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MANAGEMENT
Conceptos
Martin Bajuk
Groupe ESIDEC/UNC - 2000
INTRODUCCION GENERAL............................................................................................... 7
INTRODUCCION.................................................................................................................... 9
LA CADENA LOGISTICA................................................................................................... 10
INTRODUCCION.................................................................................................................. 45
LOS ACTORES EN BUSCA DE SOCIOS Y CAPACIDADES ............................................................. 46
¿E-BUSINESS = E-COMMERCE ?..................................................................................... 46
¿QUÉ ES EL E-COMMERCE? ................................................................................................... 47
¿QUÉ ES EL E-BUSINESS?....................................................................................................... 47
E-BUSINESS Y LA LOGISTICA INDUSTRIAL .............................................................. 48
EL "FRONT OFFICE" ............................................................................................................... 48
EL "BACK OFFICE" ................................................................................................................ 50
DIFERENTES MODELOS DE SUPPLY CHAIN ORGANIZADOS EN TORNO A LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN ........................................................................................................................ 52
GRANDES OPORTUNIDADES PARA LAS EMPRESAS .................................................................. 54
INCIDENCIAS DEL E-BUSINESS EN EL TRANSPORTE Y LA LOGISTICA .......... 55
EL TRANSPORTE ..................................................................................................................... 56
EL ALMACENAMIENTO ........................................................................................................... 56
LAS PRESTACIONES ANEXAS .................................................................................................. 56
INTRODUCCION.................................................................................................................. 66
CONCLUSIÓN....................................................................................................................... 85
Dentro de este paisaje impresionante, la realidad actual (si no los desafíos) del
"comercio electrónico" puede parecer modesta (una cifra mundial que todavía se mide en
millardos de euros). Se puede asimismo considerar este tipo de comercio electrónico como
una simple ocurrencia particular de una reconfiguración general de la economía, más
espectacular y ya ampliamente comprometida, en donde la logística juega un papel
estructurante de "gran integrador".
Dentro de un contexto económico en plena mutación, las empresas más flexibles son
quienes se llevan las nuevas partes del mercado.
La flexibilidad es ante todo la capacidad de una empresa de percibir a tiempo los
cambios del mercado o las nuevas oportunidades para modificar sus operaciones. Y también
proponer servicios con valor agregado al cliente para intentar contrabalancear la erosión del
precio de venta.
Los nuevos conceptos de gestión de la cadena logística (SCM, siglas de Supply Chain
Management) han aparecido estos últimos años. Se trata de un conjunto de prácticas de
management que considera globalmente al conjunto de la cadena logística y apunta al
despliegue de procesos de la empresa según una nueva lógica. Esta nueva visión de
management inscribe a la empresa en el centro de un conjunto de flujos de compras, ventas,
producción, que van desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente.
Este proyecto de gestión va más allá de la instalación de un nuevo sistema de
información o del mejoramiento de una de las funciones de la empresa. Apunta a
proporcionar a la cadena logística, en toda su extensión, las capacidades de adaptación a los
cambios. El proyecto se refiere, por consecuencia, a la estrategia, la organización, los
procesos de gestión, los sistemas de información de la empresa. Supone en primer lugar, una
comprensión global de la cadena logística y el pasaje de una gestión orientada hacia las
acciones puntuales de mejoramiento a una visión de management.
La Supply Chain Management es el modo de management común a todas las
funciones de la empresa. En efecto, si bien no existe una sola configuración para todos los
sectores industriales, está claro que el surgimiento de una base común de comprensión de la
cadena logística es determinante para el éxito de las empresas confrontadas a los desafíos
actuales.
Las empresas que han invertido mucho tiempo para comprender la necesidad de rever
toda la cadena logística han perdido importantes partes del mercado.
La evolución constante de las tecnologías genera a la vez nuevos riesgos y nuevas
oportunidades para las empresas. Para responder a estos desafíos y asegurar la flexibilidad, las
operaciones deben ser modificables en el tiempo requerido.
En la industria informática, la mutación hacia la integración de sistemas de los años 80
ha sido decisiva desde ese punto de vista. Hoy, esta misma industria hace frente a la rápida
subida de las ventas por Internet.
¿Cuáles operaciones se deben implementar para responder a estas mutaciones? ¿A qué
horizonte? Un proceso de definición de la estrategia logística permite tomar buenas decisiones
y asegurar que los medios se emplearán a tiempo.
No es suficiente dominar las capacidades internas para ser competitivo ni beneficiarse
de una demanda favorable, también se debe poder integrar las capacidades de los proveedores
claves y las de clientes.
20
0
1996 1997
100 94 94
90 81
80 71
% de commande
70
60
50 LA PERFORMANCE DE LA ENTREGA
40
30
20
10
0
1996 1997
14 13,1
11,6
12
10
% revenue
8 7
6,3
LOS COSTOS DE LA SUPPLY CHAIN
6
4
2
0
1996 1997
LA CADENA LOGISTICA
Esta definición es más extendida que la definición clásica que se limita al transporte y
llega a veces al abastecimiento (según esta nueva definición de la cadena logística, estos
elementos sólo forman parte de los procesos de la cadena). Dentro del esquema de conjunto,
la cadena logística toma un lugar central en el seno de los procesos claves de la empresa (ver
esquema). Es transversal y desborda el cuadro de funciones de la empresa tales como las
compras, la producción, las ventas, etc. Organiza las capacidades de la empresa y de sus
socios, capitaliza los recursos para satisfacer lo mejor posible a los consumidores.
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS Y
DE PRODUCTOS
SUPPLY CHAIN
RECURSOS
FINANZAS
HUMANOS
SERVICIO AL CLIENTE
Estrategia: una gestión que apunta a desarrollar una cadena logística orientada al negocio y
que va a servir de base al desarrollo del conjunto de procesos, de objetivos, de la organización
y de los sistemas de información.
PLANIFICACION
Estrategia logística
De la estrategia de empresa a la estrategia logística
La concepción de la estrategia logística comienza por la implementación de un
principio organizador que va a estructurar las operaciones y los procesos y funciones de la
estrategia general de la empresa. La estrategia logística deberá suministrar las respuestas a un
conjunto de preguntas claves tales como: ¿qué canales de venta?, ¿qué estrategias de
producción?, ¿tercerización?, etc. Ella da un valor logístico a los objetivos financieros.
NIVEL DE PERFORMANCE LP 1 LP 2 LP 3
Desarrollo de productos C M C
Los factores específicos en una empresa pueden ser determinantes para la estrategia
logística. Así, una empresa que posee una tecnología propietaria, una tecnología avanzada o
una notoriedad muy fuerte sufrirá una débil presión en sus demoras de entrega. Para esta
empresa, estas demoras no serán un factor determinante de éxito. Por el contrario, para la
empresa que se encuentra en el décimo lugar en importancia y del mismo sector, un pedido
que no puede ser liberado dentro del tiempo estándar es un pedido perdido. Una estrategia de
"alta disponibilidad de producto" será un vector de performance que le permitirá captar las
partes del mercado sobre su líder. Es este tipo de decisión que será tomado en el cuadro de
definición de una estrategia logística.
Procesos
Una vez establecido el alcance de la gestión de la Supply Chain, la etapa siguiente
consiste en construir una gestión que se descompone en cuatro procesos genéricos:
planificación, abastecimiento, fabricación, distribución.
La modelización de la cadena logística va a permitir a las empresas evaluar sus
procesos y traducir una estrategia de empresa en estrategia logística para seleccionar las
configuraciones que mejor se adapten.
SCOR es un modelo que se verá más adelante.
PLANIFICACION
Flujos físicos
Flujos de información
Flujos financieros
La gestión de la performance
Muchas empresas utilizan un número importante de medidas de la performance. Pero,
la mayoría de los indicadores que existen en las empresas son solo financieros (el valor de los
stocks, el costo de producción, las ventas). Si bien son útiles, estos elementos no permiten
controlar eficazmente los procesos de la cadena logística. Más que una indicación de
A nivel de management, los indicadores son utilizados para construir una hoja de
control que complementa a los indicadores financieros tradicionales. Gracias a estas hojas de
control específicas, los gerentes determinarán los objetivos cuantificables por indicador
teniendo en cuenta la estrategia logística. El resultado final de este análisis será empleado en
la definición de los presupuestos y en la determinación de los objetivos de performance a
nivel de cada gerente.
