Nivel 5: el robot de inteligencia artificial tiene gran interés para servicios muy complejos de

organizar como los sistemas de transferencia de fondos electrónicos o en el sector de los

transportes de masas en los lugares adecuados para ello.

Nivel 6: el sistema totalmente automatizado empieza a entrar en los servicios de comunicación

–es el caso de las centrales telefónicas- o en los servicios ligados a las tecnologías de vanguardia
– es el caso de la lanzadera espacial, cuyas recientes dificultades han sido provocadas por las
carencias de la dirección y no por las de la tecnología.

Tenemos entonces una tecnología cada vez más sofisticada que esta puesta a disposición de los
servicios y aplicada por las empresas más dinámicas. En muchos casos, estos nuevos soportes
técnicos se integran a los soportes inmobiliarios tradicionales. Pero es hora de darse cuenta que
pueden también sustituir pura y simplemente a los soportes existentes.

El servicio de los medios de pago es una de las razones que ha llevado a los bancos a desarrollar
redes de agencias de proximidad. Los cajeros automáticos pueden aparecer en las paredes de
las agencias o en su interior. Es la integración del soporte técnico en el soporte inmobiliario. Los
mismos cajeros automáticos pueden igualmente estar impulsados fuera de la agencia en los
lugares públicos, en las tiendas, los edificios de oficinas. Además. Los terminales en puntos de
venta de los que se equipan los comerciantes, facilitan también el acceso y el uso de los medios
de pago. Finalmente, el banco a domicilio se introduce lentamente. Todo esto es un movimiento
progresivo de sustitución, ya que el soporte técnico desposee al patrimonio inmobiliario de su
función de proximidad.

Nuevos soportes están disponibles cuestionando la existencia de los antiguos, y nuevas misiones
deben estar aseguradas por los soportes físicos para confortar las servucciones en las que se
integran. Todo esto conlleva un número importante de consecuencias gerenciales.

4.4. LAS CONSECUENCIAS GERENCIALES

Las consecuencias gerenciales se pueden reagrupar en cuatro secciones:

- La gestión integrada de los patrimonios inmobiliarios y tecnológicos.

- La gestión estructurada del soporte físico.
- L a gestión de la capacidad.
- La calidad del servicio y del mantenimiento.

4.4.1. LA GESTION INTEGRADA DE LOS PATRIMONIOS INMOBILIARIOS Y TECNOLOGICOS

El control de la servucción tiene por objetivo identificar las disfunciones, una de las causas es la
falta de cohesión de los diferentes elementos que constitu-
yen el soporte físico. La heterogeneidad de los elementos del soporte físico va creciendo. Muy
a menudo en las empresas de servicios en red, patrimonio inmobiliario y el parque de los
equipos tecnológicos están bajo la responsabilidad de equipos diferentes. Esto no facilita la
búsqueda de la cohesión. Además, más bien los arquitectos y decoradores, y pasara los equipos
y la máquina, los interlocutores son más bien ingenieros. Unos y otros, para poder coordinar sus
intervenciones, necesitan referirse a un pliego de condiciones donde se precisan las misiones y
el funcionamiento de la servucción. La empresa de servicio debe llevar la iniciativa, asegurar las
condiciones de la cooperación entre inmobiliario y la técnica, y rechazar firmemente la
dominación completa de los hombres de arte.

4.4.2. LA FUNCIÓN ESTRUCTURADORA DEL SOPORTE FÍSICO

El incremento regular de la participación del cliente en la realización del servicio y la

desaparición progresiva del personal en contacto dan una función cada vez más estructuradora
al soporte físico. Hay pues una ingeniería de las infraestructuras terciarias y el número de las
actividades de servicio de gran intensidad de capital se incrementa sin cesar. El peso de las
amortizaciones obliga a organizar la utilización continua de los equipamientos. Es el caso de los
aviones naturalmente, pero podría ser el caso de los locales y de los equipamientos
universitarios.

Esta política del pleno-empleo del soporte físico influye directamente en la gestión de los
recursos humanos, favoreciendo, por ejemplo, el trabajo a tiempo parcial. En cambio, la baja de
los costes de mano de obra en las cuentas de explotación no parece acompañar el alza de las
inversiones. Numerosas son las actividades de servicio que se convierten en actividades de gran
intensidad de capital, pero que siguen siendo de gran intensidad de mano de obra. Este
fenómeno es inquietante para la rentabilidad de las empresas. Es posible que sólo pueda ser
frenado por transformaciones radicales se servucciones. En este caso, habrá en los próximos
años una ola de innovaciones que se apoyaran en las nuevas tecnologías y el nivel creciente de
instrucción de los consumidores deseosos de participar en la realización del servicio.

4.4.3. LA GESTIÓN DE LA CAPACIDAD

La intrusión creciente de la tecnología en el soporte físico de la servucción obliga a la empresa a

disociar completamente las actividades de pequeño y grande volumen. La tradición de terciario
es, sin embargo, adaptarse pasando de uno a otro según el estado del mercado. Existe pues una
revolución cultural en la gestión de la capacidad. Según Théodore Levitt
5
,la aceptación de los compro-

Mismos que acompañan a una actitud semejante impide especializar la servucción, sacar
plenamente provecho de las nuevas tecnologías, y provoca fracasos costosos.

La gestión de la capacidad plantea también un problema de organización. J. D. Thompson6

demostró que las empresas que son sistemas abiertos al entorno se esfuerzan en aislar sus

5
<<Producción-line aproach to service>>, Harvar Business Review. Septiembre-octubre 1972, p. 41-52.
 Atribus: Cobertizo para las paradas del autobus. (N. delT.).
tecnologías de base de las influencias exteriores porque es un factor de eficacia. Es lo que hacen
las empresas industriales protegiendo sus herramientas de producción gracias a técnicas de
almacenamiento, de alisado, de previsión y de racionamiento. Esta última es la que mejor
funciona en los servicios, pero ya que se trata de selección restrictiva de clientes puede ser una
solución de marketing poco satisfactoria. El alisado de la demanda gracias a precios
diferenciados funciona bastante bien. Sin embargo, el almacenamiento bajo forma de reserva o
de cola de espera tiene límites de tolerancia rápidamente alcanzados y la gestión previsional de
la capacidad bajo la forma de planificación del personal reserva en la práctica numerosas
sorpresas. Peter Mills y Dennis Moberg7 afirman que las empresas de servicios tienen grandes
dificultades en aislar sus tecnologías de base ya que están en interacción directa con la clientela
que crea la incertidumbre. Sólo se puede, según ellos, obtener este aislamiento protector
limitando y simplificando al máximo el servicio ofrecido al cliente. El aislamiento no sería, pues,
un factor de eficacia más que para servicios de masa muy escuetos y banalizados para los que el
consumidor o bien no tendría elección, o bien se dejaría solamente guiar por el precio. Para
todos los demas casos de servicios hay que alejarse del modelo Thompson, aceptar administrar
un sistema ampliamente abierto sobre ele ntorno y negociar permanentemente las influencias
exteriores. Es importante para el concepto de servucción levantar acte de esta situación.

4.4.4 LA CALIDAD DEL SERVICIO Y EL MANTENIMIENTO

Con las nuevas tecnologías el soporte físico ya no es simplemente la infraestructura necesaria

para la fabricacion del servicio, es cada vez mas el<<facilitador>> de la regularidad de la calidad
de la prestación. Con los automatismos de su freidora, McDonald’s ha puesto los medios par
aminimizar las diferencias de calidad. Un conjunto sanitario que se limpie sólo permite aun hotel
de precio y de servicio reducidos controlar una variable esencial que es la higiene y la limpieza.

Esta nueva misión del soporte físico no puede estar segurada si no se reconoce plenamente el
papel clave del mantenmiento. Los atribus* y todo el mobiliario urbano de la sociedad decaux
dan un ejemplo estupendo de la importancia concedida al mantenimiento de los soportes y de
la capacidad de hacer de ello una ventaja de marketing, tanto de cara a los municipios, como de

Cara a los soportes publicitarios competidores. Desgraciadamente es una excepción. Las

empresas de servicio son mas sensibles al coste de mantenimiento que al triunfo de marketing
en el que se puede convertir. El mantenimiento es vivido como una restricción, no como una
oportunidad. Si no, no habria cabinas telefónicas estropeadas, cajeros automaticos que no
funcionan, carros de grandes almacenes de ventas con ruedas defectuosas, asi como no habría
atribus deteriorados, pues el mantenimiento esta organizado con el fin de una intervención
rápida.

6
Organization in action, New York. McGraw-Hill, 1967.
7
<<Perspectives of the technology of service operations>>, Academy of Management Review, vol. 7, n.
3. 1982,p. 467-478.
4.5. CONCLUSIÓN

Las características del soporte físico de numerosos servicios está evolucionando rápidamente
porque la automatización es una realidad en los servicios, asi como en la industria. Es verdad
que la cultura dominate y tradicional del terciario no prepara para las nuevas tecnologías a la
mayoria de las empresas existentes. La automatización dara entonces a una minoría la
oportunidad de adquirir una ventaja competitiva. Tambien hay creación de empresas gracias a
este nuevo perfil de los empresarios que dominan la logística. Sin embargo, necesitan medios
fiancieros para enfrentarse a inversiones técnicas a las que el mundo bancario no está todavía
acostumbrado cuando se habla de sociedades de servicio.

Esa evolución dels porte físico deberá explicarse claramente a los consumidores para que vean
el beneficio o la ventaja que pueden sacar de ello. En realidad, se van a acostumbrar a obtener
un servicio inmediato y siempre disponible y sus expectativas serán más exigentes. Los efectos
sobre el personal de la empresa de servicio serán todavía más importantes porque la
automatizacion en los servicios planteará los mismos problemas que en la industria. Habrá que
resolver problemas de cualificación tanto a nivel del personal de ejecución cmoal del entorno.
 PARTE SEGUNDA

El marketing mix de la empresa de servicio en red

 CAPITULO 5

La oferta de servicios

5.1 INTRODUCCIÓN

Un hombre de negocios parisiente va pasar un día a Marsella para visitar a los clientes. La
secretaria ha hecho tres reservas: el viaje en avión an Air Inter, el alquiler de coche en Europcar
y una habitación en Sofiel Vieux Port. Una lista que, aunque parcial de los servicios que utiliza
en esta ocasión, es muy instructiva:

-Sale de su oficina, en el centro de París; son las 16h 10 m.

-Aparca su coche en el aparcamiento de Orly Oeste.

-Se presenta en el mostradosr de inscripciones, en ele que una azafata comprueba su reserva,
arranca el ticket de vuelo y le da una tarjeta de embarque.

-Espera en la sala de embarque hasta el aviso del vuelo; son las 17 h 10m, el vuelo es a las 17 h
30 m.

-Se dirige al avión, da su tarjeta de embarque a la azafata, elige un asiento y se sienta, despues
de haber colocado su equipaje.

-Siempre sentado y entreteniendose como puede, espera que despegue el avión, y luego
aterrice una hora mas tarde.

- Sale del avión y se presenta en el mostrador de Europcar en Marignane; son las 18 h 40 m.

-Firma el contrato de alquiler y va a buscar el coche al aparcamiento.

-Se presenta en recepción, donde, alli también, se comprueba su reserva y se le atribuye una
habitacion.

-Sube a su habitacion, arregla su equipaje. Puede que se lave un poco.

-A las 20 horas, se dirige a uno de los restaurantes del hotel, cena, y vuelve a su habitacion, ve
la televisión, rrellena la ficha de desayuno y se duerme.

-7 h 30 m. al día siguiente. Se le trae el desayuno a lahabitación. Ablusiones.

-8 h 30 m. en la recepción, paga, coge el coche y va su primera cita.

-Despues de su jornada de trabajo, lo volvemos a encontrar a las 18 h 30 m, apareando su coche

en el aparcamiento de Marignane, para coger el avión de París a las 19h 10m, y volver a hacer
el proceso horario para llegar a su casa en Versailles hacia las 21 horas.

Esta lista de servicios es ya muy larga, y sin embargo, está claro que nuestro hombre de negocios
ha podido y ha debido utilizar más de lo que ha sido evocado en esta descripción. Dicho esto,
debemos observar varias cosas: primero es cliente de tres sociedades de servicios, Air Inter,
Europcar y Softitel, y de otras dos que no son nombradas, elaeropuerto de País y el aeropuerto
de Marsella-Provenza.

En cada una de estas empresas, no ha utilizado un srvicio sino los servicios entre aquellos que
han puesto a su disposición. Por ultimo, observar la gran complejidad de este conjunto, en el
que manifiestamente un proceso de aprendizaje es necesario para que nuestro hombre de
negocios sea eficaz y no pierda demasiado tiempo para cad uno de los servicios que consume.
Los desarrollos que siguen se dedican a la comprensión de esta oferta de servicios hecha por las
empresas. ¿Cúales son los servicios que ofrece a su cliente? ¿Cómo se puede analizar esta
oferta? ¿Cúales son los modos de funcionamiento? ¿Cúales son los tipos y las modalidades de
decisión que permiten mejorar la eficacia de esta oferta? Hay que observar que la noción de
<<la oferta de servicio>> para la empresa de servicio corresponde a la noción de política de
producto para la empresa industrial; se trata, pues, aquí del primer elemento del marketing mix.

