Herramientas de innovación

2.1 Creatividad p.23

2.2 Análisis interno y externo p.29
2.3 Vigilancia y previsión p.34
2.4 Gestión del conocimiento p.40

20
Introducción

Las herramientas de innovación son una serie de metodologías y técnicas que pueden utilizarse en distintas
fases del proceso de innovación para facilitar la realización de algunas de las actividades que comprenden dicho
proceso. En función de las características y de la finalidad de dichas herramientas, se distinguen dos tipologías,
que son:

1. Herramientas estratégicas: tienen como objetivo facilitar el análisis estratégico de la organiza-

ción respecto a la innovación. Son herramientas enfocadas al medio o largo plazo.

2. Herramientas de creatividad: sirven para favorecer la generación de ideas, y están enfocadas

al corto plazo.

Como principales herramientas estratégicas de innovación, destacan la vigilancia, la previsión y el análisis interno
y externo, mientras que como herramientas de creatividad, se pueden mencionar cualquiera de las técnicas de
creatividad existentes, la más conocida de las cuales es el brainstorming.

Existe otra herramienta relacionada con la innovación, la gestión del conocimiento. En este caso no es fácil ca-
tegorizar si se trata de una herramienta enfocada al corto o al medio/largo plazo, puesto que tiene una voluntad
de perpetuar a largo plazo el conocimiento disponible o generado en el corto plazo.

El presente apartado, dedicado a las herramientas de innovación, se estructura en temas aparentemente in-
dependientes, aunque en la práctica pueden tener cierta relación. Los cinco primeros temas están dedicados
respectivamente a cinco herramientas de innovación, mientras que el último recoge el caso de una empresa que
utiliza de forma exitosa estas herramientas de innovación. En cuanto a los primeros temas, en cada uno de ellos
se define la herramienta correspondiente, se describe cómo y cuándo utilizarla y se da una breve explicación de
cómo implantarla en la empresa.

21
 Puesto que algunas de las herramientas de innovación, aunque aparentemente sean independientes, tienen una
cierta relación, es interesante que una empresa que se plantea utilizarlas lo haga de forma progresiva, analizando
en cada caso el valor aportado por la herramienta y la relación entre el trabajo que supone utilizarla y el resultado
obtenido en consecuencia.

Resultados

Al final del capítulo, el lector tendrá claras las siguientes ideas clave:

• Las herramientas de creatividad pueden utilizarse en las primeras etapas del proceso de innovación, como
método para la generación de ideas que puedan dar lugar a proyectos de innovación, así como en el propio
desarrollo de los proyectos, como forma de generar soluciones creativas.

• Las herramientas estratégicas son la vigilancia, la previsión y el análisis interno y externo. Las dos primeras
permiten conocer las tecnologías que se están desarrollando y las tendencias que se van a producir a nivel tec-
nológico a medio plazo, mientras que el análisis interno y externo permite realizar un análisis estratégico de la
organización reflejando sus puntos fuertes y débiles tanto a nivel interno como con relación al entorno.

• La vigilancia no es únicamente tecnológica. Puede existir también vigilancia comercial, competitiva o del
entorno, entre otras.

• Existen herramientas de creatividad que se pueden usar a nivel individual, aunque la mayoría de técnicas
están diseñadas para ser utilizadas en grupo.

• La gestión del conocimiento es un concepto muy amplio que está relacionado con la gestión de la innova-
ción pero también con la gestión de los recursos humanos. Desde el punto de vista de la innovación, la ges-
tión del conocimiento se ocupa de asegurar la transmisión del conocimiento entre los distintos miembros
de la organización.

Bibliografía

• Harvard Business Review (2000). Gestión del conocimiento. Bilbao. Ediciones Deusto.
• CIDEM (2003). Guia de Gestió del Coneixement. Barcelona. Generalitat de Catalunya.
• Kelley (2001). The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm.
Doubleday Business.

22
2.1. Creatividad

2.1.1 ¿De qué se trata?

Se puede definir la creatividad como la capacidad para imaginar nuevas situaciones o soluciones a un problema
concreto. Se trata de uno de los aspectos clave del proceso de innovación, puesto que facilita la obtención de un
flujo de ideas que puedan dar lugar a proyectos de innovación.

Aunque la creatividad tiene una cierta componente innata (hay personas que por naturaleza son más creativas
que otras), existen una serie de técnicas y herramientas, que se pueden aprender, y que favorecen los compor-
tamientos creativos. Este tema trata principalmente sobre estas técnicas: cuáles son, cuándo y cómo deben
utilizarse, qué aplicaciones tienen, etc.

2.1.2 ¿Cuándo debe utilizarse?

Las técnicas de creatividad se pueden utilizar a lo largo de todo el proceso de innovación, ya sea para detectar
oportunidades de innovación, para generar ideas de proyectos de innovación, para solucionar problemas concre-
tos durante el desarrollo de los proyectos o bien para imaginar nuevas situaciones. En las fases más iniciales del
proceso de innovación, las técnicas de creatividad se aplicarán de manera menos enfocada, puesto que se trata
de un momento del proceso en el que interesa que haya una gran divergencia de ideas. En cambio, cuando las
técnicas de creatividad se aplican en fases más avanzadas del proceso de innovación, éstas se utilizan focalizando
mucho más el proceso creativo, con el objetivo de obtener soluciones innovadoras, pero resolviendo problemas
muy concretos.

2.1.3 Conocimiento básico respecto al tema

Aunque el brainstorming o tormenta de ideas es la técnica de creatividad más conocida y utilizada, debe decirse
que no se trata de la única técnica existente.

