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L A P R O D U C C IO N
Tema Nº 02: Estrategia de Operaciones
Ing. José Manuel García Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 - I
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá:
Definir una estrategia de operaciones.
Identificar las nuevas prioridades
competitivas que se emplean en las
estrategias de operaciones.
Mencionar los pasos de los procesos
de desarrollo de nuevos servicios y
procesos.
Describir la función de la estrategia
de operacones como origen de
fortaleza competitiva en el mercado
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá:
Estrategias de operaciones
Análisis Misión Análisis
Externo Interno
Competencia Distintiva
Objetivos
Políticas
Decisiones Tácticas
Resultados
MIS IÓ N
– Organización
– Infraestructura
ANTECEDENTES
• Infraestructura • Organización
– Sistema de gestión de – Ubicación de la fábrica
calidad – Capacidad de producción
– Gestión de recursos – Tecnología de proceso
humanos en la planta – Grado de integración
– Organización de la vertical
función de fabricación – Etc..
– Sistemas de control
– Flujo de productos e
información
– Etc..
ANTECEDENTES
• Los principios clave de la estrategia corporativa
deben ser transformados siempre en ideas y puntos
de referencia que entiendan la personas que
trabajan en fabricación.
Análisis de mercado
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Capacidades
Estrategia de operaciones
competitivas
• La exploración ambiental es el proceso de recopilar
la información sobre acontecimientos y sus
relaciones dentro de los ambientes internos y
externos de una organización. El propósito básico de
la exploración ambiental es ayudar a la gerencia a
determinar la dirección futura de la organización. Un
análisis de organización interno evalúa todos los
factores relevantes en una organización para
determinar sus fuerzas y debilidades. Algunas de las
áreas que la mayoría de los negocios deben analizar
incluyen el siguiente:
Posición financiera
Posición del producto.
Capacidad de la comercialización
Capacidad de investigación y del desarrollo.
Estructura de organización.
Recursos humanos..
Condición de instalaciones y del equipo
Más allá de objetivos y de estrategias.
MODELO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Estrategia Corporativa
Empresa de Calidad
1970 Precio y Calidad
Empresa Eficiente
1960 Precio
Tiempo →
MODELO DE ES TRATEGIA DE
OPERACIONES
Estrategias
corporativas y empresariales
Decisiones tácticas
Resultados
Es trate g ia c o rpo rativa y de
ne g o c io s
• La estrategia corporativa define el negocio
en que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el
negocio de “hacer felices a las personas”.
Concepto de Identidad.
• La estrategia de negocios se deriva de la
estrategia corporativa y define la manera en
que competirá un negocio en lo particular.
Mo de lo de e s trate g ia de
o pe rac io ne s
Estrategia de operaciones
Misión
Competencia distintiva
Objetivo
s
Política
s
Es trate g ia c o rpo rativa y de
ne g o c io s
• La estrategia corporativa define el negocio
en que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el
negocio de “hacer felices a las personas”.
Concepto de Identidad.
• La estrategia de negocios se deriva de la
estrategia corporativa y define la manera en
que competirá un negocio en lo particular.
Co mpe te nc ias Ce ntrale s
• Los recursos y las fortalezas peculiares de
una organización que la gerencia toma en
consideración para formular la estrategia.
• Fuerza de trabajo
• Instalaciones
• Sistemas y Tecnología
Pro c e s o s Ce ntrale s
• Surtido de pedidos
PROCESO DE DESARROLLO
DE UNA ALIANZA
ESTRATEGICA
ALIANZA
ESTRATEGICA
Selección del Aliado
• Las Alianzas estratégicas son el resultado de
un proceso de selección del Aliado
• Objetivos Comunes
• Acortar curvas de Aprendizaje
• Otros
FORTALEZAS
ALIADO 1
+
DEBILIDADES
ALIADO 2
ALIANZA EXITOSA
FORTALEZAS
ALIADO 2
+
DEBILIDADES
ALIADO 1
ALIANZA
ESTRATEGICA
FORMALIZACION DE LA ALIANZA
• Las alianzas deben concretarse en
acuerdos con carácter vinculante para los
miembros de la cooperación.