5.2. LA OFERTA DE SERVICOS: ANALISIS CONCEPTUAL

Todo el concepto de oferta de servicios se apoya en la constatación, que es hasta trivial, de que
toda empresa de servicios no propone uno sino varios servicios a la clientela. es una
simplificación cómoda, pero marcada con el sello del no profesionalismo, pensar que el
hostelero, lal estación de servicio, el transportador, el hipermercado o la sociedad de ingeniería
y la banca, son monoservicios; todos ofrecen varios servicios de diferentes tipos y cuya
naturaleza necesita ser precisada.

5.2.1. LOS SERVICIOS ELEMENTALES

Todo hotel de tres estrellas en Francia ofrece un conjunto de servicios, de los que tenemos aquí
varios ejemplos: además del complejo habitación-cuarto de baño, encontramos una recepción,
un restaurante, un bar, y en algunas cadenas una piscina, un aparcamiento, etc. Asi mismo, la
estación de servicio de autopista, además de la venta de gasolina, pone a disposición de sus
clientes una tienda, máquinas de bebidas, aseos, un área de estacionamiento, etc.
Convendremos en que cada uno de estos servicios ofrecidos es un servicio elemental. Todos
estos servicios elementales no tienen la misma importancia; podemos distinguir dos tipos: el
servicio de base y los servicios periféricos.

5.2.1.1. El servicio de base

Els ervicio de base puede ser definido desde dos puntos de vista; desde el del cliente en primer
lugar: el servicio de base constituye la razón principal por la que el cliente va o se dirige a la
empresa de servico; en otras palabras, el servico de base es el que va ha satisfacer la necesidad
principal del cliente. Uno va al hotel para pasr una noche o u na temporada, se dirige a una
compañía aérea para ir de una ciudad a otra, se para en una estación de servicio para llenar el
depósito y va a un restaurante para hacerse servir una comida.

Hay que observar que esto no constituye la razón por la que el cliente elige tal empresa de
servicio antes que otra. La elección entre varias empresas de tal empresa que ofrecen unservicio
de base equivalente que satisfará la necesidad del cliente se efectuará a partir de otros criterios,
tales como la localización del hotel o de la estación de servicio, un horario de vuelo que convenga
mejor, etc.

5.2.1.2. Los servicos periféricos

El servicio periférico es un servicio de menor importancia, ofrecido por la empresa de servicio y
que no corresponde a ninguna de las dos condiciones del servicio de base principal. Si el servicio
de base principal es único, los servicios periféricos pueden ser numerosos; como lo muestra la
Figura 5.1, estan situados en torno al servico de base, al cual facilitan el acceso o añaden valor.

SP
SB 1

SP
SP
n
2

SP
3

SB = Servicio de base principal

SP1…n = Servicio periférico 1…n

Figura 5.1 servicios de base y periféricos

por ejemplo, en el trayecto París-Nueva York por Air France, el servicio de base está
constituido por el hecho de ser transportado desde el aeropuerto de Roissy-Charles de
Gaulie hasta el de Kennedy; los servicios periféricos son ences el sistema de reserva, de
registro, la colocación del equipaje en la bodega, la comida a bordo, el cine, etc. Ninguno
de estos servicios periféricos constituye la razón principal por la que el cliente se
encuentra en el avión París-Nueva Yor, y por otra parte todos podrian se suprimidos sin
que Air France deje de ser una compañía aérea.
Dicho esto, en un sistema dado, algunos servicios periféricos están consideras como
necesarios y obligatorios por la empresa para acceder al servicio de base principal, otros
no lo son. El sistema de reserva y la inscripción son obligatorios: un pasajero no puede
ir de París a Nueva York en Air France sin reserva noi registro. Observamos que esta
obligación, absoluta para el cliente, no es mas que una necesidad relativa ya que esta
ligada al modo de funcionamiento de la compañía y que éste siempre puede ser
modificado. Tenemos además famosos ejemplos de compañias que han suprimido su
sistema de reserva.
Otros servicios periféricos no son obligatorios, lo que quiere decir que pueden ser o no
utilizados por el cliente, como el cine, la comida, la tienda libre de mpuestos a bordo o
los aseos. Corresponden a las necesidades y deseos del pasajero, y constituyen su
suplemento para el servicio de base; mejoran su calidad.
En toal, tres tipos de servicios elementales han sido identificados; el servisio de base y
dos tipos de servicios periféricos: uno necesario para la realización del servico de base,
el otro constituyendo un suplemento en relación al servicio de base. Este conjuto de
servicos elementales forma la oferta de servicos de la empresa, ilustrada por la Figura
5.1.

5.2.1.3 Naturaleza de los servicios elementales

Cada servico elemental, sea de base o periférico, es el output de su propia servucción;
en otras palabras, en una empresa de servicio, hay tantas servucciones como servicios.
Todos los desarrollos sobre la servucción del capitulo 1 son válidos para cada servicio
elemental.

Dos puntos merecen ser subrayados:

-En la mayoria de las ofertas de servicios, junto a las servucciones<<tradicionales>> con
personal, coexisten servucciones <<automatizadas>< en el sentido amplio de la palabra,
es decir, realizadas únicamente por el cliente, sin personal en contacto. Hay que estar,
pues, atento a los problemas de coherencia que puede plantear al nivel del cliente.
-En efecto, y es el segundo punto, todas las servucciones de la oferta de servicios tienen
un elemento común y, en general, es el único: el cliente. El mismo individuo, cliente,
formara parte de todas las servucciones de la oferta de servicios que elige hacer
funcionar o que la empresa le impide; elcliente constituye realmente la pieza central del
dispositivo, tal como la ilustra la Figura 5.2.

5.2.2. EL CONCEPTO DE SERVICIO GLOBAL

El conjunto de los servicios elementales, base y periféricos, no son entidades

yuxtapuestas, sin relación entre sí; al contrario, cada uno de ellos esta conectado con
todos los demás. la oferta de servico forma así un sistema, con todas las propiedades y
las reglas de funcionamiento que han sido descritas en el capítulo 1. Los constituyentes
de este sistema son los siguientes:
-Los elementos del sistema estan formados por cada servicio elemental y su servucción.
 -Cada elemento ésta conectado con todos los demas: estas relaciones se efectúan por
el único elemento común a todas las servucciones, es decir, el cliente.
-Como todo sistema, el sistema de oferta funciona hacia un objetivo, es decir, un
resultado. Denominaremos este output el <<servicio global>>.

La Figura 5.3 ilustra este sistema de la oferta de servicios.

El servico global es un concepto bastante teórico: desde el momento en que se
considera que el conjunto formado por los servicios elementales es un sistema, las
reglas de funcionamiento de los sistemas indican que estos tienen un objetico o output:
este output debe existir, pero no tiene una realidad evidente a priori que llamamos
servicio global. Es pues muy dificil definir els ervicio global y precisar su contenido.
Para ser completo, hay que añadir que toda oferta de servicios, y por tanto su output ,
el servicio global, sólo puede ser concebida y realizada en función de las necesidades de
un segmento de clientela: a toda oferta de servicios corresponde uns egmento.
Podemos observar que el servicio global corresponde au nproceso natural de
integración y de simplificación en la mente del cliente. No es raro, en efecto, después
de una situación de servicio, que le pregunten a uno como cliente si se está satisfecho
del viaje, del hotel, del restaurante, del alquiles de coches, del banco, etc. El cliente, en
esta situación, no entra en el detalle de la satisfacción conectada a cad uno de los
servicios utilizados en el hotel, el banco o la compañía aérea; es un índice de satisfacción
global y simplificador lo que esta expresando. Y, efectivamente, el cliente, en la mayoría
de los casos, es capaz de responder, en una escala restringida, si esta satisfecho o no,
porque esto corresponde a un movimiento natural de su mente: integra el conjunto de
los servicios de los que se ha beneficiado, sin entrar en una evaluación indivisual de cada
uno de ellos. La hipótesis que se hace aquí es que este proceso se aplica a este concepto
de servicio global, que este último es el que el cliente evalúa.

5.2.3. EL CASO DE VARIOS SERVICIOS DE BASE

La definicón del servicio de base, tal como ha sido establecida anteriormente, esta hecha
desde un punto de vista de marketing, ya que uns ervicio de base se define a partir del
cliente: es la razón principal por la que un cliente viene o se dirige a la empresa de
servicio, la necesidad principal que intenta satisfacer.

S. Fis.

PC SB

S. Fis.
S. Fis.

SP0 SP1

PC
PC CLIENTE

S. Fis.
Figura 5.2. El cliente elemento común de todas las servucciones de la oferta de servivios

S
E
R
P V
1 I
C
P I SEGMENTO
2 SB O
G
P L
3 O
B
P
A
4
L

Figura 5.3. La oferta de servicios como un sistema

Pero en toda oferta de servicios, y particularmente en las que son un poco sustanciosas, se
puede encontrar un periférico que constituye para algunos clientes la razón principal de su
venida, y se convierte así en un servicio de base. Este nuevo servicio de base,
llamado<<derivado>>, con algunos otros periféricos, se convertirá a su vez en una oferta de
servicios, que conduzca a su propio servicio glo bal para otro segmento de clientela.
Convendremos, pues, en que existe un serviciode base <<principal>>, y uno o varios servicios de
base <<derivados>>. La figura 5.4 ilustra ese punto.

El ejemplo más sencillo es otra vez el hotal que ofrece, junto con prestaciones hoteleras
tradicionales, un restaurante: unos clientes pueden venir solo por el restaurante, y comer, sin
por eso ser clientes del hotel. El restaurante es un servicio periférico del servicio de base
principal que es la habitación, pero se convierte en este caso preciso en otro servicio de base,
el servicio de base derivado, con sus periféricos, telefono, aseos, aparcamiento, etc., y esto para
un segmento diferente del formado por los clientes que van a dormir al hotel. Estos

SERVICIO
SB GLOBAL
SE SEGMENTO 1
P PRINCIPAL

P
1

P
1

P
1

P SERVICIO
1 GLOBAL
SEGMENTO 2
DERIVADO
P
1 P
1
P
1

Figura 5.4. Sistema de ofertad eservicios con dos servicios de base

Segmentos de clientela presentan motivacones, expectativas y estan en situaciones que no son

las mismas. Por otra parte, sería muy posible ene este ejemplo que el hotel suprima el
restaurante: no dejaría por eso de ser un hotel, y es la diferencia entre un servicio de base
principal y un servicio de base derivado. Podría tambien prohibir el acceso al restaurante a los
no clientes del hotel, y mantenerlo asi únicamente en servicio periférico.

En definitiva, la oferta de servicios de una empresa de servicio es un complejo de servicios

elementales. Cada uno de estos servicios elementales constituye el output de un sistema de
servucción; todos estos sistemas de servucción tienen un elemento común, el cliente. Se
distinguen entre estos servicios elementales, los servicios de base principal y derivado, así como
los servicios periféricos. Por otra parte, el conjunto formado por los servicios elementales
constituye tambien un sistema con todas las caracteristicas de funcionamiento de los sistemas
abiertos, y presenta pues un output que es el importante concepto de servicio global asociado
al segmento que le corresponde.

En términos de decisión de marketing y más generalmente de decisiones directivas, ¿cúales son

las implicaciones de este análisis conceptual?

5.3. LA OFERTA DE SERVICIOS: PRINCIPALES DECISIONES

En materia de marketing, las decisiones conectadas con la oferta de servicios son capitales:
corresponden, en efecto, al primer elemento del marketing mix, es decir, la política de producto
para las empresas industriales, para las empresas de servicio, estas decisiones son,
naturalmente, ante todo de marketing, pero también son mucho más: en la medida en que los
servicios son producidos y consumidos simultaneamente, estas decisiones atañen también a la
servucción; participan, pues, del campo de las operaciones y toman prestados los métodos y las
técnicas de lo que se ha convenido en llamar las operations managament.

5.3.1. LA OFERTA EN SU GLOBALIDAD

Ésta claro que el primer problema que hay que resolver en una empresa de servicio es responder
a la pregunta: ¿qué servicio de base, qué servicos periféricos? se trata, pues, de hacer una lista
de los servicios que ofrecen y definir cad uno de ellos. El verdadero problema reside en los
servicios periféricos, siendo relativamente fácil de identificar el servicio de base principal o
derivado.