SCORECARD
Fabricación
Compras
Distribución
Gestión de
pedidos
Planificación
Sistemas de información
La integración de la Supply Chain ha vuelto necesaria la puesta a punto de sistemas
que toman a cargo simultáneamente los procesos de ejecución y de planificación, estos dos de
punta a punta en la empresa.
Hasta hace poco tiempo todavía los sistemas de ejecución estaban centrados en zonas
funcionales tales como el almacenamiento, la fabricación, la gestión de pedidos, etc. Los
sistemas estaban conectados por interfaces que realizaban el vínculo entre las aplicaciones, y
que además eran lentas. Los datos de cada sistema estaban organizados de forma diferente y
demandaban una coordinación manual. Los efectos negativos en la performance de todos
estos obstáculos en la circulación de la información eran considerables. Así, en una empresa
de electrónica, los planificadores de fabricación gestionaban los inventarios para sus familias
de productos pero ignoraban el grado de cumplimiento de la entrega en el mercado. Una parte
del problema venía de la separación entre el sistema de gestión de almacenamiento, que
gestionaba los pedidos de los clientes, y los sistemas de fabricación que gestionaba las
órdenes de producción. De este modo, los responsables que tomaban las decisiones críticas
con respecto a los proveedores no tenían alguna visibilidad sobre el impacto de sus
decisiones. Hoy, numerosas empresas en el mundo reemplazan los sistemas clásicos por
aquellos de la nueva generación que se imponen como estándar. Los sistemas ERP,
planificación de recursos de la empresa de SAP, Baan o PeopleSoft permiten la circulación de
un flujo integrado de información a través de toda la empresa. Además, las soluciones de
comercio electrónico se fusionan con los ERP para permitir transacciones con los
consumidores y favorecer el business to business creando canales de venta con bajos costos
de gestión. Más allá de las mejoras internas de los sistemas de ejecución y de planeamiento,
las empresas líderes se concentran en los intercambios comerciales inter-empresas. Trabajan
en común en la ejecución y la planificación. Las nuevas oportunidades de ejecución
comprenden la toma de pedido, el estado de los pedidos y la facturación. Todo esto reduce
muy sensiblemente los costos de transacción y acorta los tiempos de ciclos. En lo que
concierne a la planificación, el intercambio de la información es muy a menudo la primera
Para ir todavía más lejos, algunos fabricantes gestionan sus inventarios clientes a
través del VMI (Vendor Managed Inventory) inventario gestionado por los vendedores;
además de estas prácticas, tienen la ventaja de reducir los stocks y la cantidad de capital
inmovilizado en los inventarios. No obstante se hace notar que a pesar de los sistemas
interempresariales, la falta de estándares comunes no facilita la comunicación y el
intercambio de datos. En el sector de la aeronáutica, el intercambio de las informaciones de
planificación y de ejecución en el momento apropiado es determinante. Así, un fabricante de
equipos de aviones es responsable de cuatro subsistemas para la fabricación de un avión.
Estos subsistemas son fabricados por una fábrica interna y tres empresas externas; los pedidos
de los clientes representan dentro de este caso algunas líneas y deben ser actualizadas en
función de las ventas de aviones. Millones de eventos deben ser trazados, incluso las órdenes
programadas, los lanzamientos y los recibos del cliente. Para una planificación eficaz, el
principal fabricante y sus subcontratados deben poder simular la factibilidad de los cambios
programados. El conjunto de estos sistemas reducen de manera sensible los costos
administrativos y permiten el control de la empresa y una reactividad a la volatilidad de la
demanda. Los sistemas de información permiten la flexibilidad de la Supply Chain y aseguran
una buena ejecución.
Nota: recientemente, los sistemas de planificación que han aparecido permiten la gestión de
los recursos a lo largo de toda la Supply Chain. Estos sistemas avanzados de planificación y
de programación (APS), tales como i2 Technologies, Manugistics y Numetrix, permiten la
planificación y la ayuda en la decisión según dos ejes. En primer lugar, la identificación del
potencial con los elementos de la optimización de la cadena logística siguiendo el plan
maestro de producción. Estos sistemas igualmente permiten aplicar decisiones, optimizar el
nivel de ingreso o de servicios para los clientes particulares. En el largo plazo, estos sistemas
permiten una planificación de punta a punta de las capacidades de la Supply Chain. Por
ejemplo, la planificación de la red física de almacenamiento y el transporte.
Integración interna
Del proveedor del proveedor al cliente del cliente: "la empresa extendida"
La Supply Chain puede ser business to business o business to consumer. Puede cubrir
una multitud de canales de venta: la venta directa (el comercio electrónico, la venta por
correspondencia…), la venta indirecta (los minoristas, revendedores, especialistas…). Puede
ser gestionada y conducida a partir de una entidad única, o bien reagrupar varias unidades
reunidas en una "empresa virtual".
Una empresa compra las materias primas y las vende a otra que elabora los
componentes de base de un producto industrial. Una tercera empresa las ensambla antes de
que un mayorista las compre a su vez para distribuirlas a los minoristas. En este simple
ejemplo, el tránsito de un producto de una empresa a otra representa un flujo logístico que
implica una coordinación del conjunto de procesos de cada uno de los socios.
Para poner en práctica el concepto de empresa extendida, los socios se reúnen y
definen la arquitectura de la Supply Chain global. Pueden utilizar prácticas tales como GPA,
In-Plant y el planeamiento participativo.
PLANIFICACION PLANIFICACION
PLANIFICACION PLANIFICACION
Ent. Aprov . Fab. Ent. Aprov isionamiento Fabricación Entrega Aprov . Fab. Ent. Aprov .
Empresa extendida
La experiencia muestra que se debe tomar en cuenta a los proveedores y a los clientes
en la concepción y en la gestión de la cadena logística. Por ejemplo, la flexibilidad en
volumen y el mix de productos no pueden ser alcanzados o mejorados (salvo al constituir
stocks importantes) sin obtener más flexibilidad por parte de los proveedores. Asimismo, los
efectos de la variabilidad de la demanda, generadores de stocks y de costos, no pueden ser
atenuados sin integrar los apremios de la red de distribución. Las empresas que han integrado
la cadena logística se muestran capaces de asimilar más rápidamente que otras los nuevos
datos del mercado para asegurar su crecimiento y rentabilidad.
La empresa extendida resultante de una logística global, mejora los servicios reduciendo los
costos para cada uno de los miembros de la cadena.
Productividad 10 a 16%
• Estrategia
Denominada APS (Advanced Planning and Scheduling), este primer nivel concierne a la
planificación y las previsiones en una duración de tres meses a varios años. Se utilizan las
herramientas estadísticas y de simulación de flujos.
A este nivel, la empresa busca respuesta a las siguientes preguntas:
• Táctica
A este nivel las preguntas son más específicas:
• Operacional
Denominada SCE (Supply Chain Execution), este último nivel aporta la dimensión de
tiempo real y la reactividad. La planificación operacional, llevada a una duración
inferior a la semana, se efectúa a un nivel muy detallado porque debe garantizar la
factibilidad de los planes :
Principio 1: Segmentación de los clientes en función del servicio deseado para grupos
distintos, y adecuación de la cadena logística para realizar un vector de
margen de beneficio.
INNOVADORES
•Grainger
EN VIA DE
DESARROLLO
•Autozone
•Staples
TRADICIONALISTAS REFERENTES
LOGISTICOS
•Pequeños minoristas
•Chrysler
•Mayoristas industriales
de menor tamaño •Maytag
•Westinghouse
Min
Min Exigencias en el tratamiento del pedido Max
Los estudios hacen aparecer igualmente algunos parámetros, tales como los servicios
valorizados por el conjunto de la población comparativamente a aquellos valorizados
únicamente por algunos segmentos. En este caso, la empresa debe aplicar un proceso
transfuncional rigurosamente estructurado para desarrollar una gama de programas y de
servicios más específicos a algunos segmentos, que combinan a la vez los servicios de base
esperados por el conjunto de clientes, con aquellos requeridos más precisamente por los
elementos de un segmento dado. Esto no quiere decir de medir por el sólo placer de medir. El
punto en cuestión es encontrar el grado idóneo de segmentación y de variabilidad para
optimizar la ganancia.
Este ejemplo hace resaltar algunas características claves de los servicios específicos de
un segmento. La red logística será probablemente más compleja, necesitando la alianza de
prestatarios logísticos, y con toda certeza deberá ser más flexible que la red tradicional. De
ello se deduce que las modificaciones fundamentales de la función, del número, de la
localización y de la propiedad de los almacenes es necesaria de forma radical. En definitiva, la
red exigirá una planificación logística más consistente, con la utilización de herramientas
permitiendo una toma de decisión en "tiempo real", permitiendo manipular los flujos de
distribución, así como para los enfoques más sensibles a los tiempos y demoras en lo que se
refiere a la gestión del transporte (figura 2).
