Presentado por:

Valentina Ramírez Hernández

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO

ELECTIVA COMPLEMENTARIA 1 – PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA

1
1. Contextualización de la industria y la sustentabilidad.

2. Convenios y Acuerdos Internacionales.

3. Modelo de Desarrollo Sustentable.
3.1 Triple Bottom Line.
4. Evolución e impactos de las relaciones industria-sustentabilidad.

5. Desde la estructura convencional de la cadena logística tradicional hasta la ingeniería

de ciclo de vida.
5.1 Cadena logística tradicional.

5.2 Estructura física y comercial del ciclo de vida de un producto.

5.2.1 Evaluación del ciclo de vida.

5.2.2 Ingeniería del ciclo de vida.

6. Prioridades Competitivas
6.1 Evolución de las prioridades competitivas.
6.2 Evolución de las prioridades competitivas en torno a la sustentabilidad.

6.3 Evolución de las prioridades competitivas sobre la cadena de valor.

7. La Ecoinnovación más efectiva.

8. Los nuevos planos estratégicos, tácticos y operativos según la sustentabilidad.
8.1 Cambios significativos en el plano estratégico.
8.2 Cambios significativos en el plano táctico.
8.3 Cambios significativos en el plano operativo.
9. Colaboración entre cadenas productivas.

10. Gestión del ciclo de vida.

3
10.1 Relación entre los stakeholders aplicados.
1. Explicar el por qué la industria se encuentra en el ojo del huracán de la
sustentabilidad.

2. Desplegar las secuencia de acciones del Modelo de Desarrollo Sustentable

sobre la actividad industrial, la evolución de sus relaciones, la afección de
criterios técnicos y estructurales clásicos, así como los puntos que traen cambios
significativos y efectivos para los stakeholders.

3. Visualizar el contexto, el papel y los principales conceptos de la Producción

Más Limpia.

4
5
 (Gómez, 2006) AGENDA 21
• Productora de bienes tangibles • Desarrollar servicios y productos
(productos física) e intangibles ecoeficientes.
(servicios) (Gómez, 2006).
• Extracción indiscriminada de • Usar un mínimo de consumo de recursos
recursos naturales (Gómez et al., para todos los seres humanos.
2007).
• Comportamiento consumista • Gestionar internacionalmente
ilimitado, cambiante y creciente mecanismos para impactar el consumo
(Elizalde, 2008). global.
• Disposición de productos usados • Eliminar las causas de desequilibrios e
del mercado (Gómez et al., incentivar la restructuración.
2007).
Conlleva a la discusión, reconciliación y evolución de sinergias entre los Principios de la6
Gestión de Operaciones con el Desarrollo Organizacional Sustentable (Martinez y Moyano, 2014)
 1983
1972
Organización de las
Organización de las Naciones Unidas (ONU)
Naciones Unidas (ONU)
Comisión Mundial para
Conferencia para el
el Medio Ambiente y
Medio Ambiente
Desarrollo
humano
COMISIÓN BRUNTLAND Noruega 1987
DECLARACIÓN DE
ESTOCOLMO
El desarrollo económico
es importante, para
Nace el programa de suplir necesidades
las Naciones Unidas considerando los límites
para el Medio ecológicos del planeta
Ambiente PNUMA
CONCEPTO SOBRE EL
Minimizar a través de políticas prácticas los MODELO DE
conflictos que surgen cuando se trata de 7 TRIPE BOTTOM LINE
DESARROLLO
satisfacer 2 o mas necesidades SOSTENIBLE
La evolución de relaciones, desemboca en la creación del Modelo de
Desarrollo Sustentable propuesto en la Cumbre de Brundtland de 1987, cuyo
objetivo principal está en “satisfacer las necesidades de la generación
presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para
compensar las propias” (WCED, 1987).

Este modelo fue posteriormente refinado en 1994 por John Elkington, el cual
estableció tres elementos principales para que exista sostenibilidad
empresarial como: la esfera económica, ambiental y social, definido como
“Triple bottom line” (Elkington, 1997).

