ISSN 1984-9354

GESTÃO DE CONFLITOS: UM ESTUDO DE CASO

NUMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE VESTUÁRIO
Ana Paula da Silva Farias, Iraides Soares de Espindola Memedes, Eliane Alves de Melo
Silva, Francisco de Assis Maranhão Souza, Maria Theresa Galvão Siqueira Nascimento,
Edilberto Lucena
(UFRPE, FIS)

Resumo: Um dos maiores desafios dos administradores e líderes é a gestão de conflitos, já que
esses tanto podem ser responsáveis por sérias ameaças à estabilidade das organizações, como
podem agir de maneira construtiva, estimulando o potencial de inovação, por exemplo. Com base
nisso, esse trabalho tem como objetivo investigar como funciona a gestão de conflitos de uma
empresa, localizada na cidade de Serra Talhada, interior do Estado de Pernambuco. Utiliza
como metodologia a pesquisa exploratória e descritiva, na modalidade estudo de caso e
abordagem qualitativa. E, apresenta como um dos principais resultados a existência de conflitos,
na unidade em estudo, relacionados a disputa por recursos.

Palavras-chaves: Conflito, organização, gestão.

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1. Introdução
O conflito é um elemento que existe no local de trabalho, mas nem sempre é um assunto
assumido pelos gestores da organização, com facilidade. Isso porque muitos deles entendem que a
existência do conflito está vinculada a falha de gestão, a uma relativa perda de controle sobre os
empregados ou a falta de solidariedade e de colaboração entre membros da equipe, sendo o
conflito um indicador de que a organização não está funcionando bem (McINTYRE, 2007).
Mas, o conflito é um fator que se faz presente no cotidiano de qualquer organização. Todos
os fatores intrínsecos à vida nas organizações implicam em forte interação e convergência de
esforços orientados para a ação e constituem potenciais focos de conflito (PETTINGER, 2000;
DIMAS, LOURENÇO & MIGUEZ, 2005).
Mesmo quando, alguns gestores estabelecem o hábito de recompensar elementos que
colaboram com a paz, harmonia e tranquilidade em seus postos de trabalho e punem o
desequilíbrio e a confrontação, o conflito existe. E ele pode ser positivo para a organização, pode
ser capaz de dinamizá-la (TJOSVOLD, 1998).
Dentro dessa perspectiva, entende-se que o conflito, por si só, não é mau. A existência dele
é necessária para que, em determinados momentos, a organização atinja níveis máximos e
otimizados de eficácia. E, então, a gestão de conflitos é que se faz imprescindível, para que haja
negociação ou algum outro tipo de estratégia que tenha foco, não apenas, na eliminação do
conflito (CARVALHO FERREIRA, NEVES & CAETANO, 2001; RAHIM, 2001).
Com base nisso, esse trabalho tem como objetivo investigar como funciona a gestão de
conflitos de uma empresa, localizada na cidade de Serra Talhada, interior do Estado de
Pernambuco.

2. Conflitos Organizacionais
Organizações, sejam elas públicas ou privadas, tendem a buscar novos e inovadores
modelos de gestão, que objetivam otimizar o desempenho, maximizar os resultados, atingir sua
missão institucional e obter vantagem competitiva, atendendo e superando as expectativas dos
clientes (KOTTER, 1986; PORTER, 1989). Mas, alguns fatores organizacionais podem afetar
esses objetivos, dentre eles, o conflito, que é definido por Montana e Charnov (2003), como a
divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como alcançar
melhor as metas da organização.

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Para Dubrin (2003), o conflito é um processo de oposição e confronto entre indivíduos ou

grupos nas organizações, quando as partes envolvidas exercem poder de busca de metas ou
objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. É um processo comumente
percebido em organizações com ou sem fins lucrativos.
De acordo com Robbins (2002), o conflito é um processo que tem seu início quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira
considera importante.
E, para Argyris (1979), o conflito ocorre quando uma pessoa não consegue agir em
determinada situação, gerando uma paralisia no processo, e, portanto, uma redução da efetividade
de seu trabalho, constituindo-se em um problema para o gestor, já que tal procedimento retardará
ou diminuirá sua capacidade de gerar resultados.
Dentro desse contexto, os gestores organizacionais devem ficar atentos as principais fontes
geradoras de conflito que, dentre elas, destacam-se: diferenças/incompatibilidade de metas;
competição por recursos limitados; interdependência de tarefas; falha na comunicação e má
interpretação de informações; diferenciação/incongruência da estrutura organizacional; mudança
organizacional; e, fatores externos (MONTANA & CHARNOV, 2003; MUCHINSKY, 2004).
Entende-se, portanto, o conflito como fator inerente à dinâmica organizacional, capaz de
gerar efeitos positivos ou negativos (CUNHA, SILVA & MOREIRA, 2003; ROBBINS, 2002). E
como efeitos positivos, tem-se (CHIAVENATO, 1999; CUNHA, SILVA & MOREIRA, 2003):
- A possibilidade de uma equipe de trabalho descobrir novos meios de realização de
tarefas, com foco em soluções criativas e inovadoras;
- A solidificação de sentimentos de coesão e identidade dentro de um grupo, a partir de
uma boa resolução de conflito;
- A possibilidade do mesmo servir como mecanismo de correção dos problemas existentes,
como também, evitar problemas mais graves; e,
- A oportunidade de proporcionar uma solução em que as duas partes ganhem, traduzindo
tal ação num aumento da coesão do grupo e, eventualmente, no aumento da sua produtividade.
E, como efeitos negativos, o conflito pode ocasionar:
- Um ambiente de trabalho hostil, prejudicando o desempenho das pessoas;
- Gasto de energia para lidar com o mesmo, não se investindo esse tempo no trabalho; e,
- Comportamentos de tensão entre as pessoas, ao invés de cooperação, podendo prejudicar
o bom funcionamento da organização e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos
existentes entre pessoas e grupos.

