UNIVERSIDAD TECMILENIO CAMPUS GUADALUPE

JOSÉ ABEL CARRANZA GARRIDO 02794454

MOISÉS EUGENIO OCHOA GONZÁLEZ 02807223

JANETTE GONZALEZ GARCIA 02806007

JUAN JOSÉ REYNA ARZOLA 02793931

JORDY ALBERTO DEL RÍO DÍAZ 02796048

PROFESOR. ING. ERNESTO MANUEL CORTÁZAR MARTÍNEZ

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

MÓDULO 2 TEMA 8

EVIDENCIA 2. PROYECTO FINAL

06 DE JULIO DE 2016

TÍTULO: UBICACIÓN Y DISEÑO DEL CEDIS 2

 Centro de distribución II

Marco Teórico

DESEÑO DE PRODUCTO
Un producto es algo vendido por una empresa a sus clientes.

Desarrollo de producto es el conjunto de actividades que se inicia con la percepción de una

oportunidad de mercado y termina en la producción, ventas y entrega de producto. Desde la
perspectiva de los inversionistas una empresa con fines de lucro, el desarrollo exitoso de un
producto resulta en productos que se pueden producir y vender con rentabilidad, aun
cuando ésta es a veces difícil de evaluar con rapidez y en forma directa.

Hare mención de cinco dimensiones más específicas, relacionadas definitivamente con la

utilidad, que se usan para evaluar el rendimiento de un trabajo de desarrollo de producto:
° Calidad de producto: ¿Qué tan bueno es el producto que resulta del trabajo de desarrollo?
¿Satisface las necesidades del cliente? ¿Es robusto y confiable? La calidad del producto se
refleja finalmente en la cuota del mercado y el precio que los clientes están dispuesto a
pagar.

° Costo de producto: ¿Cuál es el costo de manufactura del producto? Este costo incluye
gasto en bienes de capital y herramientas, así como en el costo incremental de producir
cada unidad del producto. El costo del producto determina cuánta utilidad corresponde a la
empresa por un volumen y un precio particulares de venta.

Tiempo de desarrollo: ¿Con qué rapidez completó el equipo el trajo de desarrollo del
producto? El tiempo de desarrollo determina el tiempo de respuesta de la empresa a la
competencia y a desarrollos tecnológicos, así como la rapidez con que la empresa recibe los
rendimientos económicos del trabajo del equipo.

° Costo de desarrollo: ¿Cuánto tuvo que gastar la empresa en desarrollar el procuro? El

costo de desarrollo suele ser una parte importante de la inversión necesaria para alcanzar
utilidades.

° Capacidad de desarrollo: ¿El equipo y la empresa son mejores para desarrollar productos
en el futuro como resultado de su experiencia con un proyecto de desarrollo de productos?
La capacidad de desarrollo es una ventaja competitiva que la empresa puede usar para
desarrollar productos con más eficiencia y mejor economía en el futuro.
¿Quién diseña y desarrolla productos?
El desarrollo de productos es una actividad interdisciplinaria que requiere de la
colaboración de casi todas las funciones de una empresa; no obstantes, tres funciones son
casi siempre esenciales a un proyecto de desarrollo de productos:

° Mercadotecnia: La función de mercadotecnia sirve de intermediaria entre la empresa y sus

clientes. Es frecuente que mercadotecnia facilite la identificación de oportunidades de
productos, la definición de segmentos del mercado y la identificación de las necesidades de
los clientes. Por lo general, mercadotecnia también se encarga de la comunicación entre la
empresa y sus clientes, establece precios objetivos y supervisa el lanzamiento y promoción
del producto.

Diseño: La función de diseño desempeña el papel principal en definir la forma física del
producto para que satisfaga mejor las necesidades del cliente. En este contexto, la función
de diseño incluye crear el diseño de ingeniería (mecánico, eléctrico, software, etc.) y el
diseño industrial (estético, ergonómico, interfaces de usuarios).

° Manufactura: La función de manufactura es principalmente responsable del diseño,

operación y/o coordinación del sistema de producción del producto. En términos generales,
la función de manufactura también incluye la compra, distribución e instalación. Este
conjunto de actividades a veces recibe el nombre de cadena de suministro.

