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A D M IN IS T R A C IO N D E

L A P R O D U C C IO N
Tema Nº 02: Estrategia de Operaciones
Ing. José Manuel García Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 - I
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá:
Definir una estrategia de operaciones.
Identificar las nuevas prioridades
competitivas que se emplean en las
estrategias de operaciones.
Mencionar los pasos de los procesos
de desarrollo de nuevos servicios y
procesos.
Describir la función de la estrategia
de operacones como origen de
fortaleza competitiva en el mercado
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá:

Explicar como se vincula la estrategia


de marketing con la operaciones por
medio de las prioridades competitivas.
Explicar como se usa un patron de
decisiones sobre los procesos y las
cadenas de valor para desarrollar las
capacidades necesarias para realizar las
prioridades competitivas.
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES EN
LA ORGANIZACION
MODELO DE LA ES TRATEGIA
DE OPERACIONES
Estrategias corporativas y empresariales

Estrategias de operaciones
Análisis Misión Análisis
Externo Interno
Competencia Distintiva

Objetivos

Políticas

Decisiones Tácticas

Resultados
MIS IÓ N

La razón de ser de la


organización.

Determinar los límites


y el enfoque.

¿Cómo satisfacer las


necesidades del
mercado?
FACTORES QUE INFLUYEN EN
LA MISIÓN
Filosofía y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Misión

Clientes Imagen pública


Beneficio para la
sociedad
VIS IÓ N
Implica proyectar la
organización hacia el futuro.
Es necesario establecer un
escenario temporal perfectamente
definido.
Como deberá ser la organización
para evolucionar con éxito en el
escenario definido.
ES TRATEGIA
Plan diseñado para alcanzar el
objetivo estratégico.
Las organizaciones deben
definir y revisar continuamente su
estrategia.
Cada área funcional debe
formular su estrategia, alineada a
la estrategia corporativa.
ES TRATEGIA DE
OPERACIONES
• Medio por el cual el área de operaciones
implementa la estrategia corporativa y
contribuye a crear una compañía
impulsada por el cliente.
ES TRATEGIA DE OPERACIONES
Definición
• “La estrategia de operaciones es una visión de la
función de operaciones que depende de la dirección
o impulso generales para la toma de decisiones.
Esta visión se debe integrar con la estrategia
empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de
operaciones debe dar como resultado un patrón
consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la
compañía”.
ANTECEDENTES
• Definir estrategias de fabricación requiere encontrar
una relación entre la estrategia corporativa y el
diseño de un sistema de fabricación.

• Esto obliga a dos tipos de elecciones:

– Organización

– Infraestructura
ANTECEDENTES
• Infraestructura • Organización
– Sistema de gestión de – Ubicación de la fábrica
calidad – Capacidad de producción
– Gestión de recursos – Tecnología de proceso
humanos en la planta – Grado de integración
– Organización de la vertical
función de fabricación – Etc..
– Sistemas de control
– Flujo de productos e
información
– Etc..
ANTECEDENTES
• Los principios clave de la estrategia corporativa
deben ser transformados siempre en ideas y puntos
de referencia que entiendan la personas que
trabajan en fabricación.

• Skinner (1969): propone la misión de fabricación


• “Definir estrategias de fabricación consiste en
la elección de un conjunto de misiones que
mejor encajen con los objetivos corporativos”
ANTECEDENTES
• Si la compañía tiene una estrategia de
liderazgo en costos

La misión de la fabricación será la eficiencia en


costos
 Ubicación de la fábrica sea en una área de bajo
coste de mano de obra.
 Proceso productivo altamente estandarizado.
 Grandes volúmenes de producción.
 Alto grado de control o propiedad de los
proveedores.
DESARROLLO DE UNA
ESTRATEGIA IMPULSADA
POR EL CLIENTE
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Estrategia corporativa

Análisis de mercado

Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?

Capacidades
Estrategia de operaciones
competitivas
• La exploración ambiental es el proceso de recopilar
la información sobre acontecimientos y sus
relaciones dentro de los ambientes internos y
externos de una organización. El propósito básico de
la exploración ambiental es ayudar a la gerencia a
determinar la dirección futura de la organización. Un
análisis de organización interno evalúa todos los
factores relevantes en una organización para
determinar sus fuerzas y debilidades. Algunas de las
áreas que la mayoría de los negocios deben analizar
incluyen el siguiente:
Posición financiera
Posición del producto.
Capacidad de la comercialización
Capacidad de investigación y del desarrollo.
Estructura de organización.
Recursos humanos..
Condición de instalaciones y del equipo
Más allá de objetivos y de estrategias.
MODELO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

Estrategia Corporativa

Estrategia Estrategia Estrategia


de la unidad A de la unidad B de la unidad C

Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de control


marketing/venta producción I +D y contabilidad
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Objetivos
Corporativos
Estrategias
Empresarial
Estrategias de
Mercadotecnia
Estrategias
de Finanzas
Estrategias
de I+D
Estrategias de
operaciones
ES TRATEGIAS GENÉRICAS DE
FABRICACIÓ N
Figura 1. Evolución de la empresa

Empresa Innovadora y Ecológica


1990 Precio, Calidad,
Variedad personalizada y
Ecólogicos

Empresa Flexible 1980 Precio, Calidad y Variedad

Empresa de Calidad
1970 Precio y Calidad

Empresa Eficiente
1960 Precio

Tiempo →
MODELO DE ES TRATEGIA DE
OPERACIONES
Estrategias
corporativas y empresariales

Análisis Estrategia de Análisis


externo operaciones interno

Decisiones tácticas

Resultados
Es trate g ia c o rpo rativa y de
ne g o c io s
• La estrategia corporativa define el negocio
en que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el
negocio de “hacer felices a las personas”.
Concepto de Identidad.
• La estrategia de negocios se deriva de la
estrategia corporativa y define la manera en
que competirá un negocio en lo particular.
Mo de lo de e s trate g ia de
o pe rac io ne s
Estrategia de operaciones

Misión

Competencia distintiva

Objetivo
s

Política
s
Es trate g ia c o rpo rativa y de
ne g o c io s
• La estrategia corporativa define el negocio
en que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el
negocio de “hacer felices a las personas”.
Concepto de Identidad.
• La estrategia de negocios se deriva de la
estrategia corporativa y define la manera en
que competirá un negocio en lo particular.
Co mpe te nc ias Ce ntrale s
• Los recursos y las fortalezas peculiares de
una organización que la gerencia toma en
consideración para formular la estrategia.