• La Informalidad no consolida la alianza
ALIANZA
ESTRATEGICA
Congruencia de objetivos
• Para que la alianza sea exitosa se requiere
que los objetivos de cada Aliado sean
congruentes y por tanto no interfieran con
los de la alianza.
OBJETIVOS
ALIADO 1
E
X
I
OBJETIVOS
ALIANZA
T
OBJETIVOS
ALIADO 2
O
ALIANZA
ESTRATEGICA
PROBLEMAS OPERATIVOS
Definición de reglas roles, procedimientos y
sistemas de decisión que faciliten el
desarrollo de la Alianza.
ALIANZA
ESTRATEGICA
COMPLEMENTO DE FUERZAS Y
RECURSOS
Las alianzas deben facilitar sinergias,
integración de recursos, acortar curvas de
aprendizajes
Recursos S
Capacidades y
Habilidades I
Aliado 1 N
E
Complemento de R
Fuerzas
G
I
Recursos
Capacidades y A
Habilidades
Aliado 2 S
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
RELACIONES – RELACIONES
Estas construyen la alianza
con visión de largo plazo.
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
LoCALIZACIoN EN EL
ExTRANjERo
La mayoría de empresas que se localizan fuera de su
país se les denomina multinacionales. Estas empresas
en su mayoría pertenecen a países desarrollados, donde
cuentan con un número importante de filiales y
concentran la mayor parte de las inversiones.
Sin embargo, en los últimos años han crecido
vertiginosamente sus inversiones en los países menos
desarrollados, atraídas por una mano de obra abundante
y barata, un trato fiscal muy favorable y una legislación
permisiva o inexistente en materia de salud y seguridad
laboral o protección del medio ambiente.
LoCALIZACIoN EN EL
ExTRANjERo
LoCALIZACIoN EN EL
ExTRANjERo
¿ QUÉQUIERE EL CLIENTE?
SEGMENTACION DEL
MERCADO
SEGMENTACION
DEL MERCADO
Es la acción de dividir el mercado en grupos de
compradores diferenciados y significativos que
puedan merecer Productos y/o Estrategias de
Marketing separadas.
O sea que un segmento es un grupo homogéneo de
consumidores
VENTAJAS:
Definir el producto y las acciones comerciales con
más precisión
Evitar “Prueba y Error”
Aumentar la probabilidad de éxito
SEGMENTACION DEL MERCADO
Necesidad referente al
servicio o producto.
Necesidades referentes al
sistema de entregas.
Necesidades de volumen.
BUSCO
Otras necesidades. SHAMPO
PRIORIDADES Y
CAPACIDADES
COMPETITIVAS
•PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).
EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO.
COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA.
PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD
GRUPO: COSTO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
1.OPERACIONES A BAJO COSTO
GRUPO: CALIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
2. CALIDAD SUPERIOR
POR CALIDAD SUPERIOR:
Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente.
75
GRUPO: CALIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
3. CALIDAD CONSISTENTE
POR CALIDAD CONSISTENTE:
Producir servicios o productos que cumplen con las
especificaciones de manera consistente
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• ELEMENTOS TANGIBLES:
• DESEMPEÑO: Características principales de operación del
producto. “Conduzco mucho en autopista, así que necesito
buen pique y buena cantidad de kilómetros por combustible”
• RASGOS DISTINTIVOS: Características que complementan el
funcionamiento básico del producto.
• CONFIABILIDAD: Probabilidad de falla o mal funcionamiento
del producto en un periodo especifico.
• CONFORMIDAD: Grado al cual el producto satisface las
especificaciones de diseño.
• DURABILIDAD: Extensión de la vida económica del producto
ELEMENTOS TANGIBLES: DESEMPEÑO:
Características principales de operación del producto.
o “Conduzco mucho en autopista, así que necesito buen pique
y buena cantidad de kilómetros por combustible”.