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

El plan de Administración identifica la cartera de productos a ser desarrollados por la

organización y la coordinación en tiempo para su introducción al mercado. El proceso de
planeación considera oportunidades de desarrollo del producto identificadas por muchas
fuentes, incluyendo sugerencias hechas por mercadotecnia, investigación, clientes, grupos
actuales de desarrollo de productos y de comparación con productos de la competencia. De
entre estas oportunidades se selecciona una cartera de proyectos, se programa en tiempo el
proyecto y se asignan recursos.
El plan de Administración se actualiza regularmente para reflejar cambios en el ambiente
de la competencia, cambios en tecnología e información sobre el éxito de productos
existentes. Los planes de Administración se desarrollan con las metas de la compañía,
capacidades, restricciones y ambiente competitivo en mente. Las decisiones de planeación
del producto involucran a la alta dirección de la organización y pueden tener lugar sólo
anualmente a unas pocas veces al año.

Los proyectos de desarrollo de productos se pueden clasificar en:

Nuevas plataformas de producto, comprende en gran esfuerzo de desarrollo para crear una
nueva familia de productos basados en una nueva plataforma común. La familia del nuevo
producto abordaría mercados y categorías de productos ya conocidos.

Derivados de plataformas de producto ya existentes, amplían una plataforma de productos

ya existentes para satisfacer mejor los mercados conocidos con uno o más productos
nuevos.

Mejoras incrementales a productos existentes, sólo se agregan o modifican algunas

funciones de productos existentes para mantener actualizada y competitiva la línea de
productos. Un ligero cambio para corregir fallas menores en un producto existente.

Productos fundamentalmente nuevos, abarcan tecnologías radicalmente nuevas de

producción o de producto y pueden ayudar a entrar en mercados nuevos y desconocidos.
Estos proyectos involucran en forma inherente más riesgo; no obstante, el éxito a largo
plazo puede depender de lo que se aprende en estos importantes proyectos.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

(P.M.P) es el documento que refleja para cada artículo final las unidades comprometidas,
así como los períodos de tiempo para los cuales han de estar fabricadas.

El plan, que tomando sus siglas en inglés (Master Production Schedule) se denomina
también M.PS., se puede definir como una declaración de la fábrica en cuanta a:

-Qué producir; -Cuánto producir; -Cuándo

producirlo

En definitiva, es una evaluación ajustada cronológicamente de todo lo que la empresa

espera fabricar. Es la agendo elaborada anticipadamente para los artículos designados como
pertenecientes al plan maestro, convirtiéndose así en un conjunto de documentos de
planificación que determinan el plan de necesidades de materiales.

ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS

Consiste en la colaboración entre las empresas que persiguen un posicionamiento

estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa. Por cada empresa
involucrada, la relación de la cadena de suministro refleja una decisión estratégica. Una
estrategia de cadena de suministro es una disposición de canales basada en una dependencia
y una colaboración reconocidas. Las operaciones en la cadena de suministro requieren de
procesos administrativos que abarcan las aéreas funcionales de las empresas individuales y
vinculan a los socios comerciales y a los clientes a través de los límites de la organización.
En contraste con la administración de la cadena de suministro, la logística es el trabajo
requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como tal, la
logística es un subconjunto de una cadena de suministro y ocurre dentro de ésta; es el
proceso que crea un valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario.

Se genera un valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran la cadena de
suministro con respecto a cinco flujos fundamentales; de información, de producto, de
servicio, financiero y de conocimiento. La logística es el conducto principal del flujo de
productos y servicios dentro de una disposición de cadena de suministro.

La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra mediante una

orquestación simultánea de cuatro flujos críticos. Para facilitar un efectivo y eficiente flujo
en la cadena de suministro, se tienen que integrar contextos relacionados con la operación,
la planeación, control y el comportamiento administrativo.