• Fuerza de trabajo

• Instalaciones

• Pericia financiera y de mercado

• Sistemas y Tecnología
Pro c e s o s Ce ntrale s

• Relación con los clientes

• Desarrollo de nuevos servicios/productos

• Surtido de pedidos

• Relación con los proveedores


ALIANZAS
ESTRATEGICAS
Las alianzas corresponden a una modalidad
sofisticada de crecimiento empresarial.
Superadas las fórmulas de desarrollo patrimonial
(propias del crecimiento intensivo) y financiero o
accionarial (más adecuadas para el crecimiento
“externo” por integración), el siguiente paso sería el
crecimiento contractual o de alianzas.
El motivo es que las alianzas abren la posibilidad de
desarrollar formas profundas de interconexión entre las
organizaciones, conexiones que, en la mayoría de los
casos, implican un traspaso mutuo de lo que Badaracco
llama “conocimiento insertado”
¿Qué ES uNA
ALIANZA
ESTRATEGICAS?
Acuerdos de cooperación entre
dos o más organizaciones en la
cual cada parte busca agregar a
sus competencias los factores
objeto de la cooperación, con una
visión de largo plazo.
ALIANZA
ESTRATEGICA

La re lac ión m á s que


e l ne g oc io puntual
e s e l obje tivo de la Alianza
CoNdICIoNES NECESARIAS
pARA dESARRoLLAR LA
ALIANZA ESTRATEGICA
• Autoconocimiento: Cuándo las partes se conocen en
el negocio hay mayores posibilidades para la alianza.
Si este no existe, hay que lograrlo.
• Empatia: Debe existir empatía entre las partes.
• Intereses comunes: Objetivos, estratégias y metas
compartidas.
• Conocimiento integral entre las Instituciones que
acuerdan la cooperación respecto a los mercados,
recursos, cultura, etc.
¿Qué pERmITE uNA
ALIANZA ESTRATEGICA
¿Qué permite una alianza estratégica?
Compartir información
Compartir Experiencia
Acceder a nuevos clientes o usuarios.
Llegar a otros mercados.
Reducir costos
Aumentar la oferta de productos y servicios.
Crear barreras de entrada.
Dar solución a necesidades de los
stakeholders.
FACToRES CLAvES dE
éxITo dE LA
ALIANZA
Crear un ambiente de confianza
Buscar siempre, una relación de Largo Plazo
Sentir empatia con el asociado
Tener claro el Foco de la Alianza
Crear una estructura de toma de decisiones
FACToRES CLAvES dE
éxITo dE LA
 Excelencia Individual.ALIANZA
Cada parte de la alianza tiene
fortalezas que aportar a la cooperación
 Importancia. Las partes buscan una relación con
objetivos de largo plazo. No una aventura ocasional
 Interdepedencia. Las partes se requiere mutuamente
 Invierten Destinan recursos a la Alianza
 Información. Existen canales claros de comunicación
 Institucionalización. La relación se formaliza
NIvELES dE
INTEGRACIoN dE
Integración estratégica. ALIAdoS
Acuerdo mutuos sobre la
orientación estratégica de la compañias de la
cooperación. Contactos al nivel estratégico para
compartir orientaciones Corporativas.
Integración Táctica. Conformación de equipos con
ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de
proyectos o actividades en las que puedan cooperar o
acortar curvas de aprendizaje dos o más empresas.
Integración Operacional. Compartir recursos o
infraestructura operativa
Integración Cultural. Aprendizaje mutuo. Desarrollo de
una cultura Común
TIpoS dE ALIANZAS
ESTRATEGICAS
Alianza Estratégica Pacto formal en que los aliados
pueden lcompartir, activos, experiencias, conocimiento.
La Alianza vacía. La tercerización Outsourcing
La Alianza virtual. Una corporación Virtual
Alianza Estratégica temporal o Consorcio. Unión de
varias instituciones individuales para lograr un objetivo
específico.Por ejemplo una licitación
Joint Venture dos o más Instituciones se unen para
crear una compañía nueva de propiedad compartida
ALIANZA
ESTRATEGICA

PROCESO DE DESARROLLO
DE UNA ALIANZA
ESTRATEGICA
ALIANZA
ESTRATEGICA
Selección del Aliado
• Las Alianzas estratégicas son el resultado de
un proceso de selección del Aliado
• Objetivos Comunes
• Acortar curvas de Aprendizaje
• Otros
FORTALEZAS
ALIADO 1
+
DEBILIDADES
ALIADO 2

ALIANZA EXITOSA

FORTALEZAS
ALIADO 2
+
DEBILIDADES
ALIADO 1
ALIANZA
ESTRATEGICA

FORMALIZACION DE LA ALIANZA
• Las alianzas deben concretarse en
acuerdos con carácter vinculante para los
miembros de la cooperación.
• La Informalidad no consolida la alianza
ALIANZA
ESTRATEGICA

Congruencia de objetivos
• Para que la alianza sea exitosa se requiere
que los objetivos de cada Aliado sean
congruentes y por tanto no interfieran con
los de la alianza.
OBJETIVOS
ALIADO 1
E
X
I
OBJETIVOS
ALIANZA

T
OBJETIVOS
ALIADO 2
O
ALIANZA
ESTRATEGICA

PROBLEMAS OPERATIVOS
Definición de reglas roles, procedimientos y
sistemas de decisión que faciliten el
desarrollo de la Alianza.
ALIANZA
ESTRATEGICA

COMPLEMENTO DE FUERZAS Y
RECURSOS
Las alianzas deben facilitar sinergias,
integración de recursos, acortar curvas de
aprendizajes
Recursos S
Capacidades y
Habilidades I
Aliado 1 N
E
Complemento de R
Fuerzas
G
I
Recursos
Capacidades y A
Habilidades
Aliado 2 S
ALIANZAS
ESTRATEGICAS

SEGUIMIENTO

SEGUIMIENTO

RELACIONES – RELACIONES
Estas construyen la alianza
con visión de largo plazo.
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
LoCALIZACIoN EN EL
ExTRANjERo
La mayoría de empresas que se localizan fuera de su
país se les denomina multinacionales. Estas empresas
en su mayoría pertenecen a países desarrollados, donde
cuentan con un número importante de filiales y
concentran la mayor parte de las inversiones.
Sin embargo, en los últimos años han crecido
vertiginosamente sus inversiones en los países menos
desarrollados, atraídas por una mano de obra abundante
y barata, un trato fiscal muy favorable y una legislación
permisiva o inexistente en materia de salud y seguridad
laboral o protección del medio ambiente.
LoCALIZACIoN EN EL
ExTRANjERo
LoCALIZACIoN EN EL
ExTRANjERo
¿ QUÉQUIERE EL CLIENTE?
SEGMENTACION DEL
MERCADO
SEGMENTACION
DEL MERCADO
 Es la acción de dividir el mercado en grupos de
compradores diferenciados y significativos que
puedan merecer Productos y/o Estrategias de
Marketing separadas.
 O sea que un segmento es un grupo homogéneo de
consumidores
VENTAJAS:
 Definir el producto y las acciones comerciales con
más precisión
 Evitar “Prueba y Error”
 Aumentar la probabilidad de éxito
SEGMENTACION DEL MERCADO

 REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION


 Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad
 EXISTEN “COSTOS” PARA LLEVAR A CABO UN
PROCESO DE SEGMENTACION:
Recopilación de datos e investigación
Desarrollo, Implementación y Monitoreo de múltiples
Programas Comerciales
Costos de oportunidad por elegir/desechar
segmentos
Costos de segmentación vs. Contribución adicional
por dólar invertido.
SEGMENTACION DEL MERCADO:
CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE
CONSUMO
GEOGRAFICOS PSICOGRAFICAS OPERATIVAS
Región Clase Social Tecnología
Tamaño Estilo de Vida Usuarios – No
Ciudad Personalidad Usuarios
Densidad DEMOGRAFICAS Capacidades del
Clima Industria Cliente (Servicio
DEMOGRAFICAS Tamaño empresas necesario)
Edad Localización FACTORES
Sexo APROXIMACION A SITUACIONALES
Tamaño Familia LA COMPRA Urgencia
Ciclo Familia Ingresos Organización de Aplicación específica
Ocupación Compras Tamaño de Ordenes
Educación Estructura de Poder
Religión Relaciones Existentes
Raza Políticas de Compras
Nacionalidad Criterios de Compras
SEGMENTACION DEL MERCADO:
CRITERIOS PARA PRODUCTOS
INDUSTRIALES
 Experiencias pasadas
 Ideas de marcas
 Complejidad
 Credibilidad
EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR:
 Una nueva necesidad
 Falta de Stock
 Aburrimiento
 Aumento de Precio
SEGMENTACION DEL MERCADO:
TRAMPAS EN LA SEGMENTACION
 Segmentando por producto no por mercado.
 Repitiendo el plan de segmentación de su competidor.
 Usando el mismo enfoque para la segmentación en todos
los casos.
 Eligiendo siempre el enfoque de segmentación más fácil
y menos informativo: los aspectos demográficos.
 Eligiendo los enfoques de segmentación más difíciles
antes de evaluar la utilidad de enfoques más fáciles.
 Dirigiéndose siempre hacia (A) el segmento más grande
o (B) el segmento donde está la mayor cantidad de
usuarios.
SEGMENTACION DEL MERCADO:
TRAMPAS EN LA SEGMENTACION
 Aplicando demasiados criterios de segmentación-
complejidad inmanejable.
 Desarrollando esquemas de segmentación que no
pueden convertirse en planes de marketing
implementables.
 Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian
en tamaño y en contenido a través del tiempo.
 No reconociendo que los segmentos cambian en tamaño
y en contenido a través del tiempo.
 No identificando a nuevos segmentos que emergen y no
invirtiendo en ellos.
EVALUACION DE NECES IDADES
EVALUACION DE NECES IDADES

Necesidad referente al
servicio o producto.

Necesidades referentes al
sistema de entregas.

Necesidades de volumen.

BUSCO
Otras necesidades. SHAMPO
PRIORIDADES Y
CAPACIDADES
COMPETITIVAS
•PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).
EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO.
COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA.
PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD

GRUPO: COSTO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
1.OPERACIONES A BAJO COSTO
GRUPO: CALIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
2. CALIDAD SUPERIOR
 POR CALIDAD SUPERIOR:
Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente.

75
GRUPO: CALIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
3. CALIDAD CONSISTENTE
 POR CALIDAD CONSISTENTE:
Producir servicios o productos que cumplen con las
especificaciones de manera consistente

77
• ELEMENTOS TANGIBLES:
• DESEMPEÑO: Características principales de operación del
producto. “Conduzco mucho en autopista, así que necesito
buen pique y buena cantidad de kilómetros por combustible”
• RASGOS DISTINTIVOS: Características que complementan el
funcionamiento básico del producto.
• CONFIABILIDAD: Probabilidad de falla o mal funcionamiento
del producto en un periodo especifico.
• CONFORMIDAD: Grado al cual el producto satisface las
especificaciones de diseño.
• DURABILIDAD: Extensión de la vida económica del producto
 ELEMENTOS TANGIBLES: DESEMPEÑO:
Características principales de operación del producto.
o “Conduzco mucho en autopista, así que necesito buen pique
y buena cantidad de kilómetros por combustible”.

80
• ELEMENTOS TANGIBLES: RASGOS DISTINTIVOS
Características que complementan el funcionamiento básico del
producto.
o “Me gusta conducir con comodidad, quiero aire
acondicionado”

81
• ELEMENTOS TANGIBLES: CONFIABILIDAD
Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en un
periodo especifico.
o “Soy medico. Cuando subo a mi automóvil quiero estar
seguro que funcionará”

82
• ELEMENTOS TANGIBLES: CONFORMIDAD
Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño.
o “Este automóvil desarrolla solo 30 (no 35 ) millas por galón”.

83
• ELEMENTOS TANGIBLES: DURABILIDAD
Extensión de la vida económica del producto
o “Quiero un auto que me dure por lo menos 10 años”.

84
• ELEMENTOS INTANGIBLES
• ESTETICA: Como se ve o se siente un producto.
• EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y
satisfacer las necesidades “humanas”de los clientes.
• PROFESIONALISMO: Capacidad del proveedor de
proporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente.

85
• ELEMENTOS INTANGIBLES: ESTETICA
Como se ve o se siente un producto.
o “Quiero un automóvil con estilo, y no ordinario”.

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• ELEMENTOS INTANGIBLES: EMPATIA
Capacidad del proveedor de comprender
y satisfacer las necesidades “humanas”
de los clientes.
“Quiero entenderme con un vendedor
que me respete íntegramente y que no
me presione a comprar”.

87
• ELEMENTOS INTANGIBLES: PROFESIONALISMO
Capacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurable
y apoyo al cliente.
o “Quiero entenderme con un distribuidor que siempre pueda
darme servicio post venta”

88
GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
4. VELOCIDAD DE ENTREGA
• Rapidez con la se surten los pedidos de los
clientes.

90
GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
5. ENTREGA A TIEMPO
• Cumplir con las fechas de entrega.

93
GRUPO: TIEMPO
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
6. VELOCIDAD DE DESARROLLO
• Rapidez con la que se introduce un nuevo
servicio o producto

95
GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
7. PERSONALIZACION
• PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-
CION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE
PEDIRLA.

97
GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
8. VARIEDAD
• GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir
una amplia variedad de productos.
• GAMA DE
PRODUCTOS:
Capacidad para
producir una
amplia variedad de
productos.
GRUPO: FLEXIBILIDAD
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
9. VOLUMEN
• VOLUMEN:
Capacidad para
operar en
diferentes
niveles de salida
de producción
para distintas
partes o tiempos
diferentes.
GANADORES Y
CALIFICADORES DE PEDIDOS
GANADORES Y CALIFICADORES DE
PEDIDOS
 GANADOR DE PEDIDOS
• Criterio que usan los clientes
para diferenciar los servicios o
productos de una empresa de los
de otra.
 CALIFICADOR DE PEDIDOS
• Nivel de desempeño demostrado
de un ganador de pedidos que se
requiere para que una empresa
haga negocios en un segmento
particular del mercado.
pRIoRIdAdES
CompETITIvAS
SURTIDO DE PEDIDOS
RELACION CON LOS
CLIENTES  Operaciones de bajo costo
Calidad superior  Calidad superior
Calidad consistente  Calidad consistente
Variedad  Variedad
DESARROLLO DE RELACION CON
NUEVOS SERVICIOS PROVEEDORES
Velocidad de desarrollo
 Operaciones de bajo costo
Calidad superior
Calidad consistente
Entrega a tiempo
Flexibilidad de volumen.
DESARROLLO DE
NUEVOS SERVICIOS Y
PRODUCTOS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
Requiere procesos flexibles sin
comprometer las dimensiones de
las competencias.
vARIEdAd dE
pRoduCToS
Leches Evaporada
Leches UHT
Shake
Leche Condensada
Yogurt Gloria
Jugos Gloria
Chicha Morada
Conservas de Pescado
Mermelada
MantequillaCrema de leche
Panetón
pRoduCToS

Es la leche evaporada de
mayor preferencia y está
enriquecida con vitaminas
A, C y D.
Esta tradicional leche con
etiqueta azul está dirigida
a toda la familia.
PRESENTACIÓN:
envase de 410 g y 170 g.
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
Es una leche entera ultra
pasteurizada lista para
tomar, gracias a su
envasado aséptico
mantiene las propiedades
naturales intactas. Está
enriquecida con vitaminas
A, C y D.
PRESENTACIÓN:
caja UHT de un litro y bolsa de 946 mL.
pRoduCToS
Son leches
semidescremadas
saborizadas enriquecidas
con vitaminas y minerales.
Listas para tomar en
cualquier momento y lugar.
PRESENTACIÓN:
Envase metálico de 330 mL.