Una buena gestión de la cadena logística recurrirá al proceso S&OP que trasciende las
fronteras internas de la empresa, con el fin de incluir cada anillo de la cadena (desde los
proveedores de proveedores hasta los clientes de clientes) para realizar la previsión en
estrecha colaboración y mantener así la capacidad requerida en el seno de las operaciones. Un
canal S&OP puede detectar en un estado precoz las señales de alarma ligadas a la demanda,
que se manifiestan con las promociones, el perfil de los pedidos, los algoritmos de
reabastecimiento, y toma en cuenta a los proveedores y las capacidades y apremios de los
transportistas.
Esta planificación basada en la demanda exige tiempo antes de ser eficaz. La primera
etapa consiste en la implementación de un programa motor tal como la gestión de stocks de
un proveedor, o una gestión que asocie las previsiones de reabastecimiento, que lleven
conjuntamente sobre las cantidades poco numerosas pero de volumen elevado, y que asocie a
los socios de las puntas de la cadena logística. A medida que los socios de la cadena afinan
sus previsiones conjuntas, los pedidos anticipados se transforman en pedidos cerrados. El
cliente sólo deseará un buen pedido mientras que el fabricante le reserva de aquí en adelante
una parte de los stocks disponibles. Después que este programa piloto haya permitido la
Los fabricantes tradicionalmente han fijado sus objetivos de producción a partir de las
previsiones de la demanda para los productos terminados, y han acumulado los stocks para
compensar eventuales errores de previsión. Estos fabricantes tienen tendencia a percibir las
demoras como fueron fijadas, con una ventana temporal bien definida dentro de la cual los
materiales deben ser convertidos en productos finales según las exigencias de los clientes.
Determinados a pagar el precio más bajo posible en los materiales, los fabricantes
clásicamente no han cultivado relaciones amistosas con los proveedores. Según las palabras
de un gerente general, "el mejor enfoque del abastecimiento es hacer jugar la mayor cantidad
posible de actores, batiéndose cada uno por una parte de la torta y con esto obtener el mejor
precio".
Algunas empresas todavía no están listas para adoptar una gestión tan progresista,
porque les falta un prerrequisito fundamental: un conocimiento profundo de todos sus costos
de productos, no sólo de los materiales directos, sino también de mantenimiento, reparación, y
suministros los que se añaden a los costos que se esperan en las cargas: viajes, tiempos y
virtualmente todas las otras cosas. Este conocimiento obtenido por datos concretos es el
vector esencial que permite determinar la mejor de las formas para adquirir todo tipo de
materiales y servicios que la empresa debe comprar.
Muchas empresas han estimado ser víctimas del nuevo sistema transaccional
instalado. Desgraciadamente, un buen número de sistemas de punta para el procesamiento de
la información pueden captar “caudales” de datos, pero no pueden transcribirlos fácilmente en
inteligencia operacional susceptible de mejorar las operaciones de forma concreta. Como lo
dijo un logístico que dispone de un nuevo sistema: "Dispongo de decenas de informes, con
todos los detalles imaginables, pero ninguno me dice cómo debo hacer funcionar mi negocio".
Este gerente necesita construir un sistema de información que integre las capacidades
o posibilidades de tres tipos principalmente (ver figura 6). A corto plazo, el sistema debe ser
capaz de manipular las transacciones diarias y el comercio electrónico en el seno de la cadena
logística, y ayudar para poder añadirle el abastecimiento y la demanda compartiendo las
informaciones que llevan los pedidos y las planificaciones diarias. En una perspectiva a
mediano plazo, el sistema debe facilitar la planificación y la toma de decisiones, asistir en la
planificación de la demanda y de envíos, y permitir respetar la programación de la producción
de la cual depende la distribución eficaz de los recursos. Para agregar valor en el largo plazo,
el sistema debe desembocar en los análisis estratégicos, permitiendo elaborar herramientas
tales como los modelos de redes integradas, que sintetizan la información para el análisis de
escenarios simulados de tipo "¿Qué pasa si…?… ", permitiendo a los gerentes evaluar las
consecuencias de diversas alternativas que llevan en las fábricas, los centros de distribución, y
los socios terceros.
De forma irónica, las informaciones cruciales de las cuales la mayoría de las empresas
necesitan para mejorar la gestión de la cadena logística se encuentra en el exterior de su
propio sistema, y pocas empresas están adecuadamente conectadas para obtener la
información necesaria. Las conexiones electrónicas permiten modificar fundamentalmente la
cadena logística –de la reducción radical de los costos de transacción por la manipulación
electrónica de los pedidos, de las facturas, y de los pagos, a la reducción de los stocks por los
programas de gestión de stocks de los proveedores.
Numerosas empresas que se han lanzado a una reingeniería a gran escala de la cadena
logística testifican sobre la importancia de las tecnologías de la información como vector de
beneficios más allá del primer ciclo anual. Aquellas que no han logrado en mantener el flujo
continuado de la información han visto los costos, recursos, y los tiempos de ciclo volver al
nivel precedente de la reingeniería, lo que desbarata la actividad comercial en el caso del
programa que implique una cadena logística extendida.
Primero, ellos miden los servicios según el pedido perfecto –un pedido que llega
cuando es esperado, completado, etiquetado convenientemente en cuanto al precio y al pago,
y en perfecto estado. El pedido perfecto no concierne solamente a la cadena logística, como lo
toma en cuenta una medida de performance progresista, sino concierne igualmente a la
perspectiva propia del cliente.
Después, los logísticos eficientes determinan las ganancias financieras reales que
esperan de los servicios identificando los costos reales y las ganancias de la actividad para
permitir un análisis contable, particularmente en un sector clave. Por mucho, esto constituye
una verdadera revelación, ya que las medidas clásicas de costo descansan en los métodos
contables tradicionales que distribuyen los gastos generales en varios rubros presupuestarios.
Estas medidas no diferencian, por ejemplo, una contabilidad que requiere un equipo contable
multifuncional, de pequeños envíos diarios, o de embalajes especiales. La contabilidad clásica
ha tendido a enmascarar los costos reales de la cadena logística –estando centrada en la
estructura de costos más que en el costo de la actividad, y descuidando el grado de control que
todos y cada uno posee (o no posee) de los elementos que disparan los costos.
Un balance puede igualmente ayudar a los socios a localizar y capitalizar las sinergias
en el seno de la cadena logística –como lo atestigua el ejemplo de un fabricante de cosméticos
que trabaja con uno de sus principales clientes en el desarrollo de un modelo de retorno sobre
las inversiones conjuntas a fin de utilizarlo para tomar las decisiones relativas a las preguntas
tales como: ¿dónde manipular los stocks a rotación lenta al costo más rentable? Bien claro
está, este éxito sólo es posible cuando cada uno de los socios dispone de un conocimiento
profundo de su situación financiera.
EL MODELO SCOR
El Nivel 2 define diferentes categorías en el interior de cada uno de los cuatro procesos (por
ejemplo, distribución directa o indirecta, fabricación a pedido o por previsiones). Esta
configuración refleja la estrategia adoptada por la empresa para sus operaciones (figura 8).
El Nivel 3 permite a las empresas afinar su modelización precisando las etapas de cada una de
las categorías de procesos definidos en el nivel 2. Igualmente en este nivel se identifican los
flujos de entrada y de salida de las diferentes etapas, los indicadores de performance
asociados, así como las mejores prácticas y las funcionalidades de los software comerciales y
de las herramientas existentes.
P0 Planif. Infrastructura
PROVEEDORES
CLIENTES
La pregunta principal que se hace en este nivel es: ¿cómo articular los procesos
alrededor de la oferta? Existen enfoques específicos para responder esta pregunta en función
del sector industrial específico. En el sector alimentario la más conocida es el ECR. ECR
Efficient Consumer Response o respuesta eficiente al consumidor, trata de determinar las
mejores prácticas en todos los aspectos de la oferta y la demanda de productos para satisfacer
Todas estas técnicas constituyen los desenlaces de diferentes estrategias logísticas que
serán instaladas partir del afinamiento de los procesos genéricos del modelo.
