RELACION ENTRE TODOS LOS ELEMENTOS

CLIENTES / PLAN DE
VENTAS

PLAN DE PRODUCCION

Materia Prima
y Energia
OS ELEMENTOS DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCION.

PRODUCIR BUENOS PRODUCTOS

PRODUCCIOIN RAPIDOS Y A BAJO COSTO

Operador
Producto Final
Equipo
.

BUENOS PRODUCTOS,
A BAJO COSTO

Producto Final
 RELACION ENTRE INPUT´S Y OUTPU

INPUT

OUTPUT MANO DE OBRA

PRODUCCION

CALIDAD

COSTO

DESPACHO
SEGURIDAD

MORAL/MOTIVACION

OUTPUT
GERENCIAMIENTO DE
RRHH
METODO
´S Y OUTPUT´S EN LA S ACTIVIDADES DE PRODUCCION

DINERO

MAQUINA MATERIAL
 INGENIERIA DE CONTROL DE
PRODUCCION Y INVENTARIO
MANTENIMIENTO
ES DE PRODUCCION

TECNICA

CONTROL DE PRODUCCION

CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE COSTO

CONTROL DE DESPACHO
 SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE

RELACIONES HUMANAS

OUTPUT
= PRODUCTIVIDAD
INPUT
 Tiempo oscioso del personal, Aguardando
instrucciones
MAYORES PERDIDAS EN LA EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA

Tiempo oscioso del personal,Aguardando Materiales

Tiempo oscioso del personal por Parada de equipo

Personal sub-utilizado por que el Equipo está

operando por debajo de su capacidad

Mala utilizacion de las horas hombre debido a un

Procedimiento errado

El personal utiliza mucho tiempo para realizar sus

tareas por falta de habilidad o baja motivacion

Personal sub-utilizado por por fallas en la

organización de la linea de produccion
MA
Mala utilizacion del personal por falla en la
automatizacion
 ESTRUCT

onal, Aguardando
ones

ando Materiales

Perdida de tiempo por fallas en la gestion de

la Jefatura
Parada de equipo

e el Equipo está
o de su capacidad

Perdidas de tiempo en la operación

mbre debido a un
dimiento errado

para realizar sus

baja motivacion

Perdida por fallas en la organización de la

linea de produccion
or por fallas en la
ea de produccion
nal por falla en la
automatizacion

Perdidas por Logistica

Perdidas por medicion y ajustes

Consumo de energia en el arranque

Consumo de energia por sobrecargad el

equipo

Perdida de calor por fugas o mala aislacion

ESTRUCTURA DE MAYORES PERDIDAS DU
MANO DE

Horas Hombre dis

opera

Perdidas de HH de soporte de otros Horas Hombre p

Departamentos ope

Perdidas en las Horas Hombre de Horas Hom

producción Trab

Perdidas por organización de la Horas Hom

M/O de la linea de produccion Efecti
 Perdidas por fallas humanas

ENE

Entrada de
Peerdida de Energia
Energia e
DIDAS DURANTE LA S ACTIVIDADES DE P
MANO DE OBRA EQUIPOS

as Hombre disponible para Horas disponible para operaci

operar

ras Hombre programada para Horas maquina programada

operar para operar

Horas Hombre Reales Horas Utilizadas Reales

Trabajadas

Horas Hombre Utilizadas Horas netas Utilizadas

Efectivamente

Horas Hombre Valuada Tiempo operativo

(Produccion Real por Valuado
hora)
 Horas Hombre Valuada Tiempo operativo
(Produccion Real por Valuado
hora)

ENERGIA MATERIALES

Entrada de Energia Entrada de Materiales

Cantidad de productos libre

Energia efectiva
de defectos
ES DE PRODUCCION
S

ara operacion
Paradas Programadas

ogramada
ar

Reales Perdidas por paradas de equipos

 Perdids de rendimiento

Perdidas por defectos de Calidad

IALES
Perdida por producto defectuoso
ateriales

uctos libre Perdida por defecto en el arranque

os

Perdida de peso

Perdidas por vencimiento del

producto o la materia prima
Perdidas por Paradas Programadas

Perdidas en el arranque
(Producción menor a la nominal)

Perdida por falla del equipo

Perdidas en la puesta a punto y

ajuste

Parada para Inspeccion y Limpieza

Perdida en el arranque

Tiempo oscioso del equipo

Aguardando instrucción
Perdidas por cambio de linea de
produccion

Tiempo oscioso del equipo

Aguardando materiales
Otras perdidas

Aguardando personal (Distribucion

de MO)
Perdidas por paradas menores
 Perdidas por paradas menores

Aguardando liberacion de Calidad

Perdidas por velocidad de
operacion reducida

Perdidas por Reproceso por

produccion con defectos

Perdida de produccion por desecho

 MAYORES PERDIDAS EN LA EFICIENCIA DEL EQUIPO

cion y Limpieza

l equipo
cción

l equipo
iales

nal (Distribucion
 MAYORE
cion de Calidad
 CURVA DE WEIBULL

TASA DE
FALLOS

PERIODO DE
FALLOS DE
ARRANQUE

CATEGORIA FALLOS DE ARRANQUE

ERRORES DE DISEÑO,
FABRICACION,
CAUSA DE FALLOS MONTAJE, PUESTA EN
MARCHA,
INEXPERIENCIA
 TESTES, CONTROL,
MEDIDAS CORRECTIVAS CAPACITACION
CURVA DE WEIBULL

PERIODO DE FALLOS DE
ACCIDENTALES

VIDA UTIL

FALLOS ACCIDENTALES

ERRORES OPERACIONALES
OPERACIÓN ADECUADA
 PERIODO DE
FALLOS DE
DESGASTE

REDUCION DE FALLOS
POR ACCION DEL
MANTENIMIENTO

TIEMPO

FALLOS DE DESGASTE

DESGASTE
 MEJORA EN LA
MANTENIBILIDAD
 MEDICINA PREVENTIVA EN PERSONAS VS MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EQUIPOS

MEDICINA PREVENTIVA

PREVENCION CHEQUEO TRATAMIENTO

DIARIA (Diagnostico) TEMPRANO

PREVENIR MEDIR REPARAR

DETERIOROS DETERIOROS DETERIOROS

MANTENIMIENTO REPARACIONES
DIARIO DIAGNOSTICO PREVENTIVAS,
(Lubricación, Limpieza, PREDICTIVO REEMPLAZOS
Ajustes) ANTICIPADOS