A. Flujo del valor del producto-servicio.

Representa el movimiento del valor agregado desde el proveedor de materias primas hacia
los consumidores finales. El valor del producto de incrementa a través de modificaciones
físicas, envasado, proximidad física al mercado, pos-acabado logístico para una adaptación
del producto al consumidor y otras actividades que incrementan la “deseabilidad”.

B. Flujo de posicionamiento en el mercado

Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la
planeación de la cadena de suministro. Por ejemplo, requerimientos de adaptación del
producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status
de inventario de almacenes. Transportar este flujo facilita a los actores en la cadena de
suministros visualizar la oportunidad (cuándo) y la localización (dónde) del consumo del
producto.

C. Flujo de información
Intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entres
actores/socios en la cadena de suministro (Por ejemplo: pronósticos de venta/compras,
planes promocionales, órdenes de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de
pedidos, información de inventarios, información de envíos –tracking & tracing-, facturas,
pagos y requerimientos de surtido.

D. Flujo de efectivo
Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en
situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los
productos. La velocidad del flujo de efectivo y el nueve de la utilización de activos son
básicos para el desempeño logístico.

PROGRAMACION DE PRODUCTO

El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo en el ámbito de los negocios e ingeniería

y consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen
2 aspectos paralelos que se involucran: uno implica que la ingeniería del producto; el otro,
análisis de mercado. Los responsables de la mercadotecnia consideran el desarrollo de un
producto como el primer paso en la gestión del clico de la vida del producto.

Siguiendo un ordenamiento lógico, la programación de la producción debe ser un paso

posterior a la planeación. Con la programación se determina cuándo se debe iniciar y
terminar cada lote de producción, qué operaciones se van a utilizar, con que máquina y con
qué operarios.

Ventajas
- Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.

- Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así habrá una mejor
utilización de estos recursos.

-Se pueden disminuir los costos de fabricación.

BALANCEO DE LINEAS
El balance o balanceo de línea es un de las herramientas más importantes para el control de
la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de
ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son
los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales
de producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de
trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de
datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por
ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un
balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del
equilibrio de los tiempos entre estaciones.
CONTROL DE INVENTARIOS
Todos los procesos que sustentan el suministro, el almacenamiento y la accesibilidad de los
artículos para asegurar la disponibilidad de los mismos al tiempo que se minimizan los
costes de inventario. En la práctica, el control de inventarios abarca diversos aspectos,
incluidos la gestión de inventario, el registro tanto de cantidades como de ubicación de
artículos, pero también la optimización del suministro.

“La gestión de inventarios fundamentalmente, trata de dar respuesta a las preguntas

relativas a cuando se debe realizar un pedido y cuál ha de ser el tamaño del lote
reaprovisionado” (WASTON, 2006:45). De ahí que, un modelo de gestión de stocks sirva
para establecer una política óptima con el propósito de adoptar decisiones encaminadas a
minimizar el coste total del inventario, alcanzando un equilibrio entre la calidad de servicio
ofrecido a los clientes y el coste económico en el que se ha de incurrir.

Por una parte, la empresa debe asegurar la continuidad de su ritmo de producción y la

satisfacción de la demanda de sus clientes, pero, por otra parte, la tendencia de existencia le
hace incurrir en constes que se incrementan al aumentar el nivel de stocks.

Dado que el objetivo, normalmente, consiste en minimizar los costes totales de inventario,
las hipótesis que se hacen sobre la estructura de dichos costes también influyen en la
complejidad de los modelos. En general, por la importancia que reviste, es necesario
conocer los distintos tipos de costos que pueden intervenir en cualquier problema de
inventario, pudiendo ser agrupados de la siguiente forma:
Coste de compra o adquisición.
Coste de reposición.
Coste de mantenimiento o almacenamiento.
Los costes de mantenimiento de tipo financiero.
Coste de rotura.

Planteamiento del proyecto

Nombre de la empresa: Industrias Vermont

Giro: Metal-mecánica

Tamaño: Actualmente tenemos una área de terreno en nuestra planta Monterrey de 114,743
M2 donde tenemos 25,500 M3 de volumen de almacén de nuestro Centro nacional de
distribución (CEDIS I) y más de 34,382 M2 construidos en nuestra Planta de producción
Monterrey y además contamos con 5,000 M2 en Planta de producción de Cd. de México.
Actualmente somos más de 610 personas dedicadas al 100 % a servirle mejor, buscando
siempre ofrecerle la mejor CALIDAD al menor PRECIO y TIEMPO de entrega posible.

