Introducción

En décadas recientes se han desarrollado muchas teorías sobre el liderazgo.

Aunque ninguna de ellas "cuenta toda la historia" sobre el tema, cada una ha
recibido cierto apoyo empírico. Entender las teorías e investigaciones sobre
liderazgo es importante porque la teoría en la que creen los ejecutivos de las
empresas determinará, en su mayor parte, la manera en que la organización
selecciona o desarrolla a sus gerentes.

Por ejemplo, si creemos que ciertas personas "nacen para ser líderes" debido a
sus rasgos de personalidad, necesidades u orientación, entonces se podría
seleccionar a los gerentes en parte basándonos en sus calificaciones en ciertas
pruebas. Pero si pensamos que el liderazgo consiste en habilidades o conductas
específicas, entonces teóricamente podríamos capacitar a cualquier empleado
para que sea un líder sobre-saliente. Si creemos que el buen liderazgo es el
resultado de una interacción entre ciertos tipos de conductas y aspectos
particulares de la situación, entonces podríamos elegir a cierto tipo de personas
para que sean líderes en cualquier momento dado o podríamos enseñar a los
líderes a adaptar su conducta para hacer frente a determinada situación.

Desde la aparición del ser humano en este mundo, desde la conformación de

su sistema social a partir de la real necesidad de la sobrevivencia a los retos que
la naturaleza le impone, ha sentido la necesidad de dirección, de alguien que lo
guíe por el camino correcto para alcanzar los objetivos sociales y satisfactorios
que necesita para su desarrollo como individuo y ser social.

La persona que reúne y llena dicha necesidad, es aquél a quien se le llama líder.
Esta persona es la que logra encauzar la actividad social y personal hacia la
realización de las metas convenidas, comúnmente llamadas valores (las
consideraciones máximas que una sociedad puede alcanzar).

¿De donde surge el líder? ¿Cómo se forma? ¿Qué tipos de liderazgo existen?

Con el objeto de conocer la dinámica social, el presente trabajo abordará este

tema junto con las cuestiones anteriores.
 Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un

individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en
un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.1 También se entiende como
la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organización).

El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros
del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

En los últimos cien años se han hecho muchos intentos por identificar las
características personales relacionadas con el surgimiento y el desempeño de un
líder.

Surgimiento de un líder

El surgimiento de un líder es la idea de que las personas que se vuelven líderes

poseen rasgos o características distintos de aquellas que no lo hacen. Es decir, las
personas que se convierten en líderes, como los presidentes George W. Bush y
Barack Obama y los directores ejecutivos Carly Fiorina y Michael Dell,
comparten rasgos que su vecino o un cocinero de McDonald’s no poseen. Si
utilizamos su escuela como ejemplo, predeciríamos que los estudiantes del
consejo estudiantil serían distintos de los que no participan en actividades de
liderazgo. De hecho, las investigaciones indican que hasta cierto punto, las
personas "nacemos" con un deseo de ser o no líderes, ya que entre 17% y 30%
del surgimiento de un líder tiene una base genética.
¿Significa eso que existe un "gen del liderazgo" que influye en el surgimiento de
un líder? Probablemente no. Más bien, heredamos ciertos rasgos y capacidades
que podrían influir en nuestra decisión de buscar el liderazgo. Aun cuando las
primeras revisiones de la literatura sugirieron que la relación entre los rasgos y el
surgimiento de un líder no es muy fuerte, como se muestra en la tabla, revisiones
más recientes sugieren que:

 Las personas con alto nivel de apertura, conciencia y extraversión y con

bajo nivel de neuroticismo tienen más probabilidades de convertirse en
líderes que sus contrapartes.

 Los individuos con alto control y supervisión de sí mismos (que adaptan

su conducta a la situación social) se vuelven líderes con más frecuencia
que los que tienen un bajo control.

 Las personas más inteligentes tienen más probabilidad de ser líderes que
las personas menos inteligentes.