80
• ELEMENTOS TANGIBLES: RASGOS DISTINTIVOS
Características que complementan el funcionamiento básico del
producto.
o “Me gusta conducir con comodidad, quiero aire
acondicionado”
81
• ELEMENTOS TANGIBLES: CONFIABILIDAD
Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en un
periodo especifico.
o “Soy medico. Cuando subo a mi automóvil quiero estar
seguro que funcionará”
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• ELEMENTOS TANGIBLES: CONFORMIDAD
Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño.
o “Este automóvil desarrolla solo 30 (no 35 ) millas por galón”.
83
• ELEMENTOS TANGIBLES: DURABILIDAD
Extensión de la vida económica del producto
o “Quiero un auto que me dure por lo menos 10 años”.
84
• ELEMENTOS INTANGIBLES
• ESTETICA: Como se ve o se siente un producto.
• EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y
satisfacer las necesidades “humanas”de los clientes.
• PROFESIONALISMO: Capacidad del proveedor de
proporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente.
85
• ELEMENTOS INTANGIBLES: ESTETICA
Como se ve o se siente un producto.
o “Quiero un automóvil con estilo, y no ordinario”.
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• ELEMENTOS INTANGIBLES: EMPATIA
Capacidad del proveedor de comprender
y satisfacer las necesidades “humanas”
de los clientes.
“Quiero entenderme con un vendedor
que me respete íntegramente y que no
me presione a comprar”.
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• ELEMENTOS INTANGIBLES: PROFESIONALISMO
Capacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurable
y apoyo al cliente.
o “Quiero entenderme con un distribuidor que siempre pueda
darme servicio post venta”
88
GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
4. VELOCIDAD DE ENTREGA
• Rapidez con la se surten los pedidos de los
clientes.
90
GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
5. ENTREGA A TIEMPO
• Cumplir con las fechas de entrega.
93
GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
6. VELOCIDAD DE DESARROLLO
• Rapidez con la que se introduce un nuevo
servicio o producto
95
GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
7. PERSONALIZACION
• PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-
CION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE
PEDIRLA.
97
GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
8. VARIEDAD
• GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir
una amplia variedad de productos.
• GAMA DE
PRODUCTOS:
Capacidad para
producir una
amplia variedad de
productos.
GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
9. VOLUMEN
• VOLUMEN:
Capacidad para
operar en
diferentes
niveles de salida
de producción
para distintas
partes o tiempos
diferentes.
GANADORES Y
CALIFICADORES DE PEDIDOS
GANADORES Y CALIFICADORES DE
PEDIDOS
GANADOR DE PEDIDOS
• Criterio que usan los clientes
para diferenciar los servicios o
productos de una empresa de los
de otra.
CALIFICADOR DE PEDIDOS
• Nivel de desempeño demostrado
de un ganador de pedidos que se
requiere para que una empresa
haga negocios en un segmento
particular del mercado.
pRIoRIdAdES
CompETITIvAS
SURTIDO DE PEDIDOS
RELACION CON LOS
CLIENTES Operaciones de bajo costo
Calidad superior Calidad superior
Calidad consistente Calidad consistente
Variedad Variedad
DESARROLLO DE RELACION CON
NUEVOS SERVICIOS PROVEEDORES
Velocidad de desarrollo
Operaciones de bajo costo
Calidad superior
Calidad consistente
Entrega a tiempo
Flexibilidad de volumen.
DESARROLLO DE
NUEVOS SERVICIOS Y
PRODUCTOS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
Requiere procesos flexibles sin
comprometer las dimensiones de
las competencias.
vARIEdAd dE
pRoduCToS
Leches Evaporada
Leches UHT
Shake
Leche Condensada
Yogurt Gloria
Jugos Gloria
Chicha Morada
Conservas de Pescado
Mermelada
MantequillaCrema de leche
Panetón
pRoduCToS
Es la leche evaporada de
mayor preferencia y está
enriquecida con vitaminas
A, C y D.