PRTM estableció con AT&T, Black & Decker, Digital Equipment, 3M, MIT, Nabisco
Foods, Penn State University, Procter & Gamble, Roadway, Stanford University y Xerox un
conjunto de indicadores para la gestión de la cadena logística. Estos indicadores asociados a
los tres primeros niveles del modelo SCOR permiten una gestión concreta de los procesos.
Las medidas claves reagrupadas por PRTM bajo el nombre de FBM (Fact Based
Management) no son únicamente para gestionar la complejidad de la Supply Chain, ellas
aseguran a las empresas una flexibilidad concreta en sus relaciones con el mercado. Estas
medidas van más allá de la simple cuantificación y forman un conjunto jerárquico de
instrumentos de control que permiten acortar sensiblemente los tiempos de respuesta y de
aprovechar las nuevas oportunidades. Los indicadores de primer nivel han sido seleccionados
para formar el tablero de a bordo de control de la Supply Chain (ver tabla).
Están reagrupados alrededor de 4 ejes principales: el servicio al cliente, la flexibilidad, los
costos logísticos y la gestión de los activos. Integran los valores de performance alcanzados
por empresas comparables.
Servicio al Flexibilidad
Cliente Costos Activos
Reactividad
Performance de entrega
Flexibilidad en producción
Costo de garantía
Días de stock
Más de 40 indicadores fueron analizados. Once entre ellos, llamados de primer nivel
fueron utilizados para formar el tablero de a bordo de control de la Supply Chain y se integran
en el nivel 1 del modelo SCOR. Estos indicadores se reagrupan en torno a 4 ejes, que
constituyen las claves indispensables para la obtención de una competitividad real de la
cadena logística: el servicio al cliente, la flexibilidad, los costos logísticos y la gestión de los
activos. El resto de los indicadores corresponden a los niveles 2 y 3 de SCOR.
El Servicio al Cliente
El Servicio al Cliente es uno de los primeros ejes claves de la competitividad de la
cadena logística y la performance de la entrega es uno de los elementos esenciales de la
satisfacción del cliente. En el seno de la "performance de la entrega" se distinguen dos
aspectos: la fiabilidad y la demora. Se pueden identificar dos medidas complementarias de la
fiabilidad: el Delivery-to-Request, definido como el porcentaje de entregas efectivas
realizadas en la fecha inicialmente pedida por el cliente, y el Delivery-to-Commit, definido
como el porcentaje de entregas efectivas realizadas en la fecha prometida al cliente. Mientras
que el debate para saber cuáles de estos dos indicadores es el más importante no está cerrado,
el estudio de ISC de PRTM hace notar los puntos siguientes:
No obstante, la presión impuesta por el mercado para reducir las demoras en las
entregas (de la recepción del pedido a la disposición del producto por parte del cliente) vuelve
cada vez más difícil el mejoramiento de la fiabilidad de la entrega. Por tercera vez
consecutiva, el estudio ISC muestra una reducción global de estas demoras en relación a los
años precedentes. Estos resultados sugieren que una empresa que ya no se ha comprometido
en una gestión de reducción y de fiabilización de sus demoras de entrega, sólo podrá
permanecer competitiva a un precio de acción siempre más costoso (descuento en los precios,
constitución de stocks), fórmula desastrosa a mediano plazo.
La flexibilidad
PRTM ha definido la flexibilidad como el tiempo necesario para alcanzar y mantener
de manera estable un aumento no previsto del 20% de la fabricación normal. El estudio ISC
muestra que las demoras de entrega cortas están asociadas a una gran flexibilidad, y que la
flexibilidad llega a ser cada vez más esencial cuando el ciclo de vida de los productos se
acorta. Las mejores empresas obtienen de forma durable un aumento de fabricación, no
planificado, del 20%, en menos de tres semanas, mientras que tomará cerca de dos meses, en
promedio, para el resto de las empresas.
Según el estudio de ISC, las mejores empresas tienen los costos logísticos un 45% más
bajos que la media. Esta diferencia produce de un 3 a un 7% del volumen de negocio, las
cuales pueden ser reutilizadas tanto para reducir los precios de los productos y servicios como
para aumentar el margen. Se constata a través de estudios sucesivos en estos últimos 5 años
que los costos logísticos expresados en porcentaje de volumen de negocio se han mantenido
globalmente estables; quedando el costo de administración-ejecución del pedido como la
componente principal.
La gestión de activos
Sin que sea una sorpresa, los datos del estudio muestran una correlación positiva entre
el nivel de stock (ver recuadro) y la performance de entrega. No obstante, y para cada uno de
los sectores involucrados, el nivel de stock de las mejores empresas es generalmente dos
veces más pequeño que la media del resto de las empresas, siendo hasta un 60% menos para
los sectores de la informática y de productos de gran consumo. Así, las empresas Best-in-
Definición de indicadores
Nivel de stocks expresados en días de entrega = stocks / (total Costos material + mano de obra)
* 365
CONCLUSION
Hoy en día, que el comercio electrónico entró en fase real de desarrollo, la logística es
solicitada a lo largo de toda la cadena; desde la reorganización de las producciones hasta una
entrega siempre a tiempo y en una hora… gestionando de forma constante y automática estos
nuevos flujos de información.
Pero quien dice sociedad dice trabajo en común con el prestatario para mejorar la
oferta. En efecto, si bien el consumidor tenía el hábito de comprar en una tienda o lo hacía por
catálogo, por consecuencia en stock, hoy quiere, gracias a la interactividad del sistema, una
oferta más personalizada. Una vez más, nos encontramos por consecuencia en una situación
en donde la infraestructura logística debe aportar su saber tanto en materia de preparación de
pedidos como en la diferenciación retrasada. Además, es un poco de este espíritu que Wstore,
distribuidor informático en Internet, funciona con su socio Calberson. Este último le permite
señalar a sus clientes todas las etapas de seguimiento de su pedido, de la preparación del
pedido al envío del mismo. Otros intervinientes juegan igualmente el papel de PyMEs que no
se deben dejar de tener en cuenta en esta gran evolución. Por ejemplo, algunas proponen
soluciones llave en mano de acceso WebEdi y logística. Este es el caso del trío europeo
Intershop (galería de ventas), KleLine (transacciones seguras) y Dubois (Transporte).
Por consecuencia, es cierto que esta reconfiguración del comercio, que siempre
incluirá más servicios, irá de la mano con el desarrollo de prestatarios enteramente dedicados
al e-business. Como lo explica Cristelle Ghekiere, presidenta de Crystal Link, sociedad
tecnológica especialista de Internet con base en New York, actualmente se observa un
fenómeno de filialización en el tratamiento de los envíos. En efecto, a fin de obtener
ganancias de productividad por una masificación de flujos, algunas empresas han optado por
una filialización de su logística de distribución. Mejor todavía, se constata igualmente un
retorno a la gestión de los propios almacenes. Decididamente, la logística no ha terminado de
navegar en Internet.
¿E-BUSINESS = E-COMMERCE ?
¿Qué es el E-Commerce?
El E-Commerce se refiere a simples transacciones electrónicas –como la compra o
venta de bienes- realizadas a través de Internet o de otros sistemas de comercio como el EDI.
Con el E-Commerce un bien o servicio se ordena y se paga electrónicamente, basado
típicamente en acuerdos comerciales previos o con tarjeta de crédito.
El E-Commerce no considera otros factores adicionales que pueden afectar a la
transacción, debido a que el sistema no se conecta con otros sistemas de información Back-
Office (Back-End).
¿Qué es el E-Business?
Del otro lado, el E-Business dirige los complejos procesos del negocio y los flujos de
información entre el consumidor, la empresa que vende y sus socios, que se requieren para
completar exitosamente transacciones de tipo configure-to-order (CTO) o build-to-order
(BTO). A través del E-Business, la empresa no sólo toma el pedido para un producto o
servicio a través de Internet, también permite al consumidor configurar el ítem y obtener una
fecha exacta de entrega. Para ofrecer una fecha de entrega, la empresa debe planificar y
optimizar los procesos del negocio del Back-Office, negociar convenios con sus socios,
después converger rápidamente a un plan de acción recomendado, todo vía Internet.
Si bien la diferencia puede parecer sutil a primera vista, el E-Business es más que una
página en Internet. El E-Business es como una fuente de ventajas estratégicas significativas,
aquellas que van a distinguir una empresa de otra y van a transformar las relaciones de
negocios como hoy se las conoce.