Constituyendose este conjunto de servicios un sistema, es necesario no sólo decidir cada uno de
los elementos, sino también las relaciones que los reúnen y que deben desembocar en el servicio
global. La proximación matricial es interesante; permite examinar de forma exhaustiva el
problema de las relaciones entre los ervicios elementales, como lo muestra el cuadro 5.1.
Resulta necesario rellenar todas las casillas que esta matriz para identificar las influencias
recíprocas de cada uno de los servicios sobre todos los demas. Este ejercicio, por ingrato que
parezca, es importante porque permite dar sobre la oferta de servicios

UNA VISIÓN GLOBAL Y NO SÓLO DECIDIR una lista que se puede alargar o acortar a voluntad.

En efcto, cada servicio elemental tomado indicidualmente puede fácilmente justificarse;

siempre se encontraran algunos clientes interesados por tal o cual servicio. La tendencia natural
de las empresas es añadir servicios conforme pasa el tiempo, ya que aporta una cifra de ventas
suplementaria. Se constata una especie de estratificación, una acumulación de servicios, ya que
paradójicamente las organizaciones son muy recientes cuandose trata de abandonar tal o cual
servicio.

La verdadera dificultad e mirar y decidir la oferta del servicio en su globalidad, teniendo por
lógicas, ademas del saber-hacer y de las finanzas, las caracteristicas del servicio global al que se
quiere llegar para satisfacer las necesidades de uns egmento elegido previamente. El centro del
problema es ser capaz de hacer la selección de estas necesidades, para poder concebir una
oferta de servicio <<recogido>> que satisfaga las nencesidades verdaderamente importantes
del segmento elegido. Se olvida demasiado a menudo una regla de oro que dicta el simple
sentido común: cuanto más se aumenta el número de servicios ofrecidos, más peligro hay de
que lso riesgos de no ser excelente en cada uno de ellos sea importante, y por tanto más
importante el riesgo de aminorar la calidad del servicio global.

Las empresas de servico que tienen éxito son las que proponen ofertas de servicios
performantes, es decir, sencillas y compuestas por un número de servico s límitados; son
empresas que mantienen sus ofertas, no las revisan más que raramente y en todo caso lo hacen
con una óptica global.

Cuadro 5.1. Matriz de las relaciones entre servicios elementales

SB P1 P2 P3 P4 Pn SG

SB

P1

P2

P3

P4

Pn

SG

5.3.2. SERVUCCIÓN DE LOS SERVICIOS ELEMENTALES

Un segundo conjunto de decisiones que hay que tomar para la realización de una oferta de
servicio esta constituido por las eleciones de servucción de cada uno de los servicios
elementales. Para cada uno de ellos, es necesario definir los elementos del sistema, es decir, el
tipo de interacción entre el cliente y los demas elementos del sistema que desemboca en la
producción del servicio elemental. Esatas elecciones son muy importantes ya que condicionan
por una parte la calidad de cada servicio elemental así como la función y la participación del
cliente.
Por ejemplo, en una estación de servicio, una vez tomada la decisión de incluir en la oferta de
servicio la limpieza del coche, se debe decidir el co mo: ¿máquina manipulada por el cliente, o
limpieza tradicional por un empleado de la estación? Esta decisión es para un mismo servicio,
una ellección entre dos servucciones diferentes, con funciones para el cliente
fundamentalmente diferentes, asi como formas de gestión muy diferentes también para la
estación.

5.3.3. CALIDAD DE LA OFERTA DE SERVICIOS

Las decisiones que atañen a las servucciones de cada uno de los servicios elementales llevan
naturalmente a decidir la calidad de los outputs, y por tanto, la calidad del servicio global. La
noción de calidad no es cosa fácil de entender para los productos, y menos aún para los servicios.

La literatura centrada especificamente en la calidad de los servicios no es particularmente

abundante: W. E. Sasser et al. 8 Dedican un capítulo a lo que llaman el nivel de servicio; J. A.
Fitzsimmons y R. S. Sullivan9 se centran más en el rendimiento y el co ntrol de calidad; G. M.
Hostage10 habla del co ntrol de calidad centrando su atención en la función del personal. Es
seguro, en todo caso, que este problema es crucial, aunque conceptualmente esté, por ahora,
bastante mal solucionado.

En el capítulo 1, ya se abordó la problemática de la calidad de los servicios bajo el ángulo de la

servucción; es importante volver a ello integrandole implicaciones del concepto de oferta de
servicios.

5.3.3.1. Problemática de la calidad

El problema de la calidad, ya complejo para los productos tangibles, lo es todavía más para los
servicios. En eefecto, hay acuerdo generalmente para decir que la calidad esta hecha de dos
elementos, uno objetivo y otro subjetivo. La calidad objetiva es la que tiene que ver con los
constituyentes físicos del producto; la calidad subjetiva es el hecho de la satisafacción del
consumidor por la de su percepción, de sus ecpectativas y de los atributos que da al producto.

En todos los casos, si no se puede actuar sobre la calidad subjetiva mas que por la adecuación
del producto a las necesidades de un segmento, siempre antes de que el producto eéste en
cotacto con el consumidor: son las técnicas bien conocidas de control de calidad.

En el caso de los servicios, esta dicotomía entre producción y consumo no existe, o sólo existe
en un grado menor. Así sólo hay calidad objetiva en soporte fisico y, en un grado menor, en el
personal en contacto, pero esta calidad se aplica a dos elementos de la servucción, no al servicio.

En realidad, la calidad del servicio no es mas que una calidad de resultado de lo que quiere decir
que el directivo no tiene ningún medio de segurarse de su nivel antes de su consumo por el

8
W. E. Sasser, R. P. Olsen y D.D. Wyekolf, Management of service operations. Londres-Boston-Sydney,
Allyn and Bacon, 1978.
9
Service aperations management, New York, McGraw-Hill, 1982.
10
<<Quahty control in service business>>. Harvard Business Review, julio-agosto 1975.
 cliente, ya que hay simultaneidad de producción y del consumo. Esta caliad puede y debe ser
medida objetivamente, pero no puede ser controlada antes de que el servicio haya sido vendido.

5.3.3.2. Definición de calidad

Es posible proponer una definición, aunque somera, de la calidad del servicio: un servicio de
buena caliad es el que, en una situación dada, satisface al cliente.

Si se acepta esta definición, se debe observar todo lo que la calidad se expresa globalmente, y
esta directamente en función de la satisfacción que saca el cliente de esta prestación en su
conjunto. Por otra parte, la caracteristica principal de esta calidad, además del hecho de que
nunca es adquirida, es que siempre es relativa. Dos clientes, que obtienen exactamente el
mismo servicio y que estan los dos en la misma situación, podrán tener percepciones de la
calidad del servicio muy diferentes, si sus estilos de vidad y sus expectativas son distintas.
Ademas, esta relatividad se expresa tambien para una misma persona que obtiene un mismo
servicio, pero en dos situaciones diferentes; es el caso clásico del ejecutivo de empresa que
utiliza, para su trabajo, un hotel de cadena muy satisfecho de la prestación en esta situación, y
que se ve decepcionado por el mismo hotel cuando va un fin de semana con su familia y
encuentra el hotel y la prestación en general triste y fría.

5.3.3.3. Nivel de calidad

El nivel de calidad de un servicio dependerá de un cierto número de variables:

-Adecuación entre las expectativas del segmento de clientela elegido y la prestación global, es
decir, el servicio global.

-Constituyentes del servicio global, es decir, de la oferta de servicio.

-Constituyentes de cada servicio elemental: calidad del soporte físico y de los equipos a
disposición del personal en contacto y/o del cliente; calidad del personal

En contacto, y su empatía con el cliente; calidad de la interación que se va a establecer entre los
tres elementos de base de la servucción para desembocar en la producción del servicio elemental,
el nivel de participación requerida del cliente es un elemento importante de esta i nteracción; por
último, la calidad de la interacción que existira con los demás clientes, o mejor, su mentalidad.

-Capacidad de mantener un nivel de calidad estandar ene el tiempo, es decir, cliente tras cliente,
día tras día, y esto en toda la red; en pocas palabras, estandarización de la calidad en ele tiempo
y el espacio.
-Forma en la que cada uno de los servicios elementales estan dispuestos para desembocar en el
servicio global.

Las decisiones sobre estas diferentes variables son las que determinan la calidad del servicio
global.

5.3.3.4. Verificiones y medidas

La calidad objetiva de los elementos de las servucción, esencialmente la del soporte físico y del
personal en contacto, sólo puede obtenerse por una política de verificación sistemática y de test.
Esta técnica ha sido llevada hasta el extremo por las compañias aéreas en el pilotaje de los aviones:
para llegar a una seguridad máxima, calidad por lo menos indispensable, la técnica de los
checklists y de los tests, en tierra y en vuelo, es ampliamente utilizada para verificar, antes de cada
utilización, el buen funcionamiento de los principales órganos del avión-, es cierto que la no
claidad, es decir, el riesgo, es este caso preciso se evalúa en centenares de vidas humanas y en
millones de francos. Sin llevar las cosas tanlejos, en estos métodos son en los que deben inspirarse
las empresas de servicio, sobre todo para los soportes físicos manipulados directamente por los
clientes.

Por otra parte,pensar que una política de calidad de servicio puede pasar sin medidas regulares y
precisas sobre un cierto número de criterios, es una aberración. Ya hemos visto este puento en el
capitulo 1, pero es necesario recordarlo aquí; no medir la calidad, o las dimensiones que permiten
acercarse a ella indirectamnete, es en muchos casos una forma de taparse la cara, de no querer
darse cuenta de una calidad de servicio mediocre.

Queda por descubrir y poner en marcha una bateria de indicadores, directa o indirectamente
conectados con la calidad, y comparar el resultado de las medidas efectuadas al nivel de calidad
que se ha fijado comoestandar. Hay que incluir en estas medidas encuestas sistemáticas a los
clientees.

5.3.4 ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS ELEMENTALES

Como hemmos visto, el conjunto de los servicios elementales formma un sistema cuyo
funcionamiento desemboca en el servicio global. Es pues neceario, para la empresa de servicio,
organizar un sistema, disponer los diferentes servicios elementales, es decir, sus servucciones,
calculando su capacidad óptima, para permitir un funcionamiento satisfaactorio del sistema y
desembocar así en un servico global de calidad.

Este conjunto de decisiones se refiere explicitamente a las técnicas de gestión de la producción,

por lo que se puede considerar toda unidad de servicio (hotel, agencia de banco, agencia de
alquiler de coches, aeropuertos y compañía aérea, estaciones, etc.) como una fabrica que produce
servicios.

5.3.4.1. Las técnicas de dirección de la producción

Según J. A. Fitzsimmons y R. S. Sullivan11, sse distinguen tradicionalmente tres tipos de procesos
de producción:

-El proyecto: en general son actividades de importante duración, de volumen bajo, en las que el
producto es complejo y único. En la industria se trata, por ejemplo, de la construcción de
comnjuntos complejos (aeropuertos, fábricas) o piezas o máquinas únicas. En los servicios se
encuentra la ingeniería, la consultoría, los abogados, etc.

-El taller (job shop): actividad de poca duración, bajo volumen, producto personalizado o a
petición. En la industria son por ejemplo, la fabricación de muebles o la imprenta; en los servicios,
sanidad, reparación del automóvil o restaurante tradicional.

-La cadena (line or flow): actividad de poca duración, volumen alto, productos etandarizados,
sistema poco flexible. En la industria son, naturalmente, todos los tipos de fabricación en cadena,
desde el automóvil hasta la bombilla electrica. Para los servicios, el mejor ejemplo parece ser la
cafetería. Este tipo de organización puede ser (y debe ser) llevada hasta el extremo en algunos
casos-refinerias de petróleo o acerías- en los que la cadena es continua, es decir, funciona 24 horas
sobre 24.

Estos tres grandes tipos de organización correspondena técnicas de producción muy particulares
que no puedenser presentadas aquí. Sin embargo, es evidente que, para una empresa de servicio,
la decision de orientarse hacia tal o cual tipo es fundamental y que por ejemplo Levitt12, haciendo
la apología del sistema MacDonald, predica que las empresas de servicio, cuando es posible, pasen
del taller (artesanal9 a la cadena. Un examen profundo de las ventajas y los incovenientes de la
organización en talleres o en cadena para los servicios aparece en W. E. Sasser et al.13. la caden
exige grandes volumenes, por tanto, mercados muy grandes, de compra repetitiva; es por
dfinición hiperespecializada, poco flexible pues, y presenta rentabilidades en general interantes,
porque es por naturaleza fácilmente reproducible.

La organización en taller presenta en cambio, ventajas e incovenientes inversos; volumenes más

pequeños, mercados mas restringidos, menos o poco

Cuadro 5.2. Caracteristicas contrastadas entre la organización en cadena y el taller

Cadena Talller

1. Los servicios

11
Op. Cit.
12
Op. Cit.
13
Op. Cit.
Servicio global único múltiple

Número servicios ofrecidos bajo alto

Secuencia rígido flexible

Volúmenes altos medios/bajos

Precios bajos medios/altos

2. Las servucciones

Soporte físico sofisticado sofisticado

Especializado polivalente

Personal en contacto baja calificación alta cualificación

Tarea sencilla/repetitiva tarea compleja/polivalente

Cliente segmento único varios segmentos

3. Caracteristicas generales

Estandarización alta baja

Reproductibilidad fácil delicada

Flexibilidad baja/nula alta/media

Control de calidad fácil díficil

Especializados y mucho más flexibles; la rentabilidad puede permanecer interante (precios más
elevados), pero la productividad es mas compleja y hasta en algunos casos imposible.