 Resulta más útil considerar patrones de capacidades y rasgos de

personalidad que considerar capacidades y rasgos individuales.

Resumen de meta- análisis sobre surgimiento y desempeño de un líder

Quizá una explicación para la falta de acuerdo sobre una lista de rasgos
relacionados con el surgimiento de un líder es que la motivación para dirigir es
más compleja de lo que se pensaba. En un estudio en el que se utilizó una
muestra internacional grande, encontraron que la motivación para dirigir tiene
tres aspectos (factores): identidad afectiva, no planeada o intencionada y social-
normativa. Las personas con una motivación de identidad afectiva se
convierten en líderes porque disfrutan estar a cargo y dirigir a los demás. De los
tres factores de motivación para el liderazgo, las personas que tienen altas
calificaciones en éste tienden a tener la máxima experiencia para el liderazgo y
los demás los califican con alto potencial para ser líderes. Los que tienen una
motivación no planeada buscan puestos de liderazgo sólo cuando perciben que
éstos les redituarán una ganancia personal. Por ejemplo, convertirse en líder
puede significar un aumento en el estatus o en el salario. Las personas con una
motivación social-normativa se vuelven líderes debido a un sentido del deber.

El rol del género en el surgimiento de un líder es complejo. Los meta-análisis

indican que los hombres y las mujeres surgen como líderes con la misma
frecuencia en discusiones de grupo donde no hay un líder, los hombres surgen
con más frecuencia en grupos de corto plazo y grupos que realizan tareas con
poca interacción social y las mujeres surgen más a menudo en grupos que
implican una alta interacción social. Aunque con frecuencia las mujeres surgen
como líderes, históricamente han sido excluidas de los altos niveles de liderazgo
y poder en la política y los negocios. Por ello, se dice que hay un "techo de
cristal" para las mujeres en el liderazgo y la gerencia. Este techo de cristal está
desapareciendo lentamente, ya que la vasta mayoría de las lideresas en los más
altos niveles ha alcanzado puestos directivos desde 1990.
Tipos de Liderazgos
Existen diferentes tipos de lideres en grupos y empresas, con diversas funciones
y características. Cada clase tiene sus ventajas y desventajas, pros y contras. Se
puede clasificar en:

1-Autocrático o autoritario: Este tipo de líder tiene centralizada la autoridad,

limitando la participación de los subordinados y tomando decisiones
unilateralmente.

Además, espera obediencia de sus subordinados y ejerce el poder sobre ellos a

través de recompensas y castigos.

El líder autocrático, dado que toma decisiones y ostenta el poder de manera

unilateral, es quien decide todos los aspectos de la organización (los objetivos,
los procedimientos, metas de trabajo).

2-Democrático o participativo: Es todo lo contrario al líder autocrático, pues

este tipo de liderazgo involucra a los demás en la toma de decisiones, sin
embargo el tiene la ultima palabra, alienta la participación, crea un grupo
donde todos se sientan parte de el y como consecuencia se obtienen grandes
resultados.

3-Liberal o laissez-faire: Ofrece libertad absoluta, no interviene en la hora de

actuar de los integrantes de su equipo, este liderazgo es muy efectivo cuando
los miembros cuentan con mucha experiencia.

4-Burocrático: Se encarga de que los empleados sigan al pie de la letra las

instrucciones y reglas marcadas, asegurándose que hacen lo preciso y lo
necesario. Este líder no se caracteriza por preocuparse en motivar a sus
empleados. Este tipo es útil cuando los trabajadores están expuestos a
sustancias toxicas o maquinaria peligrosa.

5-Carismático: Es un líder que inspira a sus subordinados, genera mucho

entusiasmo y satisfacción.
Pero no todo es perfecto, pues tiende a confiar en si mismo por encima de los
miembros de su quipo.

6-Natural: Es aquel que ha sido elegido por el grupo, de forma democrática.

Suelen ser motivadores, comunicativos, toma decisiones bajo el
consentimiento del grupo, tiene mucha espontaneidad.

