CURSO: TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Sesión 02:
FILOSOFIAS Y HERRAMIENTAS DE LA
CALIDAD

INGENIERIA INDUSTRIAL Ing. Ruth Quiliche Castellares

VIII CICLO (rqc307@hotmail.com)
LA MEJORA CONTINUA DE LOS
PROCESOS

 Es una estrategia empresarial utilizada para

elevar el desempeño de los procesos y
consecuentemente la satisfacción de los
clientes internos, externos y de otras partes
interesadas (stakeholders)
 Está constituida por una seria de programas
de acción y uso de recursos; y puede
desarrollar en diferentes niveles de la
empresa.
LA MEJORA CONTINUA DE LOS
PROCESOS

 Permite superar sistemáticamente los

niveles de productividad y calidad:
Reduce costos y tiempos

Incrementa satisfacción del

cliente

Aumenta rentabilidad de la
empresa
LA MEJORA CONTINUA DE LOS
PROCESOS

Mejorar de manera continua implica reducir

constantemente la variabilidad de los
procesos ya que estos son los principales
generadores del desperdicio (tiempo,
materiales, etc.)
LA MEJORA CONTINUA EN EL MARCO
DE LOS SISTEMA DE GESTION

 Las Normas Internacionales de Sistemas de

Gestión de Calidad (norma ISO 9001) de
Seguridad y Salud ocupacional (OHSAS
18001) y ambiental (ISO 4001) promueven el
Ciclo de Mejora Continua bajo el modelo
PHVA.
PHVA

 Del inglés Plan,

Do, Check, Act se
entiende como la
secuencia
sistemática de las
actividades de
PLANIFICAR,
HACER, VERIFICAR,
ACTUAR.
PHVA

Escribir lo que se
Revisar y mejorar
va hacer

Lo que se ha Lo que se ha
hecho escrito
PHVA

 Planear (P): proyectar un resultado. Comprende

actividades como:
1. Definir metas
2.- Definir métodos para cumplirlas

 Hacer (H): Capacitar y ejecutar le proyecto

1. Llevar a cabo la capacitación y el
entrenamiento en las actividades a ejecutar.
2. REALIZAR lo planificado.
PHVA

 Controlar (C): Verificar los resultados dfe las tareas

ejecutadas.
1. Definir metas
2. Definir métodos para cumplirlas
3. Educar y capacitar.

 Actuar (A): analizar y actuar , interpretar reportes,

registros para actuar a través de cambios en los
métodos para eliminar las “no conformidades”
KAIZEN

 La mejora continua KAIZEN, es una filosofía

que abarca la mejora en todas las actividades
de una empresa,
 Es considerada con la estrategia de éxito de la
competitividad japonesa.
“MEJORAS PEQUEÑAS… PROGRESIVAS”
Kai Zen
Cambio + Bueno = Mejora
KAIZEN
 La mejora continua
KAIZEN, se
fundamenta en el
perfeccionamiento
constante del
diseño original, a
cargo de todos los
empleados de la
empresa, con
especial énfasis en
los operarios de
producción.
KAIZEN
KAIZEN

Mensaje KAIZEN: “NO SE DEBE PSAR NI

UN DIA SIN QUE SE HAYA HECHO ALGUNA
CLASE DE MEJORAMIENTO EN ALGÚN
LUGAR DE LA COMPAÑÍA”
KAIZEN
Orientación
Disciplina al cliente
Concentrac en el Calidad
Puesto de Total
ión para la Trabajo
mejora
Desarrollo
Círculos de
de nuevos
Calidad
productos

kaisen
Sistemas
Grupos de
de
Mejora
sugerencias

Cero Automatiza
Defectos ción

Mejora de
Just in time
la calidad
KAIZEN
Motiva
participación de Fortalece trabajo
los trabajadores de equipo eleva el
nivel de
ELEVA LA CALIDAD Y inteligencia
PRODUCTIVIDAD DE emocional: el
LOS PROCESOS saber ser y hacer