SABORES:
Fresa, chocolate, moka y capuccino.
pRoduCToS
Es una leche concentrada a
la cual se le ha agregado
azúcar y lactosa. Tiene el
sabor y la textura perfecta
para preparar los más
variados y deliciosos postres.
Se puede utilizar directo
sobre frutas, galletas, helados
o simplemente sobre el pan.
PRESENTACIÓN:
Envase de 395g y caja UHT de 245g.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
Para el desayuno, a la media
mañana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la última gota.
PRESENTACIÓN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla
francesa, guanábana, sauco, mango,
manzana, piña, tutifrutti y natural.
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
Queso Edam Bonlé
Queso Edam Light Bonlé
Queso Danbo Bonlé
Queso Gouda Bonlé
Queso Paria Bonlé
Queso Parmesano Bonlé
Queso Fundido Bonlé
Queso Mozzarella Bonlé
Queso Fresco Bonlé
Queso Fresco Light Bonlé
Queso Crema Bonlé
Manjarblanco Bonlé
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS

Leches Evaporada Pura Vida


Leches UHT Pura Vida
Leche Instantánea Pura Vida
Yogurt Pura Vida
Jugos Pura Vida
vARIEdAd dE
pRoduCToS

Leches Evaporada Bella Holandesa


Leches UHT Bella Holandesa
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
vARIEdAd dE
pRoduCToS
dISEÑo dE
pRoduCToS
Competir basado en el diseño
requiere hacer incapie en la
calidad superior y en la velocidad
de desarrollo, ello garantizará a la
empresa mantenerse a la cabeza
de la competencia.
1.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
PC
• EXISTEN 5 FUERZAS
DE COMPETENCIA EN
JUEGO P CA C
• NO IMPORTA EL
TIEMPO DE LA
INDUSTRIA BS
• EL MIX DETERMINA PC = POTENCIALES COMPETIDORES
LA RENTABILIDAD DE CA = COMPETIDORES ACTUALES

LA INDUSTRIA BS = BIENES SUSTITUTOS


P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE
CADA FUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR


UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES
• CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)
• COSTOS FIJOS (NIVEL)
• CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS
RIVALES
• BARRERAS DE ENTRADA
• BARRERAS DE SALIDA
• DIFERENCIAR EL PRODUCTO
CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS
INDUSTRIAL
• ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA
• ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE
COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.
• FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS
SIGNIFICATIVAS
• OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN
REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).
• LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR
SU DESTINO
• LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA
TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA
2. - POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
COMO UNA “CIA.Ó LOGRA UN
COMPORTAMIENTO S UPERIOR
DENTRO DE S U INDUS TRIA
INDEPENDIENTEMENTE DE LA
RENTABILIDAD PROMEDIO
2. POSICIONAMEINTO
COMPETITIVO
A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE
DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

B) LA VENTAJA PUEDE S OS TENERS E DE UNA A


DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR
(RARO)
2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RAPIDO QUE LOS
COMPETIDORES
SI LA VC ES LA CLAVE DEL
DESEMPEÑO SUPERIOR
¿ COMO SE CONSIGUE ?
EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE
CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER

• BAJO COSTO

• DIFERENCIACIÓN
INNovACIoN
Una inno vac ión e s la intro duc c ión de un
nue vo , o s ig nific ativame nte me jo rado ,
pro duc to (bie n o s e rvic io ), de un
pro c e s o , de un nue vo méto do de
c o me rc ializac ión o de un nue vo méto do
o rg anizativo , e n las prac tic as inte rnas
de la e mpre s a , la o rg anizac ión de l lug ar
de trabajo o las re lac io ne s e xte rio re s .
En un mercado global en permanente estado de cambio y con
el surgimiento de serias amenazas por parte de la industria de
otros países, el lanzamiento de novedades que aporten valor
útil para el usuario final resulta imprescindible no sólo para
sobrevivir, sino para crecer de forma sostenible a largo plazo.

Las empresas compiten hoy en un entorno global, es decir, en


mercados mundiales y con competidores procedentes de
todas las partes del globo, y los mercados demandan cada
vez más novedades: por una parte, el consumidor, para
satisfacer su necesidad de reafirmar su individualidad, su
necesidad de ser diferente, y porque sus gustos, por efecto de
las modas, cambian más deprisa; por otra parte, los
distribuidores e intermediarios, para aumentar su capacidad
de diferenciación respecto a los competidores. Además, estos
clientes directos exigen una reducción del plazo de puesta en
el mercado de las novedades, esto es, del time-to-market.
Los clientes han aumentado su poder porque hay exceso de
oferta y porque están más cerca del usuario final, lo que
provoca una competencia feroz para conseguir espacio en el
punto de venta. Hay una creciente competencia de países
emergentes que ofrecen unos niveles de calidad similares a
precios muy reducidos gracias a sus bajos costos. Esta
competencia se da con productores autóctonos de los países
emergentes, o incluso con empresas occidentales que disponen
de un know-how y aprovechan las ventajas de costos de esos
países. Se exige cada vez un mejor servicio, mayor rapidez y
flexibilidad y menos errores y defectos, pero a la vez resulta
imperioso flexibilizar la producción para trabajar bajo demanda.
El ciclo de vida de los productos es cada vez más corto y se
hace necesario conseguir tiempos de desarrollo y
comercialización menores para no quedar atrás respecto a los
competidores. Los productos son cada vez más homogéneos,
lo que produce hipercompetencia, cuyo efecto más pernicioso
son las guerras de precio.
SERvICIoS CoN
vALoR AGREGAdo
Lamentablemente este es un ejemplo que
aplica a muchos pequeños negocios: falta
de atención en los detalles. Un error más
costoso de lo que se imaginan. Una de las
frases de mercadotecnia que más me
gusta dice:

“En marketing, las llaves pequeñas abren


puertas inmensas.”
SERvICIoS CoN
vALoR AGREGAdo
Los pequeños detalles cierran grandes
ventas y retienen a buenos clientes.
Un chef pensó: Mi comida es tan buena,
novedosa y sofisticada, que un detallito
como un mesero inexperto tiene que pasar
desapercibido. Todo lo contrario, una buena
venta es como una corrida de toros: lo que
determina si el torero se lleva orejas y rabo
es la calidad del último estoque.
SERvICIoS CoN
vALoR AGREGAdo
Algunos ejemplos de valor agregado:
El dentista que le da a sus pacientes la
muela extraída en estuche especial.
El mesero que soporta pacientemente las
exigencias y consejos de cocina de nuestra
tía nonagenaria, sorda y terca.
La envoltura especial y gratuita de ese
regalo económico que de pronto parece
comprado en una gran tienda.
SERvICIoS CoN
vALoR AGREGAdo
La sonrisa de la dependienta que
agradece la compra de los clientes.
El médico que explica detalladamente y
en palabras simples el padecimiento de su
paciente.
El taxista que hace agradable el trayecto
ya sea por que habla, o porque sabe
cuándo quedarse callado.
La galleta de pilón en la cafetería.
dEFINICIoN
dE SERvICIoS

Es una relación de contrato entre


personas y/o empresas que se
comprometen a cumplir un acuerdo: la
prestación del servicio, en plazo y
forma acordados, y el cliente, que
recibe la prestación del servicio y
cancela en la fecha establecida.
SERvICIoS QuE
SE CoNTRATAN