8
 Figura 1:
Estructura del
Precisa que Triple Bottom Line.
el pueblo Elaboración Propia.
sea
escuchado; Dimensión Dimensión Comprende una dimensión física que
políticas de Social Ambiental considera brechas climáticas,
bienestar agronómicas, geográficas, de calidad
social, de recursos, acceso a la
satisfacción biodiversidad, etc.
de
necesidade Es en esta intersección, donde se
s básicas, Dimensión consideran las principales diferencias,
normas de Económica y con ellas, las razones estratégicas
equidad que se necesitan trabajar como
laboral, producto-servicio ofrecido, procesos
trato de de cadena de valor, estructura
empleados. Comprende una dimensión de organizacional, costos del modelo,
temporalidad, donde se precisan de segmentos objetivos, modelo de
rendimientos de costo-beneficio, ingresos, generando el marco de
9
contribución a la comunidad, análisis de modelos de negocio.
remuneración.
Los Principios que se comienzan a ser tangibles desde los sistemas de producción
son (agregadas en 1998):
• “Asegurar un mínimo de consumo para todos los habitantes del planeta”.
• “Desarrollar productos y servicios ecoeficientes”.
• “Eliminar subsidios causantes de desequilibrios y reestructurar los incentivos”.
• “Fortalecer la acción pública para proteger al consumidor”.
• “Fortalecer los mecanismos internacionales para gestionar los impactos globales
de consumo”.
• “Construir alianzas fuertes entre las asociaciones de defensa de los
consumidores, de los pobres y del medio ambiente”.
• “Desarrollar las sinergias entre la sociedad civil, al sector privado y 10la
administración”.
Al implementar el Modelo de Desarrollo Sustentable, se ha encontrado que hay
excelentes resultados cuando se halla mejoramiento y competitividad por la
eficiencia en el uso de recursos naturales, lo que da mejores rendimientos de
costos-beneficio; estos factores han conducido progresivamente a la optimización
de procesos. También ha causado grandes impactos en las otras prioridades
competitivas empresariales, como calidad, entrega, flexibilidad y fábrica del
conocimiento.

Estos factores permiten optimizar las tres esferas de la sustentabilidad desde

un proceso de producción se llaman Ecoinnovaciones.

Entendiéndose por innovaciones a la implementación de una nueva o

significativa mejora de un proceso, de un producto o de una organización, en la
cual son incluidas nuevas formas de gestión. 11
La única manera de hacer una evaluación de impactos, su causa-raíz e insertar
Ecoinnovaciones, es a través de la herramienta llamada Análisis de Ciclo de Vida,
la cual comprende desde la extracción de la materia prima, proveedores, proceso
de producción, eficiencia energética, distribución y producto post-uso.

Sin embargo, el cumplimiento de legislaciones (nacionales e internacionales) de

fabricación, comercio y ambientales, ha obligado a evolucionar la gestión sobre el
proceso, producto y servicio en Colombia, algunas de las cuales todavía se están
trabajando de la mano con la Normalización ISO (Ramírez y Arango 2013).

12
Figura 2: Estructura de la Cadena de Suministros Tradicional. Elaboración Propia.

13
 Extracción de materiales Manufactura de producto

Ciclo de Vida Físico Distribución de producto

Recogida de producto
Operación de usado
reprocesamiento

Declive de la Demanda
Ciclo de Vida de Negocio

Crecimiento de la Demanda
Evaluación del producto

Lanzamiento de producto
Desarrollo del producto al mercado

Producción de Producto Madurez del Producto

Figura 3: Ciclo de vida físico y comercial de un producto. Elaboración Propia. 14

Proceso normalizado por serie la ISO 14040.