• Creatividad en equipo

La mayoría de técnicas de creatividad están diseñadas para ser aplicadas en equipo, aunque algunas de ellas se
podrían utilizar también a nivel individual. La ventaja principal de aplicar las técnicas de creatividad en el ámbito
de un equipo de trabajo subyace en el hecho de que el intercambio de ideas permite construir nuevas ideas sobre

23
 las aportaciones de los demás y por lo tanto permite obtener de cada miembro del equipo un rendimiento en
generación de ideas muy superior al que tendría de forma individual.

• Preparación para la creatividad

La aplicación de las técnicas de creatividad, aunque conceptualmente es bastante sencilla, requiere una cierta
preparación e, incluso, un cierto entrenamiento.

Como preparación, se recomienda escoger un lugar adecuado, que facilite la comunicación entre los miembros del
equipo. Por ejemplo, una mesa grande alrededor de la que puedan sentarse los componentes del equipo, favorece
más la creatividad que una sala tipo auditorio, en la que se dan la espalda unos a otros. También es conveniente que
durante la sesión de creatividad, los participantes no sean interrumpidos por llamadas, e-mails, etc., puesto que
esto rompe drásticamente la dinámica de trabajo. Finalmente, es muy útil contar con material visual adecuado, ya
sea una pizarra en la que se van apuntando las ideas que surgen, o bien notas adhesivas en las que se apuntan las
ideas: además, pueden ordenarse de diferentes maneras en función de las distintas clasificaciones que se realicen
de las ideas surgidas. También puede ser muy útil la utilización de códigos de colores, ya sea en los rotuladores
o en las notas que se utilizan, para distinguir, por ejemplo, diferentes ámbitos de innovación, distintos objetivos
estratégicos a los que respondan las ideas o cualquier otra categorización que la empresa considere útil.

En cuanto al entrenamiento, es importante tener en cuenta que un equipo de crea-

tividad, igual que un equipo de fútbol, tendrá un mejor rendimiento cuanto más en-
trene. Por este motivo, no hay que caer en el pesimismo si en una primera sesión de
creatividad no se obtienen los resultados esperados. A medida que el equipo conozca
mejor las técnicas de creatividad y haya practicado mucho su aplicación, seguro que
los resultados mejorarán de forma exponencial.

Tipos de técnicas de creatividad

Existen varios tipos de técnicas para la generación de ideas:

• Técnicas asociativas, como por ejemplo el brainstorming: es la técnica mediante la que

un grupo intenta encontrar la solución a un problema determinado mediante la acumu-
lación de todas las ideas proporcionadas de manera espontánea por sus integrantes. La
principal característica del método es la prohibición de hacer críticas a las ideas expuestas
por los miembros del equipo para evitar que se inhiban. Después, estas ideas se agru-
pan por categorías, se elaboran y se priorizan por votación, para generar así un plan de
actuación.

• Técnicas confrontativas, como por ejemplo los Sombreros de De Bono: es una téc-
nica de creatividad que fomenta el pensamiento paralelo y la aportación de diferentes

24
 puntos de vista sobre un mismo tema. Se basa en la existencia de seis
maneras de pensar, representadas de modo metafórico por sombreros.
Generalmente, esta técnica se utiliza para llegar a consensos, ya que
obliga a que todos los miembros del equipo piensen sucesivamente
de las seis maneras diferentes, es decir, se pongan cada uno de los
seis sombreros. Ello quiere decir que los sombreros se utilizan proac-
tivamente (cada participante debe ponerse o sacarse los sombreros para
indicar el tipo de pensamiento que está utilizando) y no reactivamente (los
sombreros no se deben utilizar para categorizar a los individuos). Cuando se realiza en grupo, todos
los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. A continuación se detallan los diferen-
tes sombreros o tipos de pensamientos:

›› Sombrero blanco: está relacionado con la objetividad y la aportación de información sobre el tema: da-
tos, cifras, necesidades y ausencias de información.

›› Sombrero rojo: está relacionado con la intuición, la experiencia, los sentimientos y las emociones. Permi-
te exponer una intuición sin necesidad de justificarla.

›› Sombrero negro: se utiliza para hacer juicios negativos, especificando aquello que no es correcto o los
motivos que pueden hacer que algo no funcione, y evaluar el riesgo.

›› Sombrero amarillo: está relacionado con la lógica positiva, especificando los beneficios, las ventajas y los
aspectos valiosos a tener en cuenta.

›› Sombrero verde: es el sombrero de la creatividad, y sirve para proponer alternativas, propuestas, estímu-
los y cambios.

›› Sombrero azul: hace referencia a la visión global y de control del proceso. Permite definir, resumir y
precisar.

Reglas básicas a tener en cuenta en las sesiones de creatividad

• Deben descartarse todas las críticas: no hay que hacer ninguna crítica de las ideas. Hay
que fomentar la libre expresión de ideas y, por lo tanto, si los participantes de la se-
sión de brainstorming tienen miedo a que sus ideas puedan ser criticadas, no seguirán
expresándolas.

25
 • La audacia es bienvenida. Cuanto más atrevida sea una idea, mejor: no se debe tener miedo a decir lo prime-
ro que se nos ocurra. Esta libertad absoluta estimula más y mejores ideas. No importa que parezcan desca-
belladas, imposibles o inútiles, ya que pueden ser la fuente de inspiración para otras ideas interesantes.

• Inicialmente se busca la cantidad (divergencia). Poste-

riormente se prioriza la calidad (convergencia): cuantas
más ideas se tengan, más posibilidades hay de acertar
con la solución. Hay que ofrecer tantas ideas como sea
posible; más tarde ya se filtrarán las de mayor calidad y
las que estén en consonancia con los objetivos perse-
guidos. Las mejores ideas suelen surgir de la interacción
entre ellas.