• SERVICIOS A DOMICILIO:
Corresponden a los
ofrecimientos de personas o
empresas que se dedican a
mantener las instalaciones de
una vivienda o edificio. Lo
hacen en el domicilio del
cliente, por ejemplo un
gásfitero o electricista.
SERvICIoS QuE
SE CoNTRATAN
• SERVICIOS DE ASISTENCIA
TÉCNICA: Son empresas que
se dedican a reparar, instalar y
mantener aparatos de uso
doméstico que utilizan algún
tipo de energía. Estos servicios
se llevan a cabo en el domicilio
o en locales propios, por
ejemplo asistencia técnica para
el servicio de alarmas (en el
domicilio y/o empresa).
SERvICIoS QuE
SE CoNTRATAN
• REPARTOS A DOMICILIOS:
Comprenden las empresas
que abastecen al cliente de
alimentos o mercaderías.
Están las que preparan los
alimentos y las envían a
domicilio, por ejemplo pizzas.
Y los telemercados que
envían productos pedidos
telefónicamente.
SERvICIoS QuE
SE CoNTRATAN
• TALLERES DE AUTO-
MÓVILES: Son personas
o empresas que cuentan
con sus propios talleres
para hacer arreglos de
vehículos en especialida-
des eléctricas, carrocerías,
mecánicas y de pintura.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• INTANGIBILIDAD: La mayoría de los servicios son
intangibles, como el servicio de alarmas que protege
ante posibles robos, dándole seguridad, rapidez y
efectividad (intangibles). La calidad del servicio será
evaluada comparando la experiencia con los ofrecido
en la publicidad, por la entrevista con el ejecutivo de
ventas o por comentarios de otros usuarios que hayan
probado el servicio antes. Por tanto, el prestador del
servicio debe procurar que en el contacto con el cliente
haya aspectos tangibles (que se puedan tocar) por
ejemplo, el documento de compra, o una garantía.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• INSEPARABILIDAD: Los objetos o bienes físicos se
producen, después se almacenan, más tarde de
venden y mucho más tarde se consumen, por eso
pueden separarse de quienes los proporcionan. En
cambio, si una persona es prestadora de servicios,
forma parte del servicio. Como su cliente también esta
presente cuando el servicio se produce, la interacción
proveedor-cliente es una característica especial del
los servicios.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• VARIABILIDAD: La prestación de un servicios esta
sujeta a la gestión del mismo a través de los agentes
de venta, es decir, los servicios son muy variables, su
calidad depende del proveedor y de cuando, donde y
como lo hace. Por ejemplo, una empresa capacita a los
empleados de una multitienda y los resultados serán un
reflejo de la actitud adoptada por los empleados al
momento de atender al cliente.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no
cambia y es constante, es decir, cuando persiste el
interés del usuario por contratar el servicio, este se
mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse
al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y
remediar las situaciones complicadas. Por el contrario,
la demanda por un servicio puede disminuir y el
proveedor verse en la obligación de sacar el servicio
del mercado.
NATuRALEZA dE LoS
SERvICIoS
• DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no
cambia y es constante, es decir, cuando persiste el
interés del usuario por contratar el servicio, este se
mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse
al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y
remediar las situaciones complicadas. Por el contrario,
la demanda por un servicio puede disminuir y el
proveedor verse en la obligación de sacar el servicio
del mercado.
PAQUETE DE SERVICIOS:
PARA UN HOTEL
Instalaciones auxiliares: edificio del hotel, la
recepción, la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc.
Bienes facilitadores: palos de golf, equipo de bucera,
palomitas de maíz, etc.
Servicios explícitos: lavado de ropa, buena comida, la
entrega de comida en la habitación, etc.
Servicios implícitos: un botones joven impregna
jovialidad, una recepcionista con una amabilidad
natural, un área de estacionamiento bien iluminada, la
honradez de parte del personal de ropa de cama, etc.
INTRODUCCIÓN
CALIDAD TOTAL
Enfatiza el compromiso administrativo de llevar una
dirección continua y extenderla a toda la empresa,
hacia la excelencia en todos los aspectos de los
productos y servicios que son importantes para el
cliente.
La herramienta “Despliegue de la Función de
Calidad”, se utiliza en el diseño del proceso de
producción para ayudar a determinar donde desplegar
los esfuerzos de calidad.
ANTECEDENTES
Finales de la década de los sesentas en
Kobe, Japón, la empresa Mitsubishi Heavy
Industries junto con el gobierno
desarrollaron un sistema que permitiera
asegurar que estuviera vinculada cada una
de las fases del proceso de construcción
con los requerimientos del consumidor
específico, resultado el Despliegue de la
Función de Calidad (QFD, Quality
Function Deployment).
ANTECEDENTES
A escala internacional otras empresas,
como Toyota dieron a conocer QFD por los
resultados obtenidos.
En la década de los ochenta, introduce la
metodología QFD a Estados Unidos la
corporación Xerox.
En México llega a través de compañías
transnacionales - Ford Motor Company.
DEFINICIÓN
La herramienta QFD es un proceso que identifica
los requerimientos del cliente y proporciona una
disciplina para asegurar que esos requerimientos
estén presentes en la etapa de diseño,
planificación, manufactura y comercialización.
Proceso dinámico y preventivo a través del cual
la Voz del Cliente es utilizada por un equipo
multidisciplinario en las etapas de diseño del
producto y del proceso.
DEFINICIÓN
QFD es reconocida dentro de la filosofía del
mejoramiento continuo (Kaizen).
QFD es una metodología simple y lógica que
involucra un conjunto de matrices, las cuales
ayudan a determinar exactamente lo que el cliente
desea; y analizar el nivel en que la competencia
está satisfaciendo a esos clientes y donde existen
nichos en el mercado que aún no han sido
explotados.
FUNCIONAMIENTO
Los pasos del QFD son:
Análisis de requerimientos del cliente,
Conceptualización del producto o servicio,
Ingeniería de diseño del producto y del proceso,
Manufactura y venta del producto.

En la aplicación de la herramienta QFD se establece


la formación de la llamada Matriz de Planeación.
FUNCIONAMIENTO
Matriz de
Correlaciones