Características Promueve
NO ES COSTOSA. NO pensamiento
REQUIERE DE
TECNOLOGIA orientado al
COSTOSA. 7 proceso: AL
HERRAMIENTAS DE MEJORAR
CALIDAD RPROCESOS SE
MEJORAN
RESULTADOS
Aplica metodologías
basadas en el uso de
herramientas
estadísticas y
gráficas.
KAIZEN: SU PROCEDIMIENTO GENERICO ESTA
SOPORTADO EN EL PHVA
• Incorporar formalmente
la mejora al proceso.
• Estandarizar y
comunicar la mejora as
todos los integrantes de
la empresa.
• Estar atentos a las
nuevas oportunidades
de mejora.
• Medir y analizar los datos
obtenidos luego de implantar los
cambios.
• Comprender si nos estamos
acercando a la meta establecida.
• Revisar y resolver los asuntos
pendientes
• Designar y capacitar al personal
involucrado
• Revisar los procesos y medir
resultados
• Determinar necesidades del
cliente.
• Relacionar desempeño de
procesos con necesidades del
cliente.
• Determinar oportunidades de
mejora.
• Establecer metas
• Proponer Plan y preparar al
personal para el despliegue
• Implementar plan de
mejora.
• Recopilar datos
apropiados
LAS 5’S

 Las 5S constituyen una estrategia que da

soporte al KAIZEN, su principal objetivo es
lograr cambios en la actitud del empleado para
con la administración de su trabajo.

 Son 5 los valores que se desean REFORZAR:

LAS 5’S

SEIRI
(clasificar)

SHITSUKE SEITON
(perseverar) (organizar)

SEIKETSU SEISO
(normalizar) (limpiar)
LAS 5’S – METAS ESPECIFICAS

Responder la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminar desperdicios producidos por el desorden, falta de
aseso, fugas, contaminación, etc.

Reducir las pedidas por incumplimiento de las

especificaciones de calidad.

Contribuir a incrementar la vida útil de los equipos, gracias a

la inspección permanente por parte de la persona que opera
las maquinaria.

Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimento

de los estándares al tener el personal la posibilidad de
participar en la elaboración de procedimientos de limpieza,
lubricación y ajuste.

Hacer usos de los elementos de control visual como tarjetas

y tableros para mantener ordenados todos los elementos y
herramienta que intervienen en el proceso productivo .
Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos
sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras.
SEIRI (CLASIFICAR)

 Retirar todos
aquellos
elementos
que no son
necesarios
para realizar
la labor
SEIRI (CLASIFICAR)

• Liberación de espacio útil

• Reducir tiempos de acceso a material necesario

• Control visual correcta de materias primas para su reposición

oportuna evitando que falte. Y de otros materiales necesarios para el
proceso.

• Evitar perdida o deterioro de materiales por obsolescencia.

SEITON (ORDENAR)

 Ordenar los elementos que se han clasificado

como necesarios, de manera que se puedan
encontrar con facilidad. “Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar”
SEITON (ORDENAR)
• Disponer de un sitio adecuado para cada cosa.

• Determinar la cantidad .

• Codificar y SEÑALIZAR para asegurar que cada

elemento quede siempre en su lugar.

• Con esto se facilita su acceso y su retorno al

lugar adecuado.

• Facilita identificación visual de partes de

equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles

• Facilita aseo y limpieza.

• Se incrementa seguridad: zonas demarcadas

• Mejora presentación de planta comunica orden y

ayuda a la concentración del empleado.

• Incrementa la productividad.
SEISO (LIMPIAR)

 Eliminar el polvo y
suciedad de todos los
elementos de la fabrica.
 Limpiar se convierte en
una actividad de
“inspección”
 Limpiar esta orientado
hacia la búsqueda de
fuentes de contaminación
y eliminarlos.
SEISO (LIMPIAR)
• Es necesario identificar los materiales necesarios
y adecuados para la limpieza de cada área de
trabajo.

• Importante el uso de listas de chequeo de

limpieza e inspección, manuales de limpieza.

• Evita accidentes (pisos húmedos, desorden, etc.)

• Se cuenta con lugar impecables y agradable al

trabajo mejorando bienestar física y mental del
trabajador.

• Disminuye reparaciones costosas,

• Incrementa vida útil de las máquinas y equipos al

evitar deterioro por contaminación y humedad.

• Permite tomar acciones correctivas inmediatas.

• Mejora de la calidad del producto y se evita
perdida por suciedad y contaminación del
producto y empaques.
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

 Pretende mantener el estado

de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación
de las primeras tres S.

 Una estrategia es localizar

fotografías del lugar con el
orden y limpieza modelos.
 También el desarrollo de
procedimientos
documentados o normas en
los cuales se especifique lo
que se debe hacer.
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

• Tableros murales, procedimientos

documentados, instrucciones de trabajo son
mecanismos que ayudan a la estandarización.

• Se mantienen las buenas practicas y los

conocimientos.