• Debe prescindirse de la jerarquía: en el equipo de trabajo, todos los miembros están en una situación de
igualdad.

• Hay que intentar apoyar las ideas, combinarlas y mejo-

rarlas: aparte de contribuir con ideas propias, habría que
sugerir cómo mejorar las ideas de los demás, o cómo se
pueden unir diversas ideas para hacer una mejor.

El papel del dinamizador

En las sesiones de creatividad es muy importante el rol del dinamizador, es decir,
un participante en la sesión que, aparte de convocarla, introducirla y hacer un
documento final tipo acta en el que se recojan los resultados, es el encargado de
actuar como “árbitro” de la sesión, asegurando que se respetan las reglas básicas
enunciadas anteriormente. Previamente a la realización de la sesión, el dinamiza-
dor puede proporcionar a las personas convocadas la información que considere
relevante para que los participantes puedan preparase con anterioridad.

26
 2.1.4 Aplicación “paso a paso”

A continuación se propone un procedimiento para la ejecución de una sesión de creatividad:

Formación del grupo

El grupo debe estar formado por personas que puedan aportar su conocimiento, aunque es interesante incluir a
personas de ámbitos diferentes para ampliar la perspectiva de la sesión. El equipo puede estar formado por unas
7 personas (entre 5 y 8 es un tamaño razonable), y una de ellas puede asumir el rol de dinamizador de la sesión,
que será el encargado de presentarla y de introducir al grupo en las diferentes actividades a realizar.

Introducción de la sesión

Resumir la razón por la que se realiza la sesión, discutir con los miembros del equipo los motivos y objetivos
fundamentales, así como el procedimiento y las técnicas que se utilizarán. Describir el reto de forma breve y
asegurarse de que todo el mundo lo entiende y está de acuerdo con la forma en que se ha expresado. A pesar de
que después se potencie la divergencia, el proceso debe estar focalizado en el reto que se persigue.

Calentamiento

Realizar una actividad de calentamiento (entre 5 y 10 minutos) a través de la que el grupo se active y se introduzca
en la dinámica para iniciar la sesión de creatividad. Esta actividad puede hacerse sobre un tema neutral, pero que
a la vez estimule la generación de ideas por parte de los participantes.

Utilización de una técnica de creatividad

Ésta es la actividad creativa principal; se trata de una etapa divergente en la que se intenta ampliar al máximo el
volumen de ideas generadas. Se recomienda fijar un tiempo máximo de 20-25 minutos. La sesión se debe parar
cuando el grupo aún está activo, sin intentar forzar la situación.

En caso de que se utilice el brainstorming, hay que conducir al grupo para gene-rar tantas ideas como sea posi-
ble. Puede haber una persona encargada de ano-tar todas las ideas que surjan, o se puede pedir a cada miembro
del equipo que escriba sus aportaciones en notas adhesivas e irlas pegando sobre una superfi-cie que esté a la
vista de todo el mundo. En el primer caso, la persona encarga-da de escribir debe anotar todas las sugerencias

27
 con las mismas palabras que utilice la persona autora de la idea. Si la idea es compleja, el dinamizador del grupo
quizá deberá resumirla y comprobar con el autor si el resumen es correcto.

Procesar las ideas

Repasar las ideas para aclararlas y asegurarse de que todo el mundo las com-prende. En este punto empieza una
etapa convergente, en la que se deben combinar y agrupar las ideas que sean similares. Se pueden eliminar las
ideas que estén repetidas.

Si las ideas se han escrito en notas adhesivas, se pueden situar en un grupo aquellas que corresponden a ideas
relacionadas. Posteriormente, se procederá al desarrollo de cada uno de los grupos de ideas para recombinarlas
y generar ideas más potentes.

2.1.5. Observaciones

La creatividad dentro o fuera del entorno de trabajo.

Hay opiniones muy diversas sobre si es mejor llevar a cabo las sesiones de crea-tividad en el propio entorno de
trabajo o en un sitio distinto al entorno habitual. Como ventajas del primer enfoque, hay que destacar el hecho
de que permite percibir la creatividad como algo que está muy ligado al día a día de la organización, y no necesita
mucha preparación previa. El segundo enfoque consiste en la realización de sesiones en entornos específicos
(por ejemplo, un encuentro de directivos en un hotel de montaña). Este enfoque tiene un componente lúdico
que puede ser valorado positivamente por los miembros del equipo. Asimismo, asegura que los participantes
estén alejados de las actividades del día a día y, por lo tanto, están más concentrados en los objetivos de la sesión.
Por otra par-te, este enfoque también presenta ciertos inconvenientes: es difícil mantener los compromisos ad-
quiridos cuando se vuelve a la actividad habitual, y además su-pone una visión de la creatividad como algo muy
específico, que sólo se realiza en ocasiones especiales.

Puesto que cada uno de los enfoques presenta puntos fuertes y débiles, es im-portante que cada empresa evalúe
cuál es la fórmula que encaja mejor con su cultura y que le facilita obtener los resultados esperados.

28
 Referencias

• Kelley (2001). The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm.
Doubleday Business.
• Roozenburg & Eekels (1995). Product Design, Fundementals and Methods, John Wiley and Sons.
• CIDEM (2003). Eines de progrés: Enginyeria concurrent, Generalitat de Catalunya.

2.2 Análisis interno y externo

2.2.1 ¿De qué se trata?