7-Liderazgo orientado a las personas o relaciones: Este líder se centra en

organizar, apoyar y desarrollar a los miembros que tiene a cargo, es por eso
que son más participativos, se interesa por las necesidades y crea confianza y
respeto.

8-Liderazgo orientado a la tarea: se centran en definir objetivos, metas, y los

roles para alcanzarlos.
No se preocupan por bienestar y satisfacción de los miembros de su equipo, se
centra solo en las tareas y que estén bien hechas.

9-Transaccional: Es el encargado de dirigir y castigar a quien no realice el

trabajo de la manera adecuada, se centran en la eficiencia de las tareas, buscan
la estabilidad, las dos características de un liderazgo transaccional son:
El líder recompensa cuando han hecho un buen trabajo. El líder solo
interviene cuando las cosas van mal.
 10-Transformacional: Son los líderes por excelencia. Son entusiastas, aportan
valor, motiva e inspira a los demás, buscan iniciativas, transmite confianza,
cumple con los objetivos, no busca estabilidad si no el cambio, tiene una gran
comunicación, se preocupa por los demás y son personas muy optimistas.

Desempeño de un líder

A diferencia del surgimiento, que se refiere a la probabilidad de que una persona

se convierta en líder, el desempeño de un líder se refiere a la idea de que los
líderes que se desempeñan bien poseen ciertas características que no poseen
aquellos que no tienen un buen desempeño. Por ejemplo, un excelente líder
podría ser inteligente, asertivo, amigable e independiente, mientras que uno malo
quizá sería tímido, distante y pasivo. Las investigaciones sobre la relación entre
las características personales y el desempeño de un líder se han centrado en tres
áreas: rasgos, necesidades y orientación.

Rasgos

Como se muestra en la tabla, un meta-análisis realizado por Judge et al. (2002)

encontró que la extraversión, la apertura, la agradabilidad y la conciencia se
relacionaban positivamente con el desempeño de un líder y que el neuroticismo
lo hacía de forma negativa. Un meta-análisis realizado por Youngjohn y Woehr
(2001) también encontró que las habilidades para dirigir, tomar decisiones y en
comunicación oral tenían una alta correlación con la eficacia en el liderazgo.

Como en el caso del surgimiento de un líder, los individuos con alto automoni-
toreo o supervisión de sí mismos tienden a ser mejores líderes que quienes lo
hacen poco. El concepto de automonitoreo es muy interesante, ya que se enfoca
en lo que hacen los líderes y no en lo que son.
Capacidad cognoscitiva

Un meta-análisis de 151 estudios realizado por Judge et al. (2004) encontró una
correlación moderada pero importante (r = .17) entre la capacidad cognoscitiva y
el desempeño en el liderazgo. Además, el meta-análisis descubrió que la
capacidad cognoscitiva es más importante cuando el líder no se distrae con
situaciones estresantes y cuando tiene un estilo de liderazgo más directivo.

Necesidades

Una característica personal que ha recibido cierto apoyo se refiere a la necesidad

de poder, la necesidad de logro y la necesidad de afiliación de un líder. Las
investigaciones de McClelland y Burnham (1976) y McClelland y Boyatzis
(1982) demuestran que los gerentes de alto desempeño tienen un patrón de
motivos para el liderazgo, que consiste en una alta necesidad de poder y baja
necesidad de afiliación. La necesidad no es de poder personal sino de poder
organizacional.

Las necesidades de poder, logro y afiliación se pueden medir con varias pruebas
psicológicas. La más común es el Test de apercepción temática (TAT, por sus
siglas en inglés). El TAT es una prueba proyectiva en la cual a una persona se le
muestra una serie de imágenes y se le pide que cuente una historia sobre lo que
está ocurriendo en cada una. Después, un psicólogo capacitado analiza las
historias para identificar los temas de necesidades que contienen. Obviamente,
esta técnica requiere tiempo y mucha capacitación.