El "Front Office"
El éxito de una oferta de comercio electrónico no descansa sobre los mismos factores
que los del comercio tradicional. En el mundo de Internet, tres elementos del servicio al
• Portal que se adapte automáticamente al cliente, para ofrecer los consejos y la información
solicitada siguiendo su perfil y sus compras anteriores.
• Motores de configuración de productos, con personalización masiva eventual.
• Catálogo dinámico, indicando la disponibilidad en tiempo real de los productos.
• Propuesta de ventas paralelas de servicios o de productos.
• Comunicación de una fecha de entrega precisa y respuesta ante una demora pedida por el
cliente.
• Propuesta de otro escenario en caso de problemas.
• Motores de compra comparativos inteligentes para la búsqueda de precios y la
disponibilidad de los productos.
• Tarifación dinámica, indicando el estado actual de las promociones, y personalizada.
• Seguridad en las transacciones.
• Seguimiento del estado de avance del tratamiento del pedido, y envío de mensajes de alerta
en caso de problemas eventuales.
• Entrega conjunta de todos los productos pedidos.
• Solución de servicio posventa tales como el reenvío de productos en caso de insatisfacción.
Modelo hub
La diferencia entre el "hub" y el modelo precedente viene del hecho que no hay un
tercero que interviene. La información es recolectada por un sistema de información que la
difunde a los destinatarios. Los módulos individuales pueden además residir en diferentes
lugares.
Estas son las razones económicas que confrontan los analistas en sus predicciones
optimistas sobre el crecimiento del e-business. Ellos apuestan, por consecuencia, al éxito de
las diferentes obras de reestructuración de los procesos que no dejarán de ser puestas en
marcha por las empresas a fin de tomar partida al máximo de las ventajas de Internet. No
obstante, el e-business igualmente acentuará, por consecuencia, la diferencia de performance
que existe entre las mejores empresas y el resto.
Pierre Reboul y Dominique Xardel dan una idea sobre la función logística en su libro
"Le commerce électronique, techniques et enjeux ". La supresión de un cierto número de
intermediarios, particularmente los distribuidores (mayoristas y minoristas), puede contribuir
en un mismo movimiento a una baja de precios finales y a un aumento del beneficio neto. Sin
embargo, este círculo virtuoso no funcionará si no se compensa eficazmente el valor agregado
de estos intermediarios por los sistemas utilizados que permitirán satisfacer a los clientes sin
aumentar los costos".
Así, la venta directa implica al último y solo intermediario que queda entre, por una
parte entre los productores que venden en la Red y sus clientes y por otra parte los grandes
distribuidores y sus clientes. Este intermediario es el logístico, quien tiene un peso estratégico
de la más alta importancia.
Los productores y distribuidores en la Red están dispuestos a pagar un alto precio para
que la prestación logística sea irreprochable y esto se debe a tres razones:
El transporte
Las ventas directas del e-business van a modificar el plan de transporte de los
productos. Incluso, si todos los productores no vendieran en la Web, es cierto que habrá en
estos próximos años una redistribución en el seno de la gran distribución. Serán los logísticos
quienes dispondrán de más ventajas decisivas.
Hoy: El transportista encamina los productos del productor hasta la central de compras o hasta
el mayorista en palettes, en lotes o en camiones completos. Después, el mismo
transportista o un colega encamina los productos en pequeñas cantidades hacia
los puntos de venta.
Mañana: A la imagen de las prestaciones efectuadas por algunos especialistas de la VPC, el
transportista entregará directamente los pedidos desde el centro de producción o
de almacenamiento hasta el cliente.
El desarrollo de Internet ya ha dejado incidencias en el mundo del transporte. Así, el
volumen de negocio de la prestación de correo de FedEx (www.fedex.com) ha disminuido un
12% en razón de la explosión del e-mail.
El almacenamiento
Hoy: Numerosos productores y grandes distribuidores expiden los palettes completos. Lo que,
una vez constituido el palette, no demanda mucho trabajo a nivel de preparación
del transporte, quiere decir, registro de las posiciones, edición y pegado de
etiquetas.
Mañana: Los productores-vendedores tendrán que armar los pedidos conteniendo varios
artículos para un mismo destinatario. Además, verán su número de expediciones
multiplicarse por 5, 10, 100 o 1000. De nuevo, es probable que confíen la
El transporte de información
La información del lado del vendedor: Es esencial que conozca en tiempo real si el producto
ha sido entregado y sobre todo si esta entrega está
conforme. Esta información le es indispensable para
estar seguro que su cliente está satisfecho.
La información del lado del logístico: Debe ser eficiente, tiene una obligación de éxito. No
sólo debe disponer rápidamente de la información
para poder actuar rápido sino además reaccionar
velozmente y más aún, tiene la obligación de rendir
cuenta a su cliente en tiempo real. El transportista
deberá comunicarse con el cliente, vía e-mail, a fin de
convenir el día y la hora a la que pasará el chofer.
La información del lado del cliente: Una vez pasada la orden de compra en Internet, el cliente
desea recibir lo más pronto posible el producto que
acaba de comprar. Seguirá en el site del vendedor la
evolución del tratamiento de su pedido (ejemplo:
puesta en producción, test, embalaje, expedición y
entrega).
El logístico permitirá ganar o perder las partes de los mercados. En efecto, las
operaciones siguientes: prospección, venta, entrega facturación, cobranza, servicio posventa,
se pueden efectuar electrónicamente; a excepción de la entrega. Todo retraso, pérdida o avería
se pagará al contado porque no habrá ningún medio para disminuir el efecto: el destinatario
estará descontento.
Después de dos años récord, el mercado del ERP conoció una ralentización de su
crecimiento en 1999, +17,6%, llevando los ingresos por licencias a 1.991 millones de francos.
Los fabricantes de ERP han podido compensar el asiento de sus performances al lado de las
licencias por un fuerte desarrollo de su actividad de servicios. Anuncian un crecimiento del
conjunto de sus ingresos de 31,6% (licencias, mantenimiento y servicios) a 4.500 millones de
francos.
No obstante, hoy los fabricantes hacen frente a una profunda mutación de los modelos
comerciales y marketing. El mercado histórico del ERP, aquel de las multinacionales y de
grandes cuentas que tuvo su éxito, ha arribado a una fase de maduración. En vista de las
primeras iniciativas, varias vías de desarrollo se ponen de manifiesto:
Telecomunicaciones 6,2%
Los mejores del mercado han comprendido la necesidad de volverse hacia el depósito
mucho más amplio de las pequeñas y medianas empresas. Las estrategias en dirección al
"MidMarket" implican el desarrollo de una oferta verticalizada pre-parametrizada, la
organización de un equipo comercial dedicado al MidMarket, y la creación de una red de
distribución indirecta.
1000 a 2000
empleados Más de 200
23,9% empleados
29,7%
500 a 1000
empleados Menos de 500
22,5% empleados
23,9%
Lo esencial del mercado ERP hoy se articula en torno a los módulos "tradicionales".
El modelo de Contabilidad / Finanza ha representado cerca de la tercera parte del mercado
ERP en 1999 (ingresos por licencias), seguido por el módulo de Gestión Comercial que ha
generado un cuarto del mercado ERP. El GPAO es el tercer módulo tradicional implementado
en el marco de un proyecto ERP y ha representado un 23,5% ingresos por licencias en el
mercado ERP.
No obstante, frente a un mercado de Grandes Cuentas, del cual la tasa de
equipamiento en ERP tradicional hoy es elevada, los fabricantes de aplicaciones de gestión
integrada han enriquecido su oferta con nuevas funcionalidades complementarias tales como
el Business Intelligence, el Customer Relationship Management, la Supply Chain
Management o más aún el E-Business. Asociadas al ERP, estas aplicaciones dan nacimiento
al ERP extendido o "X-ERP". Esta nueva generación de ofertas abre perspectivas hacia los
mercado con un fuerte potencial.
• El mercado del CRM ha experimentado un crecimiento del 44,2% en 1999 en Francia
(ingresos por licencias), el de Supply Chain, ligeramente detrás, avanzó al 36,7% y el
mercado del Business Intelligence al 26,5%, cuando en el e-Business, este mercado
todavía embrionario, parece prometer un fuerte desarrollo en los meses venideros.