Contexto: Industrias Vermont, S.A. de C.V. es el mayor fabricante en México de Rejillas

y Difusores, Ductos Rígidos y Flexibles, y Filtros para aire acondicionado, además de
comercializar todos los accesorios indispensables para las instalaciones de Aire
Acondicionado (HVAC).

Industrias Vermont es una empresa 100% mexicana, inicio sus operaciones en

Septiembre de 1980, con la visión de satisfacer las necesidades crecientes en el mercado de
aire acondicionado, calefacción y ventilación, apoyándonos a través del mejor servicio,
calidad y precio, e ir ofreciendo nuevos productos de acuerdo a las necesidades de nuestros
clientes y los avances en tecnología.

Mediante este proyecto se pretende encontrar la mejor ubicación para un CEDIS II de

Industrias Vermont con respecto a sus sucursales del centro y sur del país, tomando en
cuenta también el diseño del inventario con el cual este nuevo CEDIS debe de contar, para
satisfacer las necesidades de ventas de las sucursales asignadas a este CEDIS.
Otorgándonos de esta forma menores costos de logística en la entrega de PT, así como una
mejora en el nivel de servicio y tiempo de respuesta para aquella zona del país.

Se pretende elevar el nivel de servicio que se tiene en las sucursales del centro y del sur del
país con respecto al tiempo de respuesta, mediante la ubicación de un nuevo CEDIS el cual
este planeado con un inventario suficiente para surtir los niveles de ventas que se han
tenido en cada una de las sucursales de esa zona. ¿Dónde ubicaremos el nuevo CEDIS? y
¿Qué niveles de inventario serían los más óptimos para la empresa?

Objetivo del proyecto

Objetivo General:

Al día de hoy Vermont intenta montar un 2do Centro de Distribución, para tener recorridos
más pequeños nacionalmente hablando y poder tener un tiempo de respuesta en cuanto a
tiempo de entrega para con sus clientes así como la disponibilidad inmediata de productos
estándar de la empresa.

Objetivos Específicos:

-Acortar Distancias entre la empresa y clientes en el centro y sur del país.

-Disminuir la cantidad de viajes desde Matriz a los estados de estas zonas.

-Reducir costos de Logistica en la entrega de producto terminado.

-Obtener un inventario de servicio más cercano a esta zona del país.

-Abarcar mayor mercado en los estados del centro y sur del país mediante una estrategia de
entregas casi inmediatas de los requerimientos de los clientes.

-Obtener mayor control sobre personal de ventas que labora en el centro y sur del país.

-Generar una mayor flexibilidad en la rotación de inventarios de ambos CEDIS.

Introducción

Actualmente Industrias Vermont cuenta con 2 plantas productivas:

1- Guadalupe NL: Producción de rejillas, spiro, conexiones y ducto flexible.

2- Azcapotzalco DF: Producción de spiro, conexiones y ducto flexible.

Vermont cuenta con oficinas de ventas en las siguientes ciudades del país:

1-Monterrey

2-Torreon

3-Chihuahua
4-culiacan

5-Hermosillo

6- Tampico

7- Veracruz

8- Cancún

9- México

10- Guadalajara

11- León

Industrias Vermont cuenta con 1 centro de distribución ubicado en Guadalupe Nuevo León
en el cual se concentran los inventarios de productos estándar en su giro y funciona para dar
un nivel de servicio casi inmediato para los clientes. Al inventario que se tiene dentro del
Centro de distribución tiene acceso cada uno de los vendedores del país y de este inventario
se entregan los pedidos que requieren cada uno de ellos.

Una de las limitantes para seguir creciendo a nivel nacional es la lejanía del CEDIS con
ciertos estados como Veracruz, Puebla, Campeche, Quintana Roo y los cuales son
atendidos por oficinas de ventas y sus pedidos son enviados por paqueterías las cuales
tienen un alto costo ya que son pedidos individuales.