Género

Como en el caso del surgimiento de un líder, los meta-análisis sugieren que el rol
del género en la eficacia del líder es complejo. Cuando se combinan todos los
estudios, parece que los hombres y las mujeres no difieren en cuanto a la eficacia
en el liderazgo. Sin embargo, los hombres fueron líderes más eficaces en
situaciones definidas tradicionalmente en términos masculinos y en situaciones
en las que la mayoría de los subordinados fueron hombres. Las mujeres fueron
lideresas más eficaces en situaciones definidas tradicionalmente en términos
menos masculinos. Aunque los hombres y las mujeres parecen ser líderes
igualmente eficaces, un meta-análisis de estilos de liderazgo indicó que las
mujeres tuvieron mayor probabilidad que los hombres de presentar conductas
relacionadas con el liderazgo de alta calidad.

Orientación a la tarea versus orientación a la persona

Durante los últimos 45 años, tres importantes escuelas de pensamiento —los

Estudios de la Universidad de Ohio (Fleishman, Harris y Burtt, 1995), la Teoría
X (McGregor, 1960) y la rejilla o grid gerencial (Blake y Mounton, 1984)— han
postulado que las diferencias en el desempeño de un líder se pueden atribuir a las
diferencias en el grado en el que los líderes se orientan a las tareas o a las
personas. Como se muestra en la figura, aunque las tres escuelas utilizan
distintos términos, expresan cosas similares. Los líderes orientados a la persona,
como los líderes de clubes sociales, los de la teoría Y y aquellos con alta
consideración, actúan de manera afectiva y comprensiva, y muestran interés en
sus subordinados. Los líderes orientados a la persona creen que los empleados
están motivados intrínsecamente, piden responsabilidad, se autocontrolan y no
necesariamente les desagrada el trabajo. Debido a estas suposiciones, este tipo de
líderes consulta con sus subordinados antes de tomar decisiones, elogia su tra-
bajo, les pregunta por sus familias, no los considera inferiores y usa una
estrategia de liderazgo de no interferencia. Bajo presión, los líderes orientados a
la persona tienden a volverse socialmente retraídos (Bond, 1995).
Los líderes orientados a la tarea, como los líderes centrados en la tarea, los líde-
res de la teoría X y los líderes con alta estructura de iniciativa, definen y
estructuran sus propias funciones y las de sus subordinados para alcanzar las
metas formales del grupo. Los líderes orientados a la tarea ven a sus
subordinados como perezosos, extrínsecamente motivados, inseguros,
indisciplinados e irresponsables. Debido a estas suposiciones, estos líderes
tienden a dirigir dando órdenes, estableciendo metas y tomando decisiones sin
consultar a sus subordinados. Bajo presión, se vuelven ansiosos, defensivos y
dominantes (Bond, 1995). Resulta interesante que los líderes orientados a la tarea
tienden a producir humor (p. e., cuentan chistes e historias), mientras que los
líderes orientados a la persona tienden a apreciar el humor (p. e., escuchan las
bromas de los demás).

Líderes sin éxito

Los rasgos y conductas de los líderes sin éxito no son necesariamente opuestos a
aquellos de los líderes exitosos (Hackman y Wageman, 2007). Apartándose de su
investigación para identificar las características de los líderes exitosos, Hogan
(1989) intentó identificar los rasgos de los líderes sin éxito. Se interesaba en
investigar a los malos líderes porque, de acuerdo con la investigación empírica y
los relatos anecdóticos, casi todos los empleados reportan que una de sus
mayores fuentes de estrés en el trabajo es el desempeño deficiente de sus
supervisores, su conducta extraña, o ambos.

Falta de capacitación. Con base en los años de investigación, Hogan (1989)

concluyó que la conducta de los malos supervisores tiene tres causas principales.
La primera es la falta de capacitación en liderazgo que reciben los supervisores.

Deficiencias cognoscitivas. La segunda causa del mal liderazgo son las

deficiencias cognoscitivas. Hogan (1989) cree que los malos líderes son
incapaces de aprender de la experiencia y de pensar estratégicamente (con
frecuencia cometen los mismos errores y no planifican con antelación).