• Se mejora el bienestar del personal al crear un

hábito de conservar limpio el sitio de trabajo en
forma permanente.

• Se logra en mayor grado el compromiso de la

dirección en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y
promoción de estándares.
SHITSUKE (DISCIPLINAR

 Evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos.
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

• Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos

adoptados se logran beneficios a largo plazo.
• Esta etapa implica realización de control periódico, visitas sorpresas, auto control
periódico, visitas sorpresas, auto control de empleados, respeto por sí mismo y por los
demás, y mejora calidad de vida laboral.
• Fomenta respeto por las normas que regulan el funcionamiento de la organización.
• Esta etapa utiliza sistemas de reconocimientos para premiar la aplicación de las 5 S’ y la
participación del personal en la generación de ideas y sostener la disciplina.
• Uso de Listas de Chequeo 5 S y rondas de chequeo.
 5 S’ IMPLEMENTACIÓN
Compromiso de Selección de área de inicio Informar al personal: Definir los
la Dirección: de la implantación: conocer los objetivos, problemas a
alcances y metodología resolver: precisar
Requiere apoyo Primero en un área piloto del proyecto logra la
de la dirección y para fortalecer aprendizaje y resultados que se
colaboración y esperan y las metas.
recursos. luego extenderlo. compromiso.

Mantener registro de Formar equipos de

acciones
emprendidas: los
resultados de
auditorias sirven para
formular acciones
correctivas o
preventivas sí como
un medio para el
seguimiento de estas.
metodología 5S’: Establecer equipos de
Auditorias 5S’: Personas mejora:
Las nuevas “facilitadoras” que Durante la
practicas promueva el implementación se
adquiridas deben aprendizaje del detectaran causas o
mantenerse en el programa, sobretodo situaciones que debe ser
tiempo. entre el nuevo analizadas y eliminadas
personal y el de oras para alcanzar la metas
áreas.

Seguimiento del problema: Reconocimiento: Deben

monitorear las acciones o premiarse los logros del área y
mejoras propuestas hasta de los equipos a fin de
su conclusión asegurando mantener compromiso y la
la eficacia del programa participación del personal.
LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Las 7 herramientas básicas de la calidad Las 7 nuevas herramienats de la calidad

Lista de Chequeo Diagrama de afinidad

Diagrama de flujo Digramas de relaciones

Diagrama de Pareto Diagrama de Arbol

Diagrama de Matriz
Diagrama causa-efecto

Diagrama de -flechas
Histogramas

Diagrama de programa de decisiones

Diagramas de diesperpsión
Diagrama de análisis de datos de
Gráficos de Control matriz
 DIAGRAMA DE PARETO
 Se utiliza para determinar el impacto , la influencia
o el efecto que tienen determinados elementos
sobre un aspecto.

 Por ejemplo, a menudo se encuentra que “la

mayor parte del % de ventas” de una empresa
que fabrica varios tipos de productos esta
conformado por unos pocos de esos tipos.
También podemos decir que la “mayoría de
defectos” encontrados en un producto se deben a
unas cuantas causas determinadas.
DIAGRAMA DE PARETO

 IDENTIFICAR QUE ELEMENTOS, PROCESOS

SON PRIORITARIOS.

 COMPARAR EL ANTES Y DESPUES , para

demostrar el progreso logrado.
METODOLOGÍA
REGISTRAR los elementos (problemas, defectos)

ORDENAR los elementos cuantificados de mayor a

menor

TOTALIZAR Los datos

CALCULAR % de cada elemento en función al total

Trazar la curva

Dividir la curva en tres zonas A, B y C

Analizar el comportamiento de la curva y seleccionar

los elementos de la zona A.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

 También conocido como el Diagrama de

ISHIKAWA, o ESPINA DE PESCADO.

 Es una descripción de las causas de un

problema, que e conjugan en la forma de una
espina de pescado, y que les sirve a los
equipos de mejora par analizar y discutir los
problemas.
6 PRINCIPALES CAUSAS DE UN PROBLEMA:

MEDIO AMBIENTE

MEDIOS DE CONTROL

MAQUINARIA

MANO DE OBRA

MATERIALES

METODOS DE TRABAJO
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
METODOLOGIA
 Se llena con la información recopilada de una
sesión de lluvia de ideas, de un problema de la
empresa.

 Se buscan datos para comprobar si esa grafica

inicial es correcta (Diagrama de Pareto, por
ejemplo).

 Reelaboración de diagrama hasta diagnosticar

el problema, hasta que se sepa su causa raíz.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO