EL CAPITAL INTELECTUAL

Es todo lo concerniente con el conocimiento, las empresas tecnológicas son las más interesadas en
controlar ese conocimiento, midiendo el mismo con el fin de propiciar su crecimiento, el capital
intelectual se clasifica como un activo intangible. Al contar con una forma de medir el capital
intelectual la empresa obtiene los siguientes beneficios: conoce mejor el valor real de la empresa,
Lo que no puede medirse, no puede gestionarse, apoya el objetivo corporativo de mejorar el valor
de las acciones, proporciona una información más útil para los actuales y los potenciales
inversores.

Para realizar medidas apropiadas de los activos intangibles es preciso, en primer lugar, entender
cuáles son los componentes que constituyen el Capital Intelectual. La clasificación más
generalizada considera tres categorías: Capital Humano conlleva el conocimiento, las
competencias, experiencias y know- how de los empleados de las empresas; esta parte del activo
está en la mente de los trabajadores y se lo llevan consigo cuando vuelven a su casa. Los sistemas
de información, que incluyen bases de datos, metodologías, propiedad intelectual de la empresa,
diseños, secretos comerciales, cultura, etc. El Capital de clientes o Relacional incluye Relaciones
con los actores externos, entre los que se incluyen clientes, proveedores, aliados en general.

Múltiples modelos se han concebido para la medición de este capital a continuación se destacan
los modelos más conocidos:

1. THE KONRAD GROUP Y SU «INVISIBLE BALANCE SHEET»

En su primera publicación en 1989 presentaron el primer método para medir los activos
intangibles, donde se desarrollaban indicadores para contabilizar y valorar el know-how de
las compañías. Definieron y describieron más de 35 indicadores.
2. SKANDIA NAVIGATOR
Está basado en los conceptos de The Invisible Balance Sheet, al que Skandia ha añadido
conceptos del Balanced ScoreCard de Kaplan/Norton, proporciona una visión equilibrada
del conjunto de las operaciones que representan el pasado, el presente y el Futuro. Utiliza
90 indicadores agrupados en 5 categorías.
3. MODELO DE SVEIBY
Según Sveiby, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación:
• Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.
• Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.
4. FÓRMULA DE TOBIN
Mide la relación entre el valor de mercado y el valor de reposición de los activos físicos.
• Si el índice Q es mayor que 1, la empresa está valorada por encima de su valor real
material, lo que significa que la rentabilidad de sus activos es mayor que la exigida por el
mercado.
• Si el índice Q es menor que 1, está informando que el mercado no valora ade-
cuadamente el esfuerzo de inversión realizado por la empresa y que no está dispuesto a
pagar (en forma de capital o de préstamo) el dinero requerido para nuevas inversiones.
 • Si el índice Q es igual a 1, significa que la empresa está valorada exactamen- te en su
valor real, por lo que la rentabilidad de sus activos es igual a la exigi- da por el mercado.
5. VALUE REPORTING (PriceWaterhouseCoopers)
Parte de la presunción de que los modelos de reporting de las compañías suelen fallar en
la transmisión de los mensajes.
El modelo considera cuatro dimensiones principales:
• Visión general del mercado.
• Valor de la Estrategia.
• Forma de gestionar para obtener Valor.
• Plataforma de Valor.
6. CALCULATED INTANGIBLE VALUE (VALOR INTANGIBLE CALCULADO)
Esta técnica de valoración asume que el valor de los recursos intangibles de una empresa
es igual a su habilidad para sobrepasar a un competidor con recursos tangibles similares.
El capital intelectual se evalúa como el valor presente des- contado el exceso de
rentabilidad de la empresa en comparación con sus competidores.
7. KNOWLEDGE CAPITAL VALUATION DE BARUCH LEV
Según Baruch Lev (de la New York University), los activos intangibles se pueden agrupar en
cuatro categorías:
1. Los activos asociados con la innovación de productos, tal y como se haría en una
empresa de Investigación y Desarrollo (I+D).
2. Los activos asociados con la marca empresarial, que permite vender a la empresa sus
productos o servicios a precios más altos que los de sus competidores.
3. Los activos estructurales para hacer negocios, que pueden hacer que una empresa
saque ventaja a la competencia.
4. Los «monopolios», compañías que gozan de una franquicia o de costos especialmente
bajos que hacen que un competidor no los pueda emular o que tenga capacidad de evitar
la entrada de otros y usar esa ventaja en su provecho.
8. CAPITAL VALUATION DE PAUL STRASSMANN
Strassmann dice que El capital del conocimiento puede y debe calcularse porque es la
contribución más importante para explicar de dónde obtiene una empresa sus beneficios.
9. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD
El BSC, también conocido como Cuadro de Mando Integral, es un método para medir el
rendimiento de una empresa más allá de las típicas medidas financieras. Relaciona los
objetivos corporativos mediante medidas directas de rendimiento en un marco de
referencia específico de la empresa. Por otra parte, puede ser un método para medir el
impacto de la gestión del conocimiento. Incluye varias perspectivas
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Cliente
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Perspectiva del Aprendizaje y Mejora
Aunque existen múltiples métodos, para calcular el capital intelectual hay que recordar que este
puede ser afectado por factores diversos factores, tanto externos como internos que de manera
repentina pueden influenciar negativa o positivamente la valoración de la empresa u organización.