Desarrollo y mejoras del producto

Planeamiento estratégico
Ejemplos de la Interpretación
aplicación de la ISO 14043
ISO 14041 Elaboración de políticas publicas
ISO 14049 Definición del Ejemplos de la
Objetivo, alcance Evaluación
aplicación de la
Formato para la y análisis del de
ISO 14042
documentación inventario impactos Marketing Verde
(Technical Report)
ISO 14041 ISO 14042
de datos del ISO 14047
análisis de ciclo Principios generales y estructura
de vida ISO 14040 Benchmarking
ISO 14048

Aplicación de herramientas y técnicas

Figura 4: Normativa ISO en el Análisis del Ciclo de Vida. Adaptada de Romero, 2003
15

y Vivancos, 2006.
La Figura 7, manifiestan muchas de las variables que debo controlar dentro del
proceso productivo y de los productivos, cuyo objetivo es la optimización. Algunas
variables son:
✓ Optimización de equipos y automatización. ✓ Evaluación de
Ecoinnovaciones sobre el
✓ Modificación o sustitución de las materias primas y sus proveedores. cambio que ha traído
✓ La seguridad sistémica en el proceso, producto y personas. sobre cada una de las
prioridades competitivas
✓ La destinación de residuos útiles a otros procesos. en cada una de las
✓ Las estrategias de recuperación y fin vida. esferas.
✓ La normalización y la legislación.
✓ Las modificaciones en procesos, productos, rediseños, creación de ✓ Los resultados de esta
productos, ensamble y desensamble. evaluación en cada fase
y los cambios obtenidos
✓ El tiempo del Through-put.
muestran a la
✓ La gestión del conocimiento, las redes de cooperación y los sistemas sustentabilidad como
de información. valor no como un costo.
16

✓ Métodos de mantenimiento implementados.

 Figura 5: Mapa de
mejoramiento de Procesos de
proceso. Adaptada de empresa
Chase et al., 2004.
Procesos de negocios
Función - sitio

1920-1980 1980-1990 1990-1995 2000 en adelante

Producción Producción racionalizada Manufactura ágil Agilidad estratégica
masiva
Costo Calidad Entrega Flexibilidad Fábrica del conocimiento
Eficiencias Mejoramiento Tiempo de Economías de Economías de
de escala con continuo con respuesta extensión, pericia en conocimiento,
capital y información y rápida con procesos con TI y en personalización masiva,
17
fuerza grupos de cadena de relacionamientos. sistemas inteligentes.
muscular. trabajo. suministros.
(Tipo de gestión)
Proceso de Desarrollo de
Producto

Jerarquía de Lansink
Diseño del
producto Ecodiseño Sostenible y
eficiente – ISO 14062
Gestión
Mejora Continúa – ISO 14001
Medioambiental
Producción más limpia Lean Seis sigma, Housekeeping

Fin de tubo Tratamiento de residuos sólidos

(t)
18
1985 1990 1995 2000

Figura 6: Evolución de las acciones ambientales sobre la producción. Elaboración Propia.

 Retorno Reducción de Innovación y
corporativo costo y riesgo Reposicionamiento
Lucro dentro de la
Minimiza empresa
residuos y Desarrolla
Estrategia
emisiones de las tecnologías limpias
operaciones

Retorno Reputación y Crecimiento y

corporativo legitimidad trayectoria
Hace Tiene visión de Mercado
gerenciamiento sustentabilidad al
Estrategia del producto con atender necesidades
los stakeholders no satisfechas

19
Figura 7: Creando valor sustentable. Fuente: Adaptado de Hart y Milstein (2003).
20
21
 Se ha encontrado que la principal mejora que se hace en la cadena del ciclo de
vida está sobre la potencialización de acciones en el Proceso de Diseño de
Producto (PDP), puesto que obtienen resultados significativos como:

✓ 85% de reducción de costos en todo el ciclo de vida (Sroufe et al., 2000).

✓ Del 60% al 80% de reducción de todos los impactos causados a lo largo de todas sus
fases de ciclo de vida, son determinados en la fase de diseño (Jolliet et al., 2004).

✓ Para llevarse a cabo estas mejoras, la gestión organizacional precisa hacer alteraciones
simultaneas en la producción, hasta lograr un nivel de madurez en la relación costo-
beneficio.