• Un estudio realizado por IDC France a inicios del 2000 muestra que, entre las empresas
francesas que hoy están equipadas con un ERP (volumen de negocio superior a los 500
millones de francos), 40% de ellas ya tienen integrada una solución Business
Intelligence a su aplicación de gestión integrada. De aquí a dos años, las tres cuartas
partes de estas empresas deberían disponer de una solución ERP extendida al Business
Intelligence. La extensión del ERP hacia soluciones de Supply Chain Management y de
Customer Relationship Management debería seguir la misma tendencia: 71% de las
empresas tendrán integrada una solución de SCM en su ERP de aquí a dos años contra
el 40% de hoy, mientras que las dos terceras partes dispondrán de una solución ERP
extendida a CRM contra menos de un cuarto en el 2000.
Business
Intelligence
Recursos CRM
3,1%
Humanos SCM 2,0%
10,7% 5,7% Otros
GPAO 1,0%
23,5%
Contabilidad
Finanzas
29,6%
Gestión
Comercial
24,4%
El modelo ASP constituye una oportunidad tanto para las empresas como para los
diferentes actores implicados:
• para la empresa, el recurrir a los servicios ASP ofrece tanto una reducción de costos (del
orden del 25% al 40%) en la implementación y el mantenimiento de aplicaciones, como el
acceso a las nuevas tecnologías de aplicativos, tradicionalmente muy costosos para las
PYMES (ERP, CRM, etc.), en particular en un período de escasez de recursos calificados.
• para los prestatarios, el desarrollo del mercado del ASP permite extender el mercado
tradicional de las aplicaciones de las empresas hacia las PYMES. Ofrece además nuevas
perspectivas en términos de adición de contenido y de servicios, con ofertas de gran valor
agregado (portales, comunidades de empresas, etc.).
• para el conjunto de actores (empresas y prestatarios), este modelo ofrece además una
gran transparencia de costos y de tarifas en el mercado de las aplicaciones.
Distribuidores
Rev endedores
Empresas Proveedores
de Servicios
ASP de acceso
Otros Constructor
Fabric. • Serv idor
ASP ASP • Red
• Almacenam.
Fabricantes
En términos de segmento comercial, IDC considera que el mercado del ASP para las
aplicaciones de gestión de empresa se va a desarrollar para empresas de 6 a 500 empleados.
Este segmento es el más adaptado a una oferta de tipo ASP, porque más allá de su tamaño, las
empresas podrán recurrir a los servicios de infogestión de aplicaciones.
Sobre esta base, el mercado potencial de servicios ASP para estas aplicaciones aparece
particularmente importante: a título de ejemplo, existe en Francia 330.000 empresas de 6 a
500 empleados que están equipadas de aplicaciones de gestión contable, comercial o de
recursos humanos. Gastan anualmente 7.500 millones de francos en la amortización y el
mantenimiento de su sistema informático de gestión. Cada año, 50.000 empresas de 6 a 500
empleados cambian su aplicación de gestión. Este mercado constituye un segmento prioritario
para los prestatarios ASP.
En términos de sectores por aplicaciones, IDC distingue cuatro mercados mayores que
permitirán el desarrollo del ASP:
• El mercado de la gestión de la empresa (contabilidad, finanzas, RRHH). Este
mercado será particularmente animado por los fabricantes de ERP que ven en el ASP
una oportunidad para abordar el mercado de las empresas más pequeñas que hoy se les
escapa.
• El mercado de la aplicaciones verticalizadas / comunidades de empresas. El
objetivo es reagrupar una comunidad de empresas en torno a una solución ASP. El
armado de una oferta verticalizada prácticamente hoy se junta con una oferta de gestión
de empresa. Esta oferta permite extender el campo de los servicios propuestos y
consolidar el posicionamiento de la oferta ASP por una oferta de tipo portal o incluso
"plaza de mercado" (marketplace).
• El mercado de las aplicaciones CRM. El rápido desarrollo del mercado de
aplicaciones de gestión de la relación cliente coincide con los nuevos modelos ASP, y
debería permitir a las PYMES acceder a las tecnologías CRM bajo las nuevas formas.
Para IDC, los segmentos significativos en el desarrollo del mercado de servicios ASP serán
el mercado de las aplicaciones de gestión de la empresa, y el mercado de aplicaciones CRM
que representará el principal segmento en el horizonte 2004.
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2000 2001 2002 2003 2004
El ASP todavía es un concepto joven, que se apoya en los fundamentos del mercado
del outsourcing. Implica un cierto número de actores quienes han establecido ofertas en el
dominio de la infogestión de aplicaciones, así como nuevos actores que se posicionarán
directamente en este mercado (los "pure plays"). Varios tipos de actores estarán, por
consecuencia, presentes en este mercado:
Todos estos actores juegan roles diferentes, y pueden ser inducidos a colaborar en el
marco de una oferta ASP. Así, los fabricantes realizarán acuerdos con los infogestionadores
de aplicaciones para desarrollar y comercializar una oferta de alquiler de aplicaciones, que
podrá eventualmente estar accesible para un proveedor de acceso de tipo ISP / portal o estar
incluso dentro de las ofertas de servicios de aplicaciones de algunos especialistas ASP.
CONCLUSION
INTRODUCCION
Uno de los principales malentendidos relacionado al CRM Customer Relationship
Management consiste en pensar que el término designa a una nueva categoría de aplicaciones
y de sistemas informáticos. Éste no es el caso. La gestión de la relación con el cliente es un
concepto económico que corresponde a una estrategia que coloca al cliente en el centro de los
procesos, de las actividades y de la cultura de la empresa. Las aplicaciones sólo son las
herramientas que permiten a las empresas implementar esta estrategia.. En cierta medida, los
nuevos desarrollos informáticos pueden ayudar a las empresas a adaptar su estrategia en
curso, pero el punto de partida es siempre de orden económico.
El concepto central del CRM es relativamente simple. Durante años, las empresas han
centrado sus mayores esfuerzos en la reducción de costos y las ganancias de producción. Se
han esforzado en optimizar sus procesos internos, a menudo automatizando parcialmente las
funciones de “back office” como las de producción, logística y contabilidad. Por el contrario,
el aspecto “front office”, es decir, las funciones en contacto con el cliente, han sido
descuidadas.
En muchos sectores esta evolución no tiene nada de nuevo. Los proveedores de bienes
de gran consumo luchan desde hace décadas por imponer su imagen de marca alrededor de la
calidad y el precio. El cambio, sin embargo, se dirige a la amplitud del impacto del “poder
dado al consumidor”. La desreglamentación, por ejemplo, ha obligado a los antiguos
monopolios, en sectores tales como el de las telecomunicaciones y los servicios públicos, a
luchar por conservar sus partes del mercado. La baja de tarifas en el rubro de viajes forzó a
todos los actores de este sector –desde las compañías aéreas hasta los establecimientos
hoteleros- a responder con una atención sin precedentes a las exigencias de sus clientes. Hoy,
en el contexto de la Net-economía en donde un simple clic es suficiente para cambiar de
proveedor, el problema se multiplica por cien.
Una buena parte de la teoría del management enseñada desde hace mucho tiempo en
las escuelas de comercio comienza a utilizarse en la vida cotidiana de las empresas. Se ha
probado que el costo de mantener un cliente es sensiblemente más bajo (alrededor de un
factor 5) que el de conseguir uno nuevo. Si las empresas quieren continuar extendiendo su
clientela, también deberán preocuparse en conservar y desarrollar a sus clientes existentes. Se
vuelve igual de importante aumentar la “parte del cliente” -esto quiere decir el volumen de
ventas generado por cada buen cliente- que aumentar la parte del mercado. A la hora de hacer
un balance, una buena gestión de relación con un buen cliente se traduce en un crecimiento de
beneficios. Esto es en esencia en lo que consiste la gestión de la relación con el cliente.
Hasta ahora, el CRM se ha aplicado en las funciones del front office: ventas,
marketing, servicio al cliente. La mayoría de los sitios web de referencia se concentran en la
automatización de los procesos a nivel departamental, por ejemplo a través de una gestión de
contactos basada en las ventas o bien por la gestión de las campañas de marketing.
Sin embargo, desde un punto de vista económico más que técnico, el CRM concierne
a la empresa en su conjunto. Exige una comunicación eficaz de la información a todos los
niveles de la empresa, incluso a la cadena logística y la contabilidad.
En la práctica, una visión unificada del cliente presenta ventajas manifiestas. Mediante
las autorizaciones de acceso apropiadas, todo colaborador de la empresa debe poder consultar
el conjunto de la información relativa a un cliente: compras, intervenciones del SAC, crédito,
etc. A título de ejemplo, un representante podrá vender a un cliente un nuevo producto que
resolverá problemas que actualmente tiene. Por otro lado, conociendo el historial de un
cliente, el servicio de preventa podrá intentar un contacto para sugerirle una nueva compra.
