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Semana Internacional de Coaching

Neurociências aplicadas à liderança e ao coaching

20 Maio 2013

José de Sousa

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Bem vindos

Bem vindos Type tagline here 3

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Bem vindos Type tagline here 3
Bem vindos Type tagline here 3
Bem vindos Type tagline here 3

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Agenda

1.

Introdução

2.

Quem é José de Sousa

3.

Clear the Space

4.

Como funciona o cérebro

5.

O nascimento de uma nova área científica: A Neurociência da Liderança

6.

Áreas de aplicação

7.

Dominios de Aplicação

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8.

Neuroleadership Institute

9.

O modelo SCARF

10.

Estudo de Caso Nokia Siemens Networks

11.

Webinars grátis

12.

Websites

13.

Neuroleadership Local Interest Groups

14.

Neuroleadership Summits 2013

15.

Sugestões de livros, artigos e videos

16.

Outros Recursos

14. Neuroleadership Summits 2013 15. Sugestões de livros, artigos e videos 16. Outros Recursos 4

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14. Neuroleadership Summits 2013 15. Sugestões de livros, artigos e videos 16. Outros Recursos 4
14. Neuroleadership Summits 2013 15. Sugestões de livros, artigos e videos 16. Outros Recursos 4

Quem é o José

Quem é o José José de Sousa é Coach Interno na Hewlett-Packard e Global Lead do

José de Sousa é Coach Interno na Hewlett-Packard e Global Lead do

Neuroleadership Special Interest Group da HP Coaching Network.

Está há 15 anos na EDS/ HP, e teve várias funções em Finanças em Portugal e a nível EMEA.

É membro da HP Coaching Network, da APG, ICF, e Neuroleadership Institute.

Já fez mais de 250 horas de coaching a colegas da HP nos EUA, Espanha, Brasil, Alemanha, Mexico, Italia, Inglaterra, India e Portugal.

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tem a certificação ACC da ICF.

Fez a sua formação de coaching com a Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group e

Fala e faz coaching em Português, Inglês, Espanhol e Italiano.

Única pessoa da HP e de Portugal a assistir aos NeuroLeadership Summits desde 2010.

Criou o Neuroleadership Special Interest Group na HP Coaching Network. É até agora o único Neuroleadership Interest Group corporativo que existe a nivel mundial.

Lider do NeuroLeadership Portugal Local Interest Group, subgrupo do Grupo Português de Coaches da APG.

Vive em Belas com a sua mulher Fátima, e tem uma filha de 9 anos (Maria) e

a sua mulher Fátima, e tem uma filha de 9 anos (Maria) e um filho de

um filho de 7 anos (Manuel).

Gosta de ler, viajar, e ajudar e dar suporte ao desenvolvimento pessoal de

colegas e amigos.

de 7 anos (Manuel). • Gosta de ler, viajar, e ajudar e dar suporte ao desenvolvimento

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Clear the space

Clear the space Type tagline here 6

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Para que é que a empresa ou organização onde colaboram vos paga?

Para que é que a empresa ou organização onde colaboram vos paga? Type tagline here 7

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Para que é que a empresa ou organização onde colaboram vos paga? Type tagline here 7
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Explicação das áreas relevantes do cérebro Videos (Em Inglês)

Como o cérebro humano funciona

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Hand model of the Brain

6:45 Type tagline here Hand model of the Brain http://www.youtube.com/watch?v=DD-lfP1FBFk 2:31 9

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6:45 Type tagline here Hand model of the Brain http://www.youtube.com/watch?v=DD-lfP1FBFk 2:31 9

2006 : O nascimento de uma nova área científica

The Neuroscience of Leadership

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científica The Neuroscience of Leadership http://www.strategy-business.com/media/file/sb43_06207.pdf Type tagline here 10
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científica The Neuroscience of Leadership http://www.strategy-business.com/media/file/sb43_06207.pdf Type tagline here 10

Propósito da Neuroleadership

NeuroLeadership destina-se a ajudar os indivíduos e organizações de todos os tipos a melhorar o seu potencial através de uma melhor compreensão

e organizações de todos os tipos a melhorar o seu potencial através de uma melhor compreensão
e organizações de todos os tipos a melhorar o seu potencial através de uma melhor compreensão

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e organizações de todos os tipos a melhorar o seu potencial através de uma melhor compreensão