✓ Esto trae como resultado, un ciclo de vida caracterizado por ser una cadena
logística verde, cíclica y cerrada en la mayoría de sus eslabones. Cuando no es
cerrada en uno de sus eslabones, provee subproductos a otras cadenas
logísticas. 22
 Extracción de
materiales

Requerimientos
ambientales Producción de
materiales

Mercado y
Objetivos de Diseño para Manufactura de Ensamble Uso
Requerimientos del
diseño Remanufactura componentes
cliente
(DfRem)

Reparación y Colección y
mantenimiento evaluación
Producción de
materiales
reciclados
Desensamble

Disposición

Remanufactura y
Reúso
23

Reciclaje

Figura 8: Ciclo de Vida de un producto. Adaptada de Kaebernick, 2008.

24
 Después de una visión sistémica de proceso y producto en las tres esferas, se
evalúan principalmente los siguientes aspectos:

✓ Eficiencia de los recursos naturales, los cuales representan ganancias en

competitividad, reevalúan su capacidad de procesamiento y reprocesamiento,
evalúan el sistema producto-servicio, así como el diseño y localización de
instalaciones.
✓ Eficiencia en la integración de stakeholders, como los proveedores, la responsabilidad
extendida del productor, consumidores y la inversión socialmente responsable.
✓ Análisis de los modelos de negocio, resultando en que un 61% de empresas que han puesto
la sustentabilidad por prioridad estratégica, han mejorado significativamente su cadena
de valor.
✓ Disminución de los índices de riesgo empresarial a largo plazo, en gestión,
productos, procesos, logística y recursos humanos principalmente.
25
✓ Percepción y mejora de la imagen empresarial y reposicionamiento en el
mercado.
 MARCO DE ANALISIS DE MODELOS DE NEGOCIOS
Propuesta de Valor Modelo operativo

Cadena de valor: ¿Cómo estamos

Segmentos Objetivo:
configurados para ofrecer lo que el
¿cuáles son los clientes objetivo?
cliente demanda? ¿qué es lo que
¿cuáles de sus necesidades precisan
hacemos en la empresa? ¿qué
satisfacer? Tabla 1: Encuesta aplicada a
externalizamos?
empresas americanas acerca
de la sustentabilidad en sus
Modelo de costo: ¿cómo configuramos modelos de negocios.
Productos o servicios ofertados:
nuestros activos para entregar de
¿qué ofrecemos para satisfacer Fuente: Fowler y Hope (2007).
forma rentable la proposición de
necesidades de los clientes?
valor?

Cambios organizacionales: ¿cómo

Modelo de ingresos: ¿cómo desplegamos y desarrollamos personas
compensamos nuestra oferta? para mantener y mejorar nuestras
ventajas competitivas? 26
Durante este plano se presentan las siguientes características:

✓ Hay presencia de inventarios dinámicos, es decir, existe un alto grado de

incerteza sobre las cantidades de productos a reprocesar.

✓ Tampoco hay mucha certeza sobre los momentos de fabricación y su periodicidad.

✓ Por ello debe emplearse los modelos estocásticos para programar cantidades y
tiempos de fabricación.

✓ Para el reprocesamiento de productos, se hace necesario emplear el sistema de

Producción Job Shop, ya que no se sabe que familia de equipos y operaciones
requerirán.
✓ Necesitan de un alto grado de trabajo manual, especialmente en el desensamble
y ensamble de productos, inspecciones, reemplazos de partes y27 otras
operaciones.
 Colección, Inspección, Selección y Clasificación Estrategias de
Recuperación
Reuso, Reventa, Redistribución Directa

Reparación ó Repair
Reconstrucción
Reacondicionar ó Refurbish en
Reprocesos
Remanufacturar ó Remanufacturing

Canibalización ó Retrieval Recuperación de

partes o
Mercado
Reciclaje ó Recycling componentes

Incineración

Disposición final
Vertedero de materiales y
componentes

Figura 9: Jerarquía de Lansink, donde se clasifican las Estrategias de Fin de Vida

28

de un Producto. Adaptado de Brito y Dekker, 2003.

En la Jerarquía de Lansink observada en la Figura 9, se identifican cuatro grupos de
operaciones que se encargan de la recuperación de productos usados así (Thierry et
al., 1995) (Brito y Dekker, 2003):

✓ Operaciones de Recuperación directa: se hacen cuando los productos no necesita

operaciones de reprocesamiento, para poder que estas entren nuevamente al mercado.
Precisa de operaciones como colección, inspección de calidad y funcionamiento,
selección y clasificación para hacerles Reuso, Reventa y Redistribuciòn (mercado de
segunda).