Tipo de Caracterís tica


Requerimientos de
Dis eń o

Matriz
de
Relaciones
Dificultad Técnica
Objetivos de Dis eń o
Evalu ación Competitiva
Importancia Técnica Abs olu ta
Importancia Técnica Relativa
FUNCIONAMIENTO
1.Declaración de Objetivo.
Frase redactada en forma interrogativa
que define lo que se desea lograr.
Es una fase crítica por lo que se debe
brindar el tiempo que sea necesario a fin
de evitar que se afecte el resto del
proceso.
FUNCIONAMIENTO
2. Requerimientos del Cliente.
Conocidos como los “qué’s”; consiste en un
listado de cualidades o características de un
producto, proceso o servicio manejados en el
lenguaje del cliente.
La información del consumidor puede provenir de
una gran variedad de fuentes, algunas son
solicitadas y otras no; algunas son cuantitativas y
otras son cualitativas; algunas son obtenidas en
forma estructurada y otras son obtenidas en
forma aleatoria.
FUNCIONAMIENTO
2. Requerimientos del Cliente.
FUNCIONAMIENTO
La información recopilada es valiosa porque
identifica donde se encuentra posesionada
actualmente la organización en el mercado y
muestra las fortalezas y debilidades con
datos que son generalmente confiables.
La herramienta QFD puede dar entrada a la
información recopilada y colocarla en una
estructura que pueda utilizarse. De esta
forma, el equipo tiene los fundamentos para
saber, no sólo lo que el consumidor dice que
el desea , sino lo que él quiere pero no lo
está expresando.
FUNCIONAMIENTO
3. Tasa de Importancia. Son los valores
asignado a cada uno de los requerimientos y que
indican su importancia relativa. Deberá reflejar
exactamente la opinión del consumidor.
La escala que más comúnmente se utiliza para
asignar la tasa de importancia a cada uno de los
requerimientos es la escala puntual de 1 a 5,
aunque algunas veces puede usarse la escala de
1 a 9.
FUNCIONAMIENTO
4. Características de diseño.
Denominados “cómo’s”, son
básicamente los medios que utilizará
la empresa para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Consisten en procesos, facilidades,
métodos, gente, departamentos y
funciones en la organización.
También se le llama la “voz de la
compañía”. Generalmente se utiliza
la técnica de tormenta de ideas.
FUNCIONAMIENTO
5. Matriz de correlaciones. Muestra las
correlaciones positivas y negativas entre cada
uno de los “cómo’s”. En vista de los requisitos del
cliente y de las capacidades de manufactura
¿Qué es lo mejor que puede hacer la
organización?
Correlación negativa: uno aumenta, el otro
disminuye (Inversamente Proporcional).
Correlación positiva: uno aumenta, el otro
también (Directamente Proporcional).
FUNCIONAMIENTO
6. Objetivos de diseño y su tipo de característica.
Se les llama “cuánto’s”. Se deben identificar los
mejores de la lista de requerimientos de diseño.
Los “cómo’s” deben medirse de alguna forma por lo
que los objetivos de diseño son una excelente manera
de filtrar aquellos que no son cuantificables.
Simbolo Característica de diseño
Nominal
Mayor es mejor
Menor es Mejor
FUNCIONAMIENTO
7. Matriz de relaciones. Consiste en un medio
estructurado para identificar el grado en que cada
uno de los requerimientos de diseño impactan a uno
o más requerimientos del consumidor.
Símbolo Significado
El tamaño de la
matriz depende de la Nulo No existe relación
cantidad de requeri-
mientos del cliente y Relación débil
de requerimientos de
diseño Relación Media

Relación Fuerte
FUNCIONAMIENTO
8. Valoración de la competencia por parte del
cliente. Conocida como “Evaluación
Competitiva”, consiste en un análisis comparativo
de los productos o servicios de la competencia
con el producto o servicio que se esta diseñando.
El equipo seleccionará aquellos competidores
que se considerarán para hacer la comparación.
Aquellos que ofrecen un producto o servicio
semejante exitosamente.
FUNCIONAMIENTO

9. Quejas. Aquí es donde los clientes expresan


su insatisfacción con algún producto o servicio.
Se detectan en la investigación de mercado.
Elemento que defina la estrategia publicitaria
para lanzar el producto al mercado, tales como:
presentaciones en vivo, anuncios de televisión,
radio, prensa, etc.
FUNCIONAMIENTO
10. Evaluación Competitiva Técnica.
Especificaciones de ingeniería para cada uno de los
“cómo’s” (Medidas cuantificables).
Estas especificaciones se denominan valores
objetivos, es decir, el equipo determina “cuánto” es
necesario hacer para ser competitivo en el mercado
y que valores objetivos deben ser alcanzados.
Los valores objetivos se convierten en el mínimo
estándar para entrar al mercado.
FUNCIONAMIENTO
11. Dificultad Técnica. Consiste en asignar
un valor puntual de la escala puntual de 1 al
5 a cada uno de los “cómo’s”, y estos valores
significan el grado de dificultad que
representa para la empresa el implementar
cada uno de los requerimientos de diseño.
Los japoneses le llaman dificultad técnica
debido a que se asignan valores bajos a las
metas difíciles de alcanzar y valores altos a
las fáciles de conseguir.
FUNCIONAMIENTO
12. Importancia Técnica Absoluta. Valores que
se calculan al multiplicar las tasas de importancia
de cada uno de los “que’s” con los
correspondientes factores de cada una de las
columnas de la matriz de relaciones.

13. Importancia Técnica Relativa. Normaliza


los datos encontrados en el paso anterior.
Muestra cuantitativamente el impacto que tienen
cada uno de los requerimientos de diseño en las
necesidades del cliente.
BENEFICIOS
Orientado al cliente. Comparación entre la
organización y la competencia en satisfacer las
necesidades del cliente.
Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo de desarrollo
al centrarse en requerimientos de los cliente
específicos y claramente identificados.
Orientado al trabajo en equipo. Las decisiones
están basadas en el consenso e incluye discusión a
fondo y tormenta de ideas.
Orientado a la documentación. Reúne todos los
datos pertinentes acerca de todos los procesos.
CONCLUSIONES
Drástica disminución en el tiempo de rediseño,
debido a que es un bien o servicio que cumple
cabalmente con las necesidades de los consumidores.
Por lo tanto los costos totales decrecen
Mejora en el proceso de desarrollo de productos
para que resulte más eficaz en el largo plazo.
Fuente de información para futuros diseños y
mejoras en el proceso.
Mejora el éxito del mercado, asegura que cada una
de las funciones se oriente a brindar beneficios al
consumidor.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
SERVICIOS Y PRODUCTOS
Diseño

Servicio o producto no
rentable

Análisis Necesidad de
reconsiderar la nueva
oferta o los procesos
de producción.

Desarrollo
Revisión posterior al
lanzamiento

Pleno
lanzamiento
DISEÑO
Los principios del diseño universal:
El diseño universal es el diseño de productos y ambientes para
ser usados por todas las personas, con el mayor alcance posible,
sin necesidad de adaptación o diseño especializado.

Uso equitativo: el diseño es útil y comerciable a personas con


diversas capacidades.

Las pautas son:


 Proporcionar los mismos medios de uso para todos los usuarios:
idéntico siempre que sea posible; equivalente cuando no.
 Evitar segregación o estigmatización de los usuarios
 Las provisiones para privacidad, seguridad y protección deben
estar igualmente disponibles para todos los usuarios.
 Hacer el diseño interesante a todos los usuarios
Flexibilidad en el uso:
El diseño debe incorporar un amplio rango de preferencias
individuales y capacidades.

Las pautas son:


• Proporcionar opciones en los métodos de uso
• Incorporar accesos y formas de uso para diestros y zurdos
• Facilitar la exactitud y la precisión al usuario
• Proporcionar adaptabilidad al paso del usuario

Uso simple e intuitivo:


El uso del diseño debe ser de fácil entendimiento, sin importar la
la experiencia del usuario, el nivel del conocimiento, la habilidad
en el lenguaje, o el nivel de concentración al momento del uso.
Las pautas son:
•Eliminar complejidades innecesarias
• Ser consistente con las expectativas y la intuición del usuario
•Incorporar un amplio rango de instrucción y habilidad en el
lenguaje
• Arreglar la información de acuerdo con su importancia
Información perceptible:
El diseño debe comunicar la información necesaria con eficacia al
usuario sin importar las condiciones ambientes o las capacidades
sensoriales del usuario.
Las pautas son:
• Usar diferentes modos (gráfica, verbal, táctil) para una
presentación redundante de la información esencial
• Proveer un adecuado contraste entre la información esencial y la
adicional
• Maximizar la legibilidad de la información esencial
• Diferenciar los elementos de forma que puedan ser descriptos (es
decir, haga fácil dar instrucciones o direcciones)
• Provea compatibilidad con la variedad de técnicas o dispositivos
usados por las personas con limitaciones sensoriales
Tolerancia al error:
El diseño debe minimizar los peligros y consecuencias adversas
ante acciones accidentales o intencionadas.