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
VO EN EQUIPOS

TRATAMIENTO
TEMPRANO

REPARACIONES
PREVENTIVAS,
REEMPLAZOS
ANTICIPADOS
 REALCIONES ENTRE TPM, PM Y MP

CARACTERISTICA
CARACTERISTICA DEL
DEL TPM MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO

EFICIENCIA ECONOMICA
(PM RENTABLE)

SISTEMA TOTAL
(MP - PM - MI)

MANTENIMIENTO
AUTONOMO POR
PEQUEÑOS GRUPOS -
JISHU-HOZEN

TPM Mantenimiento Productivo Total

MP Mantenimiento Preventivo
PM Prevencion en Mantenimiento
M Y MP

CARACTERISTICA
DEL
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
FASE PASO DETALLE
PREPARACIO REUNION GENERAL, ANUNCIO EN REVISTAS, PERIODICOS ECT.
LA ALTA DIRECCION DIRECTORES: SEMINARIOS, CONFERENCIAS, REUNIONES
ANUNCIA LA GERENTES Y JEFES: SEMINARIOS, CONFERENCIAS, REUNIONES
INTRODUCCION DEL TPM SUPERVISORES, ENCARGADOR: SEMINARIOS, CONFERENCIAS, REUNIONES
PERSONAL: SEMINARIOS, CONFERENCIAS, CHARLAS, REUNIONES.
PROGRAMAS DE EDUCACION Y CAMPAÑA PARA INTRODUCIR EL TPM
COMITÉ DE PROMOCION DEL TPM
ESTABLECIMINETO DE POLITICAS Y METAS DEL TPM
PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL TPM
 ENCIAS, REUNIONES
REUNIONES.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM EN
FASE PASO
1- LA ALTA DIRECCION ANUNCIA LA
IMPLEMENTACION DEL TPM

2- PROGRAMA DE EDUCACION Y
CAMPAÑA PARA INTRODUCIR EL TPM
PREPARACION

3- CREACION DEL EQUIPO DE

PROMOCOPN DEL TPM

4- ESTABLECER POLITICAS Y METAS

BASICAS DEL TPM
5- FORMULAR PLAN MAESTRO PARA EL
DESARROLLO DEL TPM
IMPLEMENTACION 6- ORGANIZAR ACTO DE INICIACION DE
PRELIMINAR LAS ACTIVIDADES DEL TPM
7- MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
EQUIPOS
8- DESARROLLAR EL PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO AUTONOMO
IMPLEMENTACION

IMPLEMENTACION

9- DESARROLLAR UN PROGRAMA DE
MANTENIMINETOPARA EL DEPTO DE
MANTENIMINETO

10- DIRIGIR ENTRENAMIENTO PARA

MEJORAR ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Y
CAPACIDADES DEL MANTENIMIENTO
11- DESARROLLAR PROGRAMA DE
GESTION TEMPARANA DE EQUIPOS
12- IMPLANTACION TOTAL DEL TPM, Y
ESTABILIZACION MEJORAS DEL SISTEMA
MENTAR EL TPM EN LA EMPRESA
DETALLE
PRESENATCION OFICIAL, CONFERENCIAS A TODOS LOS NIVELES,
PUBLICACION
DIRECTORES Y GERENTE: SEMINARIOS CONFERENCIAS
JEFES, SUPERVISORES, CAPATACES, PERSONAL: CHARLAS,
CAPACITACION
CONFORMACIN DE COMITES EN CADA SECTROR, DEFIUNIR
OFICINA CENTRAL DEL EQUIPOS DE PROMOCION, ASIGNAR
STAFF DE LOS COMITES
ANALIZAR LAS CONDICIONES EXISTENTES, DEFINIR METAS,
PREDECIR RESULTADOS
PREPARAR PLANES DETALLADOS, PROGRAMAR ACTIVIDADES,
DE LOS CINCO PILARES FUNDAMENTALES
INVITAR A CLIENTES, PROVEEDORES, EMPRESAS AMIGAS,
PERSONALIDADES DEL AMBITO EMPRESARIAL.
TOMAR EQUIPO MODELO, EQUIPO PROYECTO, PARA INICIAR
LAS ACTIVIDADES DE MEJORA DE LA EFECTIVIDAD.
PROMOVER LOS SIETE PASOS DE IMPLEMENTACION DEL
MANTENIMIENTO AUTONOMO. FABRICAR Y ADQUIRIR
EQUIPOS DE DIAGNOSTICO. ESTABLECER PROCEDIMIENTO DE
CERTIFICACION DE LOS TRABAJADORES

INCLUYE INSPECCIONES PERIODICAS, INSPECCIONES

PREDICTIVAS, GESTION DE REPUESTOS, HERRAMIENTAS,
DOCUMENTACION TECNICA (PLANOS, CATALOGOS,ETC),
SOFTWARE, OFICINA ADMINSTRATIVA DE CONTROL Y
SEGUIMIENTO DE PARAMETROS E INDICES.

ENTREANMIENTO FUERTE DE LOS LIDERES, QUIENES

TRASPASAN LA INFRIOMACIN A LOS MIEMBROS DE LOS
GRUPOS AUTONOMOS.
DISEÑO DE LA PREVENCION DE MANTENIMINETO, ANALISIS
DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS.
EVALUACION Y AUDITORIAS. MODIFICACION Y MEJORAS.
ESTRUCTURA PROMOCIONAL DEL TPM

ALTA
DIRECCION:
POLITICAS,
METAS,
COMITES DE
PROMOCIONS

JEFES DE DEPTO, SUPERVISORES:

POLITICAS, METAS, COMITES DE
PROMOCION EN LOS DEPARTAMENTOS

CAPATACES.ENCARGADOS DE SECTORES, PERSONAL: fIJACION

DE METAS DE ACUERDO A CADA GRUPO, ACTIVIDADES DE
GRUPOS.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
 PREPARACION
1- LA ALTA DIRECCION 2- PROGRAMA DE 3- CREACION DEL EQUIPO DE
ANUNCIA LA EDUCACION Y CAMPAÑA PROMOCOPN DEL TPM
IMPLEMENTACION DEL TPM PARA INTRODUCIR EL TPM