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e organizações de todos os tipos a melhorar o seu potencial através de uma melhor compreensão
e organizações de todos os tipos a melhorar o seu potencial através de uma melhor compreensão

Propósito da Neuroleadership

Inúmeros projectos de pesquisa têm estudado os mecanismos cerebrais que estão por detrás de processos mentais cruciais, tais como:

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a geração de emoções e comportamentos,

a motivação,

a tomada de decisão,

a aprendizagem,

a negociação,

a resolução de problemas, etc.

motivação, • a tomada de decisão, • a aprendizagem, • a negociação, • a resolução de

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motivação, • a tomada de decisão, • a aprendizagem, • a negociação, • a resolução de

Áreas de Aplicação da NeuroLeadership

Áreas de Aplicação da NeuroLeadership Type tagline here • Neurociências • Neurociências cognitivas •
Áreas de Aplicação da NeuroLeadership Type tagline here • Neurociências • Neurociências cognitivas •

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Neurociências

Neurociências cognitivas

Neurobiologia

Psicologia

Psicologia Positiva

Psicologia organizacional

Psicologia Social

Psicofisiologia

Etc.

• Psicologia Social • Psicofisiologia • Etc. Desenvolvimento de Líderes Formação em Gestão Gestão da

Desenvolvimento de Líderes

Formação em Gestão

Gestão da mudança

Educação

Educação Consultoria Coaching

Consultoria

Educação Consultoria Coaching

Coaching

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• Etc. Desenvolvimento de Líderes Formação em Gestão Gestão da mudança Educação Consultoria Coaching 13

Domínios de aplicação na prática da Liderança

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Domínios de aplicação na prática da Liderança 1 2 Type tagline here 3 4 14
Domínios de aplicação na prática da Liderança 1 2 Type tagline here 3 4 14

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Domínios de aplicação na prática da Liderança 1 2 Type tagline here 3 4 14

Conceitos de funcionamento do cérebro

fundamentais para a Neuroleadership

Nenhum cérebro é igual a outro, apesar de terem estruturas similares.

Ninguém pensa de forma igual a outra pessoa.

O funcionamento consciente do cérebro consome mais energia (pensar cansa) e é mais lento que o funcionamento inconsciente.

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A nossa percepção é a nossa realidade.

Criar novos hábitos é mais fácil do que mudar hábitos antigos.

O cérebro tem neuroplasticidade.

A parte do cérebro responsável por sentir emoções inibe o

funcionamento correcto da parte responsável por encontrar soluções.

responsável por sentir emoções inibe o funcionamento correcto da parte responsável por encontrar soluções . 15

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responsável por sentir emoções inibe o funcionamento correcto da parte responsável por encontrar soluções . 15

Essência da prática da Neuroleadership

Conjunto de padrões e comportamentos intra e inter pessoais que incentiva e

apoia a pessoas a acederem ás funções mais produtivas dos seus cérebros.

Resultados:

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Melhor aprendizagem

Meta-aprendizagem (aprender a aprender)

Maior variedade de soluções Mais acções

Maior identificação e comprometimento com as acções

Maior satisfação

de soluções • Mais acções • Maior identificação e comprometimento com as acções • Maior satisfação

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de soluções • Mais acções • Maior identificação e comprometimento com as acções • Maior satisfação

Neuroleadership é diferente de Neuroliderança em Português

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Neuroleadership é diferente de Neuroliderança em Português Type tagline here 17

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Neuroleadership é diferente de Neuroliderança em Português Type tagline here 17

Neuroleadership Institute

Associação internacional de pesquisa e uma network de indivíduos e organizações que procuram envolver-se no campo NeuroLeadership.

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Criado por David Rock (CEO Results Coaching Systems /

NeuroLeadership Group) e Al Ringleb (CIMBA)

Type tagline here • Criado por David Rock (CEO Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group) e

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Type tagline here • Criado por David Rock (CEO Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group) e

Propósito do Neuroleadership Institute

Encorajar, gerar e partilhar pesquisa neurocíentifica que transforma o modo como as pessoas :

neurocíentifica que transforma o modo como as pessoas : pensam Type tagline here se desenvolvem e

pensam

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transforma o modo como as pessoas : pensam Type tagline here se desenvolvem e executam as

se desenvolvem

e executam as suas funções profissionais.

transforma o modo como as pessoas : pensam Type tagline here se desenvolvem e executam as

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transforma o modo como as pessoas : pensam Type tagline here se desenvolvem e executam as
transforma o modo como as pessoas : pensam Type tagline here se desenvolvem e executam as

O que faz o Neuroleadership Institute

Neuroleadership Summit : em 2013 há 3 eventos Sidney, Londres e Washington (ver datas mais á frente)

Pós-Graduação e Master em Neuroscience of Leadership á distância Webinars e conferências telefónicas .