El análisis interno y externo consiste en la aplicación de una sistemática de aná-lisis de la situación de la organiza-
ción a nivel interno y con relación al entorno. Su objetivo es obtener una imagen real y exhaustiva de la situación
de la organi-zación respecto a todos los aspectos que le conciernen, tanto a nivel interno (la propia organización,
sus activos, las actividades que desarrollan, los riesgos a los que está sometida, etc.) como externo (oportunida-
des de mercado, compe-tencia, relaciones con el entorno, etc.).

2.2.2 ¿Cuándo debe utilizarse?

El análisis interno y externo puede utilizarse siempre que la empresa lo conside-re útil, aunque se aconseja llevar-
lo a cabo con una periodicidad anual o bien bianual, con revisiones anuales. Hay que decir que la realización de
esta re-flexión estratégica en lo que concierne a la organización debe estar sincronizada con el proceso de gestión
de la cartera de proyectos de innovación (tema 3.4), puesto que la situación real de la empresa, identificada me-
diante el análisis in-terno y externo, constituye una información muy relevante para la selección y priorización de
los proyectos de innovación a realizar.

Es importante que en la realización del análisis interno y externo se utilice siempre una misma metodología,
incluso un guión preestablecido, de manera que los resultados obtenidos en sucesivos análisis puedan compa-
rarse y, por lo tanto, determinar si la situación de la organización respecto a la realidad exterior y a sus propias
actividades está mejorando o no.

2.2.3 Conocimiento básico respecto al tema

Esta herramienta permite a la empresa identificar sus fortalezas y debilidades (a partir del análisis interno) así
como sus oportunidades y amenazas (a partir del análisis externo).

29
 La estructura DAFO

A partir del análisis interno de la organización, es decir, del análisis de recursos, actividades y riesgos, ésta
puede identificar:

• Fortalezas: describen los recursos y las destrezas que ha adqui-

rido la empresa, los aspectos que la diferencian de la competen-
cia y sus activos y conocimientos clave.

• Debilidades: describen los factores en los que la empresa se en-

cuentra en una posición desfavorable respecto a la competencia.

El análisis externo, es decir, el análisis del entorno, de la competencia, de los grupos de interés y de los aspectos
legislativos, demográficos y políticos que puedan afectar a la organización, permite detectar:

• Oportunidades: describen los posibles mercados, ni-

chos de negocio o posibilidades de mejora que pueden
ser aprovechados por la empresa para generar una ven-
taja competitiva.

• Amenazas: describen los factores que pueden poner en

peligro la supervivencia de la organización, si no son de-
tectados a tiempo y no se llevan a cabo acciones para
evitarlos o convertirlos en oportunidades.

Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización, los resultados pue-
den presentarse en una matriz, llamada DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) que permite
visualizar y resumir la situación actual de la empresa. El esquema de la matriz DAFO es el siguiente:
Puntos fuertes Puntos débiles

Análisis interno fortalezas debilidades

Análisis externo oportunidades amenazas

Aspectos que se deben analizar en un análisis interno y externo

El análisis interno y externo debe ser lo más exhaustivo posible. Por este motivo, es importante disponer de un
guión o check-list que permita asegurar que el aná-lisis cubra todos los aspectos importantes relacionados con

30
la organización. En las siguientes tablas se recogen, de forma resumida, los aspectos que deberían tratarse y el
tipo de preguntas que pueden plantearse para desarrollar el aná-lisis:

Análisis interno
Factor Descripción
Personas, relaciones ¿La empresa dispone de las personas adecuadas, en número y cualificación?
¿La relación entre las personas y la organización es adecuada?
¿Hay suficiente comunicación?

¿La cultura actual de la empresa es la adecuada para promover y desarrollar la

Organización, cultura innovación?
¿El organigrama actual de la empresa supone un impulso o una barrera a la
innovación?

Recursos, tecnología ¿Se destinan suficientes recursos a la innovación?

¿Se dispone de una estrategia tecnológica? ¿Se conocen y aprovechan los recur-
sos tecnológicos externos existentes?

Ubicación ¿La comunicación entre departamentos y/o niveles jerárquicos respecto a temas
y Comunicaciones relacionados con la innovación es adecuada?
¿Las unidades de innovación están centralizadas o descentralizadas?
¿Esta ubicación es la adecuada?

Procesos empresariales
Productos
Servicios
Relación con los clientes
¿Cuáles son los procesos clave de la organización que la diferencian
de la competencia?
¿La empresa es activa en la introducción de nuevos productos?
¿Los productos actuales están maduros o en declive?
¿La empresa es activa en la introducción de nuevos servicios?
¿Los servicios actuales están maduros o en declive?
¿Se dispone de clientes fieles? ¿Qué percepción tienen de la empresa?

Capacidades ¿Cuáles son las competencias clave de la empresa (conjunto de conocimientos,

y competencias habilidades y tecnologías)? ¿Son suficientes?

Reputación ¿La empresa está bien posicionada?

¿La empresa dispone de una imagen de marca adecuada a sus intereses actua-
les y futuros?

Conocimientos ¿La empresa dispone de activos estratégicos valiosos para los clientes y diferen-
y activos estratégicos tes de los de la competencia?

31
 Análisis externo
Factor Descripción

¿La empresa es proactiva o reactiva a las necesidades de los clientes?

Clientes y usuarios ¿El mercado o la tipología de clientes a los que se dirige la empresa van a cam-
biar substancialmente en los próximos años?

Competidores ¿Cuál es el posicionamiento de la empresa respecto a los competidores?

y nuevos entrantes ¿Se realiza un seguimiento de los competidores (acceso a nuevos mercados,
nuevos productos y servicios, etc.)?

