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INCAE
05-73-99-4823
EA-G
.296

El ambiente LdeaL en los negocios para el análisis y la t.Q.

ma de decisiones sería uno en el cual el gerente tuviere a la ma
no todos los hecnos r.elacionados·con una situación. Sin embargo,
en el ambiente real en que trabajan todos los hombres de negocios,
frecuentemente hace falta información relevante. A veces esta
información no está disponible, y otras veces el costo de obtener
la es prohibitivo. Bajo estas circunstancias, los gerentes nece-
sariamente deben tomar decisiones basadas parcialmente en presu~
ciones. El propósito de esta nota es aclarar el proceso de hacer
presunciones correctas en el análisis de casos. Los ejemplos
usados en esta nota están basados en el caso "Dexdahl, Inc.".
(EA-C 38). En el Anexo se expone un resumen del caso.

Como antecedentes para un examen de las presunciones, se-

rá útil considerar dos otros tipos de aseveraciones, deducciones
e inferencias, que son usados en lo~ análisis.de casos. La con-
clusión más fuerte a que se puede llegar de la evidencia de los
casos es la deducci6n rígidamente lógica. La naturaleza exacta

El caso original, No. EA-G 296, intitulado ASSUMPTION, del cual

se hizo esta versión, fue preparado para servir como base de
discusión en clase, mas bien que como ilustraci6n de La gestión
eficaz o ineficaz de algún asunto.

Derechos reservados (e), 1973,' por t~e.president and Fellows of

Harvard college.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA.
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·de una deducción puede clarificarse por medio de un ejemplo to-

.rnado de Dexdahl. Si se sabe que el precio al detalle para los
11 Ski Tree"'será de $4.95, Y que los m€trgenes a los, detallistas se'
r~n de 4~~ del precio de lista, se puede deducir que el precio
de Dexdahl para los detallistas será de $2.97.

De los datos de ~ste caso se puede derivar aS1rn1smo una

inferencia. Sin embargo, una conclusión derivada de una infe-
rencia no es tan indisputable como una que se deriva de una de-:
ducción. Supongamos que se desea estimar las ventas de los Ski
Trees de Dexdahl para el resto de la temporada. Se conoce el pa
trón general da las ventas de equipo para esquiar de los almac~
nes de la ciudad; estamos a diciembre S: las ventas son mayores
antes ,de Navidad¡'los precios se reducen en enero; las ventas
terminan a fines de febrero. Se puede concluir que las ventas
mayores a los almacenes de la ciudad estarán casi terminadas al
momento en que Dexdah1 recibe los materiales (10 días), y pro-
duce y entrega los artículos acabados (7); de esta evidencia
se puede inferir que Dexdahl no debiera abrigar esperanzas de
un aumento de ventas en la ciudad sino por el contrario debiera
esperar que los almacenes estarán deshaciéndose del inventario
presente en vez de volver a hacer pedidos. De la evidencia di~
ponib1e esta conclusión parece razonable; sin embargo, no es
indiscutible. La correlación del patrón ganera1 de ventas en
la ciudad de equipo para esquiar con respecto al patrón de ven-
.tas del Ski Tree podría ponarse en tela de juicio. Así, aunque
una conclusión personal, o inferencia parezca razonable en basa
a la evidencia disponible, está más expuesta a ser dudada que
una deducción.

Un argumento fuerte es uno que está construido lógicamente

de deducciones acertadas e inferencias razonables. Sin 'embargo,
a veces existirá un vacío en la evidencia que será necesaria
para continuar una línea razonable de argumento y habrá necesi-
dad de hacer presunciones.