La investigación tiene como objetivo determinar las ventajas de la creación de un 2do

centro de distribución, así como la definición de un método cuantitativo y matemático que
nos pueda definir la mejor ubicación de este CEDIS #2.

Estructura del trabajo.

-Como primer paso vamos a obtener los datos de las ventas obtenidas en el año 2015. Este
dato se podrá encontrar dentro de los reportes de facturación del sistema SAP de la
compañía.

-Como segundo punto analizaremos y definiremos a que sucursal están dirigidas estas
ventas, asi como el volumen de producto de cada una de ellas.

-Después del análisis será el momento de definir una ubicación para el nuevo CEDIS
mediante el método centroide, con respecto a las ventas por zona (Esto se hara descartando
las ventas de Monterrey, Torreón, Chihuahua, Culiacán y Hermosillo. Y que estas
sucursales seguirán siendo atendidas por el CEDIS #1)
-Como paso final definiremos un inventario de los SKU que manejara este CEDIS #2 asi
como sus máximos y mínimos.

Desarrollo del proyecto:

Diseño del producto:

El procedimiento comienza con la solicitud de cotización por parte de un cliente ya sea vía
telefónica, por medios electrónicos o presencial y termina cuando el cliente recibe una
respuesta por parte de Ventas ya sea en forma de cotización lo que confirma que el producto
se puede hacer o la negativa.

Recibe la solicitud de cotización por parte del cliente vía telefónica, por medios
electrónicos o de manera presencial.
2) Sondea al cliente para identificar sus necesidades y determinar si podemos ser una
solución viable, ya sea vía telefónica, por medios electrónicos o de manera presencial.
3) Le sugiere alternativas contenidas en el catálogo de productos dependiendo sus
especificaciones y el cliente elige la que mejor se acomode a sus necesidades.

1) Si el producto es estándar:
a) Se verifica existencia con almacén central.
2) Si el producto no es estándar:
a) Se estima tiempo de entrega.
3) Si no es un producto de catálogo:
a) Se solicita al cliente volumen, dibujo, muestra y/o especificaciones.
b) Se consulta con Producción la viabilidad y tiempo de entrega.

Plan de administración del proyecto.

Para la correcta administración del nuevo CEDIS II tenemos que tener muy bien asentados
los conceptos de la correcta administración de un almacen, sus inventarios y sus puntos de
reorden. Comenzando desde el diseño del almacén hasta la definición de los objetivos como
rotación de inventarios, Confianza de inventarios y programación de OT.

Teoría del diseño de un almacén

En el marco empresarial es común encontrar negocios con varios tipos de materiales y con
diversidad en los renglones del inventario. Dentro de este contexto, la organización de un
almacén, es parte esencial para el desenvolvimiento eficiente y productivo de las empresas.
El objetivo del diseño del almacén es facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos de
mercancías, todo ello en pro de conseguir mejorar el proceso de almacén, permitiendo
ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente, de esta manera, el objetivo
principal del mejoramiento se enfoca en la optimización del espacio, garantizando el
suministro continuo y oportuno de los materiales requeridos para asegurar los servicios de
forma ininterrumpida y rítmica.

Un óptimo diseño de las instalaciones de un almacén y un centro de distribución debe

redundar en un adecuado flujo de materiales, minimización de costes, elevados niveles de
servicio al cliente y óptimas condiciones de trabajo para los empleados.

Cuando la organización opta por ejercer la gestión física del almacén, se debe decidir
acerca del modelo de gestión que se aplicará a nivel operativo, con base en su organización
física. Según la organización física se considera dos tipos de modelos de gestión operativa
de los almacenes, estos son el Almacén Organizado y el Almacén Caótico.

Gestión del almacén organizado

Principio: Cada referencia tiene asignada una ubicación específica en almacén y cada
ubicación tiene asignadas referencias específicas.

Características:

Facilita la gestión manual del almacén

Necesita pre asignación de espacio (independientemente de existencias).