Protocolos com Universidades para programas de pós graduação e Master em

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Neuroscience of Leadership

e Master em Type tagline here Neuroscience of Leadership • Universidade de Stellenbosch Business School –

Universidade de Stellenbosch Business SchoolÁfrica do Sul.

Gera pesquisa neurocíentifica.

Publicação do Neuroleadership Journal

Revista de divulgação cientifica com artigos e casos de estudo.

• Publicação do Neuroleadership Journal Revista de divulgação cientifica com artigos e casos de estudo. 20

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• Publicação do Neuroleadership Journal Revista de divulgação cientifica com artigos e casos de estudo. 20
• Publicação do Neuroleadership Journal Revista de divulgação cientifica com artigos e casos de estudo. 20

2006 : O nascimento de uma nova área científica

The Neuroscience of Leadership

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científica The Neuroscience of Leadership http://www.strategy-business.com/media/file/sb43_06207.pdf Type tagline here 23
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científica The Neuroscience of Leadership http://www.strategy-business.com/media/file/sb43_06207.pdf Type tagline here 23

2006 : O nascimento de uma nova área científica

1 2 3 Tecnologias de imagem – fMRI, Maior integração PET da psicologia e das
1
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Tecnologias de
imagem – fMRI,
Maior integração
PET
da psicologia e
das neurociências
Maior ligação
entre o cérebro e
a mente
Tecnologias de
análise de ondas
cerebrais - QEEG

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Maior eficácia em processos de mudança organizacional
Maior eficácia em processos de mudança
organizacional
de análise de ondas cerebrais - QEEG Type tagline here Maior eficácia em processos de mudança

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de análise de ondas cerebrais - QEEG Type tagline here Maior eficácia em processos de mudança

Conclusões da análise de processos de

mudança organizacional

A mudança é dor A mudança organizacional é difícil porque provoca sensações de

desconforto físico.

O Behaviorismo não funcionaIniciativas de mudança com base nas abordagens tradicionais - incentivos e ameaças – “carrot and stick” - não são bem sucedidos a longo prazo

O Humanismo é sobre estimado o uso excessivo de empatia para conectar e persuadir as

pessoas não gera um compromisso (engagement) adequado.

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Foco é poder. Concentrar a nossa atenção no que estamos a fazer cria mudanças físicas e

químicas no cérebro. A expectativa molda a nossa realidade As pessoas vão ver a sua realidade como um reflexo de suas expectativas. A densidade da atenção molda a identidade repetição significativa de tarefas e com atenção concentrada pode conduzir a evolução pessoal contínua / de longa duração.

significativa de tarefas e com atenção concentrada pode conduzir a evolução pessoal contínua / de longa

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A Mudança é dor

Mudar a forma como as pessoas trabalham e se comportam é muito mais difícil do que normalmente se pensa.

Principalmente devido a :

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1. Natureza da memória humana e a sua relação com a atenção consciente.

2. O funcionamento básico do cérebro.

1. Natureza da memória humana e a sua relação com a atenção consciente. 2. O funcionamento

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1. Natureza da memória humana e a sua relação com a atenção consciente. 2. O funcionamento

A Mudança é dor

1. Natureza da memória humana e a sua relação com a atenção consciente.

humana e a sua relação com a atenção consciente. Type tagline here Consumo intensivo de Energia
humana e a sua relação com a atenção consciente. Type tagline here Consumo intensivo de Energia

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Consumo intensivo de Energia

consciente. Type tagline here Consumo intensivo de Energia 27 • H á b i t o

27

Type tagline here Consumo intensivo de Energia 27 • H á b i t o s

Hábitos

Actividades rotineiras e

conhecidas

Type tagline here Consumo intensivo de Energia 27 • H á b i t o s

A Mudança é dor

A Mudança é dor Type tagline here Mudança Organizacional 28

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Mudança Organizacional

A Mudança é dor Type tagline here Mudança Organizacional 28
A Mudança é dor Type tagline here Mudança Organizacional 28

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A Mudança é dor Type tagline here Mudança Organizacional 28

A Mudança é dor

2. Functionamento Básico do Cérebro

A Mudança é dor 2. Functionamento Básico do Cérebro Type tagline here Diferença percebida entre as

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dor 2. Functionamento Básico do Cérebro Type tagline here Diferença percebida entre as expectativas e a

Diferença percebida entre as expectativas e a realidade.