¿Existen o pueden existir productos sustitutivos o complementarios a los de la

Sustitutivos y empresa?
complementarios ¿La empresa podría fabricar productos sustitutivos o complementarios como
forma de diversificación?

¿Los proveedores y complementadores suponen una fuente de innovación?

Proveedores y
¿Existe una fluida comunicación con los complementadores para favorecer
complementadores
alianzas tecnológicas?

¿La empresa identifica y evalúa las novedades tecnológicas que aparecen, y si

Nuevos conocimientos pueden tener impacto en su cadena de valor?
y/o tecnologías ¿Se identifican aquellas tecnologías emergentes susceptibles de convertirse en
tecnologías clave en los próximos años?

Economía y mercado ¿La empresa es activa en la introducción de nuevos productos?

¿Los productos actuales están maduros o en declive?

¿Se conoce la evolución demográfica de los clientes/usuarios tipo? ¿Puede tener

Sociedad y demografía algún impacto sobre los productos de la em-resa?
¿Se conocen las nuevas tendencias en los gustos de los clientes/usuarios?

Legislación y ecología ¿Se prevé algún cambio legislativo susceptible de afectar a los nuevos produc-
tos o procesos de la empresa?

2.2.4 Aplicación “paso a paso”

A continuación se propone un procedimiento para la ejecución de una sesión de análisis interno y externo:

32
 Formación del equipo de trabajo

Aunque el análisis interno y externo puede realizarse de forma unilateral por un directivo, se considera impres-
cindible contar con la opinión de un grupo más amplio de personas con diferentes visiones de la organización
(técnica, financiera, producción, recursos humanos, marketing, etc.). Por este motivo se suele crear un equipo
de trabajo compuesto por entre 5 y 10 personas, generalmente dirección y mandos intermedios, que tengan un
conocimiento amplio de la empresa.

Realización del análisis de forma individual

A partir de un guión como el recogido en el apartado anterior, cada miembro del equipo de trabajo va a realizar
una reflexión a nivel individual que dé lugar a la construcción de una matriz DAFO. Aunque todos intentarán
dar una visión lo más global posible de la organización, es natural que los diferentes DAFO reali-zados tengan
sesgos hacia determinados ámbitos, en función del puesto de tra-bajo del autor.

Recogida de información

Para conseguir un análisis de conjunto, es necesario recoger la información de cada uno de los miembros del
equipo de trabajo. Esto se puede conseguir mediante entrevistas a los miembros del equipo de trabajo para
conocer su opinión, o bien pidiéndoles que manden los resultados de la reflexión a una persona encargada de
juntarlos en una única matriz.

Puesta en común de los resultados

En una sesión de grupo, se discute la matriz DAFO obtenida por yuxtaposición de los resultados individuales,
debatiendo los aspectos en los que hay discrepancia hasta lograr un resultado de consenso. Este resultado será
el que guiará las decisiones estratégicas referentes a la innovación.

Referencias

• AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Siste-ma de Gestión de
la I+D+i.
• Grant, R.M. (2004). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Editorial Civitas
• La sistematización de la innovación. Normas de la serie UNE 166000. CIDEM Genera-litat de Catalunya

33
 2.3. Vigilancia y previsión

2.3.1 ¿De qué se trata?

La vigilancia es una herramienta de innovación que consiste en captar información del exterior, sobre tecnología,
legislación, avances de la competencia, cambios sociales, etc., y convertirla en conocimiento. Muy a menudo se
habla de vigilancia tecnológica haciendo referencia únicamente a la vertiente de la vigilancia relacionada con nue-
vos productos, procesos o tecnologías, pero en realidad el concepto de vigilancia puede ser mucho más amplio,
abarcando aspectos comerciales, de la competencia, legislativos, etc.
La previsión es otra de las herramientas de innovación, que consiste en identificar los componentes probables de
escenarios futuros. En general, se suele hablar de previsión tecnológica, que es el proceso sistemático realizado
para explorar el futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad, con el objetivo de identificar oportunidades de
innovación.

2.3.2 ¿Cuándo debe utilizarse?

La vigilancia es una actividad que debe llevarse a cabo de forma continua en la organización, y si esto no es po-
sible, al menos debe realizarse de forma recu-rrente con una periodicidad de como máximo tres meses.

La previsión, en cambio, puede realizarse de forma más espaciada, teniendo en cuenta que la publicación de
estudios de previsión para un determinado sector se suele hacer con una periodicidad mínima de dos años.

2.3.3 Conocimiento básico respecto al tema

La vigilancia y la previsión como formas de detección de problemas y oportunidades.

Como herramienta de innovación, la vigilancia puede utilizarse en diferentes puntos del proceso de innovación,
por ejemplo, en la generación de soluciones a proyectos. Sin embargo, el subproceso en el que puede tener más
relevancia es el de detección de problemas y oportunidades. En este subproceso la previsión también juega un
papel preponderante. Mediante la vigilancia se pueden identificar nichos de mercado no cubiertos, tecnologías
emergentes que puedan dar lugar a nuevos productos y procesos, movimientos de los competidores que puedan
afectar a nuestro mercado, etc. Por su parte, la previsión permite identificar las tecnologías más relevantes en el

34
futuro, que puedan suponer oportunidades de innovación para la organización.

Existen diferentes ámbitos de vigilancia

En función del tipo de información que se desea captar, se pueden distinguir diferentes ámbitos o ejes de vigi-
lancia.

• Vigilancia comercial: estudia los datos referentes a clientes y

proveedores (evolución de las necesidades de los clientes, estu-
dios de mercado, nuevos productos ofrecidos por los provee-
dores, etc.).