Personalidad. La tercera, y quizá la más importante fuente de conducta de

liderazgo inadecuada, es la personalidad del líder. Hogan (1989) considera que
muchos líderes sin éxito son inseguros y adoptan uno de tres tipos de
personalidad: el paranoico o pasivo-agresivo, el simpático y el narcisista.

La fuente de inseguridad de los líderes que son paranoicos, pasivo-agresivos o

ambos, es algún incidente en su vida en el que se hayan sentido traicionados.
Este líder paranoico/pasivo-agresivo tiene un resentimiento y una ira
profundamente arraigados, aunque tal vez inconscientes. En el exterior, estos
líderes son personas simpáticas y tranquilas que con frecuencia elogian a sus
subordinados y colegas, pero les molesta el éxito de los demás y es probable que
actúen en contra de sus subordinados de forma pasivo-agresiva; es decir,
externamente parecen ser solidarios, pero al mismo tiempo "apuñalarían" a otra
persona por la espalda.
Interacción entre el líder y la situación
Como ya se indicó, la eficacia de un líder a menudo depende no sólo de los
rasgos que posea, sino también de la situación particular en la que se encuentre
(Hackman y Wageman, 2007). Desde hace algunas décadas han surgido varias
teorías que buscan explicar la naturaleza situacional del liderazgo.

Conveniencia situacional

La teoría situacional más conocida y más controvertida fue desarrollada por Fred
Fiedler a mediados de la década de 1960 (Fiedler, 1967). Él creía que el estilo de
liderazgo de un individuo es el resultado de toda una vida de experiencias y que,
por ello, es sumamente difícil cambiar. El modelo de contingencia de Fiedler
sostiene que cualquier estilo de liderazgo de un individuo es eficaz sólo en
ciertas situaciones. Por lo tanto, Fiedler argumentaba que en lugar de enseñar a la
gente a cambiar su estilo de liderazgo, la capacitación sobre liderazgo debía
centrarse en ayudar a la gente a entender su estilo de liderazgo y aprender a
manipular una situación de manera que ambos coincidieran.

Para ayudar a la gente a entender su estilo de liderazgo, Fiedler desarrolló la

Escala del compañero de trabajo menos preferido (Least-Preferred Coworker
Scale; LPC, por sus siglas en inglés). Para contestar la escala LPC, los líderes
identifican al subordinado o empleado con el que menos desean trabajar. Luego
califican a tal persona en varias escalas con diferencial semántico que van de
agradable a desagradable y de amistosa a hostil. Entre mayores sean las
calificaciones que los líderes den al compañero de trabajo menos preferido,
mayor será su calificación en la escala LPC. Después, esta puntuación se
compara con la conveniencia de la situación para determinar la eficacia del líder.
Los líderes con bajas puntuaciones en la escala LPC tienden a estar orientados a
la tarea, mientras que los líderes con altas puntuaciones se preocupan más por las
relaciones interpersonales.
La conveniencia de una situación se determina mediante tres variables. La pri-
mera es la estructuración de la tarea. Las tareas estructuradas tienen objetivos
claramente establecidos y conocidos por los miembros del grupo, tienen
únicamente algunas soluciones correctas a un problema y se pueden realizar de
pocas maneras. Cuanto más estructurada es la tarea, más conveniente o favorable
es la situación. La segunda variable es el poder de la posición del líder. Es decir,
entre mayor es la posición o el poder legítimo del líder, más favorable es la
situación. Por ello, un grupo o institución que no tenga asignado un líder no se
considera una situación de liderazgo favorable. La tercera variable son las
relaciones líder-miembro. Entre más agrade su líder a los subordinados, más
favorable será la situación. La relación líder-miembro se considera la más
importante de las tres variables.
Clima organizacional

Otra teoría situacional, conocida como teoría IMPACT, fue desarrollada por
Geier, Downey y Johnson (1980), quienes creían que cada líder tiene uno de los
siguientes estilos conductuales:

 Estilo informativo en un clima de ignorancia: El líder que tiene un estilo

informativo proporciona información en un clima de ignorancia, que es
cuando el grupo carece de información importante.