Esta tradicional leche con
etiqueta azul está dirigida
a toda la familia.
PRESENTACIÓN:
envase de 410 g y 170 g.
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
Es una leche entera ultra
pasteurizada lista para
tomar, gracias a su
envasado aséptico
mantiene las propiedades
naturales intactas. Está
enriquecida con vitaminas
A, C y D.
PRESENTACIÓN:
caja UHT de un litro y bolsa de 946 mL.
pRoduCToS
Son leches
semidescremadas
saborizadas enriquecidas
con vitaminas y minerales.
Listas para tomar en
cualquier momento y lugar.
PRESENTACIÓN:
Envase metálico de 330 mL.
SABORES:
Fresa, chocolate, moka y capuccino.
pRoduCToS
Es una leche concentrada a
la cual se le ha agregado
azúcar y lactosa. Tiene el
sabor y la textura perfecta
para preparar los más
variados y deliciosos postres.
Se puede utilizar directo
sobre frutas, galletas, helados
o simplemente sobre el pan.
PRESENTACIÓN:
Envase de 395g y caja UHT de 245g.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
Queso Edam Bonlé
Queso Edam Light Bonlé
Queso Danbo Bonlé
Queso Gouda Bonlé
Queso Paria Bonlé
Queso Parmesano Bonlé
Queso Fundido Bonlé
Queso Mozzarella Bonlé
Queso Fresco Bonlé
Queso Fresco Light Bonlé
Queso Crema Bonlé
Manjarblanco Bonlé
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
• BAJO COSTO
• DIFERENCIACIÓN
INNovACIoN
Una inno vac ión e s la intro duc c ión de un
nue vo , o s ig nific ativame nte me jo rado ,
pro duc to (bie n o s e rvic io ), de un
pro c e s o , de un nue vo méto do de
c o me rc ializac ión o de un nue vo méto do
o rg anizativo , e n las prac tic as inte rnas
de la e mpre s a , la o rg anizac ión de l lug ar
de trabajo o las re lac io ne s e xte rio re s .
En un mercado global en permanente estado de cambio y con
el surgimiento de serias amenazas por parte de la industria de
otros países, el lanzamiento de novedades que aporten valor
útil para el usuario final resulta imprescindible no sólo para
sobrevivir, sino para crecer de forma sostenible a largo plazo.
• SERVICIOS A DOMICILIO:
Corresponden a los
ofrecimientos de personas o
empresas que se dedican a
mantener las instalaciones de
una vivienda o edificio. Lo
hacen en el domicilio del
cliente, por ejemplo un
gásfitero o electricista.
SERvICIoS QuE
SE CoNTRATAN
• SERVICIOS DE ASISTENCIA
TÉCNICA: Son empresas que
se dedican a reparar, instalar y
mantener aparatos de uso
doméstico que utilizan algún
tipo de energía. Estos servicios
se llevan a cabo en el domicilio
o en locales propios, por
ejemplo asistencia técnica para
el servicio de alarmas (en el
domicilio y/o empresa).
SERvICIoS QuE
SE CoNTRATAN
• REPARTOS A DOMICILIOS:
Comprenden las empresas
que abastecen al cliente de
alimentos o mercaderías.
Están las que preparan los
alimentos y las envían a
domicilio, por ejemplo pizzas.
Y los telemercados que
envían productos pedidos
telefónicamente.