El cuadro 5.2 resume las caracteristicas inherentes a los dos tipos de organización y esto de forma
muy contrastada, de forma que resaltar sus especificaciones. En terminos de dirección, uno de los
grandes peligros consiste en pasar, insensiblemente y de forma no consciente de un tipo a otro,
sin darse cuenta que esto supone sistemas muy diferentes.

5.3.4.2. L autilización de los diagramas

Ya se trate de taller o cadena, o de la combinacion apropiada y consciente de los dos, un analisis

en términos de secuencia de las operaciones a traves de un diagrama,o flow chart, siempre es
necesario. Un flow chart permite analizar la distribución de los soportes físicos de los servicios de
empresa, la comprensión de los flujos físicos y de información en la oferta de servicios.

La figura 5.5 da un ejemplo de flow chart para un viaje en avión. No se puede representar todo en
una pagina. Naturalmente, y hemos elegido <<fraccionar>> un periférico, la inscripción. Tal
ejerciciio permite plantearse algunas preguntas:

-¿los servicios elementales son accesibles en una secuencia lógica?

 RESERVA
INFORMACION

LLEGADA CLIENTE
DESPLAZAMIENTO
AEROPUERTO

MOSTRADOR INSCRIPCION LISTA

ESPERA
INSCRIPCION DE ESPERA

ESPERA INFORMACION PRESENTACION COMPROBACION NO

BILLETE RESERVA

SI

TOMA
CUPON EQUIPAJE
SI

NO
INSCRIPCION
EQUIPAJE
DEVOLVER TALON

DAR TARJETA DE
EMBARQUE

ESPERA SALA DE
EMBARQUE

DESPLAZAMIENTO
INSTALACION EN
EL AVIÓN

VUELO
ESPERA

ESPERA DESPLAZAMIENTO DESEMBARQUE

CLIENTE SALIDA CLIENTE COMPAÑÍA AEREA

Figura 5.5 Flow chart viaje avión

- ¿Estan equilibrads las capacidades de cada servicio? ¿No exite cuellos de botella?
- ¿Cuál es la flexibilidad de la que se dispone en cada momento?
- ¿Pueden los servicios elementales ser combinados, o se deben considerar otros servicios
elementales que hay que poner en paralelo?
- Een el i nterior de cada servicio elemental, ¿han sido bien definidas las actividades
requeridas del cliente y del personal en co ntactro, y son coherentes con las actividades
requeridas en las siguientes etapas?
- La concepción y la distribución de los diferentes soportes físicos y equipos facilitan de la
mejor forma posible la secuencia de los ervicios elementales, su accesibilidad física y las
actividades requeridas tanto del cliente como del personal en contacto?

Esta reflexion seguida de las decisiones sobre el sistema de organización de los diferentes
servicios elementales, asi como la accesibilidad, su capacidad y su secuencia, permite concebir
o mejorar el funcionamiento del sistema global de servucción y desembocar así, para el
cliente, en el servicio global deseado.

5.3.5. LOS SERVICIOS DE BASE DERIVADOS

Vimos, en la primera parte de este capitulo (Figura 5.4) que la empresa de servicios podía
ofrecer varios servicios de base, uno principal, los demas derivados. Estos servicios de base y
sus periféricos (que pueden serles comunes), desembocan en un servicio global principal y
otros servicios globales que se han llamado, ellos tambien, derivados.

El caso mas extendido de esta situación es el del restaurante de hotel que, de servicio
periférico, se convierte en servicio de base anexo cuando los clientes sólo vienen a tomar un
almuerxo o cena; puede ocurrir lo mismo con el bar, si el hotel tiene alguno, o con la piscina.

Hay que entender que esta situación resulta de una decisión explicita o implícita de la
dirección. Siempre habrá algún cliente para elegir un periférico como servicio de base; el
problema es: ¿lo que quiere la dirección? ¿Decide que es posible o preferible? Esta decisión
conlleva en efecto algunas implicaciones que hay que examinar.

5.3.5.1. La elección de una lógica

A propósito del restaurante, hay que observar ante todo que este servicio de base derivado
ha sido concebido en una lógica de periférico, en función del servicio de base principal que
debe llevar a un servicio global. Luego, como es a menudo el caso, por razones económicas
facilmente comprensibles es por lo que el restaurante se abre a los no clientes del hotel, para
uamentear su grado de utilización y por tanto el beneficio, efectuado sobre ese servicio xon
altos costes fijos. Las lógicas de concepción de un servicio de base y de un servicio periférico
son diferentes, y la de una no puede convenir a la otra.

Cuadro 5.3 Los servicios elementales de una estación de servicio

 SBP 1. gasolina
2. Equipo limpieza parabrisas AS
3. Equipo control presión neumáticos AS
4. Agua AS
SBD 5.Tienda AS
6.Aseos
7. Caja
8.Telefono
SBD 9.Equipo de limpieza exterior AS
SBD 10. Equipo de aspiración para interior de
coches AS
SBD 11. Cambio de aceite y engrasado TRAD
SBD 12. Reparación automóvil TRAD
SBD 13. Venta y colocación de neumáticos nuevos
TRAD
SBD 14. Venta y colocación de auto-adio TRAD
SBD 15. Venta vehículos

AS = Auto servicio
TRAD = Tradicional
SBP = Servicio de base principal
SBD = Servicio de base derivado

Un poco diferente es el caso de la yuxtaposición de varios de base, el uno siendo naturalmente

siempre el principal, los demás anexos, pero resultando este carácter mucho más de una visión
de la empresa que de la del cliente. El analisis de una estación de servicio de la periferia de una
gran ciudad es a este propósitomuy reveladora: el cuadro 5.3 de la lista de los servicios
elementales y la figura 5.6 su disposicion en servicios globales.
La mayor parte de estos servicios. Pero estamos en presencia de quince servicios elementales, de
los que ocho pueden ser, y son, en la mayoria de los casos, servicios de base y no periféricos del
servicio de base rincipalque es la distribucuión de gasolina. Nos encontramos, pues, ante una
yuxtaposición de servicios de base que tienen pocas relaciones entre sí, a no se que todos tiene
que ver con el coche.
La idea de base de los que cocibieron esta estación de servicio era que todos esos servicios debiían
generar volumen en materia de venta de gasolina y, entonces, ser periféricos en relación a ese
servicio de base primario; la encuesta sobre el terrreno muestra que no ocurre nada de eso y que
el automóvilista puede ir, y va en general, buscando especificamente cad uno de los servicios. Esto
tiene pues que ver con una oferta de servicio, cuyo carácter base o periférico, no es dominado, en
el que la decisión no es tomada con conocimiento de causa.
Varios servicios de base conllevan obligatoriamente varios servicios globales y, portanto, sirven a
varios segmentos de clientela con motivaciones, comportamientos y expectativas diferentes. Es
la primera dificultad de ofrecer varios servicios de base: es la mezcla de clientelas y la obligación,
para satisfacerlos, de adpatarrse a cada una d eellas, lo que es bastante dificil.
 2 3 4

1 SGP
GASOLINA

9
LIMPIEZA
SGA3

1
0
11 CAMBIO DE SGA4
ACEITE
5

6 SGA5
12
REPARACION
SGA2
7

13
8
NEUMATICOS
SGA6

14 SGA7
RADIO

15
SGA8
VEHICULOS

Figura 5.6 Los servicios globales de u na estación de servicio

5.3.5.2. La cohabitación de segmentos diferentes

La segunda dificultad, y que va a influir enla calidad de los servicios respectivos que cada segmento
obtenga, viene de cohabitación en el mismo soporte físico de estos segmentos de clientela
diferentes, con comportamiento diferentes. Esta claro que comportamiento, exigencia y
expectativas son sensiblememnnte diferentes cuando se va al restaurante de un hotel a pasar una
velada con amigos o para una comida de negocios y cuando, como cliente de hotel, uno cena ahí
porque hay que alimentarse y es la solución más cómoda.

¿Cómo actuar, para el restaurante de hotel, para acomodar y satisfacer simultaneamente a las
dos clientelas? El gran peligro consiste en no especializarse ni por el uno ni por el otro, y por tanto
no satisfacer a ninguna de las clientelas completamente.

5.3.5.3. Los problemas de capacidad

La tercera dificultad proviene de los problemas de capacidad de esos servicios de base anexos.
¿Qué capacidad? ¿Cómo arreglarselas para estar seguro que los clientes del hotel siempre
encomtraran sitio a la hora que elijan? la decisión de capacidad es todavía más delicada de tomar
en este caso, porque hay que anticipar dos tipos de demanda diferentes, y que se conjugan.

5.4 CONCLUSIÓN

Este capítulo se ha dedicado a demostrar el mecanismo de la oferta de servicios de la empresa de

servicios. Las empresas de servicios proponen a sus clientes varios servicios elementales que
forman un conjunto, estructurado en servicios de base y periféricos. Este conjunto forma un
sistema que desemboca enun servicio global evaluado por el cliente. Para el gestor de la empresa
de servicio, las decisiones que denben ser tomadas se articulan en torno a los siguientes temas:

-La oferta en su totalidad, es decir, la decisión sobr el conjunto en sí.

-Las servucciones que van ligads a cada servicio elemental.

-La calidad de los servicios elementales y la calidad del servicio global.

-Lla distribución, la secuencia que seguirá el cliente a través de los servicios elementales.

-El hecho de decidir que podrá haber varios servicios de base en la oferta de servicio.

Es díficil concluir eun capitulo así, sin intentar dar algunos elementos de reflexión sobre lo que es
la profesionalidad. El profesional es el que xonoce bien su oficio. En los servicios, satisface al
menos cinco criterios:

-La oferta de servicio que pone a disposición de su clientela esta bien adaptada a las necesidades
del segmento elegido.

-El servicio de base es absolutamente irrprochable; como corresponde a la principal necesidad

que los clientes vienen a satisfacer, estos no perdonarán la menor negligencia.

-La calidad de cada uno de los servicios periféricos debe ser buena, no debe fallar ni uno solo ni
ser mediocre: es mejor no ofrecer un periférico, antes que ofrecer uno de cuya calidad no se esta
seguro.
-La marca del profesional se reconoce por la excelencia de la distribución de las relaciones entre
servicios elementales: el cliente los tiene a su disposición, con las servucciones dispuestas a
funcionar ene el momento en que lo necesita.es una distribución <<afluifa>> y natural entre los
diferentes servicios; la secuencia se desarrolla de forma normal y sencilla para el cliente, sin que
tenga que mendigar o esperar, de modo que olvide todo lo que supone para la empresa en
términos de preparación y de disponibilidad.

-Además, el director de la servucción sólo es un buen profesional cuando está atento a todos los
detalles de la servucción, del soporte físico y del personal en contacto sobretodo. En otras
palabras, la costumbre, la vida diaria no le ciega ante los pequeños defectos, la falta de rigor en la
presentación y el funcionamiento del soporte físico y del personal en contacto.

Recordaremos finalmente que la oferta de servicio forma parte de la primera variable de decisión
del marketing mix, que la política de oferta de servicio, para la empresa de servicio, es equivalente
a la política de producto parala empresa industrial.

Obras de referencia (además de las citadas ene ste capítulo):

E. S. Buffa, Moderm production management, New York, J. Wiley, 1973.

P. Veys, Contribution a l’etude des services, tesis de doctorado, institut d’ Administration des
Entreprises, Université de Droit, d’Economie et des Sciencies d’Aix-Marseille, noviembre 1981.
 CAPITULO 6

La política de comunicación

6.1 INTRODUCCIÓN

La comnicación en el sentido en el que se entiende aquí equivale a la palabra americana

promotion; es la segunda variable del marketing mix, según la famosa terminología de McCarthy.
La acepción del término e aquí muy amplia ya que se recogen en esta rúbica las decisiones que
conciernen al conjunto de los mensajes que la empresa emite hacia sus públicos, cualquiera que
sean los soportes. Esto va desde la publicidad, naturalmente, hasta las relaciones públicas,
pasando por el personal, la señalización, los comerciantes, etc.

Es ante todo la diversidad y su corolario, la complejidad de la comunicación de la empresa de

servicio, las que seraán analizadas; se reflexionará despues para descartar algunos grandes
principios para la política de comunicación en la empresa de servicio.