PASOS PARA EVITAR PARADAS DE EMERGENCIA

ON
4- ESTABLECER POLITICAS Y 5- FORMULAR PLAN 6- ORGANIZAR ACTO DE
METAS BASICAS DEL TPM MAESTRO PARA EL INICIACION DE LAS
DESARROLLO DEL TPM ACTIVIDADES DEL TPM
 IMPLEMENTACION
7- MEJORAR LA EFECTIVIDAD 8- DESARROLLAR EL 9- DESARROLLAR UN
DE LOS EQUIPOS PROGRAMA DE PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO MANTENIMINETOPARA EL
AUTONOMO DEPTO DE MANTENIMIENTO
 ESTABILIZACION
10- DIRIGIR ENTRENAMIENTO 11- DESARROLLAR 12- IMPLANTACION TOTAL DEL
PARA MEJORAR ACTIVIDADES PROGRAMA DE GESTION TPM, Y MEJORAS DEL
DE OPERACIÓN Y TEMPRANA DE EQUIPOS SISTEMA
CAPACIDADES DEL
MANTENIMIENTO
RESEÑA HISTORIA DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO

1950 1960 1970

MANTENIMIENTO REACTIVO

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO

MANTENIMIENTO BASADO EN EL
TIEMPO - TBM
 1970 198 1990
0

TPM

RCM

RCM - TPM

BASADO EN EL MANTENIMIENTO BASADO

EN LA CONDICION - CBM
 PROGRAMA DE CAPACITACION
DURACION TEMA DETALLE
Concepto de uniones con pernos y tuercas
3 dias Pernos y Tuercas Como detectar y evitar aflojamientos
herramientas y equipos utilizados en el ajuste
Tipos y usos de llaves
Organización y orden en le almacenamiento de las
3 dias Llaves de ajuste llaves

Tecnicas utilizadas
Concepto de ejes y cojinetes
Esfuerzos a que son sometidos
Ajsutes de ejes sobre los cojinetes
Montaje de rodamientos
3 dias Ejes y cojinetes Lubricacion de cajas de cojinetes
Efecto de la limpieza sobre le funcioamiento de estos
elementos
Problemas realcionados, identificacion y eliminacion

Concepto basico
Lubricacion de cajas de cojinetes
3 dias Transmision de Potencia
Deteccion de desgaste
Tecnicas de alineacion
Concepto del sellado
2 dias Estanqueidad Tipos de juntas
Montaje de diferentes tipos de juntas
Tipos de valvulas
2dias Valvulas
Deteccion de averias y como eliminarlos
 CICLO DE
VIDA

100%
95%
98%
97%
85%

75%
ANALISIS DE SISTEMAS , EVALUACION DE
PLANES ALTERNATIVOS
66%

50%

ANALISIS DE MERCADO, ESTUDIO DE FACTIBILIDAD, REQUERIMIENTO

DE OERACION , CONCEPTOS DE MANTENIMIENTO
25%

0%
Planificacion, Diseño del Diseño y Fabricacion, Instalacion, Utilizacion
producto y sistema Desarrollo Inspeccion y Inspeccion y del sistema
diseño preliminar detallado verificacion verificacion o producto
conceptual

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COSTO DEL CICLO DE VIDA (LCC)

REQUERIMIENTO
PRESIDENTE / DIRECTORIO /
ACCIONISTAS

GERENTES

JEFATURAS DE
DEPARTAMENTO

SUPERVISORES DE AREAS
OPERARIOS DE LINEA
ORGANIZACIÓN DE LA PROMOCION DEL TPM

COMITE DE PROMOCION DEL T

LA COMPAÑIA

PEQUEÑO GRUPO DE PROMO

DEL TPM A NIVEL JEFATURA

PEQUEÑO GRUPO DE PROMO

DEL TPM A NIVEL SUPERVISI
PEQUEÑOS GRUPOS EN LAS ARE
PRODUCCION
 DEL TPM

PROMOCION DEL TPM DE

LA COMPAÑIA SUB-COMITÉ KOBETSU KAIZEN -
Mejoras Enfocadas

SUB-COMITÉ JISHU-HOZEN -
Mantenimiento Autonomo

SUB-COMITÉ DE MANTENIMIENTO
PLANEADO

SUB-COMITÉ DE CONTROL INICIAL EN EL

GRUPO DE PROMOCION LUGAR DE TRABAJO
M A NIVEL JEFATURAS

SUB-COMITÉ HINSHITSU-HOZEN -
Mantenimiento de Calidad

SUB-COMITÉ MEJORAS ADMINISTRATIVAS

SUB-COMITÉ DE CAPACITACION Y
GRUPO DE PROMOCION ENTRENAMIENTO
M A NIVEL SUPERVISION

SUB-COMITÉ DE SEGURIDAD, HIGIENE Y

MEDIO AMBIENTE
GRUPOS EN LAS AREAS DE
PRODUCCION

Organizativos
Mejora de calidad del ambiente Mejorar las condiciones
de trabajo
Mejor control de las
operaciones
Incremento de la moral del
empleado
Creación de una cultura de
responsabilidad, disciplina y
respeto por las normas
Aprendizaje permanente
Creación de un ambiente
donde la participación,
colaboración y creatividad sea polución.
una realidad.
Dimensionamiento adecuado
de las plantillas de personal.
Redes de comunicación
eficaces.
BENEFICIOS DEL TPM
Seguridad
ambientales
Cultura de prevención de
eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de
identificación de problemas
potenciales y de búsqueda de
acciones correctivas
Entender el porqué de ciertas
normas, en lugar de cómo
hacerlo.
Prevención y eliminación de
causas potenciales de
accidentes.
Eliminar radicalmente las
fuentes de contaminación y
DEL TPM

Productividad
Eliminar pérdidas que afectan la
productividad de las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad
de los equipos
Reducción de los costes de
mantenimiento

Mejora de la calidad del producto

final.

Menor coste financiero por recambios.

Mejora de la tecnología de la empresa

Aumento de la capacidad de
respuesta a los movimientos del
mercado
Crear capacidades competitivas
desde la fábrica
 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

LA REESTRUCTURACION DE LA CULTURA DE LA EMPRESA PENSANDO EN EL MEJORAMIENTO DE LOS RECURSOS

HUMANOS Y LOS EQUIPOS DE PLANTA

Educacion de los empleados fomentando que solo ellos pueden ser responsables de las
mejoras

MEJORAMIENTO DE LOS 1- Operador Habilidad para desempeñar Jishu Hozen

RECURSOS HUMANOS (Mantenimiento Autonomo)
Habilidad para desempeñar la Alta Calidad del
2- Personal de Mantenimiento Mantenimiento

1- Alcanzar la eficiencia, pensando en la repatracion de los equipos en operación

MEJORAMIENTO DE LOS
EQUIPOS DE PLANTA 2- Considerar el Costo de Ciclo de Vida (LCC) del equipo en el diseño del un nuevo
equipo, minimizando el tiempo de pueta en marcha

