UNIDAD 2: GESTIÓN POR PROCESOS

Conceptos básicos sobre procesos

 MEJORAMIENTO

Continuo Reingeniería

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La base de la reingeniería de procesos es el enfoque y la gestión por
procesos o Business Process Management (BPM).
Estos son conceptos esenciales en la gestión moderna y tienen
particular relevancia en la disciplina de la gestión de la calidad,
cuyas bases conceptuales y metodológicas se encuentran en los
procesos, lo que justifica sobremanera dedicar unos párrafos a estas
materias.

Michael Hammer y James Champy, definieron de la siguiente manera la

Reingeniería de procesos:
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”.

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Importancia del Enfoque por Procesos

4
 Qué es un “proceso”

Entradas Inicio de proceso

Ejecutar
Decisión
plan de acción “B”

Sí

Ejecutar Fin de proceso Salidas Clientes

plan de acción “A”

Organización

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De acuerdo a Hammer y Champy (1994) un proceso es “un
conjunto de actividades realizadas en una secuencia lógica y con el
objetivo de producir algo que tiene valor para un cliente”.

Habría que agregar que en un proceso se reciben insumos, se

transforman y se crean productos de valor para los clientes. Es
decir, son a actividades que constituyen un flujo de agregación de
valor.

En resumen, un procesos es “na serie de actividades o pasos

interconectados de manera lógica que, a través de recursos, convierten
una o más “entradas” en “salidas” o productos.

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Rummler, Brache y Harrington evidenciaron la existencia de mejoras
significativas en los procesos de negocio de empresas que usaban el
enfoque por procesos, tales como:

•Reducción de tiempos de ciclo de pedidos.

•Aumento de la proporción de pedidos sin errores.
•Reducción en tiempos de aprovisionamiento.
•Reducción en los tiempos para desarrollar e introducir nuevos
productos.

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¿Por qué se producían estas mejoras tan significativas?
La respuesta tiene que ver con el paradigma de organizarse de
acuerdo a funciones (especialidades), de la misma manera que se
viene haciendo desde la Revolución Industrial.

Se presentan dos características principales:

(i) hay estratificación por niveles jerárquicos y

(ii) hay separación de áreas por especialidad.

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Origen de las organizaciones funcionales:

•Adam Smith (“La riqueza de las naciones”, 1776). Ejemplo: fábrica

de agujas.
•Desarrollo: Ford: línea móvil de montaje.

Característica principal:

-Especialización del trabajo

Problemas principales:

•Falta de enfoque en el cliente.

•La actividad es lo principal, no el resultado.
•Burocracia.
•Inflexibilidad a los cambios.
•Altos costos de supervisión.

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 Sistema de gestión FUNCIONAL

Gerente
General

Marketing
RRHH Finanzas
y ventas
Producción

Objetivos FUNCIONALES

Gerente
General

Marketing
RRHH Finanzas
Producción y ventas

Fenómeno SILO: espacios en blanco

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 ¿Cómo es la realidad?

Gerente
General

Marketing
Marketing yy Administración
Administración
Producción
Producción RRHH
RRHH
Ventas
Ventas yy Finanzas
Finanzas
Cliente
Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Servicios Dpto.
Tesorería
Marketing Ventas Instalaciones Reparaciones Generales Adquisiciones
Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Servicios Dpto.
Tesorería
Marketing Ventas Instalaciones Reparaciones Generales Adquisiciones

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Resulta evidente que la manera correcta de gestionar las actividades
de una organización (cuya razón de ser es crear valor para los
clientes) es, a través de este enfoque “horizontal” o “transversal”.
Esto es lo que se conoce como gestión por procesos o business
process management.

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 Gerente
General

Marketing
RRHH Finanzas
y ventas
Producción

Gerente
General

Proveedores Business processes Clientes

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Por otra parte, el enfoque y la gestión de los procesos de negocio,
contribuyen a comprender mejor:

•Cómo se crea valor para el cliente y para los dueños (o

accionistas)
•Cómo facilitar la retribución e incentivos a
trabajadores/colaboradores, de acuerdo a su real agregación de
valor
•Cómo debe estructurarse la organización para facilitar al cliente
su relación con ésta
•Cómo facilitar que los trabajadores/colaboradores se orienten y
sirvan mejor a los clientes

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 Necesidades y requerimientos de los clientes

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

PROVEEDORES

CLIENTES
Materiales,
servicios, Actividades de la
Productos y/o
inversiones, organización
servicios
tecnología (procesos)

Medidas del rendimiento de la organización

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 La visión horizontal nos ayuda a orientarnos al cliente:

Estructura organizacional funcional

Función
Función Otras
Función ventas soporte
Adminstración funciones
técnico
PROCESOS HORIZONTALES

Desarrollo de
(INTERFUNCIONALES)

productos

CLIENTE
Ventas Clara orientación al CLIENTE
Servicio

Etc.