Type tagline here Diferença percebida entre as expectativas e a realidade. Amígdala - circuito do medo
Type tagline here Diferença percebida entre as expectativas e a realidade. Amígdala - circuito do medo
Type tagline here Diferença percebida entre as expectativas e a realidade. Amígdala - circuito do medo

Amígdala - circuito do medo no Cérebro

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Type tagline here Diferença percebida entre as expectativas e a realidade. Amígdala - circuito do medo

A Mudança é dor

2. Functionamento Básico do Cérebro

A Mudança é dor 2. Functionamento Básico do Cérebro Type tagline here Mudança Organizacional Desconforto 30

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Mudança Organizacional

A Mudança é dor 2. Functionamento Básico do Cérebro Type tagline here Mudança Organizacional Desconforto 30
A Mudança é dor 2. Functionamento Básico do Cérebro Type tagline here Mudança Organizacional Desconforto 30

Desconforto

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A Mudança é dor 2. Functionamento Básico do Cérebro Type tagline here Mudança Organizacional Desconforto 30

O Behaviorismo não funciona

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O Behaviorismo não funciona Type tagline here . 31
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O Foco é Poder

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O Foco é Poder Type tagline here . 32
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O Foco é Poder

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A expectativa molda a realidade

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A expectativa molda a realidade . Type tagline here 34

A expectativa molda a realidade

O que é muito importante saber para as organizações é que cada profissional tem as suas próprias expectativas e percepções, mesmo enfrentando a mesma situação que um colega seu, tem a sua própria maneira de analisar e reagir.

É importante saber que a nossa expectativa vai influenciar também os resultados das

outras pessoas.

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Para facilitar a mudança, a forma mais produtiva e eficaz,que mais envolve as pessoas no processo, talvez seja a de facilitar a criação de momentos de insight nas pessoas.

A mudança de comportamento em larga escala requer uma mudança em grande escala

dos mapas mentais de todas as pessoas afetadas pela mudança.

larga escala requer uma mudança em grande escala dos mapas mentais de todas as pessoas afetadas

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larga escala requer uma mudança em grande escala dos mapas mentais de todas as pessoas afetadas

Mudança consciente na prática

Como podem os líderes mudar efectivamente o seu próprio comportamento ou o de outras pessoas?

Comece por deixar os comportamento problemáticos no passado, concentre-se na identificação e criação dos novos comportamentos que quer que passem a existir.

Use uma solução focada anuma bordagem questionadora (como o coaching), que facilita a criação de

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insights nas pesssoas , ao invés de dar conselhos (como o mentoring).

É muito mais útil ajudar as pessoas a criar novos circuitos neuronais para ajudá-los a alcançar seus

objectivos no futuro.

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mais útil ajudar as pessoas a criar novos circuitos neuronais para ajudá-los a alcançar seus objectivos

Questões?

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Questões? Type tagline here 37

Um pequeno exercício

Um pequeno exercício Type tagline here 38

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Um pequeno exercício Type tagline here 38

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Um pequeno exercício Type tagline here 38

O Modelo SCARF

O modelo SCARF (Rock, 2008) é um resumo de descobertas importantes das neurociências sobre a maneira como as pessoas interagem socialmente.

sobre a maneira como as pessoas interagem socialmente . Type tagline here © Results Coaching Systems

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© Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group

maneira como as pessoas interagem socialmente . Type tagline here © Results Coaching Systems / NeuroLeadership
maneira como as pessoas interagem socialmente . Type tagline here © Results Coaching Systems / NeuroLeadership

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O Modelo SCARF - videos

David Rock on the SCARF Model

The SCARF model, Influencing others by David Rock

Type tagline here The SCARF model, Influencing others by David Rock http://www.youtube.com/watch?v=isiSOeMVJQk 40 8:17

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8:17

Type tagline here The SCARF model, Influencing others by David Rock http://www.youtube.com/watch?v=isiSOeMVJQk 40 8:17

O Modelo SCARF

3 ideias base:

O Modelo SCARF 3 ideias base: 1. O cérebro considera muitas ameaças e recompensas sociais com

1.