Las presunciones caen dentro de dos categorías: Presuncio

nes de trabajo, o sea aquellas que no son esenciales a la deci-
sión final, y presunciones críticas, o sea aquellas que afectan
directamente la decisión final. Por ejemplo, supongamos que se
decida que Dexdahl tendría que obtener un préstamo para co~prar
codillos. Si las finanzas de Dexdahl fueran tales que cualquier
tasa razonable de interés podría ser pagada sin dificuitad, la
tasa de interés asumida sería catalogada como una presunción
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de trabajo. Sin embargo, si Dexdabl estuviera en posición de

poder pagar solamente cierta cantidad de interese~ y aun perma-
nécer solvente, la tasa de interés asumida sería crítica con r~
, lación a la decisión final. Así pues, una presunción de traba-
jo, se hace principalmente para continuar el argumento con máxi
roa economía de palabras y el mínimo de distracción para los le~
tores; no cambiará la decisión final. Sin embargo, la presun-
'ción crítica es extremadamente importante ya que afecta la de-
cisión final. Una presunción crítica no razonable usualmente
resulta en una decisión final indefendible y que no convence.

La mayor parte del trabajo involucrado en hacer presunci2

nes se dedica a pensar sobre ellas: en decidir si la situación
requiere una presunción y en desarrollar una presunción razona-
ble. Este pensamiento debiera preceder la importante tarea de
·la presentación escrita en que se debe exponer claramente que
partes de un argumento son presunciones e indicar su importan-
cia con relación a la decisión.

El primer paso será de determinar el punto apropiado en

que se debe usar una presunción. En la disciplina de la escri-
tura analítica, donde el objetivo es el de llegar a conclusiones
firmes con la ayuda de evidencia, se deben usar las presunciones
cautelosamente. Tanto las presunciones críticas como las de
trabajo debieran usarse solamente cuando se haya explorado y
utilizado toda la evidencia directa que esté disponible. Una
presunción de trabajo debiera usarse solamente cuando ayudará
para hacer avanzar el argumento de una manera económica y di-
recta. Una presunción critica deberá,·, hacerse únicamente en
caso absolutamente necesario.

Cuando se hace necesaria una presunción, se deberá determi

nar cuál presunción es la más razonable. Así que 'la primera ta-
rea es localizar y examinar toda la evidencia que se relaciona
con la información faltante. El examen de la evidencia que co-
rrobqra deberá ser especialmente cuidadoso cuando se trate de
una presunción cr~tica, ya que la evidencia contradictoria po-
dría anular una presunción, y en consecuencia, debilitar la de-
cisión final.

Para ilustrar: una presunción de que el próximo año los

esfuerzos propagandísticos necesarios para promover a los Ski
Trees oouparán todo el tiempo del Sr. Dexter es consistente con
la descripción de sus esfuerzos propaqandísticos este año. Así
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mismo es consistente con la esperanza de que el próximo afio las

ventas aumentarán. Sin embargo, una presunción,de,que los pros-
pectos de ventas para la temporada corriente son prometedores,
hacen caso omiso de la evidencia dada en el caso de que la ma-
yoría de los distribuidores ya han comprado sus existencias de
~quipo para esquiar.

otro medio para asegurar que una pres~nción formará ung

eslabón convincente en un argumento es un examen de las conse-.
cuencias de hacer tal presunción. No se necesita examinar las
consecuencias de una presunción de trabajo ya ,que por definición,
no cambiará la decisión. Sin embargo, se debe examinar lo que
sucedería si una presunción crítica resultará incorrecta. Si
las consecu~ncias de hacer una 'presunción crítica incorrecta
son tolerables, es decir, si se "puede vivir" con ellas, proba-
blemente la presunción es 10 más sólida posible. Por ejemplo,
se puede basar la decisión para comprar menos de 5,000 codillos,
.en parte en la presunción de que en vista de 'que la mayoría de
los distribuidores.ya tienen existencias de ~qu¡po para esquiar,
Dexdahl no podrá vender más de 2,500 unidades adicionales. Sin
embargo, se deberá reconocer que el Ski Tree es un producto nue-
vo. y, a medida que los esquiadores saben de su existencia, la
demanda podría aumentar a 2,500 o más unidades. Si esto sucedie
ra, Dexdahl renunciaría a tener utilidades si pide menos de
5,000 codillos.