• Vigilancia tecnológica: se ocupa de las tecnologías disponibles

o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos pro-
ductos o procesos.

• Vigilancia competitiva: recoge la información sobre los com-

petidores actuales y los potenciales (política de inversiones, en-
trada en nuevas actividades, etc.).

• Vigilancia del entorno: se ocupa de la detección de aquellos

hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas
como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamen-
taciones etc.

La organización de un sistema de vigilancia

Para la implantación de un sistema de vigilancia es necesario crear una red de intercambio de información con
varios niveles:

35
 • Primer nivel: red de observadores. Son los encargados de detectar y recoger la información del exterior.
Esta red puede estar compuesta, entre otros, por comerciales, personas del departamento de compras o del
servicio postventa.

• Segundo nivel: red de analistas. Es la red encargada de estudiar la información aportada por los observa-
dores e identificar aquella que corresponde a aspectos realmente novedosos y que puedan ser útiles para la
organización. Esta red puede estar formada por personas de los departamentos de ingeniería, producción y
calidad o, en general, personas que tengan un conocimiento suficiente como para discernir y seleccionar la
información que corresponde a temas innovadores.

• Tercer nivel: red de decisores. A partir de la información seleccionada por la red de analistas, la red de deci-
sores puede tomar decisiones en cuanto a proyectos de innovación a realizar para aprovechar oportunidades
detectadas, ejes estratégicos que hay que potenciar, etc. Esta red suele estar formada por la dirección.

La integración de la previsión en el sistema de vigilancia

La previsión tecnológica es una actividad compleja y que requiere de la par-

ticipación de expertos con una visión muy amplia del estado del arte de las
tecnologías. Los métodos de previsión, tanto si son proyectivos (es decir,
basados en la extrapolación, la estimación de los valores de una función más
allá de donde se dispone de datos, suponiendo que se mantiene la relación
entre las variables) como prospectivos (dictámenes de expertos, método Del-
phi, análisis de escenarios), no están al alcance de la mayoría de empresas,
especialmente de las empresas PYME. Sin embargo, existen herramientas
de público acceso a las que pueden recurrir dichas empresas para encontrar
información sobre el futuro de las tecnologías en su sector, por ejemplo los

36
informes que publica el Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (accesibles de forma gratuita a través
de la web www.opti.org) o bien los que publica el Joint Research Centre (http://ipts.jrc.ec.europa.eu/). Específica-
mente para el sector audiovisual, es interesante consultar algunas fuentes de información a nivel nacional, como la
Plataforma Tecnológica Española de Tecnologías Audiovisuales en Red (www.idi.aetic.es/enem) o la Plataforma
Tecnológica Audiovisual Gallega (www.clusteraudiovisualgalego.com), así como el Observatorio Audiovisual Ga-
lego (www.observatorioaudiovisual.org). A nivel internacional también existen fuentes relevantes de información
sobre tendencias, como son Screendigest (www.screendigest.com) o el European Audiovisual Observatory (www.
obs.coe.int).

La consulta de este tipo de informes puede incluirse en el sistema de gestión de la innovación como un ámbito
más de vigilancia, junto a los mencionados anteriormente, aunque la periodicidad de consulta de los mismos
puede ser menor que en el caso de revistas u otro tipo de publicaciones. De esta forma se consigue integrar la
previsión tecnológica en el sistema de vigilancia de la organización.

De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva consiste en el establecimiento de un método de

análisis del entorno competitivo que facilite la observación de las tendencias
de mercado para la toma de decisiones. Sin embargo, la inteligencia com-
petitiva puede ir más allá de la información puramente relacionada con los
competidores, y puede incluir, además, las decisiones que se puedan tomar
a partir de otros ámbitos de información (de nuevas tecnologías y procesos,
de tendencias sociales y legales, etc.) de manera que se pueda convertir toda
la información procedente de la vigilancia (tecnológica y no tecnológica) y
la información de mercado en conocimiento que permita tomar decisio-
nes estratégicas adecuadas. De esta forma, las empresas podrán tomar las
decisiones apropiadas y minimizar los riesgos disponiendo de información
suficiente y de valor.

2.3.4 Aplicación “paso a paso”

El proceso a seguir para implantar un sistema de vigilancia y previsión en la empresa puede resumirse en los
siguientes pasos:

37
 Definición de necesidades

Consiste en la identificación de lo que es realmente importante y prioritario para la empresa, es decir, detectar
cuáles son las informaciones indispensables para facilitar la toma de decisiones. Una vez se conocen estas infor-
maciones clave, es necesario analizar los medios y recursos disponibles, dentro de la empresa, susceptibles de
ayudar a recoger, analizar y utilizar la información.

Búsqueda y recogida de información

Una vez que la empresa sabe qué necesita deberá buscar dónde encontrar esta información, es decir, determinar
cuáles son las fuentes de información y las palabras clave que dan respuesta a la necesidad de información plan-
teada anteriormente. Para ello se puede recurrir, a parte de la información disponible dentro de la empresa, a la
red de contactos, a asociaciones u organismos profesionales sectoriales, Internet, etc.

A partir de estas fuentes, se intentará automatizar la recogida de información siempre que sea posible, aunque esta
automatización será más o menos factible en función de la fuente de donde procede la información a buscar.