O cérebro considera muitas ameaças e recompensas sociais com a mesma intensidade que ameaças e recompensas físicas.

2.

A capacidade de tomar decisões, resolver problemas e colaborar com

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os outros é geralmente reduzida por uma resposta de ameaça e

aumentada com uma resposta de recompensa.

3. A resposta de ameaça é muito mais intensa e comum e muitas vezes necessita ser minimizada adequadamente nas interacções sociais.

© Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group

necessita ser minimizada adequadamente nas interacções sociais. © Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group 41
necessita ser minimizada adequadamente nas interacções sociais. © Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group 41

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O Modelo SCARF

O Modelo SCARF Type tagline here 42

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O Modelo SCARF Type tagline here 42
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O Modelo SCARF

O modelo SCARF envolve cinco domínios da experiência social humana

Status, Certainty, Autonomy, Relatedness e Fairness.

Status - a nossa importância em relação aos outros.

Certainty - sermos capazes de prever o futuro

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Autonomy sensação de controle sobre os acontecimentos.

Relatedness sensação de segurança com os outros, de sentir o outro como amigo em vez de inimigo.

Fairness percepção de relacionamentos justos entre as pessoas.

© Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group

Fairness percepção de relacionamentos justos entre as pessoas. © Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group 43
Fairness percepção de relacionamentos justos entre as pessoas. © Results Coaching Systems / NeuroLeadership Group 43

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O Modelo SCARF

Status - Nosso status social, se uma mudança diminui o nosso status social isso desencadeia uma resposta a essa ameaça. A ameaça ao status activa redes

cerebrais semelhantes ás que são activadas perante uma ameaça à vida da

pessoa.

Certainty O cérebro humano gosta de situações familiares, uma vez que permitem a conservação de energia (é preciso muita energia para criar um novo caminho

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neural). Isso permite que o cérebro funcione em piloto automático, mas quando

a situação muda, isso faz com que o cérebro se concentre na mudança, na

novidade.

Autonomy O grau em que um indivíduo pode adaptar-se ou controlar tanto o seu ambiente como as suas respostas ao ambiente. Quando as pessoas podem fazer as suas próprias escolhas, o sentimento de segurança aumenta e isso permite reduzir o stress.

pessoas podem fazer as suas próprias escolhas, o sentimento de segurança aumenta e isso permite reduzir

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O Modelo SCARF

Relatedness Relacionamentos saudáveis ​​são causados ​​pela confiança e empatia. O

cérebro humano agrupa os outros como amigo ou inimigo. Quando uma pessoa é

considerada diferente (inimigo) o cérebro gera sentimentos de desconforto, o que desencadeia uma resposta de ameaça e faz com que as pessoas provavelmente não aceitem a mudança.

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Fairness A percepção de injustiça gera hostilidade e mina a confiança. O ponto

importante é que exista uma percepção de equidade nas situações e nos

relacionamentos entre as pessoas.

Injustiça num ambiente impede a colaboração e confiança, que são essenciais para ambientes de trabalho bem sucedidas e gestão adequada de mudanças. Um aumento percebido na justiça activa o mesmo circuito neuronal de recompensa que é activado

quando se recebe uma recompensa monetária.

justiça activa o mesmo circuito neuronal de recompensa que é activado quando se recebe uma recompensa
justiça activa o mesmo circuito neuronal de recompensa que é activado quando se recebe uma recompensa

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O Modelo SCARF

Princípio organizativo central do cérebro:

Maximizar as Recompensas e Minimizar as ameaças

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SCARF Princípio organizativo central do cérebro: Maximizar as Recompensas e Minimizar as ameaças Type tagline here
SCARF Princípio organizativo central do cérebro: Maximizar as Recompensas e Minimizar as ameaças Type tagline here

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O Modelo SCARF

A percepção de uma AMEAÇA gera uma RESPOSTA DE AFASTAMENTO

A percepção de uma RECOMPENSA gera uma RESPOSTA DE APROXIMAÇÃO

AS AMEAÇAS TÊM MUITO MAIS IMPACTO QUE AS RECOMPENSAS

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gera uma RESPOSTA DE APROXIMAÇÃO AS AMEAÇAS TÊM MUITO MAIS IMPACTO QUE AS RECOMPENSAS Type tagline
gera uma RESPOSTA DE APROXIMAÇÃO AS AMEAÇAS TÊM MUITO MAIS IMPACTO QUE AS RECOMPENSAS Type tagline
gera uma RESPOSTA DE APROXIMAÇÃO AS AMEAÇAS TÊM MUITO MAIS IMPACTO QUE AS RECOMPENSAS Type tagline