Gestión del almacén caótico

Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se almacenan según

disponibilidad de espacio y/o criterio del almacenista.

Características:

Dificulta el control manual del almacén

Optimiza la utilización del espacio disponible en el almacén

Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas

Requiere sistemas de información electrónicos

Principios de la distribución de un almacén.

Existen una serie de principios que deben seguirse al momento de realizar la distribución en
planta de un almacén, estos son:

Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar el tiempo
de desplazamiento.

Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera que
minimicen el trabajo que se efectúa al desplazarlos y almacenarlos.

Los espacios altos deben usarse para artículos predominantemente ligeros y protegidos.

Los materiales inflamables y peligrosos o sensibles al agua y al sol pueden almacenarse en

algún anexo, en el exterior del edificio del almacén.

Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que lo requieran.

Todos los elementos de seguridad y contra incendios deben estar situados adecuadamente
en relación a los materiales almacenados.

Etapas de la distribución de un almacén

La distribución física de un almacén puede dividirse en cinco etapas fundamentales, estas

son:

Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el sistema de almacenamiento.

Establecer el sistema de manejo de materiales.

Mantener un sistema de control de inventarios.

Establecer procedimientos para tramitar los pedidos.

Seleccionar el medio de transporte.

Punto de reorden

Nivel de inventario de un artículo que señala la necesidad de realizar una orden

de reabastecimiento. El punto de re-orden es la suma de la demanda de tiempo de entrega y
las existencias de seguridad. El cálculo de un punto de re-orden optimizado generalmente
incluye al tiempo de entrega, el pronóstico de la demanda y el nivel de servicio. Valerse de
un pronóstico cuantílico nativo aumenta considerablemente la calidad de los puntos de re-
orden para la mayoría de las actividades comerciales minoristas y de fabricación.

El concepto que aquí describimos con el nombre de punto de re-orden también es conocido
como ROP, nivel de re-orden o nivel de disparo.

El punto de re-orden es un concepto importante no solo para la optimización del inventario,

sino también para su automatización. De hecho, la mayoría de los ERP y los softwares de
gestión de inventario asocian un ajuste de punto de re-orden a cada artículo para ofrecer
cierto grado de automatización en la gestión del inventario.

El no establecer un punto de re-orden para determinados productos puede ocasionar los

siguientes problemas:

* Interrupción de la producción porque no hay materias primas o son insuficientes.

* Clientes insatisfechos porque no encuentran lo que buscan o en la cantidad que
requieren.
* Pérdidas económicas.
* Niveles excesivos de inventario con el consiguiente costo financiero.

ANALISIS ABC

La optimización del inventario en la cadena de suministro, un análisis ABC es un método

de categorización de inventario que consiste en la división de los artículos en tres
categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos,
mientras que los que pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene
como objetivo llamar la atención de los gerentes hacia los pocos artículos de importancia
crucial (artículos A) en lugar de hacia los muchos artículos triviales (artículos C).

Priorización de la atención de los gerentes

La optimización del inventario es crítica para poder mantener los costes bajo control dentro
de la cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al máximo los esfuerzos de
los gerentes, resulta eficaz concentrarse en los artículos que cuestan más al comercio.

El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa solo sobre
el 20 % de los artículos totales. En otras palabras, la demanda no está distribuida
uniformemente entre los artículos: los que más se venden superan ampliamente a los
demás.

El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería **clasificar los
artículos de la A a la C**, basando su clasificación en las siguientes reglas:

Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el más elevado**. El
principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente representa solo
entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales.

Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El 5 % más bajo
del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los artículos de inventario
totales.

Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo medio. Ese
15-25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30 % de los artículos de
inventario totales.

Políticas de gestión de inventario

Las políticas basadas en el análisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas

delineado por el principio de Pareto. Esto implica que cada artículo debería recibir
un tratamiento ponderado que corresponda a su clase:

Los artículos A deberían ser sometidos a un estricto control de inventario, contar con áreas
de almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de ventas. Las re-órdenes
deberían ser frecuentes (re-órdenes semanales o incluso diarias). En los artículos A, evitar
las situaciones de faltas de existencias es una prioridad.