Objetivos funcionales

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 El cliente y la generación de valor:

Los procesos de negocio nos ayudan a comprender mejor:

Cómo se crea valor para el cliente y para los dueños (accionistas);

Cómo debe organizarse la organización para facilitar al cliente su
relación con ésta.
Cómo facilitar a los empleados/colaboradores para que se orientan y
sirvan mejor a los clientes.

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 Cadena de Valor

Concepto introducido por M. Porter (1985, “Competitive advantage”).

La cadena de valor consiste en una serie de actividades que crean y

aportan valor. Al final, la cadena culmina con el Valor Total entregado
por la organización. El “margen” representa el “Valor Agregado”.

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Actividades de Soporte

Infraestructura de la empresa

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento

Servicio de
post venta

Logística
Operacio Logística Marketing
de
nes de salida y ventas
entrada

Actividades Primarias

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Gestión por procesos

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 Representación de los procesos organizacionales. Los
mapas de procesos

Una manera muy útil de entender el quehacer de una organización es

a través de los mapas de procesos, cuya utilidad principal es que
muestran cómo se conectan unos elementos con otros (subprocesos),
con lo cual se puede comprender mejor la realidad, ya que la
simplifica.

Además, los mapas de procesos permiten documentar lo que se hace

en la organización, lo que favorece la comprensión de los procesos, su
mejoramiento u optimización (facilitando su implementación y mejora).

A nivel de un proceso en el que se distinguen actividades, el mapa

adquiere la forma de un flujo de actividades.

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 Mapa de relación de procesos (o mapa de procesos)

Este tipo de mapa muestra la interacción entre los procesos de una

organización (con foco en los procesos de negocio). El beneficio
principal es que se obtiene una visión global del negocio y, si el
mapa está bien construido, se obtiene una visión de cómo se crea y
entrega valor al cliente.

Este es uno de los tipos de mapa más recurrido en los sistemas de

gestión de calidad, al dar cuenta de los procesos de negocio y sus
interrelaciones, lo que permite comprender la organización como un
sistema de procesos integrados, identificando los procesos clave.

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 Gestión Mercado
Resultados financieros Política de empresa financiera financiero
Resultados en calidad Estrategia
Ventas Objetivos
Gestión de RRHH Mercado
Otros resultados Modelo de negocio
laboral
Capital
Capital / Retiros / Inversiones Decisiones
Planificación
Estratégica y Dirección Gestión
Instalaciones e IE Proveedores
Gestión servicios

Tendencias y competencia
generales
Tecnología
Calidad p/ss Calidad de servicio
Competidores

Amenazas y Gestión de (encuestas satisfacción)

Calidad

Oportunidades
Oportunidades
Políticas y planes de Calidad
Mejoras en el ss
Mejoras en los procesos Post-venta
Certificaciones

Especificaciones Nuevas
Mercado

de diseño soluciones Servicios

Necesidades y Identificación de Desarrollo conceptual Comercialización
expectativas demandas de soluciones y ventas Retroalimentación

Planificación y control
de las operaciones

Órdenes de instalación
Previsiones
c/l plazo

Órdenes de compra

Órdenes de trabajo
Aprovisionamiento de

Clientes
Seguimiento y materiales
Facturación
Órdenes de

Seguimiento

Órdenes de
Órdenes de
montaje

montaje
compra
Proveedores

Soluciones de
??? Fabricación Extintores Ensamblaje y Instalación en sistemas de control
Sistemas completos
extintores distribución plantas clientes de incendios
Extintores
Otras partes

Material complementario (¿cuál?)