29
✓ Operaciones de recuperación de materiales o componentes: empleadas cuando la
calidad de un producto retornado no permite que sea reprocesado, por lo cual
solo se limita a hacer recuperación de componentes o materiales que servirán en
el mismo proceso de fabricación del producto original o servirá para otros
procesos de manufactura. Precisa de operaciones como la trituración,
clasificación y agrupación.

✓ Operaciones de disposición final ò fin del ciclo de vida: se emplean para darle
disposición final a un producto o el final de la extensión del ciclo de vida cuando estos
ya no se pueden reprocesar más, debido al deterioro de sus materiales y sus propiedades
físicas y químicas. Sin embargo, allí puede haber recuperación de energía generalmente
en forma de calor ò electricidad (Oiko, 2012).

✓ La operación de selección debe tener criterios de selección que son composición,

deterioro y patrón de uso.
30
Con esta visión integrada y sistémica que promueve patrones de producción,
productos, servicios y consumo más funcionales, íntegros y flexibles que los
tradicionales, llegamos a la Gestión del Ciclo de Vida, donde se coordina y fortalece
las capacidades, el diseño para la sustentabilidad, compras, ventas y Green
marketing así como la relación, comunicación y responsabilidad compartida de los
stakeholders, estrategias de priorización de recursos y el retorno de la inversión.

De esta forma, se facilita medir y acompañar metas de sustentabilidad y

desempeño, por lo que se emplean herramientas de rendimiento como el Balance
Score Card, KPI, entre otros.

Sigue siendo muy importante comprender como los clientes piensan sobre la
sustentabilidad y lo que ellos están dispuestos a pagar por los productos
sustentables.

31
 Desea justicia y calidad
de vida con consumo
responsable y solidario

SOCIEDAD
Quiere prosperar,

Relación
Presta
prestar servicio,
servicio y Regulación
protege el ADMINISTRACION INDUSTRIA consumir recursos con
ecología industrial y
entorno
ética empresarial

NATURALEZA

Proporciona
recursos, Figura 11: Relaciones entre los
acoge seres y stakeholders implicados. Fuente:
se desarrolla Adaptada de Charter y Tischner,
2001.
32
33
✓ La Ingeniería y Gestión del Ciclo de Vida, son áreas del conocimiento que
posibilitan los subsidios técnicos para el desarrollo de Ecoinnovaciones, en
procesos, productos, gestión, servicios y cultura organizacional.

✓ El Ciclo de Vida no puede ser algo separado de las otras áreas de la empresa y tiene
que hacer parte de las principales decisiones de los principales procesos, ya que
presenta un comportamiento sistémico.

✓ El esquema de la sustentabilidad dentro de la administración de operaciones

industriales, no considera la división departamental, pues pasa a la visión sistémica
que conlleva a las empresas a una evolución cuando introducen temas ambientales
en las sub-áreas de la producción. Sus mejores resultados se dan, cuando comienza
por incluir del Proceso de Desarrollo de Producto.
34
✓ Esto genera nuevas actividades económicas como los servicios accionados para el
proceso, el producto y su recuperación dentro del Modelo Producto-Servicio,
donde hay control conjunto para una mejora continua.

✓ La sustentabilidad es vista como un valor y no como un costo, ya que una sociedad

sustentable tiene organizaciones sustentables.

✓ La PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA como mecanismo de política, es actualmente una de las

alternativas de vanguardia para el manejo de estos problemas de contaminación. Es una
estrategia preventiva que utiliza un enfoque más proactivo en la solución de los
problemas.

✓ Los principios de la PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA están acordes con los principios de
desarrollo sostenible, ya que ésta no está encaminada a la reducción de la actividad
industrial y comercial de una economía, sino que dentro de la actividad productiva,
aplica herramientas que tienden a su optimización y a la reducción de la contaminación.
35
Chase, R. B., Aquilano, N. J., & Jacobs, F. R. (2004). Operations management for competitive advantage. McGraw-Hill Companies.

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36