MEJORANDO LA CULTURA DE LA EMPRESA

AL

NTO DE LOS RECURSOS

n ser responsables de las

Jishu Hozen
)
la Alta Calidad del

pos en operación
el diseño del un nuevo

SA
 TQC Y TPM

CATEGORIA TQC TPM

Reestructuración de la cultura de la empresa (Mejorar el

PROPOSITO desempeño actual, creando un buen ambiente de trabajo)

Calidad (Salida del proceso, Equipo de Planta ( Ingreso del

OBJETO efecto) proceso, Causa)

Realización del Que el GENBA-

Sistematizacion de la gestión de
calidad (Sistematización y
METAS
estandarización).
Orientado al Software
GENBUTSU (ir al área donde se
produce el problema y verificar
los datos) debe ser.
Orientado al Hardware

Educación enfocado Educación centrada en la

EDUCACIÓN DE LOS principalmente en la técnicas de organización y desarrollo de
EMPLEADOS gestión (Técnicas de Control de tecnología (Tecnologia de
Calidad) equipos y mantenimiento)

La integración se basa en
ACTIVIDAD DE Actividades de los Círculos de actividades de arriba hacia
PEQUEÑOS GRUPOS calidad en forma voluntaria abajo y de abajo hacia arriba

Eliminación de Perdidas y
OBJETIVO Producir con Calidad
desperdicios
 Desafíos
Grupo
Ejecutivo
(Establecimiento de las Metas y
Gerente General Directrices)

Secretaría MPT

(Coordinación del
Gerentes Programa)

Grupo
Gerencial
(Priorización)
Supervisores

Grupo
Operacional

(Implementación)
Facilitadores

Grupos
Autónomos
Colaboradores (Aplicación
Práctica)
vo
de las Metas y (Estructura de la
implementación
Sub Comité de la
aría MPT
Pilares Metodología con
Interface a los
ión del otros Programas
Mantenimiento Autónomo de la Empresa)

Mejora Enfocada
ial
Mantenimiento Planificado
ización)

Mantenimiento de la
Calidad

ional Gestión Temprana Herramientas

Métodos
ementación) Modelos
Capacitación y
Entrenamiento

Seguridad e Higiene
mos Ambiental
ón
) Gestión Administrativa
 MANTENIMIENTO AUTONOMO

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

MEJORA ENFOCADA

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO

5S
TPM

MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD

GESTION TEMPRANA

ZERO DEFECTOS

MOTIVACION
 EQUIPO

Tiempo disponible para operación (24 horas al día

30 días al mes, 365 días al año)

Tiempo de máquina programada para

operar

Tiempo Utilizado Reales

rendimiento
Perdida de

Tiempo neto Utilizado

Perdidas por
defectos de
Calidad

Tiempo operativo
Valuado
Tiempo operativo

defectos
Calida
Perdidas
Valuado
 RELACION ENTRE LAS 8 MAYORES PERDID

8 MAYORES PERDIDAS

ción (24 horas al día,

ías al año)
Perdidas por Paradas
Programadas

Programadas
Paradas

mada para

Perdida por falla del equipo

parada de equipo
Perdida por

Perdidas en la puesta a punto

y ajuste

Perdida en el arranque

Perdidas por cambio de linea

de produccion

Perdidas por paradas menores

Perdidas por velocidad de

operacion reducida
Perdidas por velocidad de
operacion reducida

Perdidas por Reproceso por

produccion con defectos
ORES PERDIDAS Y LA DISPONIBILIDAD

CALCULO DE DISPONIBILIDAD
ONIBILIDAD
 R
EQUIPO

Tiempo disponible para operación (24 horas al día,

30 días al mes, 365 días al año)

Tiempo de máquina programada para

operar

parada de equipo
Perdida por
Tiempo Utilizado Reales rendimiento
Perdida de

Tiempo neto Utilizado

ctos de Calidad
erdidas por

Tiempo operativo
Valuado
 Valuado
Tiempo operativo

Perdidas por
defectos de Calida
 RELACION ENTRE LAS 8 MAYORES PERDIDAS Y LA P

8 MAYORES PERDIDAS

horas al día,
o)
Perdidas por Paradas
Programadas

Programadas
Paradas

Perdida por falla del equipo

Perdidas en la puesta a punto

y ajuste

Perdida en el arranque

Perdidas por cambio de linea

de produccion

Perdidas por paradas menores

Perdidas por velocidad de
operacion reducida

Perdidas por Reproceso por

produccion con defectos
ERDIDAS Y LA PRODUCTIVIDAD

CALCULO DE PRODUCTIVIDAD
DAD
 EQUIPO

Tiempo disponible para operación (24 horas al día

30 días al mes, 365 días al año)

Tiempo de máquina programada para

operar

Tiempo Utilizado Reales rendimiento

Perdida de

Tiempo neto Utilizado

defectos de Calidad
Perdidas por

Tiempo operativo
Valuado
 defectos de C
Tiempo operativo

Perdidas
Valuado
 RELACION ENTRE LAS 8 MAYORES PE

8 MAYORES PERDIDAS

ción (24 horas al día,

ías al año)
Perdidas por Paradas
Programadas

Programadas
Paradas

mada para

Perdida por falla del equipo

parada de equipo
Perdida por

Perdidas en la puesta a punto

y ajuste

Perdida en el arranque

Perdidas por cambio de linea

de produccion

Perdidas por paradas menores

Perdidas por velocidad de

operacion reducida
Perdidas por velocidad de
operacion reducida

Perdidas por Reproceso por

produccion con defectos
AYORES PERDIDAS Y LA CALIDAD

CALCULO DE CALIDAD
CALIDAD
 RELACION
EQUIPO

Tiempo disponible para operación (24 horas al día,

30 días al mes, 365 días al año)

Tiempo de máquina programada para

operar

parada de equipo
Perdida por
Tiempo Utilizado Reales
rendimiento
Perdida de

Tiempo neto Utilizado

s de Calidad
didas por

Tiempo operativo
Valuado
 Valuado
Tiempo operativo

Perdidas por
defectos de Calidad
 RELACION ENTRE LAS 8 MAYORES PERDIDAS Y LA EFICIENCIA

8 MAYORES PERDIDAS

horas al día,
o)
Perdidas por Paradas
Programadas

Programadas
Paradas

Perdida por falla del equipo

Perdidas en la puesta a punto

y ajuste

Perdida en el arranque

Perdidas por cambio de linea

de produccion

Perdidas por paradas menores

Perdidas por velocidad de
operacion reducida

Perdidas por Reproceso por OEE

produccion con defectos
Y LA EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPAMIENTO - OEE