SERvICIoS QuE
SE CoNTRATAN
• TALLERES DE AUTO-
MÓVILES: Son personas
o empresas que cuentan
con sus propios talleres
para hacer arreglos de
vehículos en especialida-
des eléctricas, carrocerías,
mecánicas y de pintura.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• INTANGIBILIDAD: La mayoría de los servicios son
intangibles, como el servicio de alarmas que protege
ante posibles robos, dándole seguridad, rapidez y
efectividad (intangibles). La calidad del servicio será
evaluada comparando la experiencia con los ofrecido
en la publicidad, por la entrevista con el ejecutivo de
ventas o por comentarios de otros usuarios que hayan
probado el servicio antes. Por tanto, el prestador del
servicio debe procurar que en el contacto con el cliente
haya aspectos tangibles (que se puedan tocar) por
ejemplo, el documento de compra, o una garantía.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• INSEPARABILIDAD: Los objetos o bienes físicos se
producen, después se almacenan, más tarde de
venden y mucho más tarde se consumen, por eso
pueden separarse de quienes los proporcionan. En
cambio, si una persona es prestadora de servicios,
forma parte del servicio. Como su cliente también esta
presente cuando el servicio se produce, la interacción
proveedor-cliente es una característica especial del
los servicios.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• VARIABILIDAD: La prestación de un servicios esta
sujeta a la gestión del mismo a través de los agentes
de venta, es decir, los servicios son muy variables, su
calidad depende del proveedor y de cuando, donde y
como lo hace. Por ejemplo, una empresa capacita a los
empleados de una multitienda y los resultados serán un
reflejo de la actitud adoptada por los empleados al
momento de atender al cliente.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no
cambia y es constante, es decir, cuando persiste el
interés del usuario por contratar el servicio, este se
mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse
al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y
remediar las situaciones complicadas. Por el contrario,
la demanda por un servicio puede disminuir y el
proveedor verse en la obligación de sacar el servicio
del mercado.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no
cambia y es constante, es decir, cuando persiste el
interés del usuario por contratar el servicio, este se
mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse
al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y
remediar las situaciones complicadas. Por el contrario,
la demanda por un servicio puede disminuir y el
proveedor verse en la obligación de sacar el servicio
del mercado.
PAQUETE DE SERVICIOS:
PARA UN HOTEL
Instalaciones auxiliares: edificio del hotel, la
recepción, la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc.
Bienes facilitadores: palos de golf, equipo de bucera,
palomitas de maíz, etc.
Servicios explícitos: lavado de ropa, buena comida, la
entrega de comida en la habitación, etc.
Servicios implícitos: un botones joven impregna
jovialidad, una recepcionista con una amabilidad
natural, un área de estacionamiento bien iluminada, la
honradez de parte del personal de ropa de cama, etc.
INTRODUCCIÓN
CALIDAD TOTAL
Enfatiza el compromiso administrativo de llevar una
dirección continua y extenderla a toda la empresa,
hacia la excelencia en todos los aspectos de los
productos y servicios que son importantes para el
cliente.
La herramienta “Despliegue de la Función de
Calidad”, se utiliza en el diseño del proceso de
producción para ayudar a determinar donde desplegar
los esfuerzos de calidad.
ANTECEDENTES
Finales de la década de los sesentas en
Kobe, Japón, la empresa Mitsubishi Heavy
Industries junto con el gobierno
desarrollaron un sistema que permitiera
asegurar que estuviera vinculada cada una
de las fases del proceso de construcción
con los requerimientos del consumidor
específico, resultado el Despliegue de la
Función de Calidad (QFD, Quality
Function Deployment).
ANTECEDENTES
A escala internacional otras empresas,
como Toyota dieron a conocer QFD por los
resultados obtenidos.
En la década de los ochenta, introduce la
metodología QFD a Estados Unidos la
corporación Xerox.
En México llega a través de compañías
transnacionales - Ford Motor Company.
DEFINICIÓN
La herramienta QFD es un proceso que identifica
los requerimientos del cliente y proporciona una
disciplina para asegurar que esos requerimientos
estén presentes en la etapa de diseño,
planificación, manufactura y comercialización.
Proceso dinámico y preventivo a través del cual
la Voz del Cliente es utilizada por un equipo
multidisciplinario en las etapas de diseño del
producto y del proceso.
DEFINICIÓN
QFD es reconocida dentro de la filosofía del
mejoramiento continuo (Kaizen).