Partes y piezas Reparación/ Sistema Mantención de Soluciones

remplazo reparado sistemas (terreno) integrales
Ejemplo de un mapa de proceso de una empresa de ingeniería de
seguridad contra incendios:

Prospección de Ejecución de
Distribución y ventas
negocios proyectos
• Operación de
• Selección de
proyectos en terreno
oportunidades
• Servicios de
comerciales
ingeniería en • Contratos
• Evaluación de
seguridad • Ventas spots
proyectos y nuevos
• Servicios de • Servicios en terreno
negocios
mantención de
• Participación en
sistemas contra
licitaciones
incendios

Soporte a los procesos de negocio

Desarrollo de RRHH Gestión de calidad Financiamiento y tesorería

Relaciones con la industria Gestión del riesgo Planificación estratégica

 Mapas lineales

Permiten representar procesos sencillos o a un nivel simplificado.

Su utilidad es bastante práctica, ya que en este tipo de mapas se
indican los responsables de la ejecución de cada actividad
(subproceso o microproceso) y eventualmente las salidas de cada
una de ellas.

Mapas lineales simplificados. Se trata de abstracciones

conceptuales, en que se presentan los flujos de actividades sin
mayor rigurosidad, porque son presentados a alto nivel.

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 Proceso de adquisición de productos

Demanda cliente interno Evaluación de stocks

Determinación de requerimientos

Determinación de demanda
(Jefe Area de Producción)

Selección de proveedores
(Jefe Unidad Adquisiciones)

Gestión de garantías
(Jefe Unidad Adquisiciones)

Procesamiento de las órdenes

(Encargado de compras)

Verificación de nivel de cumplimiento y

calidad de proveedores
(Jefe Unidad de Calidad)

Órdenes de facturación
(Jefe Unidad de Adquisiciones)

Pago a proveedores
(Jefe Área de Finanzas)
 Gestión de contratos (faena en terreno)

Solicitud de servicio

Planificación del
servicio

Carta Gantt
Dotación de recursos

Instalación en faena

Equipos de trabajo

Calidad del servicio Ejecución del servicio Facturación

Satisfacción Instalaciones Factura

Retroalimentación Montajes Gestión de cobranza

Cliente
 Mapas interfuncionales

Un mapa interfuncional representa procesos de cierta complejidad, en

que es posible identificar distintas unidades/áreas/funciones
involucradas y en que la información se presenta en detalle suficiente
como para guiar la ejecución de tareas.

En este sentido, no se trata de un mapa conceptual, sino que es de

tipo operacional.

La forma más común de representar este tipo de mapa es a través de

columnas (o filas) que representan a los responsables
(unidades/áreas/funciones) de la ejecución de cada actividad (o
subproceso, dependiendo del alcance del mapa).

28
29
 Clasificación de procesos

Clasificación según alcance

Microprocesos: grupo de actividades básicas en un ámbito reducido del

“negocio” o una determinada función. Son simplemente los “procesos”. Ej.: el
proceso de compras.

Macroprocesos: Grupos de actividades interdepartamentales de principio a fin.

Se llaman también “procesos de negocio” (business processes) o procesos. Ej.:
el proceso de diseño de nuevos productos.

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 Macro (Busisness Processes) y Micro Procesos

Macroprocesos (business Microprocesos (subprocesos)

processes)
Ambito Inter-departamentos Actividades dentro de un solo
Inter-funciones departamento o función
Inter-organizacional (aunque también puede ser
interdepartamento)(
Relación con la estructura de No se relaciona con una Está directamente
la organización jerarquía determinada relacionada con un cierto
nivel jerárquico
Responsabilidades sobre el No hay responsable Jefe del departamento es el
proceso responsable natural
Tipos de mejoras Requiere un equipo inter- Generalmente es delegado a
departamental personas del departamento

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Ejemplos de macroprocesos:

Producción, Post-venta, Introducción de un nuevo producto…

Ejemplos de sub-procesos:

Inspección al final de la línea de producción, auditoría, reclamos,

reparación de piezas…

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 Clasificación según rol

De acuerdo al rol del proceso en la organización, es decir el nivel en

que actúa el proceso, pueden clasificarse en procesos de
management (o estratégicos), primarios y de soporte.

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MANAGEMENT:
Ligados a gestionar el largo y corto plazo:
-Procesos de planificación estratégica, de planificación presupuestaria, de gestión de la
calidad.
-Procesos de control operativo y de resultados, políticas de la organización.