Habiéndose hecho una presunción apropiada, se deberá usar

de la manera más ventajosa"presentándola en la forma más convi~~
'cente posible. Una medida relativamente sencilla, pero que
frecuentemente pasa desapercibida. as la identificación de la
presunción. Una presunción no identificada o implícita es pe-
~igrosa porque el lector ve solamente una aseveración sin nin-
gún respaldo y no puede saber cuál es el pensamiento que dio
origen a tal presunción. No puede discernir si el autor consi-
dera el punto como un hecho absoluto, como una inferencia o
• <ti'
como una presunc1on.

La identificación de una presunción de trabajo puede ser

únicamente una frase como Il s i suponemos • • • " o "para los efec-
tos,del cálculo, supongamos • • • ". Sin embargo, es imprescindi
ble entrar en mis detalle acerca de la racionalidad y las crin-
secuencias de una presunción crítica.
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Mientras más importante es una presunción para la decisión

final, tanto más requiere una explicación de racionabilidad y
proyecci6n de consecuencias. Un argumento fuerte. indicará cla-
ramente hasta qué punto respaldará la evidencia a la decisión,
y señalará exactamente qué parte de la decisión final descansa
sobre presunciones.

A veces, los planes de acción pueden descansar sobre una

presunción que fácilmente puede ser probada o refutada. En tal
caso, se deberá indicar qué plan alternativo de acción se seguí
ría si sus presunciones fueran refutadas.

Se debiera determinar que una presunción es necesaria, r~

zonable y que no resultará en consecuencias intolerables. Al
utilizar una presunción a través de la identificación y la ex-
plicación en un análisis escrito, se asegurará de qua una presun
ción constituye un eslabón fuerte en'un argumento.
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ANEXO

PRESUNCIONES 5

RESUMEN DE DEXDAHL, INe.

Durante el verano de 1949, Russe1 Dexter y Norman Dahl

formaron Dexdahl, Inc. para producir y vender un tipo nuevo de
horma externa de botas para esquiar que llamaron "Ski Tree". Al
5 de diciembre, la existencia original de 500 Ski Trees se ha-
bía .reducidol a un inventario de 100. Ya' que los dos hombres
habían estado recibiendo alrededor de 150 ordenes a la semana,
" estaban considerando la posibilidad de hacer nuevos pedidos de
piezas para producir más Ski Traes.

El Sr. Dexter había dedicado todo su tiempo a esfuerzos

promocionales, mientras que el Sr. Dahl se dedicaba a la produc
ción. Al 5 de diciembre, su preocupación principal era la repe
tición de pedidos de piezas componentes llamadas codillos, dos
de los cuales eran usados en cada Ski Tree. La firma que el Sr.
Dahl originalmente había seleccionado para fabricar los codillos
cobraba 40.7t cada uno en pedidos de 1,000. Sin embargo, esa
misma firma había estimado que para pedidos de 5,000 los codi-
llos costarían 33~ cada, uno. El Sr. Dahl sabía que no recibi-
rí.a los codillos hasta 10 días después y que tardaría 7 días en
producir los Ski Trees.

Ya que el Sr. Dahl esperaba efectuar cambios en el diseño

de los codillos para la próxima temporada con ,la esperanza de
aumentar las ventas, no deseaba pedir más codillos de 10 que
podía utilizar en los Ski Traes a venderse durante el resto de"
la temporada de 1949-50. Aunque el patrón usual de ventas eran"
conocidas para equipo general de esquiar, estos patrones no
estaban bien definidos, y los Ski Traes aún no habí.an sido ven-
didos en cantidades suficientes para establecer un patrón. S~n
embargo, se sabía que las temporadas y las áreas geográficas
desempeñaban papeles importantes en la determinación de la
demanda. La mayoría de los almacenes compraban sus requerimie~
tos anuales de equipo para esquiar durante agosto y septiembre.
Una consideración final para la compra de codillos era la posi-
ción financiera de Dexdahl. Su saldo corriente de caja era de
$1,500.

/M/R-N/