CALCULO DE OEE
= DISPONIBILIDAD X PRODUCTIVIDAD X CALIDAD
OEE

E OEE
D
ORIENTE INNOVACION
Alta Gerencia
Gerencias de Area KAIZEN
jefaturas de Departamento
Supervisores MANTENIMIENTO
Operadores

OCCIDENTE INNOVACION
Alta Gerencia
Gerencias de Area
jefaturas de Departamento
Supervisores MANTENIMIENTO
Operadores

INNOVACION
Creatividad
Individual
Orientada al especialista
Orientada a la Tecnologia
Información cerrada
Buscar nueva Tecnologia
KAIZEN
Creatividad
Trabajo en Equipo
Orientada al sistema
Atencion a los Detalles, orient
Informacin abierta
Tecnologia existente
ELEMENTOS DEL KAIZEN
Orientacion al Cliente
Circulos de Calidad
Orientacion al Proceso
Automatizacion
Disciplina
TPM
ZD
 Plan Maestro de Imp
Año 1er Año 2do Año

Items a ser Promovidos Fase de Introduccion Fase de Implementacion

Establecimiento de la organización de promocion, superponiendo la estructura de pe

Promocion externa al area de
trabajo Establecimiento de politicas, objetivos y metas logrables
Diseñar el Plan Maestro

PASO 1 PASO 2
Actividades Jishu Hozen Capacitacion y entrenamiento en los p
(Mantenimiento Autonomo) en el general
Departamento de produccion
Actividades de Promocion

Relevamiento de Datos y Medicion del OEE

Analisis, seguimiento y Mejora del OEE
Kobetsu Kaizen (Eliminacion Establecimiento de los equipos de Mejo
de perdidas)
Selección de los temas de Mejoras (KAI
Establecimiento de las Activida

Establecimiento del sistema de Mantenimiento

Mantenimiento Planeado (Cero planeado
fallas) Programa de Lubricacion. Desar

Estableciendo el sistema de control del flujo de

Periodo de introduccion - Anuncio oficilal)

Producto produccion
Control Inicial del flujo de
produccion. Estableciendo el sistema de control del flujo de
produccion y estandarizacion
Equipo
Historico de da

Hinshitsu Hozen (Filosofia ZD-

Cero Defectos) Matriz 3 M Analisis

PASO 1 PASO 2

Desarrollo de los 5 pasos para Mejorar la oficina de produccion

Mejoramiento de la oficina de
produccion
 P
Mejoramiento de la oficina de
produccion
Simplificación de los procedimientos relacio
contabilidad

Apoyo para las actividades de Jishu Hozen - Actividad de peq

Actividades de Gestion de grupos autonomos
Seguridad (Cero Accidentes
Laborales)
T

Capacitacion y Entrenamiento Establecimiento del sistema de Capacitacion

(Fomentar la idea que el
operador es ersponsable por el
mantenimiento del equipo)
lan Maestro de Implementación del TPM
2do Año 3er Año 4to Año 5to Añ

Fase de Implementacion Fase de desarrollo Total Fase de aplicación y cre

oniendo la estructura de pequeños grupos y la secretaria de promocion

Auditorias e Incentivo por Metas alcanzadas
grables

PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASOS 5, 6 y 7

y entrenamiento en los procedimientos y metodos de inspección

Actividades de Promocion del TPM (Boletines, Revistas, Afiches, Presentaciones, Charlas explicativas, Encuentros, etc)

o y Mejora del OEE

nto de los equipos de Mejoras (KAIZEN Teams)
los temas de Mejoras (KAIZEN theme)
blecimiento de las Actividades de Mejora (KAIZEN Activities) Desarrollo de Prueba Piloto. Replica en toda el area

Clasificacion de equipos que seran inspeccionados según TBM y

cuales según CBM
rama de Lubricacion. Desarrollo de Prueba Piloto y replica en todo el sector
Control del deposito de piezas de reparo

de control del flujo de

ccion Juzgamiento Desarrollo

de control del flujo de

standarizacion Desarrollo
Historico de datos de Mantenimiento, modificación y mejoras del sistema de control enfocado al Mantenimiento

Desarrollo de la prueba piloto

Analisis del alcance del proyecto. Estandarizacin de
Determinar exclusiones Analisis FME,PM (Kaizen)

PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

ficina de produccion
Desarrollo de los 4 pasos para merjorar la administracion del Almacen de Inventarios
rocedimientos relacionados con la Sistema de Gestion basado en la mejoras - KAIZEN

zen - Actividad de pequeños

Manual General de Inspeccion de Seguridad Inspeccion General de Seguridad en toda la i

Tareas diarias de gestion de Seguridad

Desarrollo de las Capacidades Individuales

Entrenamiento de las habilidades del personal de Mantenimiento
 5to Año

Fase de aplicación y crecimiento

etas alcanzadas

OS 5, 6 y 7

cuentros, etc)

el area

rollo

o al Mantenimiento

Estandarizacin de las mejoras

(Kaizen)

PASO 5

macen de Inventarios
 mejoras - KAIZEN

Seguridad en toda la instalacion

s
antenimiento
 CONTRAPOSICION DE FUNCIONES BASICAS

MANTENIMIENTO AUTONOMO

PRODUCCION

ACTUA CON LA MAQUINA EN MARCHA

OBJETIVO EN TIEMPO DE PRODUCCION

PROLONGADO

SE MIDEN SUS RESULTADOS INMEDIATOS

SU ACTIVIDAD DEGRADA LOS EQUIPOS

CION DE FUNCIONES BASICAS

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

ACTUA CON LA MAQUINA DETENIDA

TIEMPO DE INTERVENCION DEBEN SER CORTAS

EVALUA LOS RESULTADOS A LARGO PLAZO

SU ACTIVIDAD RENUEVA LOS EQUIPOS

 COMPLEMENTARIEDAD DE FUNCIONES BASICAS

MANTENIMIENTO AUTONOMO

PRODUCCION

LA ACTIVIDAD PRINICPAL ESTA CENTRADO EN

LA ACCION

LA ACTIVIDAD SE REALCIONA CON LOS

PRODUCTOS FABRICADOS

EL PERFECCIONAMIENTO TIENDE A UNA

DISMINUCION DE LA MANO DE OBRA
RIEDAD DE FUNCIONES BASICAS

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

LA ACTIVIDAD PRINICPAL ESTA CENTRADO EN EL

ANALISIS Y LA REFLEXION

LA ACTIVIDAD SE ENFOCA A LOS ACTIVOS FIJOS

EL PERFECCIONAMIENTO OBLIGA A UN MAYOR

NIVEL DE COMPETENCIAS
 EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO
4TA GENERACION
GESTION ESTRATEGICA
DEL MANTENIMIENTO
3RA GENERACION