QFD es una metodología simple y lógica que
involucra un conjunto de matrices, las cuales
ayudan a determinar exactamente lo que el cliente
desea; y analizar el nivel en que la competencia
está satisfaciendo a esos clientes y donde existen
nichos en el mercado que aún no han sido
explotados.
FUNCIONAMIENTO
Los pasos del QFD son:
Análisis de requerimientos del cliente,
Conceptualización del producto o servicio,
Ingeniería de diseño del producto y del proceso,
Manufactura y venta del producto.
Matriz
de
Relaciones
Dificultad Técnica
Objetivos de Dis eń o
Evalu ación Competitiva
Importancia Técnica Abs olu ta
Importancia Técnica Relativa
FUNCIONAMIENTO
1.Declaración de Objetivo.
Frase redactada en forma interrogativa
que define lo que se desea lograr.
Es una fase crítica por lo que se debe
brindar el tiempo que sea necesario a fin
de evitar que se afecte el resto del
proceso.
FUNCIONAMIENTO
2. Requerimientos del Cliente.
Conocidos como los “qué’s”; consiste en un
listado de cualidades o características de un
producto, proceso o servicio manejados en el
lenguaje del cliente.
La información del consumidor puede provenir de
una gran variedad de fuentes, algunas son
solicitadas y otras no; algunas son cuantitativas y
otras son cualitativas; algunas son obtenidas en
forma estructurada y otras son obtenidas en
forma aleatoria.
FUNCIONAMIENTO
2. Requerimientos del Cliente.
FUNCIONAMIENTO
La información recopilada es valiosa porque
identifica donde se encuentra posesionada
actualmente la organización en el mercado y
muestra las fortalezas y debilidades con
datos que son generalmente confiables.
La herramienta QFD puede dar entrada a la
información recopilada y colocarla en una
estructura que pueda utilizarse. De esta
forma, el equipo tiene los fundamentos para
saber, no sólo lo que el consumidor dice que
el desea , sino lo que él quiere pero no lo
está expresando.
FUNCIONAMIENTO
3. Tasa de Importancia. Son los valores
asignado a cada uno de los requerimientos y que
indican su importancia relativa. Deberá reflejar
exactamente la opinión del consumidor.
La escala que más comúnmente se utiliza para
asignar la tasa de importancia a cada uno de los
requerimientos es la escala puntual de 1 a 5,
aunque algunas veces puede usarse la escala de
1 a 9.
FUNCIONAMIENTO
4. Características de diseño.
Denominados “cómo’s”, son
básicamente los medios que utilizará
la empresa para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Consisten en procesos, facilidades,
métodos, gente, departamentos y
funciones en la organización.
También se le llama la “voz de la
compañía”. Generalmente se utiliza
la técnica de tormenta de ideas.
FUNCIONAMIENTO
5. Matriz de correlaciones. Muestra las
correlaciones positivas y negativas entre cada
uno de los “cómo’s”. En vista de los requisitos del
cliente y de las capacidades de manufactura
¿Qué es lo mejor que puede hacer la
organización?
Correlación negativa: uno aumenta, el otro
disminuye (Inversamente Proporcional).
Correlación positiva: uno aumenta, el otro
también (Directamente Proporcional).
FUNCIONAMIENTO
6. Objetivos de diseño y su tipo de característica.
Se les llama “cuánto’s”. Se deben identificar los
mejores de la lista de requerimientos de diseño.
Los “cómo’s” deben medirse de alguna forma por lo
que los objetivos de diseño son una excelente manera
de filtrar aquellos que no son cuantificables.
Simbolo Característica de diseño
Nominal
Mayor es mejor
Menor es Mejor
FUNCIONAMIENTO
7. Matriz de relaciones. Consiste en un medio
estructurado para identificar el grado en que cada
uno de los requerimientos de diseño impactan a uno
o más requerimientos del consumidor.