6.2. DIVERSIDAD Y COMPLEJIDAD DE LA COMUNICACIÓN

6.2.1. <<TODO HABLA EN UNA EMPRESA DE SERVICIO>>

Para entender bien los problemas de comunicación de la empresa de servicio, hay que ponerse,
como ocurre a menudo, en el lugar del cliente, mirar, escuchar, y actuar con sus ojos, sus oidos,
su mente y su cuerpo. Cuando se hace este ejercicio, se observa muy pronto que todos los
componentes físiscos de la servucción, visibles para el cliente, así como su funcionamiento,
constituyen soportes cargados de significado para este. Pero el decifraje no es, sin embargo, fácil:
la información emitida es siempre dual; si queremos verdaderamente entender los mensajes que
el cliente recibe, hay que utilizar con rigor losmétodos desarrollados por R. Barthes14para la
escritura y lal palabra, donde se dedica a

Distinguir el <<significado>> del <<significante>> y a interpretar las relaciones y el contenido.

14
S/Z, París, Le Seuil. Coll. <<Tel Quel>>, 1970.
Se pueden aproximar esos análisis a una d el as ideas fundamentales de M. MacLuhan15 que,
hablando de publicida, sostiene que <<el soporte es mas importante que el mensaje>>: esta
información, por muy excesiva que sea, permite <<ver>> las servucciones con ojos de clientres, es
decir, con ojos nuevos.

Un ejemplo sencillo, tomado de la vida cotidiana, permite ilustrar este enfoque, el cual puede
aplicarse naturalmete a los casos más complejos. Una pareja va al restaurante una noche: ¿Cúales
son los mensajes que recibe durante esta presentación de servicio?

-La localización, barrio y calle, es en sí una primera indicación sobre el tipo de restaurante de que
se trata, en términos de estilo y de clientela probable, según la reputación y la frecuentación del
barrio o de la calle.

-Nuestra pareja llega luego al restaurante; todavía esta en la calle. Tres factores van a estar
cargados de significado: la localización, la enseña o rótulo y el gaaspecto exterior.

a) ¿Es el restaurante facilmente localizable e identificable? Esto constituye ciertamente

un primer mensaje sobre la gestión de la servucción, positivi o negativo.

b) Luego el rótulo, su texto, su grafismo y su estado físico. El texto en primer lugar, con el
nombre y la denominación <<Chez Angele>>, <<Aux trois canards>> o <<La Grillerie>>, etc., tantos
nombres no neutros para el cliente, evocan en el imágenes y tipos de cocina y de servicios
dferentes. A este nombre en general se une una denominación, mesón, bar, restaurane, que
permite al cliente clasificar el establecimiento en una categoría. Por ultimo, el estado físico de
rótulo: tamaño, material utilizdo, grafismo, colocación en el espacio por una parte y condición en
la que se encuentra, en buen omal estado. Todo esto constituye un conjunto de i nformaciones
cualitativas, positivas o negativas, que se aferran en la mente del cliente; a esto se añaden
informaciones del tercer elemento:

c) E l aspecto exterior. Se trata de un conjunto arquitectonico y decorativo visible desde

la calle: ¿son atractivos los coores y las formas, dan ganas de entrar? Sugieren en todo caso el
estilo y la calidad de lo que se va a encontrar en el interior. Tan i mportante es, al menos, el estado
de mantenimiento: es irreprochable el conjunto, como nuevo, o se ven sitios en los que la pintura
esta deconchada, el polvo se acumula, las bombillas no funcionan, etc.

Estos tres elementos, más allá del <<significante>> constituido por las palabras utilizadas,
grafismo, y la estética arquitectonica y decorativa, forman un conjunto de <<significados>> sobre
lo que el cliente va a encontrar en el interior del restaurante: su estilo, su ambiente, la calidad de
la comida, el rigor de la dirección en general. Todos estos elementos exteriores forman
impresiones que acreditan o no la prestación inminente; al mismo tiempo estas impresiones y
estos significados son los que vana definir en la mente del cliente el nivel de sus expectativas en
relación con la prestación, y deteminar así por una parte, a priori, su nivel de satisfacción.

Podriamos así seguir a nuestra pareja a lo largo de su experiencia, descifrando las impresiones en
la entrada, la acogida del personal, el menú, el decorado, presentación de los platos, etc., hasta la
cuenta misma, su presentación y su contenido, pero seria demasiado largo. El método y sus

15
Pour comprende les medias. Tours. Mame. Soll. <<Pinsts>>, 1967.
conclusiones permanecen idénticos: todo habla en una empresa de servicio, todo es mensaje para
el cliente. La gran dificultad de gestión reside en una concepción de la servucción apropiada al
servicioque se quiere ofrecer, y en el rigor del mantenimiento de la multitud de detalles que
constituyen esta sefvucción y los mensajes que emite.

6.2.2. DIFICULTAD DE COMUNICAR LO QUE ES EL SERVICIO

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

Codificación decodificación

feedback

Figura 6.1. El sistema de comunicación

(Fuente: B. Brochand y J. Lendrevie, Le Publicator, París, Dalloz, 1983.)

En el caso que nos interesa, el emisor siempre es la empresa de servicio,

estando el receptor constituido por el conjunto de los clientes, actuales o potenciales; en cuanto
al mensaje concebido por la empresa, necesita un soporte para
llegar al cliente.

Para la empresa de servicio, se cuentan tres conjuntos de soportes: los dos

elementos de la servucción administrados directamente por la empresa, que son
el personal en contacto y el soporte fisico, y el tercero constituido por los medios
de comunicación tradicionales a disposición de toda empresa para su comunicación exterior. La
Figura 6.2 muestra el sistema de comunicación de la empresa de servicio.

La especificidad del problema de comunicación aparece claramente, ya que además de los medios
de comunicación tradicionales, dispone y debe utilizar
otros dos canales, que son los dos elementos de base de la servucción:

-Por el personal en contacto es por el que pasa 10do un conjunto de mensajes que emite la
empresa en provecho de sus clientes

-Ocurrelo mismo con el soporte físico, que está de alguna forma «revestido» de indicaciones
dadas al cliente.

En resumen, la empresa de servicio dispone de dos grandes conjuntos de

canales de comunicación: un primer conjunto de canales está constituido por
los medios materiaies-es la comunicación a través de medios-y un segundo
conjunto constituido por los medios humanos-es la comunicación interperso-
nal, distinción clásica.

Además, la comunicación de la empresa de servicio se dirige a dos grandes

tipos de público: la comunicación interna está dirigida hacia sus clientes actua-
les, es decir, los que están comprometidos en el proceso de servucción, estando
la comunicación externa desarrollada en provecho de sus clientes actuales, pero
también potenciales; en todo caso el conjunto de los que no están en el proceso
de servucción.
El cruce de estas dos dimensiones lleva a un cuadro (Cuadro 6.1) que permi-
te hacer una tipologia de los medios de comunicación de que dispone la empre-
sa de servicio. Sin pretender la exhaustividad de los items contenidos en cada
uno de los cuadrantes, estas casillas dan la posibilidad de ver de forma sintética

PERSONAL EN
CONT ACTO

EMPRESA SOPORTE CLIENTE

DE SERVICIO FISICO

MEDIOS DE
COMUNICACIÓN
TRADICIONALES

Figura 6.2. El sistema de comunicación de la empresa de servicio

Cuadro 6.1. Los medios de comunicación de la empresa de servicio

Comunicación a través Comunicación
interpersonal
Comunicación interna
señalización
. guía de utilización
e enseña
e personal comercial
. clientes
fuerza de venta
paneles de señialización relaciones publicas
Comunicación externa
e publicidad
maling
e folleios
el conjunto de los medios de comunicación, mostrar su complejidad, su diversi-
dad y la dificultad de encontrar equilibrio y coherencia entre todos estos me-
dios
Es interesante recalcar aquí que los medios de comunicación de la empresa
de scrvicio difieren sensiblemente de los de la empresa fabricante de productos
tangibles. En efecio, esta última dispone de los medios clásicos, que son el
producto y su embalaje (así como su marca y su logotipo), los diferentes medios
publicitarios y el mailing, las relaciones públicas, la fuerza de venta y la publici-
dad en el lugar de venta. Dejando de lado la p.l.v., cuyo contenido es sensibie
mente diferente, y las guías de utilización, se puede decir que cl copjunto de la
comunicación interna (en el sentido en el que aqui se entiende) no existe para
la empresa industrial clásica.
En el Cuadro 6.1, algunos items necesitan algunas explicaciones
6.2.3.1. Comunicación interna/medios
quí de la comunicación destinada a los clientes actuales de la em
Se trata a -
presa de servicio, porque se ven comprometidos en el proceso de servucción;
esta camunicación utiliza soportes materiales.
- La publicidad en cl lugar de venta reagrupa, en su acepción clásica, los
medios de anunciar el producto en el establecimiento del distribuidor, con la
ayuda de paneles, carteles, expositores, etc. En el caso de los servicias, son los
cartelcs, panclcs, pequeños folletos sobre un mostrador, cuyo objetivo es infor-
mar al cliente sobre los servicios ofrecidos por la empresa, y naturalmente ha
ciéndolos resaltar. El ejemplo más patente es cl de los bancos, con toda la docu
mcntación que se encuentra en las agencias, que alaban los méritos de tal o tal
«producto» bancario.
- La señaliración constituye el conjunto de todas las indicaciones fijas que
ayudan al clienie a moverse y comportarse de forma inteligente y eficaz en el
interior del soporte fisico; es en realidad una ayuda a la participación activa del
cliente en el proceso dc serv ucción. Los ejemplos son aquí innumerables: en un

116
personal en contact0
. personal comercial
schalización
* ensena
panclcs de scñalización relaciones püblicas
nublicidad
mailing
folleto
Comunicación externa
el conjunio de los medios de comunicación, mostrar su complejidad, su diversi-
dad y la dilicultad de encontrar equilibrio y coherencía cntre todos estos me-
Es interesante recalcar aqul que los medios de comunicación de la empresa
de servicio difieren sensiblemente de los de la empresa fabricante de producios
tangibles. En efecto, esta última dispone de los medios clásicos, que son el
producto y su embalaje (así como su marca y su logotipo), los diferentes medios
publicitarios y el mailing, las relaciones públicas, la fuerza de venta y la publici-
dad en el lugar de venta. Dejando de lado la p.l.v., cuyo contenido es sensible:
mente diferente, y las guías de utilización, se puede decir que el coujunto de la
comunicación interna (en el sentido en el que aqui se entiende) no existe para
la empresa industrial clásica.
En el Cuadro 6.1, algunos items necesitan algunas explicaciones
6.2.3.1. Comunicación interna/medios
Se trata aquí de la comunicación destinada a los clientes actuales de la em-
presa de servicio, porque se ven comprometidos en el proceso de servucción
esta comunicación utiliza soportes materiales.
- La publicidad en el lugar de venta reagrupa, en su acepción clásica, los
medios de anunciar el producto en el establecimiento del distribuidor, con la
ayuda de pancics, carteles, expositorcs, etc. En el caso de los servicios, son los
carteles, paneles, pequeños folletos sobre un mostrador, cuyo objetivo es infor. "
mar al cliente sobre los servicios ofrecidos por la empresa, y naturalmenie ha
ciendolos resaltar. El ejemplo más patente es el de los bancos, con toda la docu
mentación que se encuentra en las agencias, que alaban los méritos de tal o tal
sproducion hancarico.
-La señalización constituye el conjunto de todas las indicaciones fijas que
ayudan al cliente a moverse y comportarse de forma inteligente y eficaz c
interior del soporte fisico, es en realidad una ayuda a la participación activa del
cliente en el proceso de servucción. Los cjemplos son aqui innumerables: en un