CBM
2DA GENERACION MANTENIMIENTO
COMO FUENTE DE
RELACIÓN ENTRE BENEFICIOS
PROBABILIDAD DE FALLO TPM
1RA GENERACION Y EDAD
ANÁLISIS CAUSA
REPARAR AVERÍAS TBM RCM -TPM
EFECTO

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

CORRECTIVO PREVENTIVO PRODUCTIVO TOTAL BASADO EN EL RIESGO

HASTA 1945 1945 - 1980 1980 - 2000 DESDE 2000

 TAREA RESPONSABLE NECESIDAD
limpieza externa de equipo y Elementos de Limpieza
areas circundante
Ajustes de maquinas Heramientas de Mano
Inspeccion rutinaria Hoja de Revision de
programada mantenimiento
Control de stock de MP Informe de consumo de MP,
Analisis de Falla
OPERADOR
Informe de produccion y
Mantenimiento
Control de stock de piezas de Informe de consunmo de
recambio menores Repuestos
Pedidos de Materiales Block de pedidos d eMateriales
Recambios de piezas menores Stock de piezas
Repraciones menores Herramientas menores
Identificacion y Diagnostico de Equipos de disagnostico
averias
Reparacion y recambio de Stock de piezas
componentes mayores
Tareas de grandes Plan de reparciones
reparaciones, renovaciones OPERARIO DE
MANTENIMIENTO
Inversiones para mejorar Plan de negocios
indices
Analisis de Falla
Planificacion de tareas de
Mantenimiento
GESTION CONOCIMIENTO DE TECNICAS ESPECIFICAS
Organización ANÁLISIS DE FIABILIDAD
Metodos y Tiempos -ANÁLISIS DE AVERÍAS
Programacion -DIAGNÓSTICO DE AVERÍAS
Normas y Procedimientos -ANÁLISIS DE VIBRACIONES
Control de Indices de Gestion -ALINACIÓN DE EJES
Presupuestos -EQUILIBRADO DE ROTORES
Costos -ANÁLISIS DE ACEITES
Auditorias
Planes de Mejora
CONOCIMIENTO DE
EQUIPOS
.BOMBAS
.VENTILADORES
.COMPRESORES
.TURBINAS
CONOCIMIENTO DEL
mantenimiento ESPECÍFICO
de ESTOS EQUIPOS
 CLASIFICACION DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENT

Codigo Tipo de Orden de Trabajo

PdM Mantenimiento Predictivo

PM Mantenimiento Preventivo

FM Mantenimiento a Falla - Reactivo

MOD Modificacion/Alteraciones
CAP Trabajos sobre el Capital
EVT Divulgacion de eventos

Codigo Actividad - Trabajo

REP Reparacion
WO Reemplazo
INS Inspeccion
MS Mediciones
LUB Lubricacion
ALT Alteracion
PRC Cambios en el proceso
EXP Expansion de la Planta
TRN Entrenamiento
CAL Calibracion/ Ajuste

Codigo Razon del Trabajo

Mantenimiento
01 PM Preventivo/Continuacion
Mantenimiento
02 PDM Predictivo/Continuacion
Calificacion del trabajo
03 QL

04 PS Seguridad en el Proceso
05 EN Medio Ambiente
06 ER Ergonomia
07 CS Seguridad Critica
08 FS Seguridad Alimentaria
09 SF Seguridad
10 HACCP HACCP
11 PIP/QC Control de Calidad
12 ST Entrenamiento en Seguridad
13 SKT Entrenamiento de la Habilidad
14 IM Reuniones de informacion
15 IR Requerimiento de Inspeccion
16 CW Trabajos de Contratistas
17 PD Daño a la propiedad
18 QR Divulagacion rapida
FICACION DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO.

Descripcion
Mantenimiento Basado en la Condicion, cuando el activo no reune las condiciones
basicas o secundarias de sus funciones.

Trabajo basado en la vida util del equipo, tanto en tiempo como en el rendimiento del
proceso.
Todos los trabajos que no hayan sido preestablecidos por una actividad preventiva o
predictiva y que son requeridas para mantener el desempeño del activo o sistema.
Modificacion o alteracion de las maquinas existentes. No es Reparacion y reemplazo
de componentes.
Trabajos de Capital, trabajos sobre los proveedores
Entrenamientos, Reuniones, reportes de los trabajos, informacion del historico.

Descripcion
Reparaciones inesperadas
Reparaciones de items que han alcanzado su vida util esperada.
Inspeccion sensorica (auditiva, visual, sensitiva, etc).
Analisis de Vibracion, Teromografia.
Trabajos de Lubricacion.
Cambio
Cambiosde deequipo (partes),
disposicion del mejoras
proceso tecnicas,
debido al aumentar la vida util
negocio, razones de del equipo.
ventas, no
representa inversion de capital.
Aumento de la produccion y proyectos de aumento de capital.
Entrenamiento
Cambio de ajuste de los equipos.

Descripcion
PM's y/o Continuacion de los trabajos generados desde las actividades del PM

PdM's y/o Continuacion de los trabajos generados desde las actividades del PdM

Trabajo ordenado para la verificasin de que las reapraciones fueron ejecutadas

correctamente.
Trabajos debido a la gestion de seguridad del proceso en el equipo
Algún trabajo debido a razones medioambientales.reasons
Alguna tarea referente a mejoras ergonomicas.
Trabajos sobre equipos, cuya falla puede tener resultados catastroficos.
Trabajos debido a razones de Seguridad Alimentaria.
Alguna tarea debido a razones de seguridad.
Trabajo debbido a razones de la certificacion HACCP
Trabajos debido a requerimientos de Control de Calidad.
Entrenamiento en Seguridad
Entrenamiento para mejorar las habilidades de los empleados.
Reunión general de infromacin general a los empleados.
Requerimiento de Operación (Incluye Puesta en marcha y paradas)
Trabajos de contratistas externos.
Trabajo para reparar daños a la planta o algún equipo de planta.
Trabajo originado en el modulo de reporte rapido.
 PROCESO DE
MANTENIMIENTO