Las pautas son:


• Agregar elementos para minimizar peligros y errores: los
elementos más usados, deben ser accesibles; los elementos
peligrosos deben ser eliminados, aislados o blindados
• Proporcionar advertencias de peligros y/u errores
• Proveer salidas con características seguras
• Desalentar las acciones inconscientes en tareas que requieren
vigilancia.

Esfuerzo físico bajo:


El diseño debe ser usado eficientemente y confortablemente con
un mínimo de esfuerzo o fatiga.
Las pautas son:
• Permitir al usuario mantener una posición neutral de su cuerpo
• Utilizar fuerzas de funcionamiento razonables
• Minimice las acciones repetitivas
• Minimice los esfuerzos físicos sostenidos
Tamaño y espacio para el acceso y el uso:
Deben proporcionarse el tamaño y el espacio apropiados para el
acceso, alcance, manipulación, y el uso sin importar el tamaño del
cuerpo del usuario, la postura o la movilidad.
Las pautas son:
• Proporcionar una línea de visión limpia de los elementos
importantes para cualquier usuario ya sea que este sentado o de
pie
• Hacer el alcance cómodo a todos los componentes para cualquier
usuario sentado o que este de pie
• Incluir variaciones en los agarres para diferentes tamaños de
manos
• Proveer espacio adecuado para dispositivos de ayuda o asistencia
personal.
Fases del diseño y desarrollo:
1- Identificación de oportunidades
2- Evaluación y selección
3- Desarrollo y ingeniería del producto y del proceso
4- Pruebas y evaluación
5- Comienzo de la evaluación

1- Identificación de oportunidades

Clientes
Ingenieros y diseñadores
Competidores
Alta dirección y empleados
Universidades y centros de investigación
2- Evaluación y selección
Viabilidad comercial
Viabilidad económica
Viabilidad técnica
Valoración de las reacciones de la competencia
Ajuste a los objetivos de la organización

3- Ingeniería del producto y del proceso

Diseño del detalle


Desarrollo del producto
Desarrollo del proceso
Actividades posteriores al lanzamiento

4- Pruebas y evaluación
Fabricación de prototipos
Simulación del proceso de fabricación
Pruebas de mercado (pruebas en laboratorio
(pre-test de mercado) o pruebas en pequeñas
zonas del mercado(pruebas alfa de mercado))
5- Comienzo de la producción

Fabricación as gran escala


Lanzamiento al mercado
Distribución inicial
Operaciones de apoyo al lanzamiento y
distribución

Nuevas técnicas de diseño y desarrollo de nuevos productos:

• Ingeniería simultánea
• Diseño para la excelencia

Ingeniería simultánea: Se basa en solapar las diferentes


actividades para conseguir una reducción en el tiempo. Las
actividades solapadas son diseño, desarrollo y fabricación.
Diseño para la excelencia: Comprende las siguientes técnicas.
• Diseño para el ensamblaje (DFA)
• Diseño para la fabricación (DFM)
• Diseño para las pruebas (DFT)
• Diseño para el servicio (DFS)
• Diseño para la internacionalización
• Diseño para el medio ambiente (DFE)
• Diseño para facilitar las operaciones (DFO)/utiliza el QFD

Existen otras técnicas para el diseño y desarrollo conocidas como


CAD/CAM (diseño asistido por computadora/manufactura asistida
por computadora

Proceso de control del diseño:


• Permite una mejora continua por ser un sistema de lazo cerrado
• Está conducido en cada etapa por las necesidades del cliente
• Proporciona retroalimentación al cliente.
DISEÑO
2 Entrada del
diseño

1 Planificación 3 Resultado
El
del diseño del diseño
Cliente

4 Revisión
Verificación
Validación
Cambios en el
diseño
Estadísticamente una falla no descubierta, genera para su
eliminación costos, que de una etapa a otra se multiplican por diez.
Costos
por fallas

100

Compras y
Consultas
Diseñar y
Planificar

10

0,10

Preparar el Clientes
Planificar Diseño Fabricar Ensayos y pruebas
trabajo
ANALISIS
Revisión crítica del nuevo producto y
como se producirá, y si esto afectará a las
estrategias corporativas, sea compatible
con las normas de regulación, y logre
satisfacer al cliente.
Si afectará a las competencias
centrales de la organización, si es que se
requiere nuevos insumos y si se necesita
nuevos recursos adicionales.
EL PRODUCTO Y LA
INGENIERÍA CONCURRENTE
La globalización ha provocado un cambio en
los sistemas de diseño, fabricación y
organización de la producción.
Las principales innovaciones se resumen en el
paradigma “Ingeniería Concurrente”:
Enfoque integrado del ciclo de vida del
producto: concepción – diseño – prototipado –
producción – comercialización – utilización –
eliminación.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

DIBUJO DISEÑO Preseries Fabricación Montaje


Virtual Rápido
Diseño Automatizada Control
Diseño Diseño Diseño
PROTOTIPADO Proceso calidad
Innovador adaptativo Evolutivo PRODUCCIÓN

EMBALAJE
Almacenamiento

REDISEÑO

USO COMERCIALIZACIÓ
RETIRO N
MANTENIMIENTO DISTRIBUCIÓN

MERCADO
MOTIVACIÓN
• Incrementar la competitividad, mediante:
• Aumento de la calidad. Integrando el diseño
del producto con el diseño del proceso de
fabricación.
• Reducción de costo y tiempo. Por medio del
paralelismo o concurrencia de procesos.
RETOS
• Variabilidad de la demanda en tiempo, tipo y
cantidad de recursos requeridos.
• Dificultad en determinar la carga de trabajo y
por tanto en controlar la capacidad de trabajo
disponible en cada momento.
• Dificultad en dar plazos de entrega fiables a
los pedidos /proyectos.
DEFINICIÓN DE INGENIERÍA
CONCURRENTE:
• “Método sistemático de diseño
integrado y simultáneo del producto
y de los subsiguientes procesos de
fabricación y mantenimiento, con el
objetivo de que los diseñadores
tomen en consideración, desde el
primer momento, todos los factores
que afectarán al producto a lo largo
de su ciclo de vida ( desde su
concepción hasta su retirada)
incluyendo calidad, costo, plazos y
requerimientos de usuario”,
ANTECEDENTES OBJETIVOS

DISPONIBILIDAD DE
REDUCIR COSTE
NUEVAS TECNOLOGÍAS
Y LEAD-TIME
•De automatización
•De un nuevo producto
•De Gestión de la
información INGENIERÍA •De un pedido
medioambiental
•De Prevención de la
contaminación
CONCURRENT
E MEJORA DE LA
CALIDAD
GLOBALIZACIÓN DE LA
ECONOMÍA •Rediseñado

• aumento de la competencia •Controlando el proceso

CAMBIO SOCIAL INTEGRACIÓN

DEMANDAS DE: •Colaboración


interdepartamental
•Satisfacción en el trabajo
•Superación del enfoque
Causas y efectos de la Ingeniería
•Desarrollo profesional de salto de muro
•Respeto por el medio •Trabajo en equipo-
ambiente
ENFOQUE TRADITIONAL (ING. SECUENCIAL)