La palitica de comunicación
comunicación tradicionales, salvo-tal como acabamos de ver-la observac
hecha por los autores hace muchos años. Todavia es de actualidad porque o
problema no ha sido, por lo que sabemos, objeto de investigación ni por
profesionales ni por los in vestigadores en publicidad: «La inmaterialidad de
servicios ofrecidos hace particularmente delicada la comunicación de la em
sa con sus clientes reales, pero sabre todo potenciales. En efecto, aunque s
sea a nivel publicitario, ¿cómo traducir en imagen algo que, por definición,
tiene apariencia física?w
- La enseña o rótulo para muchas empresas de servicio es capital; por
logotipo, su forma, sus colores, y en ciertos casos su significado, es lo que ide
fica y diferencia la empresa. Es el signo de reconocimiento. Gracias a la ens
y a su presencia en todas las unidades es por lo que una red se conviene en
realidad de marketing: la enseña puesta al frente de una unidad marca su pe
nencia a la empresa y debe indjear claramente el concepto que se va a encont
Va a servir de scñal para indicar al cliente su localización, y su repetitividad
a contribuir fuertemente a desarrollar su notoriedad
Los paneles de señalización presentan tambicn una importancia vital p
algunas empresas de servicio, cpmo la hostelería por cjemplo, ya que son los
van a permitir a los clientes dingirse hacia la unidad y entonces convertirse
clientes. Tres elementos son jmporta
legibilidad y su poder explicativo, la repetitividad que aportan al rótulo
cmbargo, hay que observar la reglamentación muy restrictiva que existe p
éstos en numerosos municipios
ntes para estos paneles: su localización,
Los folletos, por último, constituyen uno de los medios de comunicaci
predilectos de la empresa de servicio, porque con este soporte es con el c
mejor puede «explicars las prestaciones ofrecidas; en un folleto
binar con suficientes detalles texto e imágenes, en un espacio relativame
racionado. Al mismo tiempo, el folleto permite formalizar las modalidas
de intervención de la empresa cuando es necesario. Pero el mayor inconveni
te reside en el coste elevado proporcionado al lector
6.23.4. Comunicación externa/interpersonal
Bajo esta rúbrica se encuentran dos medios de comunicación tradiciona
fuerza de venta y relaciones públicas; conocidos en todas las empresas, y
biendo sido objeto de mucha literatura, necesitan pocos comentarios. Ha
observar simplemente que en los servicios la frontera entre los dos no está m
clara:
son necesarios pero el equilibrio es dificil de encontrar. Los dos obedecen
misma racionalidad: hacer que la empresa este presente en la mente de
clientes potenciales como una de las primeras posibilidades (op of the m
¿dónde deja de ser venta, y dónde empieza la relacion publica? Los

cuanido se hace notar la necesidad del scrvicio,y en la mente de las prescr

cuando se encuentran en la situación de desempeñar su pa
En total el conjunto de los medios de comunicación del que dispone la em-
presa de servicio esiá muy diversificado, compuesto de medios heterogencos
que siguen, cada uno, su propia r
6.2.4.
EL BOCA- OREJA
No se podria analizar de forma completa la problemática de la comunica-
ción de la empresa de servicio sin antes mencionar el fenómeno capital que es
el boca-oreja. Es el resultado de la socialización de los individuos; es el mismo
fenómeno que los sociólogos y los periodistas llaman el rumor, pero de menor
amplitud. Se trata de transmisión de informaciones positivas o negativas sobre
cl servicio ofrecido por una empresa, según la cadena mostrada en la Figura 6.3
Al principio el cliente experimenta el servicio y habla de ésie a su familia,
amigos o relaciones, las personas A y B. En general sólo hablará. por propia
iniciativa, de un servicio nuevo y original; se acuerda y sólo quiere hablar de
ello porque este servicio es muy diferente de los demás y porque ha quedado
muy satisfecho o muy decepcionado. Nuestro clienle va a describirlo, decir de
él cosas buenas o malas, nombrarlo, situarlo, etc. El conjunto habrá pasado por
el prisma de su percepción con dos caracteristicas -simplificación y subjetivi-
dad de la realidad transmitida-y dos consecuencias principales -acrecenta-
mienio de la notariedad y ganas de probar el servicio o no por las personas A y B.
Li persona B podrå a su vez transmitir estas informaciones sobre el servicio
a las personas C y D, según el mismo mecanismo que acabamos de ver, de modo
que asistimos probablemente a una simplificación más acentuada, a una carica
tura positiva o negativa de la realidad.
A menudo, el proceso del boca-oreja puede invertirse; la iniciativa de la
demanda de información pertenece a la persona A, B. CoD, quien, antes de
comprar tal servicio, busca activamente información sobre este servicio; hará
entonces preguntas a su alrededor, a personas que según ella son susceptibles de
conocer este servicio. En este caso, si bien la iniciativa no es la misma, el proce-
so y su resultado son idénticos a los del caso precedente
Si el boca-oreja es positivo, el fenómeno llega a un resultado capital en
términos de marketing: dar ganas a los no clientes de ir a comprar el servicio o
al contrario, si es negativo, desarrollar en su lugar una verdadera aversión, que
será entonces muy dificil de cambiar
ETC

Hay que observar, de paso, que el boca-oreja está así muy cerca del concepto
de lider de opinión. La fuerza de persuasión y de influencia es considerable por
la credibilidad del emisor quien, en la mente del receptor, es objetivo y no
puede ser sospechoso de ningún lazo con el prestatario de servicios
El aspecto cuantitativo del fenómeno es sorprendente: cuando se pregunta a
clientes de tal o tal empresa de servicio cómo han conocido la empresa, a menu
una mayoría abrumadora (más del 60 % de los clientes interrogados) cita el
boca
-oreja como el primer medio. Es el caso de los restaurantes Benihana, de
las cadenas de hoteles La Quinta en los Estados Unidos, y Novotel en Francia,
xNuestros mejores vendedores son nuestros clientes»; este lema publicitario
con connotación eretrow muestra que el conocimiento del (enómeno no es nue-
vo; muestra sobre todo que la única forma de obtener un boca oreja positivo es
satisfacer al cliente. Esto pasa por la calidad del servicio, por su excelencia
Observemos por último que algunas empresas de servicio sólo adquieren su
notoriedad por cl boca-oreja, de tan nuevos, sorprendentes, excelentes que son
sus servicios y corresponden a una necesidad manifiesta del consumidor. Otros
desarrollan hábiles campañas publicitarias en operaciones de rclaciones públi-
cas únicamenie destinadas a reforzar un fenómeno de boca-oreja positivo.
Esta primera parte tenia por objeto mostrar la complejidad del problema de
comunicación de la empresa de servicio, y la diversidad de los medios de los
que dispone. Frente a esta problemática, ahora es necesario pasar revista a los
principales elementos a tener en cuenta para desarrollar y realizar una estrategia
de comunicación en una empresa de servicio.
6.3. ELEMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA
6.3.1 PRINCIPIOS DE ESTRATEGIA DE COMUNICACION
La concepción, el desarrollo y la ejecución de una estrategia de comunica
ción en una empresa de servicio debe repetar los principios generales y funda-
mentales de toda estrategia de comunicación, válidos tanto para las empresas
industriales como para las empresas de servicio. B. Brochand y J。Lendreie".
aunque sus propósitos sean más cuestión de publicidad que de comunicación en
su sentido amplio, identifican clara y fueremente ocha principios que no es
inútil recordar aquí
63.1.1. El principío de existencia
"Una estrategia de comunicación debe ser escrita, difondida y aceptada por
todos los que están directamente implicados», sea en el interior de la empresa
o en el caso de miembros extceriores
.on eu

120 Servueción
6.3.1.2. El principio de continuidad
«Una de las cualidades esenciales de una estrategia de comunicación, es 1a
de haber sido concebida para durars, Desarrollar una imagen elara de un con
cepto de servicio, y, por tanto, de una marca, construir la personalidad de ésta,
requiere tiempo, empeñu y lenacidad. Siempre es un proceso que se extiende
sobre varios años.
63.13. El principio de diferenciación
La diferenciación, positiva claro está, es el resultado de una política de mar-
keting aceptada: la comunicación debe contribuir a eso. «Se habla del código
publicitario de la marea. Le da su personalidad, afirma su identidad, le otorga,
a los ajos del consumidor, un carácter inimitable». Esto es verdad para la publi-
cidad pero tamhién para todos los demás medios de comunicación de los que
dispone la empresa de servicio.
6.3.1.4. El principio de claridad
Una buena comunicación debe ser clara. Debe de apoyarse en ideas con-
tundentes y sencillas... Una estrategia demasiado complicada (...), cuyo razona-
miento es demasiado sutil y cuyos principios de funcionamiento son muy com-
plejos, puede dar malos resultados». Para las empresas de servicio, este
principio es cardinal: a la sencillez de las servucciones, de las ofertas de servicio
y de la fijación de tarifa debe corresponder sencillez y claridad en la comunica
ción.
63.1.5. El principio de realismo
Este principio, más estrictamente publicitario, trata de los objetivos y de los
medios: no terter objetivos desmesurados en relación con los medios de que se
dispone.
6.3.1.6.
El principio de declinación
Una estrategia de comuniçación debe poder ser adaptada sin perder su fuer
za a las diferentes formas de comunicación (promocion, relaciones publicas
etcetera), asi como a los diferentes medios: este principio es también muy im-
portante para las empresas de servicio ya que, así como hemos visto anterior-
mente, los medios de comunicación de los que disponen son particularmente
numcrosos y diversificades
6.3.1.7. El principiu de coherencia
Este principio no requiere comentarios particulares: la coherencia es una
condición necesaria pero no suficiente del éxito de cualquier esitategia

La politica de comunicación 12
6.3.1.8. El principio de aceptabilidad interna
euna forma general, la comunicación y sus mensajes deben no sólo ser
oidos y entendidos por los consumidores, sino también por el público interno
de la empresa: empleados, obreros, cjecutivos, etc. Es:c principio es del todo
fundamental para una empresa de servicio, ya que una parte de la comunica-
ción, y no la menos importante, sera efcctuada por el personal, sobre todo el
personal en conlacto con el cliente. De ahí la necesidad de haberle explicado y
avendidow la estrategia de comunicación antes de las grandes campañas en los
medios
Estos principios, cuyos autores B. Brochand y J. Lendrevie reconocen que
ase dehen al sentido común y a la experiencia», deben ser respetados en unz
estrategia de comunicación para una empresa de servicio, sin por cso garantiza
el éxito de dicha estrategia; constituyen condiciones necesarias pero no suficien
tes de éxito.
Nos limitaremos ahora a los problemas específicos de la decisión de comuni
cación en las empresas de servicio, especificidad debida bien a la naturaleza de
problema que hay que resolver, bien a la importancia que reviste para los servi
cioS
63.2 OBJETIVOS DE COMUNICACION
Comunicar mensajes no pucde en ningún momento constituir un fin en si
deben ser organizados para alcanzar objetivos. Además, estos objetivos deber
estar adaptados a las particularidades de la empresa de servicio. Se pueder
distinguir cuatro grandes abjetivos: atracción, fidelidad, modificación de la de
manda y facilitación.
5
6.3.2.1. Atracción
Atraer nuevos clientes es uno de los objetivos prioritarios de toda empresa
para eso, la empresa de servicio utilizará los medios de comunicación externo
descritos anteriormente. Pero, ¿quienes son estos nuevos clientes, y com
El análisis del mercado potencial de un servicio hace aparecer cuatro categ
rías de actores
-los clientes de la empresa;
-los clientes de las empresas competidoras
-los no-clientes relativos, que sienten la necesidad, tienen los medios par
satisfacerla, pero no son clientes de ninguna empresa, bien por falta de cono
mento de su existencia, bien porque sienten prohibiciones de orden psici
sociológico que se lo impiden
los no-clientes absolutos, que sienten la necesidad, pero no pueden satist
cerla bien per falta de medios financieros, bien por imposibilidad fisica, n
existiendo el servicio allí donde se encuentran