Relacionando los datos generados en las funciones de back office (producción o logística, por
ejemplo) con el front office, la empresa puede dar seguimiento a los productos a lo largo de su
ciclo de entrega y proveer a los clientes con información actualizada relativa al status de sus
pedidos.
Estructura Tradicional
Back-office Front-office
Características
• Fuente de información
• Diferentes vistas del cliente, igual para el front office
• Comunicación limitada entre servicios
• Ninguna transparencia en la cadena logística
FI
R
E Cliente
BASE DE DATOS DE CLIENTES W
AL
L
Proveedor
AUTORIZACIÓN DE ACCESO
Características
• Servicio que comparte los mismos datos (posibilidad, por ejemplo, de relacionar la
gestión de producción a las campañas de marketing)
• Visibilidad en toda la empresa
• Mejor servicio a los clientes
Siempre será un riesgo para una empresa considerar a Internet como un simple canal
de venta suplementario. Del mismo modo que los sistemas de CRM tradicionales no son
eficaces si no incluyen las funciones de back office tales como la logística y la contabilidad,
las actividades del e-business relacionadas directamente con el cliente deben ser acopladas a
una sólida infraestructura de back office.
Un gran número de sitios precursores del e-business han fracasado porque las
empresas que los han implementado se focalizaron demasiado en la interface Web, sin
asegurarse que los sistemas y procesos de gestión estuvieran adaptados para estar a la altura
de las circunstancias.
En algunos casos se trata de fallos de los sistemas: las empresas no tuvieron en cuenta
el carácter temporal del tráfico en su sitio web y simplemente no consideraron los puntos de
mayor carga. En otros casos, las empresas no lograron integrar sus sistemas de front office y
back office. Otras simplemente no han tenido en cuenta la naturaleza diferente del entorno
Web y de sus contratiempos. Muchos distribuidores han abierto sitios web al público en
general para finalmente constatar que los costos logísticos de entrega a cada cliente redujeron
sus márgenes a cero.
Este tipo de relación multicanal reviste una gran importancia en la elaboración de una
estrategia CRM, particularmente a nivel de servicio al cliente. En este contexto, la capacidad
de Internet es un criterio esencial para la evaluación de la oferta de proveedores de soluciones
CRM.
Servicio al Cliente
CLIENTES
IVR
Gestión
inteligente
de e-mails
Sugerencias
automáticas
Web-based
Teleconsejeros del Llamada del internauta FAQ
Base de
centro de contactos Diálogo en directo conocimiento
Voz en IP
REFERENCIA:
contacto directo con el teleoperador
posibilidad de respuesta diferente
Los servidores vocales que proponen seleccionar una opción presionando un número
en el teclado del teléfono son un medio para clasificar y enrutar las llamadas, los cuales
pueden contribuir a acortar la duración. Este método suele ser frecuentemente objeto de
críticas por su carácter pesado e intruso.
Web
La Web da lugar a importantes economías potenciales alentando a los visitantes a
buscar las respuestas por si mismos. La técnica más simple consiste en reagrupar en las
páginas de respuesta las preguntas más frecuentes (FAQ). Los sistemas más evolucionados
pueden autorizar la búsqueda en el seno de una base de conocimientos. Si estos métodos
permiten filtrar un cierto número de preguntas, podrían permitir a los visitantes acceder a
teleconsejeros. Esto es posible de realizar de diversas maneras: respondiendo con una llamada
al internauta (call back), a través de un diálogo escrito en directo (chat) o, cada vez más, una
conversación, gracias a la tecnología de voz sobre IP que permite tenerla teniendo solo una
conexión a Internet.
LAS TECNOLOGÍAS
Venta asistida
Bastantes empresas todavía piensan que la venta automatizada consiste en una gestión
elemental de los contactos, por medio de sistemas que catalogan los principales contactos
comerciales, asegurando el control de las relaciones y presentando un nivel de medición de
resultados y de análisis de los clientes. Ahora bien, la venta asistida (TAS, technology-
assisted selling o technology-enabled selling) engloba la automatización de la fuerza de venta,
la gestión de agenda de grupo, la venta colaborativa y la planificación.
La venta asistida se considera de forma frecuente como inmediatamente rentable para
la empresa, en la medida que permita reagrupar las fuerzas de venta que operan de forma
dispersa.
Algunas funciones son indispensables, otras son bien prácticas, pero el corazón de un
sistema de venta asistida debe ser el medio de coordinación de las actividades de todos los
participantes en el proceso de venta, ya sea aquellos que lo hacen en el campo tradicional de
la venta como los que integran un centro de llamadas. Esto permitirá tener una visión
unificada del conjunto de las actividades de ventas.
Soporte asistido
Los clientes pueden comunicarse con una empresa de diversas maneras, lo que le dará la
oportunidad de desarrollar ventas pero también relaciones con sus clientes. Un buen producto
de soporte debe integrar los siguientes medios de comunicación:
• Correo clásico
• Teléfono
• Fax
• Correo electrónico
• Web
• Móviles (asistentes personales, telefonía móvil)
Centros de contactos
Tradicionalmente, el soporte se asegura internamente con un help desk (en particular
en los entornos informáticos) y, exteriormente, a través de un centro de llamadas.
Originalmente conocido por tratar las llamadas telefónicas, el centro de llamadas se
transforma en centro de contactos encargado de gestionar la comunicación con los clientes
con todos los medios mencionados anteriormente, explotando además las nuevas tecnologías
como la televisión digital. Pero esta evolución por si misma no es suficiente. Por ejemplo, el
centro de contactos debe gestionar las prioridades entre una llamada telefónica (que demanda
una respuesta inmediata) y un email proveniente de un cliente muy importante que nunca
sufre demoras. Las empresas deseosas por dotarse de un centro de contactos deberán
asegurarse, en la implementación, la inclusión de todas las funcionalidades necesarias para la
gestión de una relación multicanal con el cliente.
Soporte on site
La clave de un soporte on site eficaz reside en la asignación de recursos que debe estar
relacionada al historial y perfil de los clientes. Es necesario entonces que el técnico disponga
de toda la información necesaria relativa al cliente, que generalmente se le suministra por
medios de comunicación móvil.
Configuración de productos
La información de los productos juega un papel clave en la gestión de los clientes. Si
los productos básicos implemente deben estar catalogados, impresos o en la Web, los
productos complejos exigen un cierto grado de configuración. Es por ejemplo el caso en el
sector del automóvil en donde el consumidor puede elegir entre varios colores y opciones. Al
Marketing automático
Inicialmente, el marketing automático se apoyaba en las bases de datos de clientes.
Hoy, el marketing se ha vuelto una ciencia más vasta; todos los sistemas de marketing
comparten las mismas características fundamentales y el mismo objetivo: adquirir un
conocimiento individual de cada cliente. Se trata de una tarea extremadamente difícil en
donde las herramientas informáticas son de gran ayuda.
Los programas de marketing automático deben como mínimo agrupar los clientes
según criterios geográficos y demográficos para que rápidamente cotejen la información con
los datos de ventas. Es posible entonces definir el perfil de los clientes según sus preferencias,
situándolo en un conjunto dentro del contexto del mercado.
El marketing automático debe permitir a las empresas elaborar, controlar y modificar
las campañas de marketing a través de múltiples canales. También las empresas deben poder
determinar cual es el canal más eficaz para proponer nuevos productos y servicios a sus
clientes.
E-marketing
La llegada del comercio electrónico dio nacimiento a un nuevo tipo de marketing: el e-
marketing. El comportamiento de los clientes en un sitio web comercial suministra
información más profunda que los métodos de marketing tradicionales. Gracias a las
herramientas de análisis de clics, las empresas pueden seguir la progresión de los visitantes en
el sitio web y obtener estadísticas de los productos y servicios más solicitados. Observando el
recorrido de los visitantes como así también las páginas que abandonan, es posible determinar
la eficacia de estas últimas. Esto es crucial en el contexto del comercio electrónico en donde
el porcentaje de consumidores que abandonan una compra en curso es extremadamente
elevado.
SISTEMAS DE INFORMACION
El Datawarehouse
Los datos se organizan de acuerdo al sujeto o al tema en vez de la aplicación. por Ej.