Tratamiento de la información

El tratamiento de la información puede hacerse tanto interna como externamente, pero en ambos casos debe
ser confiado a personas que cuenten con pericia en la temática que se va a analizar. Si se realiza externamente,
se puede recurrir a consultores especializados, centros tecnológicos o consejeros habituales de la empresa, entre
otros. En cualquiera de los casos, es necesario validar la información, es decir, comprobar su pertinencia y vera-
cidad, mediante la verificación de la credibilidad de la fuente productora, la revisión del modo de obtención de
los datos, la comprobación de la concordancia de datos obtenidos a partir de fuentes distintas o el cruce de la
información con expertos externos.

Cuando la información bruta está validada, se puede proceder a transformarla en conocimiento, es decir, ponerla
en contexto y enriquecerla con la contribución de expertos que puedan dar sentido a esta información.

Difusión y protección de la información

La difusión de la información consiste en facilitar a la persona adecuada la información oportuna para la toma
de decisiones. Para ello, es conveniente definir un plan de comunicación que determine qué información va a ser
transmitida, a quién, con qué frecuencia y qué medios se van a utilizar.

Hay que decir también que la información es una fuente de riqueza para la empresa y, como tal, tiene un valor.
Por este motivo es importante protegerla de manera que se eviten las fugas de información sensible. Algunas
formas de potenciar la seguridad de la información pueden ser la sensibilización del personal de la empresa

38
ante posibles riesgos, la utilización de la propiedad industrial, la restricción y el control del uso de herramientas
informáticas o la puesta en mar-cha de sistemas de seguridad como pueden ser contraseñas con caducidad, en-
criptación de la información, etc.

Uso de la información para la toma de decisiones en la empresa

Por último, los resultados de la vigilancia permitirán a la empresa tomar las decisiones apropiadas y minimizar
los riesgos, disponiendo de información útil y de valor.

2.3.5 Observaciones

Algunas ideas para optimizar el proceso de vigilancia y previsión mediante el uso de Internet

Existen muchas herramientas gratuitas que pueden ayudar a las em-

presas a poner en marcha un sistema de vigilancia y previsión: bus-
cadores, directorios, motores de búsqueda o herramientas de visuali-
zación de información, entre otros.

Además, existen varias tipologías de sitios web que pueden ser útiles para vigilar la competencia y el mercado,
por ejemplo, los propios sitios web de los competidores, los sitios web financieros que ofrecen análisis sectoria-
les, webs que lanzan sus búsquedas en varios motores a la vez sintetizando las respuestas encontradas, portales
sectoriales, etc. Muchos de estos sitios ofrecen servicios de alertas a través de correo electrónico cada vez que
se produce un cambio en la información, lo que puede ahorrar a las empresas el trabajo de ir accediendo perió-
dicamente a ellos.

Para vigilar a los clientes actuales y potenciales existen, además, otras fuentes, como pueden ser los propios sitios
web de los clientes o las comunidades o sitios de opinión de usuarios relacionados con los productos o servicios
de la empresa.

Referencias

• AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión
de la I+D+i.
• AENOR (2006). Norma UNE 166.006:2006 EX: Gestión de la I+D+i. Sistema de vigilancia tecnológica.
• Castro, S. (2007). Guía práctica de vigilancia estratégica. Agencia Navarra de Innovación. Pamplona.

39
 2.4 Gestión del conocimiento

2.4.1 ¿De qué se trata?

La gestión del conocimiento es el proceso constituido por todas las actividades que permiten generar, buscar,
difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento, la información, la experiencia y la pericia de una orga-
nización, con el fin de incrementar su capital intelectual y aumentar su valor.

El objetivo principal de la gestión del conocimiento es generar valor a partir del capital intelectual de la empresa.

2.4.2 ¿Cuándo debe utilizarse?

La gestión del conocimiento es un proceso dinámico, que debe ser realizado de forma continua por la empresa.

2.4.3 Conocimiento básico respecto al tema

Existen distintos tipos de conocimiento en la organización.

Los distintos tipos de conocimiento existentes pueden categorizarse de

esta forma:

• Conocimiento intuitivo: responde a la capacidad del subcons-

ciente de entrelazar conceptos e información de forma irracional
(¿caótica y no lineal?).

• Conocimiento tácito: conocimiento de las personas basado en el raciocinio, la intuición, la creatividad y

otras habilidades que no pueden ser descritas completamente de forma racional.

• Conocimiento implícito: conocimiento de base al que no se hace referencia explícita pero que debe existir
como substrato de base.

• Conocimiento explícito: conocimiento que es posible generalizar y formalizar mediante reglas lógicas (al-
gorítmico). Es conocimiento racional descontextualizado.

• Conocimiento consciente: es fruto de la razón y no dispone de la “lucidez” del conocimiento intuitivo. Es

más lineal y sistemático pero aprovecha solo una pequeña parte de los recursos mentales.

• Conocimiento aplicado: conocimiento que se manifiesta a través de las realizaciones concretas. Puede

40
 ser el resultado de conocimientos explícitos contextualizados pero también de conocimientos tácitos y/o
implícitos.

• Conocimiento de primer nivel: explica cómo se hacen las cosas. Permite sólo pequeños progresos basados
en la experiencia diaria.

• Conocimiento de segundo nivel (comprensión): explica por qué las cosas se hacen de un modo determi-
nado. Permite la crítica y la verificación, por tanto permite avanzar a través de saltos cuánticos.

• Conocimiento de tercer nivel: formula estrategias para hacer avanzar el conocimiento.

• Conocimiento inductivo: alcanzado a través de la generalización de lo particular.

• Conocimiento deductivo: alcanzado a través de la particularización de lo general.