 Estilo magnético en un clima de frustración: Un líder con estilo

magnético guía con energía y optimismo, y es eficaz sólo en un clima de
frustración, el cual se caracteriza por una baja moral.

 Estilo de posición en un clima de inestabilidad: Una persona que utiliza

el estilo de posición lidera en virtud del poder inherente a tal posición.

 Estilo de afiliación en un clima de ansiedad: Una persona con estilo de

afiliación lidera complaciendo e interesándose por los demás.

 Estilo coercitivo en un clima de crisis: Una persona que utiliza un estilo

coercitivo lidera controlando recompensas y castigos y es más eficaz en un
clima de crisis.

 Estilo táctico en un clima de desorganización: Un líder con estilo táctico

guía mediante el uso de la estrategia y es más eficaz en un clima de
desorganización.
Cómo ser un líder eficaz de acuerdo con la teoría IMPACT

Si la teoría IMPACT es correcta, las personas pueden convertirse en líderes

eficaces mediante cualquiera de los cuatro métodos siguientes:

Cuatro estrategias de liderazgo

Capacidad del subordinado

Una importante influencia en la eficacia de un líder son las capacidades y

actitudes de sus seguidores y la manera en que éstas interactúan con el estilo y
las características del líder (Hollander y Offermann, 1990). House (1971)
consideraba que los subordinados aceptarían la conducta de su líder sólo hasta el
punto en que esa conducta les ayudara a lograr sus metas. Así, los líderes serán
exitosos sólo si sus subordinados perciben que trabajan con ellos para satisfacer
ciertas metas y si éstas producen un resultado favorable para los subordinados.

Según la teoría ruta-meta de House, un líder puede adoptar uno de los

siguientes estilos de liderazgo para manejar cada situación: instrumental,
solidario, participativo u orientado al logro.

El estilo instrumental requiere planificar, organizar y controlar las actividades

de los empleados. El líder con estilo solidario muestra interés por ellos; el líder
con estilo participativo comparte información con los empleados y les permite
participar en la toma de decisiones, y el líder que utiliza el estilo orientado al
logro establece metas desafiantes y recompensa las mejoras en el desempeño.
Habilidades específicas del líder

Otra forma de pensar en el liderazgo es que los líderes excelentes poseen

habilidades específicas o tienen conductas que los malos líderes no poseen.
Después de observar a miles de líderes en una gran variedad de situaciones, Yukl
(1982), Carter (1952), Hemphill y Coons (1950), y Gibbs (1969) han propuesto
una "teoría" conductual. Según estos investigadores, los líderes hacen lo
siguiente:

1. Introducen ideas
2. Interactúan informalmente con sus subordinados
3. Defienden y apoyan a sus subordinados
4. Asumen la responsabilidad
5. Desarrollan una atmósfera de grupo
6. Organizan y estructuran el trabajo
7. Se comunican formalmente con sus subordinados
8. Recompensan y castigan a sus subordinados
9. Establecen metas.
10 Toman decisiones
11. Capacitan a los empleados y desarrollan sus habilidades
12. Resuelven problemas
13. Generan entusiasmo

Liderazgo mediante la toma de decisiones

La toma de decisiones es una conducta o habilidad específica importante que un

líder debe poseer. Sin embargo, Vroom y Yetton (1973) señalan que
investigaciones anteriores han demostrado que sólo en ciertas situaciones el líder
toma las mejores decisiones; en otras, las mejores decisiones se toman con la
participación de los subordinados, de los colegas o de ambos. Debido a este
aspecto situacional para la toma de decisiones, Vroom y Yetton creen que el
desempeño en el liderazgo se puede mejorar enseñando a los líderes a ser
mejores tomadores de decisiones.
Liderazgo mediante el contacto: recorridos gerenciales