PRIMARIOS:
Su propósito está directamente relacionado con la entrega de valor al cliente.
Representan la razón de ser de la empresa:
-Procesos de innovación: investigación de mercados, desarrollo de nuevos
productos…
-Procesos operativos: Producción, distribución, venta, post-venta…

SOPORTE:
Son todos los procesos que apoyan al resto de los procesos para que puedan
llevar a término su própósito:
-Compras, contabilidad, remuneraciones, ….
-Gestión informática, infraestructuras, …
-Gestión de personas, selección y reclutamiento, …

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P. Estratégicos

Diseño Marketing Calidad

Almacenamiento
P. Operativos

Cliente
Gestión de Facturación y Gestión de
Planificación Producción
pedidos cobro fidelización

Entrega
P. de Apoyo

Sistemas de
Adquisiciones RRHH
información

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 Clasificación según relevancia del proceso en el negocio

Procesos clave

a algunos procesos que son críticos y determinantes se les llama

“clave”, independientemente del rol que juegan (es decir, pueden
ser procesos de management, primarios o de soporte).

36
37
 Gestión de procesos

Para gestionar los procesos es imprescindible tener una visión global.

Para ello, se debe documentar gráficamente, es decir, construir un mapa
de procesos. Éste puede ser complementado con uno en que se
destaquen los roles que juegan los distintos procesos en la
organización: estratégicos (o de management), primarios y de soporte.
Luego se debe identificar el proceso que se requiere gestionar, para lo
cual una buena forma de hacerlo es ubicándolo en el contexto
organizacional. Para ello, se puede utilizar un mapa SIPOC (es decir un
mapa de alto nivel) que representa conceptualmente el quehacer de la
organización.

El mapa SIPOC (Suplier – Input – Process – Ouput – Customer) es una

herramienta de gran utilidad, ya que permite ubicar en el contexto global
los procesos de la organización (en especial los que agregan valor para
los clientes). Complementariamente se construye un mapa de procesos
lineal (o lineal simplificado), lo que permite tener una visión conceptual
de lo que hace la organización en relación a los clientes.

38
 Mapa SIPOC

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

(proveedores) (entradas) (proceso) (salidas) (clientes)

•Agentes •Antecedentes cliente •Informe evaluación •Personas naturales

•Ejecutivos •Solicitud crédito •Propuesta tasa •Personas jurídicas
•Vendedores •Pagaré

Introducir Hacer evaluación Preparar Preparación

Revisión
datos al sistema de riesgo propuesta oferta final

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Ruta de cómo gestionar los procesos

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Es conveniente dar una mirada a la manera en que se puede
jerarquizar los procesos.

Para una organización, este mapa conceptual es de alta relevancia,

pues permite conocer a qué nivel actuar, para qué actuar y quiénes
serán los responsables de su control.

41
Mapa de relación
de procesos
de la
organización Mapa de procesos

procesos
procesos
de la
organización Subprocesos o
procedimientos
detallados. Tantos
niveles como sea
subprocesos necesario

Subprocesos/actividades

42
Adicionalmente, se puede agregar una nueva jerarquía, la más alta,
correspondiente al mapa de sistema, que muestra la interacción de la
organización con su entorno, ya sea aliados, competidores,
proveedores, clientes, etc.

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44
 Reingeniería de procesos

Hammer y Champy escribieron: “Olvide lo que usted sabe sobre cómo

debe funcionar una empresa. Casi todo está equivocado”.
Esto tiene sentido, dada la propia definición de reingeniería de
Champy (1994):

"es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como, costos, calidad, servicio
y rapidez".

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 Mejora Continua y Reingeniería de Procesos

Método
Rummler-Brache

Reinvención
Productividad

del Proceso

Reinvención
del Proceso

Mejora
Continua

Tiempo
Ahora cabe preguntarse ¿Cuándo usar Mejora Continua o
Reingeniería?

Si bien no existe un límite claro entre una metodología y otra y, por lo

tanto, las condiciones que aconsejan su uso tampoco son nítidas, hay
ciertas reglas que considerar y que pueden servir de orientación. Para
ello, se puede considerar un gráfico en tres dimensiones, que
representan: (i) Profundidad del cambio; (ii) Alcance o amplitud del
proceso mejorado y (iii) Nivel de la mejora en los resultados

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 Alto
Cambio en Productividad
Reingeniería
Medio

Profundidad
del Cambio

Mejora Continua
Bajo

Área UEN Organización

Alcance del cambio
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