DÍSEÑO PROTOTIPADO Y
DISEÑO Y GENERACIÓN VERIFICACIÓN PREPARACIÓN DE
CONCEPTUAL DE PLANOS DEL DISEÑO LA FABRICACIÓN

INGENIERÍA CONCURRENTE

Reducción del tiempo de desarrollo


Diseño
Conceptual
Prototipado
Virtual El equipo de proyecto trabaja en paralelo
Análisis
y verificación
Los cambios se propagan más rápidamente
Diseño detallado y
Generación de planos
Prototipado rápido
Y verificación Incremento de la calidad
Preparación de la
Reducción del lead time
Fabricación

Diferencias entre la Ingeniería Secuencial y La Ingeniería Concurrente. Fuente: Capuz, 1999


MÉTODOS SISTEMÁTICOS DE
DISEÑO
• Algunos principios aceptados en los últimos diez
años:
• El objetivo de un producto es satisfacer los
requerimientos del cliente y la normativa.
• La calidad de un producto se alcanza mediante un
buen diseño.
• Entre el 70% y el 80% del costo del producto queda
determinado por las decisiones adoptadas en el
diseño.
• Sólo se puede conseguir un buen diseño de detalle
si se parte de un buen diseño conceptual.
Es posible clasificar los múltiples métodos y técnicas
de ayuda al diseño en función del criterio que se
adopte:

• Técnicas para diseñar nuevos productos, y la


mejora de productos existentes.
• Métodologías para el diseño detallado,
específicas de un tipo de producto, y los
métodos de diseño conceptual, de validez
general, pero de laboriosa particularización.
MODELO GENERAL DEL DISEÑO. Verein Deutcher Ingenieure,1987

Tarea (PROYECTO) Resultados

Etapas

1 Clarificar y definir la tarea


Especificación

2 Determinar las funciones y sus estructuras


(forma)
Función y Componentes

3 Buscar los principios de solución y sus


variantes
Principios de solución

4 Dividir en módulos realizables

Estructura del módulo


5 Desarrollar el layout de los módulos clave

Layouts preliminares
6 Completar el layout del conjunto

Layout definitivo
7 Preparar plan y procesos de producción

Documentos del producto

PRODUCCIÓN Aplicable a las ingenierías mecánica, de precisión,


de control de procesos y de desarrollo de software.
MÉTODOS DE DISEÑO E
INGENIERÍA CONCURRENTE
• QDF (Quality Function Deployment):
recoge y sistematiza especificaciones de
diseño referentes al usuario del producto con
el fin de que el objeto creado se corresponda
con aquellas.
• Análisis de Valor: Identifica la utilidad y
funcionalidad de un producto, desarrolla una
expresión analítica para evaluarlas y busca
soluciones alternas de valor más elevado.
MÉTODOS DE DISEÑO E
INGENIERÍA CONCURRENTE
• Técnicas de Taguchi: “diseño robusto”.
Establece los parámetros básicos del diseño y
determina cómo se debe fabricar para lograr
los niveles óptimos de ellos, a pesar de la
variabilidad de los procesos de fabricación.
• Design for X: facilita y simplifica el proceso
de fabricación. Se ha desarrollado más en
ensamblaje de componentes.
MÉTODOS DE DISEÑO E INGENIERÍA CONCURRENTE. Capuz,1999.
DESIGN FOR MANUFACTURING
ANÁLISIS DE VALOR DESIGN FOR ASSEMBLY
QFD DESIGN FOR TESTING
TAGUCHI

DIBUJO DISEÑO Preseries Fabricación Montaje


Virtual Rápido
Diseño Automatizad Contro
Diseño Diseño Diseño
PROTOTIPADO Proceso a l
Innovador adaptativ Evolutiv PRODUCCIÓN calida
o o
d

DESIGN FOR ENVIRONMENT EMBALAJE


Almacenamient
o
REDISEÑO

USO COMERCIALIZACIÓ
RETIRO N
MANTENIMIENTO DISTRIBUCIÓN

MERCADO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


Normas y Medio Exigencias
Seguridad Competitividad
Estándares Ambiente del Cliente

Equipamiento
Ergonomía
e Instalaciones

Volumen de
Calidad
Producción

Rendimiento
Estética
De la planta
DISEÑO DE PRODUCTO
Valor y Proceso de
Utilidad producción

Mantenibilidad Patentes

Riesgo del
Documentación
proyecto

Coste del Capacidad de Envasado


Peso y Tamaño Materiales
Producto Los Proveedores Expedición

Factores del entorno del Diseño


0
Desarrollo de nuevos conceptos
Desmaterialización 1
7 Uso compartido de producto Selección de materiales de bajo impacto
Optimización del fin de vida del Integración de funciones
sistema Materiales limpios
Optimización funcional del producto (componentes)
Favorecer la reutilización del producto completo Materiales renovables
Refabricación o reacondicionamiento Materiales de bajo contenido energético
Favorecer el reciclaje Materiales reciclados
Incineración segura
Eliminación segura

2
Reducción del uso de materiales
- + Reducción en peso
6 Reducción en volumen
Optimización de la vida del producto
Alta fiabilidad y durabilidad
Facilidad de mantenimiento/reparación
Estructura de producto 3
modular/adaptable Optimización de la técnicas de producción
Conseguir un diseño clásico Técnicas de producción alternativas
Relación
5 fuerte producto / usuario Reducción de las etapas del proceso de
Reducción del impacto fabricación
4
Medioambiental durante el uso Optimización de los sistemas de distribución Consumo de energía bajo/limpia
Embalaje menor/limpio / reutilizable
Asegurar un bajo consumo energético Reducción de residuos
Modo de transporte energéticamente más eficientes
Fuentes de energía limpias Logística energéticamente más eficiente
Utilización de menos consumibles o más limpio
Reducción de consumibles
Consumibles limpios
Prioridades para el nuevo producto Producto actual
LANZAMIENTO PLENO
Coordinación de procesos.
Promoción de la nueva oferta.
Las prioridades competitivas pueden
cambiar.
Aquí se debe tener mucho cuidado,
la novedad puede hacer que hayan
muchos pedidos, que no se puede
fallara, entonces se tiene que
combinar la flexibilidad, la velocidad
de entrega, la calidad consistente y
otras variables mas.
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES COMO
PATRON DE
DECISIONES
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa

Análisis de mercado

Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones

Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa
•Exploración ambiental
•Competencias centrales
•Procesos centrales de mercado
Análisis
•Estrategias globales

Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones

Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa

Análisis de mercado
•Segmentación del mercado
•Evaluacion de las necesidades
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones

Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa

Análisis de mercado

Prioridades competitivas
•Costo NO
•Calidad
•Tiempo Desarrollo
de nuevos
•Flexibilidad
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones

Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa

Análisis de mercado

Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
•Diseño ¿Brecha en el
•Analisis
•Desarrollo SI desempeño?
•Pleno lanzamiento
Estrategia de operaciones

Capacidades
Decisiones
competitivas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa

Análisis de mercado

Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones

Capacidades
Decisiones
competitivas
•Administracion de procesos
•Administracion de cadenas
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Estrategia corporativa

Análisis de mercado

Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
¿Brecha en el
SI desempeño?
Estrategia de operaciones

Decisiones Capacidades
competitivas
•Actuales
•Necesarias
•Planeadas
TAREAS
1. Resolver en forma grupal las
preguntas de discusión.
2. Resolver en grupo de cinco el
caso: “La Guerra de la Pizzas”.

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