Los recorridos gerenciales o MBWA (management by walking around) es otra

teoría conductual específica muy conocida. Esta teoría sostiene que los líderes y
los gerentes son más eficaces cuando están fuera de su oficina, recorriendo las
instalaciones y hablando con los empleados y clientes sobre sus necesidades y
avances. Muchos líderes de la industria, como el fallecido Sam Walton de Wal-
Mart, han utilizado este enfoque con gran éxito. Se cree que los recorridos
gerenciales mejoran la comunicación, fortalecen las relaciones con los
empleados y fomentan su participación.

Liderazgo mediante el poder

Otra estrategia que utilizan con frecuencia los líderes es la gestión mediante el
poder. El poder es importante para un líder porque conforme éste aumenta
también se incrementa el potencial del líder para influir en los demás (Nesler,
Aguinis, Quigley, Lee y Tedeschi, 1999). Los líderes que tienen poder son
capaces de obtener más recursos, dictar políticas y avanzar más en una
organización que aquellos que tienen poco o ningún poder.

Liderazgo mediante la visión: liderazgo transformacional

En los últimos 20 años, se ha vuelto muy común separar los estilos de liderazgo
en dos tipos: transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional
comprende muchas de las conductas orientadas a la tarea (fijar metas, monitorear
el desempeño y establecer consecuencias para el éxito o el fracaso). Se cree que
el liderazgo transaccional tiene tres dimensiones: recompensa contingente,
administración por excepción-activa y administración por excepción-pasiva.

El liderazgo transformacional se enfoca en cambiar o transformar las metas, los

valores, la ética, los estándares y el desempeño de los demás. A los líderes
transformacionales a menudo se les etiqueta como "visionarios", "carismáticos" e
"inspiradores". Lideran desarrollando una visión, cambiando a las
organizaciones para que se alineen con tal visión y motivando a los empleados a
lograr la visión o la meta a largo plazo.

Liderazgo mediante la persuasión

Una habilidad vital para los líderes es la capacidad de persuadir a los demás. Los
Supervisores a menudo necesitan convencer a los gerentes de niveles superiores
de que un nuevo programa va a funcionar; los políticos requieren persuadir a
otros políticos de votar en una manera en particular, y los ejecutivos de
relaciones públicas a menudo deben persuadir al público de cambiar su
percepción de una organización o un producto.
 Conclusión
Aunque son diversas y siempre con algunas variantes de un autor a otro, las
definiciones tienen un elemento en común, el liderazgo se refiere a un proceso en
el cual el líder ejerce alguna influencia sobre sus seguidores y/o subordinados.

Todo líder debe reunir un conjunto de rasgos y características que determinan su

estilo de liderazgo y el grado de influencia que puedan ejercer, algunas de ellas
de origen innato pero definitivamente las cualidades de un líder aun cuando
hayan nacido con el individuo, deben ser fortalecidas a través de la formación y
la experiencia, pudiendo formar un buen líder de una persona que inicialmente
no reunía las características, no obstante, es necesario destacar que el conjunto
de rasgos presentados, se pueden sumar algunos adicionales dependiendo del
ámbito de liderazgo.

De todo lo planteado se concluye que un individuo para ser líder debe en primer
lugar desearlo, en segundo lugar formarse para desarrollar o fortalecer sus
competencias, luego debe elegir un estilo de liderazgo que le permita obtener los
mayores beneficios de su equipo, considerando que son elementos de vital
importancia para el logro de las metas propuestas: las tareas u objetivos
planteados, la satisfacción de las necesidades de sus subordinados y el fomento
de las relaciones interpersonales.

Cada una de las personas tienen la capacidad de desarrollar el liderazgo, lo

importante está en encontrar la motivación que le guie para ello.

Bibliografía
Psicología industrial organizacional, 6ta Edición –Michael G. Aamodt

Bellver, Rocío. "Lifeder". www.lifeder.com. 18 mar.2017