La re-orden de los artículos C se realiza con menos frecuencia. Una política típica para el
inventario de los artículos C consiste en tener solo una unidad disponible, y realizar una re-
orden solo cuando se ha verificado la venta real. Este método lleva a una situación de falta
de existencias después de cada compra, lo que puede ser una situación aceptable, ya que los
artículos C presentan tanto una baja demanda con un mayor riesgo de costes de inventario
excesivos. Para los artículos C, la pregunta no es tanto ¿cuántas unidades almacenamos?,
sino ¿debemos siquiera almacenar este artículo?

Los artículos B gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B. Un aspecto
importante de esta clase es la monitorización de una potencial evolución hacia la clase A o,
por el contrario, hacia la clase C.

Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupación

solo representa una interpretación bastante directa del principio de Pareto. En la práctica, el
volumen de ventas no es la única métrica que mide la importancia de un artículo. El
margen, así como el impacto de las situaciones de faltas de existencias en la actividad del
cliente, también deberían influenciar la estrategia de inventario.

Plan maestro de producción.

El plan de producción en industrias Vermont está en un periodo de evolución el cual

intenta llevar a la compañía a 2 formas de trabajar.

1- Trabajar los producto estándar mediante pedidos programados por el CEDIS

2- Trabajar las medidas especiales como pedidos únicos buscándole lugar entre la
programación de las órdenes del CEDIS.

Mediante esta forma de trabajar se establecen los productos que serán llamados estándar y
sus niveles máximos y mínimos que estarán controlados por el CEDIS.

Conforme se van moviendo las cantidades el CEDIS va creando órdenes de trabajo en el

sistema ERP. (SAP) Las cuales tienen una programación de 30 días de anticipación.
Conforme a esta forma de trabajo el control de inventarios en el área de PT toma un rol
fundamental, ya que la planeación debe estar hecha conforme al pronóstico de venta del
mes en curso; tomando en cuenta el concepto de Inventario final. El cual cita:

Inventario Final= Inventario Inicial + Producto Pdte. x entregar – Pronostico Inicial –

Merma

Al crear las ordenes de producción con un mes de anticipación tenemos la oportunidad de

hacer una programación lo más eficiente posible en cuanto a evitar al máximo cambios de
moldes o de colores. A continuación colocamos el flujo de producción en la planta de
Monterrey.
Como se puede ver con una correcta planeación y una programación lógica podemos dar
una secuencia más fluida a los pedidos del CEDIS hacia producción, ya que los que sea
color natural se pueden programar en una fecha en la cual este programado el
mantenimiento al horno, igual en el área de troquelados podemos programar todos los
modelos que corren con un mismo troquel etc.

Administración de la cadena de suministros.

La cadena de suministros está administrada mediante el sistema ERP el cual tiene

concentrados los inventarios de Materia Prima, Las Ordenes de trabajo pendientes por
entrar a WIP, Las ordenes de trabajo que están en WIP, así como producto que pueda estar
en alguna zona de re trabajo.

La función principal del sistema SAP con el que se trabaja es disparar órdenes de compra
de MP, con respecto a las órdenes de trabajo que se están manejando con 1 mes de
anticipación. La función tiene una lógica la cual se basa en la lista de materiales de cada
producto.

Al hacer una Orden de trabajo el sistema lo primero que hace es calcular la cantidad de
materia prima utilizada en esa OT. Después compara la mp existente vs la materia a utilizar
según las OT que están en firme. Si hay algún faltante dispara una alerta para la creación de
Órdenes de compra del material faltante. Al liberarse un Orden de trabajo por cada proceso
de producción el sistema lo va transfiriendo hacia almacenes virtuales por proceso y al final
al terminar de producir en su totalidad la OT, el sistema transfiere hacia el almacén de PT.

Propuesta de mejora.

El primer paso a realizar es el análisis de ventas de las sucursales que tenemos en el país,
así como la representación volumétrica en % de lo que representan en cada una de las
familias de modelos que se tienen.