EL FACTOR HUMANO

Hace 30 años Peter D., acuñó el término de trabajador del conocimiento y actualmente se puede
observar que cerca de la mitad del total de la fuerza de trabajo de las empresas más competentes
son trabajadores del conocimiento. Por lo que los poseedores del conocimiento tienen mayores
oportunidades en el mercado, y las empresas tienen que establecer mecanismos que atraigan y
retengan a quienes estime más necesarios, para ello las organizaciones tienen que ser conscientes
de las motivaciones que impulsan a los individuos, pude ser económicamente o intelectualmente.

El adquirir conocimiento es tan importante como saber compartirlo y difundirlo, pero en muchas
ocasiones, restricciones o limitaciones hacen difícil este proceso, lo más común es la falta de
tiempo junto con la tendencia natural a no compartir. De allí surge la necesidad de generar
estrategias de cooperación para que dentro de la organización todos compartan el conocimiento,
para ello existen al menos tres vías, en primer lugar, se trataría de reducir el costo de contribución,
Incrementar la eficacia, controlar el tamaño y composición de los grupos.

Motivar al personal poseedor del conocimiento es un gran reto, pues la capacidad de añadir valor
crece con la experiencia, pero también lo hacen los costos de remuneración, el problema surge
cuando, en la etapa de madurez, los costos superan los aportes, a partir de ese momento el
individuo representa una pérdida para la compañía. Una alternativa es despedir al empleado y
contratar uno con nuevas ideas, pero no tienen en cuenta la fuga de conocimiento que éstas
prácticas conllevan. Sin embargo las compañías enfocadas en el conocimiento plantean
propuestas de desarrollo y actuaciones que hacen que estos profesionales nunca dejen de ser
rentables.

La habilidad de las personas y empresas para adaptarse a la tecnología toma gran relevancia ya
que la formación constituye una ventaja competitiva. Por ello se plantea una nueva forma de
entender el aprendizaje pues este se ha de convertir en un proceso que comprenda desde el
desarrollo hasta la aplicación y explotación del conocimiento para lograr un objetivo concreto. La
formación es ocasional pero el aprendizaje es continuo, el aprendizaje se genera día a día.

Es esencial atraer, retener y desarrollar talento para crear valor y crecer consistentemente. La
ventaja competitiva reside hoy en los empleados con talento, la lealtad de los clientes y el manejo
de relaciones complejas con proveedores, socios, medios, instituciones, etcétera.

En la actual sociedad gracias al acceso al internet y su derivación Intranet está siendo aplicada en
el campo de la formación. El aprendizaje digital tiene el potencial de reducir radicalmente el
tiempo necesario para la formación frente a los métodos tradicionales y con menor costo.

Vivimos en un mundo que está siendo transformado por la economía del conocimiento. Este
cambio en el entorno empresarial lleva asociado el desarrollo de nuevas habilidades y
competencias y una mayor y más profunda formación. Se ha visto que el aprendizaje rápido es una
necesidad imperativa, tanto para las personas como para las organizaciones. Existe una diferencia
importante entre lo que se ha dado en llamar conocimiento o saber y la habilidad o saber hacer. El
90% de los conocimientos que posee cualquier organización está en la mente de sus empleados
mientras que un alto porcentaje de información y conocimiento valioso procede de reuniones
informales cara a cara, comentarios de pasillo o conversaciones telefónicas. Se ha de crear un
ambiente idóneo para que los empleados compartan constantemente lo que saben.

Pocas empresas incorporan en sus modelos de competencias el grado de habilidad del trabajador
para aprender y transferir informalmente sus conocimientos en el trabajo. Si una organización
cuenta con trabajadores ávidos de aprender y con trabajadores a los que se les da bien transferir
conocimientos, esa organización tiene más vigor.

Ya se vio que la mejor transferencia de conocimiento es la informal, pero la mejor manera de

conseguir que esto ocurra es premiando por transferirlo. Debe existir una política que recompense
el aprendizaje continuo y estimule la innovación.