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INSTRUMENTOS DE MARKETING PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Clase No. 4
Sábado 25 de febrero de 2017

En todo Plan de Marketing, el diagnóstico no es más que la consecuencia del análisis previo que ya hemos estudiado
en el artículo anterior. Cabe recordar que a través del análisis situacional conseguiremos obtener las oportunidades y
amenazas del mercado, así como las debilidades y fortalezas internas de nuestra organización con respecto a nuestros
principales competidores

HERRAMIENTAS ESENCIALES EN LA EMPRESA

1. Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación

Es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada
por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D.
Henderson, en el año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la
compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Debido a la
cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada
con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a
los diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o
áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

Descripción de la matriz BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a
desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.
La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una
compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado
mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán
situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.
Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella
Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son
esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe
invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no
todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian
rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Interrogante
Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más cuidadosa. Ellos tienen
reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en
efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella,
que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después
de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por
lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.
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Vaca
Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero como sea
posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo
con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el
crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así.
Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en
nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de
efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

Perro
El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado
de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas.
Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar
sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la
competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse
de que vale la pena invertir o no.

EJEMPLO BCG:
La empresa Colgate Palmolive necesita conocer el rendimiento actual de cada uno de sus productos en la línea de
pastas Colgate dentales, para ello se cuenta con los siguientes datos:

UEN Ventas por Máxima cuota del Crecimiento Participación

UEN Q. competidor Q.
Colgate total 435,897 225,854 13%
Colgate Whitening 479,534 151,276 6%
Colgate max fresh 88,502 99,325 7%
Colgate triple acción 178,985 755,849 11%
Colgate mint gel 20,375 3,514 3%

Se Calcula: Dividiendo las Ventas por UEN entre la Máxima cuota del competidor
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UEN Ventas en la % SOM SOM

UEN Crecimiento Empresa Competidor
de Mercado + Fuerte del
Mercado
Cuidado Personal 100,000 19% 30% 25%
Cuidado Oral 1,0000,000 10% 20% 19%
Cuidado del Hogar 20,000 11% 10% 21%

SOM: Share of Market (Participación de mercado) y se calcula el som de la empresa dividido el som del competidor.

Se les solicita:
 Determinar la cuota de participación de mercado, que tiene cada UEN
 Diseñe la Matriz BCG y traslade los datos a la grafica
 Efectué el análisis correspondiente de cada UEN
 Grafique la curva del ciclo de vida del producto comparándola con la Matriz BCG con su respectivo análisis.

2. MATRIZ GE O McKENSEY
Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric. En 1970, General Electric tenía una cartera
enorme y compleja de productos no relacionados y no estaban satisfechos con los rendimientos de sus inversiones en
los productos. En ese momento, las empresas por lo general se basaban en proyecciones de flujos de efectivo futuros,
el crecimiento del mercado o algunas otras proyecciones futuras para tomar decisiones de inversión, lo cual fue un
método poco fiable para asignar los recursos. Por lo tanto, GE consultó al McKinsey & Company y como resultado se
diseñó esta nueva matriz. La matriz de nueve cuadrantes indica en cada una de sus casillas si las unidades de negocio
deben invertir en un producto, liquidar/vender o hacer una investigación adicional sobre el producto e invertir en el,
en el caso de que existan recursos disponibles. En este análisis se evalúan en dos ejes: el atractivo de la industria y la
capacidad competitiva de cada unidad.
En que aquella época General Electric contaba con casi 150 unidades de estratégicas de negocios (UEN). El hecho de
contar con tantas UEN no permitía que General Electric tuviera un enfoque estratégico claro de todos y cada uno de
ellos.
Entre las principales ventajas de la matriz Mckinsey están:
 Ayuda a dar prioridad a los recursos (muchas veces limitados) con el fin de lograr los mejores rendimientos.
 Los gerentes se vuelven más conscientes de cómo sus productos o unidades de negocio se están
desempeñando.
 Es más sofisticado marco de la cartera de negocios de la matriz BCG.
 Identifica los pasos estratégicos que la empresa necesita para hacer para mejorar el rendimiento de su cartera
de negocios.
¿Pero cuáles son sus desventajas?
 Requiere un consultor o una persona de gran experiencia para determinar el atractivo de la industria y la
fuerza de la unidad de negocio con la mayor precisión posible.
 Es costoso de realizar.
 No toma en cuenta las sinergias que pudieran existir entre dos o más unidades de negocio.
Para evaluar el atractivo del mercado los criterios propuestos fueron:
 Accesibilidad
 Tasa de crecimiento
 Ciclo de vida
 Margen bruto
 Competidores
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 Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)

 Concentración del mercado
Para evaluar la competitividad de la empresa los criterios utilizados fueron:
 Cuota de mercado relativa
 Precio
 Diferenciadores
 Grado de expertise de la empresa
 Distribución
 Imagen de marca

EJEMPLO GE
Grafique la matriz GE con los siguientes datos:

Tabla de Valoración para el “Atractivo del Mercado” solo para el producto

Factores de Evaluación Peso o Calificación Valor
ponderación (Escala 1-5) Total
Sensibilidad precio 0.25 4 1
Crecimiento 0.50 5 2.5
Rentabilidad 0.25 3 0.75
Total 1.00 4.25
El peso o ponderación se multiplica por la escala o calificación