ENTRADAS

ADMINISTRACION - GESTION
FINANZAS

RECUSRSOS
INFORMACION DE HUMANOS
REPUESTOS
LOS DEMAS HERRAMIENTAS
PROCESOS INFORMACION
SALIDAS

INFORMACION PARA
LOS DEMAS PROCESOS

DISPONIBILIDAD -
PRODUCTIVIDAD-
CALIDAD
 DISPONIBILIDAD

TIEMPO TOTAL DISPONIBLE

PERDIDA DE TIEMPO POR

TIEMPO DE MARCHA PARADAS DE PRODUCCIÓN

PRODUCTIVIDAD

MAXIMA PRODUCCION DEMOSTRADA

PRODUCCION REALIZADA PERDIDA POR VELOCIDAD

CALIDAD

PRODUCCION REALIZADA

PRODUCCION LIBRE DE DEFECTOS PERDIDA POR DEFECTOS

 OR
CIÓN

DAD

OS
 SEIS GRANDES PERDIDAS

PERDIDA POR TIEMPO DE 1 FALLA DEL EQUIPO

PARADA
2 PREPARACION Y AJSUTES
3 ESPERA Y PAROS MENORES
PERDIDA POR VELOCIDAD
4 BAJA VELOCIDAD DEL CICLO
DEFECTOS DE CALIDAD EN EL
5
PERDIDA POR DEFECTO PROCESO
6 PERDIDAS EN EL ARRANQUE
LA INSPECCION DEL EQUIPO POR EL OPERADOR
ASPECTOS A OBSERVAR

AGUA
TEMPERATURA
AIRE
VAPOR
FUGAS
PRODUCTO
LUBRICANTE
MIRILLA
FLUIDO HIDRAULICO

GOLPETEO
OLORES
RUIDO ZUMBIDO
SILENCIO

PERNOS
PIEZAS SUELTAS
TUERCAS
VIBRACIONES

LA CERCANIA CONTINUA HOMBRE/MAQUINA FAVORECE LA INSPECCION CON

LOS 5 SENTIDOS
 CICLO DE DEMING - CALIDAD TOTAL

En pocas palabras, la Calidad Total pretende controlar el proceso de

obtención de un resultado, sin que ocurran desviaciones con relación a
 COMO HACER?

QUE HACER?

PORQUE HACEER?

CICLO DE CALIDAD TOTAL EN MANTENIMIENTO

CUANDO HACER?
 PASOS PARA LLEGAR AL MANTENIMIENTO DE CALIDAD

PASO DESCRIPCION
1 Identificación de la situación actual del equipo

2 Investigación de la forma como se generan los defectos

Identificación y análisis de las condiciones 3M (materiales,

3 máquina y mano de obra)

4 Estudiar las acciones correctivas para eliminar fugas

Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos

5 y comparar los resultados

6 Realizar acciones de mejora de las condiciones 3M

7 Definir las condiciones y estándares de las 3M

8 Reforzar el método de inspección

9 Valorar los estándares utilizados

El JIPM ha establecido varios pasos para el desarrollo del

Mantenimiento de Calidad. Estos se deben auditar y siguen las
estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del
conocimiento utilizados en otros pilares TPM.
Propósitos de los siete pasos de mantenimiento autónomo
 ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO Y FORMACIÓN

ESTRATEGIAS

Conservar el conocimiento mediante:

Adquirir nuevo conocimiento por medio

de:

Crear nuevo conocimiento con

Transferir el conocimiento a través del:

Utilizar el conocimiento para:

GIAS DE LIDERAZGO Y FORMACIÓN

HERRAMIENTAS
Registros de datos e información
Mejoras de la capacidad de percepción
Uso de documentación técnica
Empleo de técnicas TPM
Implementando un sistema de información TPM
El entrenamiento en el puesto de trabajo
Autoformación
El empleo de técnicas TPM
En laboratorios de aprendizaje
Experimentación
Autodesarrollo
Dialogo creativo
Reflexión metodológica (juicio)
Objetivos para la innovación
Nuevas tecnologías
Entrenamiento
Dialogo
Lecciones de un punto, Por qué - por qué, AMFE,
informes Kaizen
Medios tecnológicos nuevos
Entrenamiento
Despliegue de acciones a equipos similares
Actuar reflexivamente
Evaluación
Reconocimiento
Ejemplo
Cultura de hechos y datos
 PASOS DEL PILAR LIDERAZGO Y FORMACIÓN

PASOS

Establecer el punto de partida

Establecer un sistema de entrenamiento para la

mejora de habilidades de mantenimiento y
operación de equipos
Desarrollo práctico del programa de
entrenamiento para la mejora de habilidades de
mantenimiento y operación de equipos
Planificar y desarrollar un programa de desarrollo
de nuevas capacidades requeridas a largo plazo

Consolidación de un ambiente de desarrollo

voluntario (auto-desarrollo)

Evaluación de actividades para gestionar el

conocimiento requerido para el futuro
PILAR LIDERAZGO Y FORMACIÓN

DESCRIPCION
Evaluar el estado actual de la educación y
entrenamiento.
Establecer políticas

Progreso técnico y adaptación a la tecnología.

Desarrollo de materiales, recursos de auto formación

Formular metas individuales de auto formación
Evaluar al personal por su acción de auto formación
 RELACION ENTRE PILARES DEL TPM

JISHU HOZEN -
MANTENIMIENTO AUTONOMO

KOBETSU KAIZEN -
MEJORAS ENFOCADAS

HINSHITSU HOZEN -
MANTENIMIENTO PLANIFICADO MANTENIMIENTO DE CALIDAD
MANTENIMINETO DE AREAS
ADMINISTRATIVAS
 Cuadro comparativo sistema japonés y sistema occidental

SISTEMA OCCIDENTAL SISTEMA JAPONES

La calidad depende del La calidad depende del
departamento de calidad departamento de producción
Se acepta el almacenaje en curso No se acepta el almacenaje en curso

Calidad por muestreo o calidad Calidad 100% o calidad total

aceptable
Piezas de un puesto a otro por Piezas de un puesto a otro de una en
lotes una
Varios proveedores, mínimo 2 Un solo proveedor

Máquinas alejadas Máquinas cercanas

Diseños en línea Diseños en U

Lanzamiento de producciones de Lanzamiento de producciones de
cabecera final de proceso