La atracción de nuevos clientes se hard entonces sobre la tercera categoría pri-

mera, ya que es más permeable; luego la segunda, cuando el mercado llega a su
madurcz, y cl mercado actual es igual al mercado potencial. Esta atracción se
efectuará de forma clisica, con campañas de publicidad, mailings o a través de
la fuerza de venta, segun tres formas principales:
Acciones de notoricdad, dedicadas a dar a conocer la marca y la prestación
ofrecida, para colocar a la empresa en el top of the mind el top of the mid, en
los servicios, es el conjunto de las marcas o de los rotulos que aparecen espontá-
neamente en la mente del cliente cuando siente la necesidad; estar en el top of
the mind es evidentemente crucial para una empresa de servicio, porque si no,
no constituye ni siquiera una posibilidad considerada por el cliente en el mo-
mento de su clección y entonces no tiene ninguna posibilidad de ser clegida
Acciones de posicionumiento, que insisten en ciertos atributos de la presta-
ción especificamente desarrollados para ciertos segmentos, y cuyo objetivo es
parte de la clientela de esta última
-Por último, acciones llamadas de desmitificación, que intentan aminorar
incluso eliminar, las prohibiciones psicosociológicas de los no-clientes relativos
Estas acciones se realizarán a través de mailings, de la publicidad y por la
fuerza de venta; estos dos últimos medios deben ser manipulados con cierta
precaución por las empresas de servicio.
a) La publicidad. La naturaleza intangible del servicio impone a la publici-
dad una dificultad importante: la imposibilidad de mostrarlo y la obligación de
recurrir a sustitutos tangibles. Es el punto principal que desarrolla G. D. Upah
de la agencia Young&Rubicam, y que lleva a W. R. George y a L JL
capitalizar sobre el boca-oreja;
- lener continuidad:
-prometer lo que es posible.
b) La fuerna de venta. Tradicionalmente. la tarea principal de un
tante, de un vendedor. es vender, es decir, visitar a un cliente e irse con un
pedido. Esto sólo es posible porque el acto de compra está disociado del de
consumo; el cliente almacena productos para satisfacer una necesidad más tar-
de. Ahí otra vez. esta dicotomia no existe para la mayoría de los servicios
cliente sólo puede comprar en el momento en el que quicre satisfacer su necesi-
dad
La fuerza de venta en una empresa de servicio se ve asi desa
incapacidad de cumplir con su tarca principal. Es llevada a desempehar un
papel bastante cercano al de la relación pública, a transmitir mensajcs para
tenciales, a arreglárselas para que, cuando el cliente sienta la necesi-
dad, la empresa se encuentre en cl tup of the mind. Pero esto es un trahajó
totalmente diferente, que hace dificil tanto la mouivación de los vendedorci
se encuentran
como el control de su actividad. En muchas empresas de servicio
fuerzas de venia cuya existencia tiene poca o ninguna justificación
63.2.2. Fidelidad
Fidelizar la clientela es un segunda objetivo de comunicación para la empre.
sa de servicio, tan esencial como el primero; el blanco está formado por los
clientes actuales y es entonces, ante todo, una tarea de la comunicación interna
de la servucción.
Pero ¿qué.eniendem os por cliente fel? Laliteratura dc marketing es abun.
dante sobre el tema: se ha acordado que un cliente es fiel a una marca cuando,
pudiendo elegir, compra siempre la misma marca para un producto determina
do. En los servicios, ha habido pocas investigaciones en este campo; se delinirá
al cliente ficl de forma similar: es el que en una situación determinada, y cuando
puede elegir, efectuará todas sus compras de servicios en la misma empresa, del
mismo rotulo, en un período determinado.
Parece dificil, y hasta poco realista, obtener por parte del cliente un grado
de fidelidad dc1100 %; en cambio, hacer pasar la tasa de fidelidad de un chente
del 25 al 50 %, hasta el 75 %, es muy posible y seguramente muy provechoso.
Sin embargo, las cmpresas de servicio deben, para llegar a este resultado, apro-
vechar la oportunidad del contacto dirceto que tienen con sus clientes en la
servucción, desarrollando una política de comunicacióa adecuada.
Esta comunicación pasará principalmente por el personal en contacto, por
la excelencia de su acogida, y por procedimientos que tiendan a averiguar y a
facilitar al máximo la venida próxima del cliente. Podrá uambién tomar la for
ma de una comunicación promocional, dando al cliente ventajas ligadas a su
volumen de compra.
Estas políticas de comunicación interna sólo pueden ser eficaces si la empre-
sa pasee un buen conocimiento previo de su clientcla cn términos de fidelidad,
y sólo si esas acciones están dirigidas con mucha precisión. Es por otra parte
sorprendente constatar el gran número de empresas de servicio que ignoran la
realidad y la amplitud de este fenómeno, y sólo fundan sus reflexiones en datos
de orden cualitativo, hasta anecdótico.
63.2.3. Modificación de la demanda
Siendo fija la capacidad de la unidad de servucción, las empresas son lleva-
das a desarrollar campañas de comunicación que intentan desplazar una parte
de la demanda, que se manifiesta espontáneamente en temporudas altas, hacia
temporadas bajas; se trata en general de campañas publicitarias asnciudas a

124 Servucci
condiciones de tarifas especiales. Estas téenicas serán analizadas en detaile en
el cauiulo siguiente sobre los precios.
El último gran ohjetivo de comunicación al que debe dedicarse la empresa
de servicio es facilitar al máximo el papel que se espera del clienic en la servuc-
Una comunicación inteligente en el interior de la servueción constituye el
efacilitadore indispensable de la participación del cliente: es el papel correspon-
diente a la señalización interna de la servucción.
Esta señalización es a menudo deliciente en las unidades, porque no está
concebida con el mismo rigor que la servucción. En muchos casos la añaden
segün venga. en función de las preguntas repetidas de los cli
que, al no ser especialistas de la comunicación, no dan siempre la buena infor-
mación ni la buena forma. El resultado queda en general muy echapuceron, y
resia crédito a la prestación siguiente. Una bucna serñalización inierna posen
cierto número de caracteristicas
para ello por profesionales.
informaciones necesarias deben estar presentes; informaciones d
Debe de ser clara y sencilla, en un soporte cuidado, concebido especialmente
El número de informaciones debe de ser el más bajo posible, pero todas las
emasiado nu-
merosas no serdn leidas por el cliente, fenómeno muy conocido en
- El grafismo debe ser legible y elegante, lamando la atención sin ser provoca-
dor. ni estropear el decorado, sino al contrario ref
orzándoloa.
El emplazamiento debe de ser tal, que las informaciones estén a la vista del
cliente en el momento en que lo necesite. Por último, esta información debe ser
coherente, debe utilizar cl mismo tipo de soporte. la misma disposición y los
mismos colores en todas las servucciones de la oferta de servicio, para reforzar
el aspecto profesional del prestatario
En resumen, hay que hacer una seflalización de profesional. pero cnfocada
de base es el siguiente: un cliente que viene por
primera vez a la unidad dche poder, solo, evolucionarュgusto en la oferta de
servicio y sus servueciones, y tener desde el principio un comportamiento de
particinación normal
633. GESTION DE LAS EVIDENCIAS
Adminisirar las evidencias consisie en organizar cierntos detalles del soporte
fisico, de formia que este arreglo tenga un significado preciso para cl
de ser conscientemente descifrado por el cliente.
transmitida credhiliza cl servicio. lo
Th. Levitt, en su estilo muy particular, es quien mejor deseribe este tipo de

La palitica de comunicaciin
acciones: aSi los productos tangibles deben ser "intangibilizados", para ter
más atracción sobre los clientes, entonces, los productos intangibies (los ser
cios) deben ser "tangibilizados", lo que el profesor L. L. Berry' llama "admitn
trar la evidencia". Idealmente, esto debe ser hecho de forma repetitiva y sist
mática, es decir, industrializada. Por cjemplo, los hoteles envuelven los vas
ra los dientes en bolsitas nuevas o capas de plástico, colocan en el asiento
los aseos una banda de papel sanitized. y pliegan la punta del papel higiénico
forma de flecha. Todas estas acciones dicen, con una claridad afirmativa
silenciosa que "la habitación ha sido especialmente limpiada para su uso
comodidad" y, sin embargo, ninguna palabra es pronunciada para decirlo. I
todas formas, las palabras serian menos convincentes, y tampoco se podría co
tar con los empleados para decirlas cada vez, o para decirlas de forma convi
cente, Los hoteley así no sólo han "tangibilizado" su promesa, sino que tambi
han industrializado su realizacións
Es pues necesario desarrollar mediante el soporte fisico todo un conjunto
significadosa positivos, de simbolos que forman solos una verdadera politi
de comunicación, destinada a mejorar la percepción del servicio por el clien
634. LOS GRANDES EQUILIBRIOS
La política de comunicación de una empresa de servicio debe con sus art
trajes desembocar en equilibrios sobre dos planos, el de los medios, y el de l
niveles de decisión.
63.4.1. Equilibrio de los medios
a) Enfoque global. Los medios de comunicación de la empresa de servic
con sus clientes son numerosos y variados, como lo ha mostrado el Cuadro 6
Es, pues, necesario concebir la política de comunicación de una forma global, qu
enga en cuenta todos los medios de los que dispone la empresa, desde la publ
cidad hasta el personal en contacto: llegamos así a un «mixs de comunicació
especificamente adaptado a la naturaleza de los servicios, es decir, netamen
má
s extenso que el del marketing clásico de las productos tangibles
b) El principio de declinación. La eficacia de la politica de comunicación
obtendrd aplicando el principio de declinación visto anteriormente; hay q
sarrollar un logotipo, un grafismo, colores, temas y simbolos comunes qu
encontraremos declinados en cada uno de los medios empleados por la empre
tervicio. Para que este rigor y esta coherencia puedan imponerse, la unicid.
e la concepción y de la decisión son necesarias, asi como la continuidad en
de la misma política. Lus mejores ejemplos en este campo son segur
americanos. con la cadena de los restauranies McD
mente los dados por los
ervue markening is differentn, Businest, mayo-junio 1980

la mente del público la imagen de una enti

dad única, no de una yuxtaposición de pequeñas unidades diferentes. Estas
responsabilidades se ejercen sobre cierto número de planos
La dirccción de marketing es ante todo responsable del mix global de comu-
nicación de la empresa de servicio, es decir, de la extensión de este mix, asl
como de los arbitrajes y por tanto de los presupuestos que afectan a cada uno
de los medios.
-Es luego responsable de l』concepción de esta comunicación, por lo que se
refiere al contenido, es decir, de sus mensajes y de su forma, pero también del
establecimiento de normas que debe respetar el nivel local.
A la dirección de marketing es a quien le toca, a través del mix de comunica.
ción, la responsabilidad de construir una imagen positiva y diferenciadora de la
empresa y sobre todo de su marca: debe además imponer en la mente del públi-
co un posicionamiento muy claro de esta marca o rotulo.
-Oura de sus mayores responsabihidades es la atracción de nuevos clientes. Se
encarga, pues, principalmente de las aciones publiciarias y promocionales
cuyos costes muy elevados sólo pueden justificarse si estas acciones benefician
a una red entera. La eficacia de estas acciones estard cundicionada por la homo
geneidad de las prestaciones efectuadas por la red. porque en los servicios, un
principio publicitario importante debe ser respetado: hay que actuar antes de
hablar; en otras palabras, sólo se puede hacer publicidad sobre un punto deter-
minado si uno está seguro que este punto o esta panticularidad existe realmente
en cada una de las unidades que componen la red
se desarrollará esie punto un poco más adelante.
por el
La dirección de marketing es, por último, responsable del marketing interno
bl El nivel locxl. El nivel local. en materia de comunicación, está constituido
responsable de la unidad, el director de la servucción tomado en su
sentido amplio Sus responsabilidades en este campo varian en función de la
dimensión de la unidad, asi como del tipo de prestaciones: está claro que el
de una tienda Carrefour tendrá responsahilidades mayores que el direc-
od Free Time. Sin embargo, muchas de ellas son co-
director
tor de una unidad de fast
munes

El director de la unidad debe ante todo aplicar correctamente la política de

comunicación decidida en un plan nacional en lo que le concieme, como par
ejemplo la realización de la epublicidad en el lugar de ventan, respeto de los
procedimientos, mensajes que pasar por el personal en contacto, etc
-El director de la unidad es además responsable de la buena ejecución de la
comunicación enormals interna de la servucción, efectuada por el conjunto de
las medios identificados en el Cuadro 6.1.
El director de la unidad es, por último, responsable de la comunicación en
su entorno local. Es el. y esto es muy importante, quien debe afianzar la unidad
localmente, desarrollar su imagen positiva que viene a confortar y dar cuerpo a
la imagen nacional. Esta misión se cfectùa principalmente por operaciones de
relaciones públicas locales, y una politica de presencia en instancias jurgadas
importantes
63.5.
EL MARKETING INTERNO
No se puede hablar de comunicación en los servicios sin evocar el concepto
de marketing interno, del todo fundamental para las empresas de servicio. Des
de un punto de vista general, podemos delinirlo de la siguiente manera: cuando
la dirección de marketing de una empresa de servicio decide una política y unos
planes de acción de marketing, no debe realizarlos antes de haberlos evendidox
a la red. En otras palabras, la dirección de marketing debe informar, cuando
viene al caso formar, y en todos los casos convencer de la precisión y de la
aplicabilidad de sus decisiones al conjunto de los directores de unidades y hasta,
en ciertos casos, al conjunto del personal en contacto
Si no se hace esto, inevitablemente se forma una zanja entre la sede y la red
los mensajes emitidos por la red hacia los clientes ya no están controlados
llegando incluso a estar en disonancia con los de las sedes. Esta no-coherencia
desemboca entonces en una pérdida de credibilidad de las acciones de la sede
en la mente del cliente y en una ineficacia de la política de marketing, incluso
con electos perversos y negativos en lo que se refiere a la imagen de la empresa
de servicio
No hay nada más desagradable e incluso más vejatorio para el personal en
contacto que estar informados de una acción de su empresa a través de la publi.
cidad o de los clientes mismos. Se encuentran incapaces de explicar los porme
nores a su inierlocutor y la única posibilidad que les queda es ser muy criticos
Toda acción de marketing nacional, y singularmente las de comunicación,
debe acompafñarse de un plan de marketing internmc. es decir, de venta y de
de cara a esta acción para seguir teniendo crédito a los ojos del cliente
explicaciones a las unidades. Esto sobrecarga aun mas los proccdimientosd
marketing. pero es absolutamente necesario para el éxito de cualquier opera-
eión. Volveremos a este punto más adelante, en el capitulo dedicado a las redes.
CAPITULO 7

Política de precios

7.1. INTRODUCCION

La tercera variable del marketing mix, la variable precio, esta cargado de

contradicciones: sencilla en apariencia, es en realidad muy compleja de manipular, de un acceso
nacional por excelencia, puesto que de esencia cuantitativa, si apoya muy a menudo en juicios
de order subjetivo: rápida de poner en marcha es objeto de tantas restricciones, sobre todo la
de la reglamentació, que e margen de libertad del gestor puede ser muy pequeño,

No se hablará en este capitulo de la teoria económica clásica de la formación de precios. está

ampliamente desarrollada en todos los manuales de base y sobre todo, es de un interés muy
relativo. Se entiende rápidamente cuando se practica la gestión de las empresas desde el punto
de vista de marketing que el volumen de la demanda es el resultado no solo del nivel de los
precios, si no del conjunto de los esfuerzos de marketing de la empresa, es decir, de su markeing
mix así como el de los principales competidores ya que el precio no es mas que un elemento de
este conjunto y en muchos casos no el mas importante. No deja de ser verdad que esta teoría,
de una sencillez nítida, impregna todavía los razonamientos y las decisiones de la mayoría de los
gestores, haciéndoles adoptar implícitamente un modelo de comportamiento de consumidor
racional, el humano econmicus, que en su mente reaccionará de forma determinista a cualquier
variación de precio.