Símbolo Significado
El tamaño de la
matriz depende de la Nulo No existe relación
cantidad de requeri-
mientos del cliente y Relación débil
de requerimientos de
diseño Relación Media
Relación Fuerte
FUNCIONAMIENTO
8. Valoración de la competencia por parte del
cliente. Conocida como “Evaluación
Competitiva”, consiste en un análisis comparativo
de los productos o servicios de la competencia
con el producto o servicio que se esta diseñando.
El equipo seleccionará aquellos competidores
que se considerarán para hacer la comparación.
Aquellos que ofrecen un producto o servicio
semejante exitosamente.
FUNCIONAMIENTO
Servicio o producto no
rentable
Análisis Necesidad de
reconsiderar la nueva
oferta o los procesos
de producción.
Desarrollo
Revisión posterior al
lanzamiento
Pleno
lanzamiento
DISEÑO
Los principios del diseño universal:
El diseño universal es el diseño de productos y ambientes para
ser usados por todas las personas, con el mayor alcance posible,
sin necesidad de adaptación o diseño especializado.
1- Identificación de oportunidades
Clientes
Ingenieros y diseñadores
Competidores
Alta dirección y empleados
Universidades y centros de investigación
2- Evaluación y selección
Viabilidad comercial
Viabilidad económica
Viabilidad técnica
Valoración de las reacciones de la competencia
Ajuste a los objetivos de la organización
4- Pruebas y evaluación
Fabricación de prototipos
Simulación del proceso de fabricación
Pruebas de mercado (pruebas en laboratorio
(pre-test de mercado) o pruebas en pequeñas
zonas del mercado(pruebas alfa de mercado))
5- Comienzo de la producción
• Ingeniería simultánea
• Diseño para la excelencia
1 Planificación 3 Resultado
El
del diseño del diseño
Cliente
4 Revisión
Verificación
Validación
Cambios en el
diseño
Estadísticamente una falla no descubierta, genera para su
eliminación costos, que de una etapa a otra se multiplican por diez.
Costos
por fallas
100
Compras y
Consultas
Diseñar y
Planificar
10
0,10
Preparar el Clientes
Planificar Diseño Fabricar Ensayos y pruebas
trabajo
ANALISIS
Revisión crítica del nuevo producto y
como se producirá, y si esto afectará a las
estrategias corporativas, sea compatible
con las normas de regulación, y logre
satisfacer al cliente.
Si afectará a las competencias
centrales de la organización, si es que se
requiere nuevos insumos y si se necesita
nuevos recursos adicionales.
EL PRODUCTO Y LA
INGENIERÍA CONCURRENTE
La globalización ha provocado un cambio en
los sistemas de diseño, fabricación y
organización de la producción.
Las principales innovaciones se resumen en el
paradigma “Ingeniería Concurrente”:
Enfoque integrado del ciclo de vida del
producto: concepción – diseño – prototipado –
producción – comercialización – utilización –
eliminación.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
EMBALAJE
Almacenamiento
REDISEÑO
USO COMERCIALIZACIÓ
RETIRO N
MANTENIMIENTO DISTRIBUCIÓN
MERCADO
MOTIVACIÓN
• Incrementar la competitividad, mediante:
• Aumento de la calidad. Integrando el diseño
del producto con el diseño del proceso de
fabricación.
• Reducción de costo y tiempo. Por medio del
paralelismo o concurrencia de procesos.
RETOS
• Variabilidad de la demanda en tiempo, tipo y
cantidad de recursos requeridos.
• Dificultad en determinar la carga de trabajo y
por tanto en controlar la capacidad de trabajo
disponible en cada momento.
• Dificultad en dar plazos de entrega fiables a
los pedidos /proyectos.