Se fabrica lo que se prevé vender Se fabrica lo que se vende seguro

Entregas de material a fábrica Entregas de material a fábrica una

una vez al mes vez al día

Un hombre – una máquina Ej.: 5 Separar al hombre de la máquina 5

máquinas – 5 hombres máquinas – 1 hombre

El productor ejecuta el método El productor aporta el método

parativo sistema japonés y sistema occidental

OBSERVACIONES
La calidad la hace el que fabrica. Si le damos formación será capaz de eliminar las piezas
defectuosas
El almacenaje en curso está creado para cubrir fallos: del proveedor, de las máquinas,
herramientas, etc. El japonés elimina las fallas
Una pieza no puede continuar el proceso sino ha superado una malla de obstáculos que la
detengan
La producción flexible no es la producción en lotes, sino producir pieza a pieza. Que una
pieza terminada en una operación llegue mano a mano a la siguiente
Se busca el proveedor cualificado, que está cerca, y que valore al cliente, y se establezca
una relación a largo plazo, esto se traduce al final en menor costo
Al desaparecer el material de las líneas quedan espacios que cubriremos acercando las
máquinas. Las líneas se configuran en la mitad del espacio
De esta manera un solo operario puede atender varias máquinas
Normalmente el lanzamiento de la producción consiste en retirar primero el material de
almacén, para fabricar piezas que luego son subconjuntos de montaje final. En Japón
trabajan como en un supermercado: según lo vendido así es lo fabricado. De ahí se
arranca hacia atrás: reponiendo los productos consumidos, luego las piezas de los
subconjuntos, para finalmente ir al almacén por material para las piezas a mecanizar. Al
revés es en occidente.

El objetivo es fabricar solo lo necesario. Ya no se puede fabricar para emplear la jornada

del trabajador. Como no quieren stock innecesario, si no hay trabajo es mejor parar al
operario y emplearlo en otras tareas
En la producción flexible, proveedor situado lo más cerca posible, hace entrega diaria de
su material, de calidad válida, y directamente a la línea, sin necesidad de almacén. Ahora
la fábrica se diseña con muchas puertas y muelles de descarga en los talleres

Partiendo de que una máquina automatizada al 100% trabaja gratis, el coste de tener a un
hombre parado es de unas 5 veces mayor que el de tener una máquina parada. El hombre
ya no debe estar fijo en una máquina, sino que sucesivamente deba trabajar en una u otra,
y no importa que mientras tanto pare la primera. Ya no es lo más importante el coeficiente
de utilización de una máquina

Se utiliza la inteligencia de las personas. El operario formado e informado nos va a aportar

siempre con algo importante al proceso inicial.
Pasos de las Mejoras Enfocadas
Pasos del Mantenimiento Planificado
Principios fundamentales de la operación del Mantenimiento de Calidad
 MAPA GENERAL DE FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL MAN

OBJETIVOS PRINCIPALES POLITICAS

ESTRATEGICOS

OBJETIVOS A LARGO
PLAZO

Crear capacidades competitivas

Procesos de crecimiento
POLITICAS A LARGO Mejora de la Tecnología
PLAZO
Innovación acelerada
Crecimiento de las personas
Responsabilidad social

METAS ANUALES POLITICAS ANUALES

TRATEGICOS DEL MANTENIMIENTO

Fortalecer el sistema de gestión a través de las promoción de la Gestión

Actividades de mantenimiento de alta calidad
Incremento de la fiabilidad de los equipos
Desarrollo de las capacidades de manufactura
Vitalizar el trabajo en grupos autónomos de trabajo
Mejorar la efectividad Global

Generales
Calidad
Costos
Ingeniería
Producción
Seguridad
Medio ambiente
Gestión de Talento humano
 BENEFICIOS DEL TPM

OOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOO

Mejora de calidad del Mejorar las condiciones Eliminar pérdidas que afectan la
ambiente de trabajo ambientales productividad de las plantas.
Cultura de prevención de
Mejor control de las Mejora de la fiabilidad y disponibilidad
eventos negativos para la
operaciones de los equipos
salud.
Incremento de la capacidad
de identificación de
Incremento de la moral Reducción de los costes de
problemas potenciales y de
del empleado mantenimiento
búsqueda de acciones
correctivas

Creación de una cultura

Entender el porqué de
de responsabilidad, Mejora de la calidad del producto
ciertas normas, en lugar de
disciplina y respeto por final.
cómo hacerlo.
las normas
Prevención y eliminación de
Menor coste financiero por
Aprendizaje permanente causas potenciales de
recambios.
accidentes.

Creación de un ambiente
Eliminar radicalmente las
donde la participación, Mejora de la tecnología de la
fuentes de contaminación y
colaboración y creatividad empresa
polución.
sea una realidad.

Dimensionamiento Aumento de la capacidad de

adecuado de las plantillas respuesta a los movimientos del
de personal. mercado
Redes de comunicación Crear capacidades competitivas
eficaces. desde la fábrica
 MEJORAMIENTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS CON LA IMPLEMENTACION DEL TPM

Costos

FALLAS TEMPRANAS OPERACIÓN NORMAL ETAPA DE DESGASTE

CICLO DE VIDA MEJORADO DEL EQUIPO

CICLO DE VIDA NORMAL DEL EQUIPO

4

Mejora

C1
1
C2 3

T1
1. Los grupos de fiabilizacion con la participacion de Ingenieria, Calidad, Fabricacion, Mantenimiento
eliminan problemas en la puesta en marcha (Gestion Temprana)
2. Fabricacion y Mantenimiento aplican con rigor el mantenimiento preventivo para alargar el tiempo de
buen funcionamiento del equipo (Actividades de pequeños grupos autonomos)
3. Mantenimiento y metodos efectuan pequeñas mejoras y modificaciones para alargar la vida del
equipo.
4-5. la vida util del equipo aumento T2-T1, pues paso del punto 4 al 5.
El costo de operación Normal del equipo disminuyo C2-C1, gracias a las mejoras introducidas por el TPM.
MENTACION DEL TPM

PA DE DESGASTE

T2 Tiempo
bricacion, Mantenimiento

o para alargar el tiempo de

)
s para alargar la vida del

s introducidas por el TPM.

 Costo de Inversion Costo de Ratio
Inicial ($) Duracion (Años) Aplicación $ ($/Año)
Pintura A 5,000 3 20,000 8,333.33
Pintura B 15,000 6 20,000 5,833.33

Proveedor A Proveedor B
Costo de
Inversion Inicial 100,000 70,000
($)

Vida Util 5 5
(Años)
Costo
Operativo 30,000 60,000
($/año)
Tasa de Interes ( 10% 10%
 3ra Fase
2da Fase CBM

TQM
1ra Fase
ACTIVIDADES MENORES
DEL MANTENIMIENTO
REPARAR AVERÍAS TBM POR PARTE DE
OPERADORES
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
CORRECTIVO PREVENTIVO PRODUCTIVO
HASTA 1945 1945 - 1960 1960 - 1970
 4ta Fase

MANTENIMIENTO
COMO FUENTE DE
BENEFICIOS

COMPROMISO DE
TODOS LOS
DEPARTAMENTOS

MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
1970 ….