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O Modelo SCARF

O Modelo SCARF Type tagline here 48

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O Modelo SCARF

O Modelo SCARF Type tagline here 49

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O Modelo SCARF Type tagline here 49
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O Modelo SCARF

Self assessment grátis

http://www.scarfsolutions.com/SelfAssessment.aspx Type tagline here
http://www.scarfsolutions.com/SelfAssessment.aspx
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http://www.scarfsolutions.com/SelfAssessment.aspx http://www.scarfsolutions.com/SelfAssessment.aspx Type tagline here 53
http://www.scarfsolutions.com/SelfAssessment.aspx http://www.scarfsolutions.com/SelfAssessment.aspx Type tagline here 53

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Questões?

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Questões? Type tagline here 54

Estudo de caso Nokia Siemens Networks

Estudo de caso – Nokia Siemens Networks Type tagline here 55

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Estudo de caso – Nokia Siemens Networks Type tagline here 55
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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso – Nokia Siemens Networks Type tagline here 56
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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Estudo de caso Nokia Siemens Networks

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Webinars Grátis

30 Maio 5 da tarde

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Webinars Grátis 30 Maio 5 da tarde http://www.neuroleadership.com/global/course/4066 Type tagline here 68

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NeuroLeadership Institute Membership

O Neuroleadership Institute é uma network de pessoas e organizações que têm interesse em

aprender mais sobre a neurociência da liderança.

Para mais informação consultar

Para mais informação consultar http://www.neuroleadership.org/institute/membership.shtml Type tagline here 69

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Para mais informação consultar http://www.neuroleadership.org/institute/membership.shtml Type tagline here 69

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Para mais informação consultar http://www.neuroleadership.org/institute/membership.shtml Type tagline here 69

Neuroleadership Summits 2013

3 Summits regionais

Asia Pacific - Sydney: 19-21 Junho

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EMEA - London: 24-26 Setembro

Americas - Washington DC: 5-7 Novembro

- London : 24-26 Setembro Americas - Washington DC : 5-7 Novembro http://www.neuroleadership.org/summits/2013Summits 70
- London : 24-26 Setembro Americas - Washington DC : 5-7 Novembro http://www.neuroleadership.org/summits/2013Summits 70

70

- London : 24-26 Setembro Americas - Washington DC : 5-7 Novembro http://www.neuroleadership.org/summits/2013Summits 70

Recursos - Websites

Neuroleadership Institute Website http://www.neuroleadership.org/

Neuroleadership Group Website www.neuroleadership.com

Website do Dr. David Rock www.davidrock.net

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Neuroleadership Local Interest Groups

Existem Neuroleadership Local Interest Groups em vários países e cidades, incluindo Lisboa (informação na página seguinte) vejam o calendário para saber as datas e locais.

o calendário para saber as datas e locais. http://www.neuroleadership.org/institute/EventCalendar_InterestGroups.shtml 71

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o calendário para saber as datas e locais. http://www.neuroleadership.org/institute/EventCalendar_InterestGroups.shtml 71

Neuroleadership Portugal Local Interest

Group

Subgrupo do Grupo Português de Coaches da APG

Reune sensivelmente de 2 em 2 meses na sede da APG

Audiência limitada á capacidade da sala 16 pessoas, mas á medida

que o grupo for crescendo temos que procurar novo local de

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reuniões

O que já aconteceu nas reuniões :

Apresentação resumida de sessões do Neuroleadership Summit e debate entre os participantes

Apresentação e debate sobre outras áreas / conhecimento relacionado

com as neurociências / psicologia - EMDR

• Apresentação e debate sobre outras áreas / conhecimento relacionado com as neurociências / psicologia -

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• Apresentação e debate sobre outras áreas / conhecimento relacionado com as neurociências / psicologia -

Sugestões de artigos

The Neuroscience of Leadership by David Rock and Jeffrey Schwartz

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SCARF A Brain Based model for collaborating with and influencing others, by David

Rock

collaborating with and influencing others, by David Rock http://www.scarf360.com/files/SCARF-NeuroleadershipArticle.pdf 75

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collaborating with and influencing others, by David Rock http://www.scarf360.com/files/SCARF-NeuroleadershipArticle.pdf 75

Sugestões de videos

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