DEFINICIÓN DE INGENIERÍA
CONCURRENTE:
• “Método sistemático de diseño
integrado y simultáneo del producto
y de los subsiguientes procesos de
fabricación y mantenimiento, con el
objetivo de que los diseñadores
tomen en consideración, desde el
primer momento, todos los factores
que afectarán al producto a lo largo
de su ciclo de vida ( desde su
concepción hasta su retirada)
incluyendo calidad, costo, plazos y
requerimientos de usuario”,
ANTECEDENTES OBJETIVOS
DISPONIBILIDAD DE
REDUCIR COSTE
NUEVAS TECNOLOGÍAS
Y LEAD-TIME
•De automatización
•De un nuevo producto
•De Gestión de la
información INGENIERÍA •De un pedido
medioambiental
•De Prevención de la
contaminación
CONCURRENT
E MEJORA DE LA
CALIDAD
GLOBALIZACIÓN DE LA
ECONOMÍA •Rediseñado
DÍSEÑO PROTOTIPADO Y
DISEÑO Y GENERACIÓN VERIFICACIÓN PREPARACIÓN DE
CONCEPTUAL DE PLANOS DEL DISEÑO LA FABRICACIÓN
INGENIERÍA CONCURRENTE
Etapas
Layouts preliminares
6 Completar el layout del conjunto
Layout definitivo
7 Preparar plan y procesos de producción
USO COMERCIALIZACIÓ
RETIRO N
MANTENIMIENTO DISTRIBUCIÓN
MERCADO
Equipamiento
Ergonomía
e Instalaciones
Volumen de
Calidad
Producción
Rendimiento
Estética
De la planta
DISEÑO DE PRODUCTO
Valor y Proceso de
Utilidad producción
Mantenibilidad Patentes
Riesgo del
Documentación
proyecto
2
Reducción del uso de materiales
- + Reducción en peso
6 Reducción en volumen
Optimización de la vida del producto
Alta fiabilidad y durabilidad
Facilidad de mantenimiento/reparación
Estructura de producto 3
modular/adaptable Optimización de la técnicas de producción
Conseguir un diseño clásico Técnicas de producción alternativas
Relación
5 fuerte producto / usuario Reducción de las etapas del proceso de
Reducción del impacto fabricación
4
Medioambiental durante el uso Optimización de los sistemas de distribución Consumo de energía bajo/limpia
Embalaje menor/limpio / reutilizable
Asegurar un bajo consumo energético Reducción de residuos
Modo de transporte energéticamente más eficientes
Fuentes de energía limpias Logística energéticamente más eficiente
Utilización de menos consumibles o más limpio
Reducción de consumibles
Consumibles limpios
Prioridades para el nuevo producto Producto actual
LANZAMIENTO PLENO
Coordinación de procesos.
Promoción de la nueva oferta.
Las prioridades competitivas pueden
cambiar.
Aquí se debe tener mucho cuidado,
la novedad puede hacer que hayan
muchos pedidos, que no se puede
fallara, entonces se tiene que
combinar la flexibilidad, la velocidad
de entrega, la calidad consistente y
otras variables mas.
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES COMO
PATRON DE
DECISIONES
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
Análisis de mercado
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones
Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
•Exploración ambiental
•Competencias centrales
•Procesos centrales de mercado
Análisis
•Estrategias globales
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones
Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
Análisis de mercado
•Segmentación del mercado
•Evaluacion de las necesidades
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones
Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
Análisis de mercado
Prioridades competitivas
•Costo NO
•Calidad
•Tiempo Desarrollo
de nuevos
•Flexibilidad
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones
Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
Análisis de mercado
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
•Diseño ¿Brecha en el
•Analisis
•Desarrollo SI desempeño?
•Pleno lanzamiento
Estrategia de operaciones
Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
Análisis de mercado
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones
Capacidades
Decisiones
competitivas
•Administracion de procesos
•Administracion de cadenas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
Análisis de mercado
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones
Decisiones Capacidades
competitivas
•Actuales
•Necesarias
•Planeadas
TAREAS
1. Resolver en forma grupal las
preguntas de discusión.
2. Resolver en grupo de cinco el
caso: “La Guerra de la Pizzas”.