Este capitulo sobre el precio intenta luchar contra estas ideas, importantes claro, pero
excesivamente simplificadoras. Se examinaran en primer lugar un principales problemas ligados
a las decisiones sobre el precio en las empresas de servicio, luego se extraerá un cieno número
de principios que ayuden a tomar esta decisión.

7.2. PROBLEMATICA DEL PRECIO EN LOS SERVICIOS

El establecimiento del precio de los servicios de una empresa supone la Comprensión profunda
de tres fenómenos principales: el de los costes, el de la Percepción de los clientes y di de la
reglamentación.

1111111111

130

1.2.i. EL PROBLEMA DE LOS COSTES

El conocimiento preciso de los costes unitarios de bienes ofrecidos en un mercado es capital

para la empresa, ya que, en muchos casos, este coste constituye la base sobre la que se calcula
el margen, para desembocar en el precio de venia. Este coste unitario, sin ser el único eiemento
de referencia de la decision, constituye, sin embargo, uno de sus más sólicos pilares: es el
resultado del cociente del coste total por el volumen producido, siendo el coste total la suma de
los costes fijos y de los costes variables.

Se impone aqui. un pequeño paréntesis de orden semántico: asi como lo explica E.S. Buffa ' la
noción del coste variable o fijo, por interesante que sea no debe tomarse en el sentido rigido de
los cánones de la contabilidad analítica.
La noción que se debe utilizar, mucho más próxima a la realidad, más empirica, es la del coste
directamente imputable a la unidad producida o al conjunto de unidades producidas, o no
directamente imputable.

Está claro que el coste unitario está tanto más precisamente delimitado en cuanto que la
proporción de los costes fijos en el coste total es baja. Sin embargo. en los servicios, si se
exceptuan algunas ramas como la restauración y la distribución, la proporción de costes fijos se
eleva, en la mayoría de los casos a más de nueve décimas partes del coste total. Así el coste
unitario es una función constantemente decreciente en función del número de unidades de
servicio fabricadas. La figura 7.1 ilustra este fenómeno. Hay que señalar que no es del todo el
caso de. los bienes tangibles, ya que muy rapidamente, con el volumen, los costes variables,
esencialmente materias primas y mano de obra, se hacen ampliamente mayoritarios en el coste
total.

¿En estas condiciones, cómo utilizar para los servicios el coste unitario como

222222222222

131

Punto de referencia para la fijación de la tarifa? Esto evidentemente no es posible, ya que no se

sabe a priori el volumen de unidades de servicio que ya a poder ser fabricado.

En estas condiciones. el método más seguro es utilizar como punto de referencia el del punto
muerto, que será de alguna manera manipulado al revés: se hará variar los precios y por tanto la
contribución, para llegar a un punto muerto compatible con la capacidad de la unidad de
servucción, la tasa esperada de ocupación o de utilización, que se comparará con las
posibilidades del mercado.

Para entender bien esta mecánica de los costes en los servicios, tomemos un ejemplo. ficticio
por supuesto y muy simplificado, pero cuyas cifras siguen siendo verosimiles. Se trata de un
hotel, nuevo, tres estrellas, con una capacidad de 120 habitaciones.

Las cifras clave son:

- Coste de inversión, mas gastos financieros correspondientes al año, con una amortización lineal
en 15 años: 4 millones de francos.

-coste de explotación anual (personal, mantenimiento, energía): 1,5 millones de francos.

- Coste total anual fijo: 5,5 millones de francos.

-Coste total fijo correspondiente al dia: 15.000 francos.

-Coste variable por habitación (productos de acogida, sábanas, etc.): 40 francos.

- Precio de venta previsto de la habitación: 300 francos.

El cuadro 7.I da para los diferentes niveles de ocupación posibles, la cifra

3333333333333333

132

de ventas, los costes fijos, variables, totales y unitarios, asi como el importe de las perdidas o
beneficios; este cuadro está por otra parte representado en grafico en la figura 7.2

En nuestro ejemplo. e! punto muerto se alcanza a partir de la 58. Habitación vendida en el día, lo
que equivale a una tasa de ocupación del 48%. Aquí es donde el análisis de los costes en los
servicios toma toda su amplitud: si el hostelero sólo alquila de media 40 habitaciones por dia
(tasa de ocupacion del

4444444444444444

133

33 %), perderá diariamente 4.600 francos, o sea cerca de 1 ,7 millones de francos al año. Si
sobrepasa el punto muerto y, digamos, dobla su tasa de ocupacion (66%), lo que no constituye
un resultado extraordinario, alquila de media 80 habitaciones/dia; su beneficio es de 5.600
millones de francos al dia, o sea mas de dos millones de francos al año. con una tasa de
ocupación muy buena (80%) el beneficio es de más de 3.6 millones de francos por año; en este
nivel, el periodo de recuperación (pay back) de la inversión inicial (42 millones de francos) es de
5,5 años.

Estas cifras, por muy interesantes que sean, deben ser completadas por las del mercado: el
mercado debe ser suficiente en volumen y debe responder favorablemente a este precio de 300
francos la habitación; se puede asi hacer variar este precio en función de las estimaciones de los
niveles de la demanda y examinar los diferentes puntos muertos y sus consecuencias financieras

Como se observa, el punto muerto desempeña un papel clave del todo fundamental: por debajo,
las pérdidas son considerables, por arriba, los beneficios lo son igualmente: el muy bajo importe
de los gastos variables es el que hace estas diferencias tan importantes.

El coste unitario no puede, por tanto, tenerse en cuenta para la determinación del precio. y
todavía menos el coste marginal; la tentación de ‘’liquidar’’ los precios es, en efecto, grande para
las empresas de servicio, una vez alcanzado el punto muerto... Volveremos sobre esto más
adelante.

A este sistema de coste van asociados como corolario riesgos muy altos: a ganancias esperadas
muy importantes, riesgos muy importantes, sobre todo para los servicios nuevos, las
innovaciones; un testimonio son las cifras de Federal Express, tal como están presentados por C.
Lovelock. Federal Express, uno de los éxitos más sorprendentes de los años 70 en los Estados
Unidos, es una empresa de transporte y reparto a domicilio de paquetes inferiores a 25 kilos en
24 horas, que opera en el conjunto del territorio de los Estados Unidos:

-Inversión inicial, 70 millones de dolares.

-seis aviones Falcon, 150 empleados, servicio en 18 ciudades.

Estas son las cifras de partida de esta sociedad, fundada por un joven de veintisiete años,
heredero de los célebres Dixic Greyhound Bus Lines, F.W. Smith. La explotación empezó el 17 de
abril de 1973, y transportó aquel día ¡l5 paquetes! La empresa tardó 26 meses en alcanzar el
punto muerto y perdió durante este periodo alrededor de 29 millones de dólares: las cuentas del
año fiscal 1978 muestran un beneficio, después de impuestos, de 20 millones de dólares, con
una media de más de 30.000 paquetes transportados diariamente.

El desarrollo y los beneficios han seguido asi

7.2.2. LA PERCEPCION DEL PRECIO POR EL CLIENTE

La percepción del precio por eł consumidor ha sido objeto de numeroso estudios por parte de
los investigadores en ciencias sociales, sobre todo en psicología

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134

aplicada y marketing. La mayoria de ellos se refiere a las relaciones entre precio y calidad y
según lo que sabemos, todos están en estado de experimentación, y tienen como soporte
productos tangibles y no servicios. Por tanto. en el campo de los servicios, solo se puede
proceder a extrapolaciones y a hipótesis no sostenidas por experimentaciones científicas, sino
fundadas en la practica.

Se pueden ordenar los problemas de la percepción del precio del servicio por el cliente
alrededor de cuatro temas.

7.2.2.1.Precio e inmaterialidad del servicio

El primer punto está ligado al hecho de que los servicios son inmateriales, intangibles por
naturaleza: el consumidor tiene dificultades en comprender por que el precio de tal servicio se
sitúa en un nivel tal. En efecto, el mecanismo de base que permite al consumidor juzgar el nivel
de un precio está constituido por las referencias debidas a su experiencia de otros productos
similares, pero de otra marca, y también, muy a menudo inconscientemente, por la evaluación
que hace de los componentes y de la confección del objeto en si, aunque esta evaluación no está
fundada en ningún dato serio. En el caso de un servicio, el cliente no dispone de esta última
referencia, y por tanto entiende dificilmente las razones del nivel del precio. y tiene a menudo
tendencía a considerarlo demasiado alto. Esto se acentua por el hecho de que la empresa no
dispone de la herramienta coste unitario para justificar, si hay necesidad, el nivel del precio. El
resultado es que siempre habra en la mente y el inconsciente del cliente un fondo de sospecha
sobre la honestidad del prestatario, lo que da cierta ambigüedad a su relación.

7.2.2.2.las expectativas de gratuidad

El segundo punto es el corolario del primero: si el cliente no consigue encontrar razones

satisfactorias que justifiquen el nivel del precio del servicio. Podrá llevar el razonamiento más
lejos pensando que el servicio podría y debería ser gratuito: en última instancia. si no paga, no
tendrá la impresión de robar algo, puesto que no se lleva 'nada, Esto puede ser particularmente
cierto en Francia, donde tantos servicios están en manos del sector público y muy a menudo son
gratis para el usuario. a pesar de su elevado coste para el Estado y de ahí para el contribuyente:
el sector de la sanidad es buen ejemplo de ello.

1.2.2.3. La relación precio/calidad

El tercer problema de la percepción del precio del servicio por el cliente es mucho mas clásico,
es el de la relación precio/calidad. Cuando un consumidor esta en situación de coraprar un
servicio. y conoce el precio antes del acto de compra. ¿cual es la influencia del nivel de este
precio sobre la percepción de la calidad del servicio del cual va a beneficiarse?

Como hemos visto antes, el conjunto de las investigaciones en este campo se ha dirigido a
productos tangibles. Sus conclusiones convergen en un punto: existe una relación entre el nivel
del precio y la percepción de la calidad del productor cuanto más alto, mas alta es la calidad
percibida. Aparecen divergencias

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En lo que se refiere a la forma de esta relación: unos muestran que es lineal , (JJ.Wheatly et ‘al.’
y A.G. Woodside "), otros se deciden por la no linealidad (R.A. Palerson ). Otra conclusión
interesante es, como sugieren J.C. Olson y J acoby, que las características intrinsecas (es decir
fisicas) del producto son determinantes más importantes de la calidad percibida que las
caracteristicas extrinsecas como el precio o la marca.

¿Qué conclusiones se sacan de estas investigaciones para los servicios? Se puede proponer ante
todo, sin gran riesgo de error, extender a los servicios esta asociación entre nivel de precio y
calidad percibida; la mecánica es probablemente la misma, ya que el precio desempeña en los
dos casos el papel de indicador sobre lo que el cliente va a encontrar. Es hasta posible ir más
lejos y plantear la hipótesis muy plausible de que en ausencia de características intrínsecas al
servicio (es decir tangibles), el precio desempeña un papel todavía más importante. Estando
ante la imposibilidad de manipular o probar el servicio antes de comprarlo, el precio constituye
el único elemento de información objetiva de que dispone el cliente: así la relación actúa
completamente: cuanto más cara, mejor debe ser la prestación. El precio del servicio se
convierte entonces en un verdadero indicador a priori de la calidad de la prestación esperada.
Esto, sin embargo, se ve enmarcado por algunos límites: las experiencias pasadas del cliente, su
conocimiento de la empresa, su conocimiento de los precios de los competidores y,
naturalmente, su zona de aceptación.

7.2.2.4. Ia relación calidad/precio

El último problema es el de la evaluación por el cliente de la relación calidad/precio. Aqui. se

trata del juicio a posteriori del cliente sobre la calidad de la prestación de la que se ha
beneficiado, en relación con el precio pagado. Una vez más las investigaciones en este campo
para los servicios son casi inexistentes. Sin embargo, encuestas de clientela efectuadas por un
grupo hotelero francés, el grupo Accur muestran que los clientes evalúan corrientemente esta
relación y la utilizan como determinante de su satisfacción global de cara al servicio. La relación
calidad/precio constituye, por tanto, un elemento importante de la decisión de fijación del
precio, ya que es el motor de la fidelización
7.2.3.LA REGLAMENTACION DE LOS PRECIOS

La reglamentación de los precios de los servicios, que en lenguaje claro significa congelación de
los precios, tiene su origen en la orden del 30 de junio de