Una compañía de seguros, usando un almacén de datos podría organizar sus datos por
clientes, premios y reclamaciones, en lugar de por diferentes productos (automóviles, vida,
etc.). Los datos organizados por sujetos y/o temas contienen solo la información necesaria
para los procesos de la toma de decisiones. El interés en este tipo de organización reside en el
Metadatos
El componente final del datawarehouse es el metadato. De muchas maneras el
metadato se sitúa en una dimensión diferente al de otros datos del datawarehouse, debido a
que su contenido no es tomado directamente desde el ambiente operacional. El metadato
juega un rol especial y muy importante en el datawarehouse y es usado como:
• Un directorio para ayudar al analista a ubicar los contenidos del datawarehouse.
• Una guía para el mapping de datos de cómo se transforma, del ambiente operacional al
de datawarehouse.
• Una guía de los algoritmos usados para la esquematización entre el detalle de datos
actual, con los datos ligeramente resumidos y éstos, con los datos completamente
resumidos, etc
Data Mining
La aplicaciones del data mining son múltiples: la gran distribución, los operadores de
telecomunicaciones, los bancos, las aseguradoras, etc. El principal ámbito en donde el data
mining ha demostrado su eficacia es la gestión de la relación con el cliente (CRM). En efecto,
el data mining permite incrementar las ventas gracias a un mejor conocimiento de los clientes.
La empresa conoce a cada uno de sus clientes: los incita a hablar al máximo sobre
ellos, inserta la información obtenida en su base de datos y personaliza aún más su oferta. Se
trata de lograr un diálogo que nutra a esta base de datos por medio de un proceso de
aprendizaje. La empresa solicita al cliente que exprese sus necesidades de forma muy clara.
Ofrecer un servicio a la medida del cliente es ofrecer una ayuda real, es una cualidad
verdaderamente competitiva. Más aún si la empresa puede anticipar las nuevas necesidades
del cliente.
Líneas estratégicas
Para hacerlo se utiliza por un lado los formularios y por otro los ficheros log del
servidor que registran los clics del internauta. La información relativa al usuario se almacena
en una base de datos de perfiles que será analizada. Para analizar la base de datos de perfiles,
se utilizan métodos de comprobación, de filtrado y de modelización. En su segunda visita al
sitio web, el internauta será reconocido ya sea por una cookie almacenada en su ordenador o
por su login.
De esta forma se puede personalizar mucha información (e-mails, ofertas de compra,
ofertas publicitarias, etc.). En este caso se habla de páginas web “dinámicas” en oposición a
las páginas estáticas.
El valor estratégico indica el volumen de ventas potencial que un cliente puede aportar
a una empresa. A partir de aquí se va a realizar una diferenciación de los clientes:
• Diferenciación: Una buena base de datos permite segmentar y clasificar a los clientes
de acuerdo con sus necesidades, y con el valor que tienen para la empresa, de modo
que ésta pueda priorizar las inversiones y el esfuerzo de sus iniciativas de marketing
en los más valiosos. Así, los clientes pueden clasificarse según el método RFM
(Recency, Frecuency, Money) y decidir cuáles son para la empresa los más
importantes: ¿acaso los que gastan más dinero?, ¿los que compran con más
frecuencia?, ¿los más recientes, que todavía hay que fidelizar?. También se pueden
segmentar por similitud de intereses. Lo importante es que la diferenciación permita
priorizar el esfuerzo, rentabilizándolo al trabajar con los clientes más
importantes, adaptando la empresa a las necesidades de los mismos. Un ejemplo
de aplicación práctica de esta diferenciación puede ser la prioridad dada
automáticamente, por el SAC a una llamada telefónica de un cliente cuyo scoring
preestablecido lo coloque en la categoría VIP.
Identificar Diferenciar
Valorar
los clientes
Customizar Interactuar
INTEGRACIÓN
La integración de sistemas heterogéneos es uno de los problemas más arduos a los que
se enfrentan actualmente las empresas. La solución reside en la concepción de una
infraestructura técnica suficientemente flexible para responder a las necesidades presentes y
futuras.
Muchas empresas encuentran este proceso difícil de realizar, porque no es tan evidente
para los responsables funcionales visualizar el impacto de las diferentes actividades de la
empresa en su conjunto. No es suficiente ordenar a cada uno que debe colocar al cliente en la
cima de sus prioridades y obligar a los empleados a que entiendan el mensaje.
Frecuentemente existen tensiones naturales en el seno de las empresas, tensiones que son
obstáculos en la planificación de las infraestructuras y en la integración de los programas. Por
ejemplo, en el caso de un alza repentina de la demanda, los equipos comerciales inducen a un
aumento de la producción para poder satisfacer esta oportunidad de incrementar el volumen
de ventas. ¿Y si el sistema de gestión de la producción no puede hacer frente a la evolución de
la demanda? Y si los datos de producción no se ponen a disposición de los comerciales,
¿cómo pueden ellos indicar los posibles retrasos en las entregas a los clientes? ¿Marketing va
a comunicar los resultados de las campañas publicitarias a los comerciales para que éstos
puedan suministrar a producción las previsiones explotables relacionadas a la demanda?
Finalmente los procesos de negocios son todos los procesos específicos de la actividad
de una empresa, procesos que deben interactuar de forma armoniosa y transparente. Una
empresa debe tener por ejemplo conciencia de los procesos implicados en la ejecución de un
pedido enviado (por un cliente). Si por ejemplo, si producción no dispone de un proceso de
negocios para advertir al servicio al cliente de retrasos posibles en la entrega, la cadena del
CRM se rompe.
CONCLUSIÓN
Sin embargo, la toma de decisiones no puede constituir un proceso aislado. Para tomar
las decisiones lógicas y apropiadas, los responsables de una empresa deben tener una visión
detallada del conjunto de actividades de la empresa y de las condiciones del mercado. En
consecuencia, es esencial terminar con las barreras entre los sectores de actividades en vías de
adquirir el capital intelectual requerido para realizar las mejores elecciones y mantenerlas.
Después de un cierto tiempo, los responsables de las cadenas de abastecimiento han
comprendido que la integración de sus sectores de actividades respectivas a otros sectores han
necesitado de la eficacia de la toma de decisiones.
Cada vez más, las empresas que dirigen negocios a escala mundial pasan de una
estructura organizacional tradicional y centralizada, a un modelo distribuido mucho más
flexible. A medida que el ritmo de los negocios se acelera, las exigencias de los clientes
superan la capacidad de las empresas de responder dentro de las demoras previstas. En
consecuencia, se debe tomar las decisiones y efectuar las transacciones con anterioridad.
Internet permite atribuir a las empresas el acceso a los sistemas de decisión y mantener
los registros que se encuentran más allá de sus muros. Las empresas pueden llegar a este tipo
de integración relacionando simplemente sus arquitecturas de aplicación respectivas. Esta
Hoy, en el entorno comercial mundial, los clientes, los proveedores y los empleados se
pueden encontrar tanto en otro continente como en una oficina contigua. Internet permite a las
empresas acordar también fácilmente el acceso a la infraestructura de la información de las
computadoras de las oficinas situadas en lugares alejados que de aquellas que se encuentran
en el mismo edificio.
Los clientes tienen la posibilidad de hojear los catálogos de productos, de efectuar las
búsquedas en varios idiomas, de pedir los productos y de solicitar la entrega a distintos
lugares así como la información del estado de los pedidos precedentes. La oficina jamás
cierra. Sólo se necesita un navegador y una conexión a Internet para explotar un sistema de
ventas de punta a punta.
A medida que los clientes, los empleados y los responsables utilizan las aplicaciones
integradas y especializadas, acumulan cantidades importantes de datos compartidos.
Almacenándolos en un lugar centralizado, estos datos pueden revelarse muy valiosos con
relación al descubrimiento de comportamientos históricos y al establecimiento de relaciones.
El almacenamiento de datos, procesos de puesta en memoria y análisis de la información
acumulada, ofrece reales ventajas estratégicas y tácticas.
• Conectar a todos los actores de una gran empresa, desde la elección de materias
primas hasta la etapa final que es la distribución ;
• Dar a estos actores la información del mercado en tiempo real, lo que les permitirá
anticiparse a los movimientos del mercado y adaptar sus operaciones en función de las
nuevas condiciones;
• Eliminar un almacenamiento costoso adaptándose a las variaciones de la demanda, lo
que liberará recursos y reducirá los costos;
• Disminuir los costos, mejorar la velocidad y la precisión del intercambio de datos en
el seno de la empresa.
Charting the Course to Successful Supply Chain Management, Mary Lou Fox - Manugistics Inc.
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