Temas de reflexión

Exprese sus comentarios acerca de los siguientes enunciados:

1. Los indicadores financieros no son suficientes para la toma de decisiones

Gerenciar sólo con indicadores financieros no es pertinente, ya que éstos no son

suficientes para implementar y hacer seguimiento de las estrategias en una
organización.
Según los indicadores financieros son necesarios e imprescindibles pero insuficientes
porque, estando inmersos en el siglo XXI.
En el nuevo entorno, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar las
perspectivas del negocio, identificando nuevos indicadores del futuro, que le permitan
evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos intangibles a partir de
medir los inductores de la gestión (performance drivers).
Estos son los que hacen posible saber de forma anticipada si se lleva el rumbo hacia el
logro de los resultados establecidos en la estrategia. El conocimiento financiero de la
empresa es muy útil, pero no tiene sentido si no se comprende de dónde surgen esos
resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados o, lo que es peor,
por qué no se lograron.
A pesar de que los indicadores financieros son herramientas importantes para analizar
la situación de la organización estos datos que arrojan las razones financieras no son
suficientes argumentos para la toma de decisiones.
El análisis de los indicadores financieros debe estar acompañado por información
complementaria de las características administrativas de la organización, (políticas,
planes, estrategias, misión, visión etc.), del comportamiento del entorno político,
social, cultural y económico de la empresa que permite a su vez un análisis de la
competencia, la armonía de todos los aspectos inherentes a la gestión empresarial y el
desarrollo de su razón social junto con los indicadores y razones financieras
constituyen la base para la toma de decisiones encaminadas a la generación de valores
agregados que le permitan al ente económico no solo sobrevivir en el mercado y
generar utilidades, sino crecimiento sostenido y real diferenciador frente a la
competencia que impacte en el concepto que el consumidor final tenga de la misma.

2. La elaboración del Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, permite un

presupuesto más acorde con la necesidad de las organizaciones que compiten
internacionalmente.
Es un instrumento complejo que permite implementar la estrategia de una
organización a partir de un conjunto de indicadores de gestión. Pone énfasis en la
consecución de resultados financieros e incluye los inductores de actuación futura
para el logro de esos resultados. Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en acción. Posibilita a través del diagrama causa/efecto establecer las
hipótesis estratégicas (mediante la secuencia si- entonces), y así permite anticipar a
futuro cómo el negocio creará valor para los clientes.

Apareció en 1992 con indicadores más complejos e integrados en la globalidad de la

organización. En esta ocasión, se tuvieron en cuenta los factores clave de éxito de la
empresa u organización y la participación activa de los directivos y todo el personal
que tiene que ver con el desarrollo de la estrategia de la organización.
 El CMI tiene en cuenta las siguientes Variables que permiten a la organización
adaptarse al entorno.
- La globalidad de la organización y su relación con otras organizaciones en el
desarrollo de sus actividades dentro de la cadena de valor extendida, la cadena de
abastecimiento y la cadena de suministro.
- Identificación de los factores clave del éxito.
- Participación de todo el personal de la organización en el logro de los objetivos
estratégicos.

3. El presupuesto se ha considerado como un instrumento de gestión, dirección en las

organizaciones.

El presupuesto es considerado el instrumento que permite observar la operación total

y el plan de utilidades de la empresa. El plan contiene las declaraciones explícitas para
el logro de los objetivos de la dirección en un período específico y se basa en el
desempeño histórico de las decisiones racionales acerca de los factores que influyen
en el desarrollo de los negocios, para lograr un futuro deseado. Sin la debida
coordinación e interrelación que proporcionan los presupuestos, los jefes de los
departamentos siguen sólo las acciones para dar cumplimiento a los objetivos de su
departamento, sin comprender el impacto ni la generación de valor en la totalidad del
negocio. El monitoreo, seguimiento y acompañamiento -control del presupuesto-,
permite una operación extensiva a toda la empresa que incluye un plan de ejecución
completo. Presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la empresa en un período, en desarrollo de las estrategias
adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para lograrlos y
evaluar su ejecución. Enfocados en el tema de direccionamiento estratégico, se deben
integrar los conceptos incorporados a los principales modelos de gerencia existentes.
A través del direccionamiento estratégico, las directivas proponen las metas y políticas
organizacionales en diferentes horizontes de tiempo de acuerdo con la dinámica del
mercado. El direccionamiento estratégico es la brújula para determinar las actividades
de cada uno de los procesos de la cadena de valor. El direccionamiento estratégico es
considerado como la disciplina que integra las estrategias, que incorporan diversas
tácticas. Las directivas evalúan y diagnostican la organización determinando las
fortalezas y debilidades de acuerdo con el mercado, estableciendo las oportunidades y
amenazas que existen; y orientan la preparación del presupuesto de varias formas,
dependiendo del direccionamiento estratégico y de la complejidad del negocio. El
presupuesto, elaborado desde el direccionamiento estratégico, hace más efectiva la
toma de decisiones, ayudando a los administrativos a enfrentar las incertidumbres y
dinámica del mercado. El direccionamiento estratégico permite que el presupuesto
sea la descripción de objetivos alcanzables.