Tabla de Valoración para la “Posición de Mercado”

Factores de Evaluación Peso o Calificación Valor
Ponderación (Escala 1 – 5 ) Total
Canales de distribución 0.20 4 0.80
Calidad del producto 0.40 3 1.20
Imagen de la marca 0.30 3 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4 0.40
Total 1.00 3.30
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3. MATRIZ ANSOFF
La Matriz de Ansoff o Matriz de Crecimiento es una de las herramientas más importantes destinadas al estudio de la
estrategia empresarial. Antes de centrarnos en la herramienta en sí, vamos a conocer un poco más sobre su creador.
Igor Ansoof fue un matemático de origen ruso que llegó a los Estados Unidos cuando contaba 30 años. Allí, llevó a
cabo una más que brillante carrera en las matemáticas. Una de sus mayores contribuciones al mundo de la estrategia
empresarial fue el artículo «Strategies for Diversification» (Estrategias para la Diversificación). Dicho artículo fue
publicado en la Harvard Business Review en 1957. Si bien su mayor contribución fue, como hemos dicho, la creación
de la citada Matriz de Ansoff.
Esta herramienta se utiliza en el mundo empresarial cuando una empresa toma la decisión de crecer a nivel corporativo
y de producto y no tiene muy clara la dirección a seguir. Es una guía, un mapa para encontrar el camino a hacia este
objetivo. En la imagen que acompaña este artículo podemos ver un ejemplo de matriz de Ansoff. En ella, podemos ver
dos ejes principales los cuales representan al producto por un lado y al mercado por el otro. Cada eje se divide a su
vez entre existentes –los actuales- y nuevos –los que están por explotar-.
A partir del cruce de ejes podemos obtener diferentes estrategias o caminos a seguir que pasamos a enumerar y
describir a continuación. Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo
producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.
Desarrollo de Mercados
Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo
pero a diferentes personas. Se puede:

 Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero

 Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo actualmente a través
del comercio
 Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características
demográficas que no sean sus clientes habituales.

Diversificación
Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecución
de economías de escala, porque se está tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y
apuntando a clientes en mercados desconocidos.
Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.
Penetración del mercado
Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted puede:

 Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar
más de lo mismo
 Introducir un programa de fidelización
 Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial
 Aumentar sus actividades de ventas, o
 Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)

Desarrollar Productos
Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede:

 Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos

existentes de nuevas maneras
 Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanería doméstica podría
añadir un servicio de mosaico – después de todo, si son de plomería en una nueva cocina, suelo de baldosas
muy probablemente será necesario)
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ESTRUCTURA PLAN DE MARKETING

 Antecedentes de la empresa
1. Historia
2. Productos y/o servicios
3. Misión
4. Visión
5. Objetivos organizacionales: General y Específicos
6. Justificación del Plan
 Fases de Ejecución:
1. Objetivos del plan: general y específicos
2. Análisis de la situación actual Entorno Externo: (MACRO Y MICRO)
 Mercado (Participación de Mercado y Tendencias)
 Productos/Servicios (Características de los que ya existen en el mercado)
 Nivel de Precios en el Mercado
 Distribución (Canales de distribución usados en el medio)
 Competencia (Nivel de Competencia y Calidad de los Competidores)
 Publicidad utilizada en los medios
3. Análisis de la situación actual Entorno Interno: FODA, Matriz TOWS y BCG
4. Estrategias Genéricas: (Porter) Evaluar la competencia y productos sustitutos.
 Mercado Meta
 Posicionamiento (Ventaja Diferencial)
5. Estrategias de la Mezcla de Marketing: Producto, Precio, Plaza y Promoción.
a. Perfil de cómo será el producto

Tipo de Producto de Acuerdo a la Clasificación De consumo o Industrial

Características Los Atributos del Producto
Marca Nombre, Signo, Logo
Empaque Primario, Secundario y Envío
Etiqueta De Marca, Descriptiva o de Grado
Consideraciones especiales Si es un servicio lo anterior no aplica
b. Estrategias de Producto:(Básico, diferenciación)
c. Estrategias de Precio: (penetración de mercados, capa por capa, de productos nuevos, estrategia de mezcla de
productos: opcional, cautivo, secundario)
d. Estrategia de distribución: (tipos de intermediarios, número de canales y estrategias: intensiva, selectiva, exclusiva)
e. Estrategias de promoción: (Empujar o Jalar)
Estrategia de publicidad
Estrategia de Ventas personales
Estrategia de Promoción de ventas
Estrategia de Relaciones Públicas
6. Plan de Acción (Por cada estrategia que se va a hacer, cómo, cuándo y quien)

Identificación de la Oportunidad y/o Problema

Definición de la Estrategia
Objetivo de la estrategia
Actividades a Realizar Tiempo Responsable Recursos Necesarios

7. Cronograma de Actividades
8. Presupuesto
9. Controles (Tipos de controles a Implementar)
10. Resumen ejecutivo (puntos importantes, estrategias genéricas, posicionamiento, perfil del producto, estrategia de precio,
marca, canal de comercialización y medios publicitarios.

MATERIAL EXCLUSIVO DEL CURSO DE MERCA IV

I SEMESTRE 2017
Licda. Belly Zaldaña / Lic. Erick Reyes