Existen distintas formas mediante las que se puede crear conocimiento en una empresa

A continuación se exponen las cuatro formas en las que se puede crear conocimiento en una empresa:

• De conocimiento tácito a conocimiento tácito: una per-

sona comparte su conocimiento tácito directamente con
otra. La segunda adquirirá sus conocimientos tácitos, por
ejemplo, mediante la observación, la imitación y la prác-
tica. Dicho de otra forma, el aprendiz asimila el conoci-
miento del maestro, pero no se obtiene una percepción
sistemática sobre el conocimiento y este difícilmente
puede ser aprovechado por la empresa en su conjunto.

• De conocimiento explícito a conocimiento explícito:

esta forma de creación de conocimiento se da cuando
una persona combina varias partes separadas de cono-
cimiento explícito para establecer un nuevo conjunto
de conocimiento. Sin embargo, esta combinación no
amplía realmente la base de conocimiento existente en
la empresa.

41
 • De conocimiento tácito a conocimiento explícito: esta
transformación se da cuando una persona es capaz de
expresar formalmente los fundamentos de su conoci-
miento tácito, convirtiéndolo en conocimiento explícito
que puede compartirse.

• De conocimiento explícito a conocimiento tácito: a me-

dida que el conocimiento explícito va extendiéndose por
toda la empresa, los empleados empiezan a interiorizarlo,
es decir, lo utilizan para ampliar, extender y modificar su
propio conocimiento tácito.

El entorno social y el entorno digital en la gestión del conocimiento

La transmisión de conocimiento en la empresa se realiza tanto a través de la red social como en el entorno digi-
tal: en la primera, la transmisión de conocimiento se realiza de manera informal, a partir de las conversaciones
y reuniones mantenidas entre los diferentes miembros de la organización, así como a través de las relaciones
“maestro-aprendiz” que se establecen de forma natural en las empresas. Sin embargo, para formalizar y dar
continuidad a esta transmisión de conocimiento, es conveniente dotar al sistema de gestión del conocimiento
de un entorno digital que actúe como base de datos del conocimiento que se dispone, se genera y se comparte
en la empresa.

42
 2.4.4 Aplicación “paso a paso”

Para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento en la organización, es necesario seguir los pasos
que se describen a continuación:

Definir los objetivos del conocimiento.

La primera etapa de la definición de un sistema de gestión del conocimiento consiste en averiguar cuáles son los
conocimientos que precisa la organización. En esta etapa deben intervenir los futuros usuarios del sistema, que
deberán identificar cuáles son los conocimientos y las habilidades clave para el desarrollo de las actividades de
la organización.

Realizar una auditoría o análisis de conocimiento.

Cuando ya se dispone de una percepción clara sobre cuáles son los conocimientos clave de la organización, es
necesario analizar si ya se dispone de ellos (y hasta qué nivel). Si se detecta que algunos de los conocimientos
clave no están disponibles en la organización, será necesario decidir cuáles se deben adquirir y/o generar, de qué
forma y hasta qué nivel son necesarios.

Construir un sistema de intercambio.

Una vez conocida la información que debe estar incluida en el sistema de gestión del conocimiento, es necesario
crear herramientas que faciliten el intercambio de conocimiento en el entorno social, así como crear el entorno
digital que permita la transmisión de conocimiento.

En el entorno social, se pueden diseñar herramientas como cursos de formación interna, reuniones periódicas
de análisis de casos de éxito y fracaso u otro tipo de actividades menos formales que permitan el intercambio de
información, como pueden ser reuniones para tratar la información relativa a un proyecto en concreto.

En lo que se refiere al entorno digital, actualmente existen un gran número de herramientas disponibles en la red
que pueden facilitar la gestión del conocimiento, como pueden ser las wikis, los foros o los blogs. Estas herra-
mientas pueden enlazarse a través de la intranet de la organización de forma que el conocimiento sea fácilmente
accesible por los empleados que lo requieran.

43
 x Estimular el uso y la generación de conocimiento.

Una vez establecido el sistema de gestión del conocimiento es necesario enseñar a la empresa a utilizarlo, así
como potenciar su uso de manera que se perciban sus ventajas de la forma más rápida posible.

Definir una política de seguridad.

En algunas organizaciones no se considera necesario, o incluso se considera contraproducente, que todos los
empleados puedan acceder a toda la información. En este caso, es necesario definir de forma clara quién puede
acceder a qué información y, en consecuencia, definir y establecer un sistema de permisos que asegure que cada
persona pueda acceder, ampliar, modificar o consultar únicamente la información que le corresponda.

Evaluar el impacto de la gestión del conocimiento.

Puesto que la creación y compartición del conocimiento es un proceso, este debe ser gestionado y, por lo tanto,
sus resultados deben ser evaluados. Es necesario, pues, establecer criterios o indicadores que permitan fijar unos
objetivos para dicho proceso y evaluarlos con una cierta periodicidad, con el objetivo de planificar acciones para
la mejora continua del mismo.

2.4.5 Observaciones

La importancia de la actualización de los sistemas de gestión del conocimiento

Un aspecto muy importante en los sistemas de gestión del conocimiento es el mantenimiento y la actualización
del contenido de los mismos. El sistema será utilizado sólo si es útil para sus usuarios, y esta condición se dará
únicamente si la información que contiene está permanentemente actualizada. Así pues, es necesario definir a
la(s) persona(s) responsable(s) de dicha actualización, especificando los ámbitos de conocimiento asignados a
cada responsable.

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 Referencias

• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y definiciones de las
actividades de I+D+i.
• “Harvard Business Review” (2000). Gestión del conocimiento. Ediciones Deusto, S.A.
• CIDEM (2003). Guia de Gestió del Coneixement, Generalitat de Catalunya.

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