*Tabla 1.1

Sucursal Ventas
Colon 69,800,175
México 57,619,033
Gonzalitos 39,662,534
Exportación 30,963,993
Cancún 19,514,401
León 13,147,877
Guadalajara 12,920,108
Chihuahua 10,924,973
Torreón 7,741,060
Tampico 6,608,943
Hermosillo 6,051,220
Culiacán 5,663,724
Veracruz 5,212,796
285,830,836
La sucursales que se tomaran en cuenta para la creacion del Cedis II seran las sombreadas
en verde y representaron un 40 % de la venta total en la compañía.

El siguiente recuadro nos muestra las ventas de estas sucursales señaladas, la diferencia es
que ya lo tenemos desglosado por familias lo que nos ayudara a darle un volumen en $ al
inventario. (En el supuesto que el ideal para la naturaleza del producto es manejar como
minimo 15 dias de inventario y como maximo 30 dias de inventario.)
El siguiente paso es con la tabla 1.1 utilizar el método centroide para definir una ubicación
para nuestro nuevo CEDIS.

Ciudad x y vts en $
México DF 55 24 57619033
Guadalajara 41 26 5212796
León 48 29 13147877
Tampico 62 33 12920108
Veracruz 67 20 6608943
Cancún 96 30 19514401
Totales 115023158

CEDIS II
CX CY
61.99706 26.46121379
El nuevo Cedis de Vermont debería estar ubicado entre los estados de Hidalgo y
Tlaxcala.

El inventario en Monto de $ sería un mínimo de $4, 792,632 y un máximo de $9, 585,263

que sería el equivalente a 15 y 30 días de inventario y estaría dividido por familia de
producto de la siguiente forma.

Familia Vta 2015 % de rep Inv Min Inv Max

mercancía 28,989,539 25% 1,207,897 2,415,795
lamina 9,748,227 8% 406,176 812,352
flexible 11,160,101 10% 465,004 930,008
filtros 4,051,253 4% 168,802 337,604
conexiones 7,345,795 6% 306,075 612,150
spiro 9,930,391 9% 413,766 827,533
rejillas 34,368,960 30% 1,432,040 2,864,080
servicios 3,366,525 3% 140,272 280,544
cortinas 6,062,364 5% 252,598 505,197

115,023,156 100% 4,792,632 9,585,263

Conclusiones
Como proyecto hemos creado un análisis muy completo de las ventas de todo un año para
una empresa y se llega a una propuesta de mejora para optimizar costos de Logistica así
como reducir los tiempos de entrega con los clientes, lo que lleva a un incremento en el
nivel de servicio y en la satisfacción del cliente, abriendo la posibilidad a mayor mercado.

La propuesta está compuesta en la creación de un segundo centro de distribución dentro de

la infraestructura de la empresa analizada, así como la definición de un inventario de
producto terminado lo más cercano posible a lo óptimo, el cual dará la oportunidad de
acrecentar ventas a un bajo costo de inventarios y movimientos. Obteniendo disponibilidad
en todo momento del producto estandarizado dentro del mercado de consumidores al cual
ataca esta compañía.

Dentro del análisis se ha mezclado la experiencia de los participantes del proyecto con las
metodologías recientemente aprendidas en la materia de Administracion de operaciones.
Esta investigación nos ha ayudado a que una empresa pueda tomar una decisión lo más
cercana posible a lo correcto, ya que ha sido cuantitativamente revisado.

El equipo que trabajo en la investigación y realización de este proyecto está conformado

por personas con perfiles diferentes, lo demuestra la orientación a la cual va dirigido cada
uno de los integrantes del mismo, en la maestría que está en desarrollo. (Productividad y
calidad, recursos humanos, finanzas y mercadotecnia.) Pero como tal esto nos ha ayudado
mucho a darle todos los enfoques posibles al proyecto y también a seguir aprendiendo de
las experiencias de cada uno en sus diferentes ramas.

La administración de operaciones nos da una visión más acrecentada de lo que es la

planeación, organización, dirección, medición y control de todos los procesos dentro de una
empresa, así como de una ideología de mejora continua.

Bibliografías.

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http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti
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