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3. Administração de Conflitos
Na administração de conflitos, é importante que o líder esteja atento ao conteúdo,
sentimento e a relação entre comunicação verbal e não verbal (BRANDT, 2001).
Motta (2001) acredita que a competência na administração de conflitos depende da
identificação dos motivos que os geraram e cita três motivos principais: os de interesse, os de
papéis desempenhados na organização e os de personalidade, percepções individuais e equipes
profissionais.
Para o autor, os conflitos ditos “de interesse”, são aqueles que têm como resultado a
disputa de interesses inconciliáveis inscritos na estrutura social e que invadem a organização. Já os
conflitos que envolvem papéis em nível organizacional, são aqueles resultantes da evolução
tecnológica e econômica que impõem as organizações adaptações à produção, com consequente
crescimento da necessidade de controle dos gerentes sobre a coletividade de trabalhadores. E, por
fim, estão os conflitos que tratam da personalidade, da percepção individual, que podem ser
discrepantes, em termos de aspirações individuais e imposições organizacionais.
Percebe-se, portanto, que ao administrar um conflito é de suma importância, antes de se
tomar qualquer decisão, a investigação dos fatos ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas, o
tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho
(FERNANDES NETO, 2005 apud MIRANDA JÚNIOR & FRANÇA, 2012).
Para que o desfecho seja satisfatório, numa situação de conflito, é importante se empregar
a empatia, considerar os valores da organização; as pressões não usuais de trabalho; o produto da
empresa; a ocorrência de explicação insatisfatória, por parte do responsável, de normas e/ou
procedimentos (FERNANDES NETO, 2005 apud MIRANDA JÚNIOR & FRANÇA, 2012).

4. Metodologia
O presente trabalho é caracterizado como uma pesquisa descritiva e exploratória, pois tem
como objetivo definir melhor determinado problema, proporcionar possíveis soluções, descrever
comportamento de certos fenômenos, definir e classificar fatos e variáveis (SALOMON, 1999).
Apresenta-se na modalidade de estudo de caso, porque tem interesse voltado para o
desenvolvimento de um caso específico como, por exemplo, de uma organização. Uma ferramenta
utilizada para diagnosticar problemas e indicar medidas de reabilitação (SALOMON, 1999).

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E tem abordagem qualitativa, que compreende técnicas interpretativas que visam descrever
e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. O principal objetivo dessa
abordagem é traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social, reduzindo a distância
entre teoria e ação (MAANEN, 1979 apud NEVES, 1996).
A coleta de dados aconteceu no mês de outubro de 2013, com o gestor da empresa e seis
vendedores das lojas, de um total de dez. A técnica utilizada para a coleta de dados foi a entrevista
semiestruturada.
Foram abordadas questões relacionadas às principais fontes e causas do conflito na
organização, principais consequências, quais as ações específicas da empresa quanto à resolução
de conflitos, a atuação do gestor na administração dos conflitos e o processo de comunicação entre
gestor e equipe.

5. Caracterização da Organização
A organização em estudo atua no ramo de varejo de vestuário, há 19 anos. É composta por
duas lojas, localizadas no centro da cidade de Serra Talhada, interior do Estado de Pernambuco,
com uma unidade composta por produtos voltados ao público masculino e a outra para o público
feminino.
A missão da empresa é proporcionar conforto e estilo às pessoas, levando produtos de
moda com qualidade e inovação. Tem como visão ser reconhecida no mercado como referência de
excelência em atendimento, com produtos de moda diferenciados e de qualidade. E, apresenta
como principais valores, humildade, respeito, ética, integridade, humildade, inovação e
responsabilidade social.
Atualmente, possui 10 empregados que atendem as duas lojas. Tem como seu principal
gestor, o proprietário da empresa, que não tem formação na área de gestão, mas possui vasta
experiência de mercado. A esposa desse gestor também faz parte da empresa e administra a
unidade que em como foco o público feminino.
A organização é avaliada pelo gestor como uma empresa que vem tendo um aumento de
receita, ao longo dos anos, o que tem proporcionado um crescimento sustentável e a consolidação
de seus negócios.

6. Resultados Apresentados

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A análise de resultados será apresentada em duas partes. A primeira contempla os dados

coletados com o gestor da organização. A segunda, com os empregados.

6.1 Percepção do Gestor

A seguir serão apresentadas percepções do gestor quanto às fontes de conflito.
a) Principais conflitos na organização
Os principais conflitos identificados na organização, pelo gestor, são:
- Disputa dos empregados para atendimento ao cliente, devido ao recebimento de
comissões por venda e o atingimento de metas;
- Não adaptação do empregado a cultura, valores e princípios que devem ser
compartilhados na organização;
- Fofocas que são criadas pelos empregados e disseminadas por toda a empresa; e,
- Conflitos relacionados à aplicação de recursos, no que se refere às compras que são feitas
para as duas lojas, já que uma tem foco no público feminino e outra no masculino.
O gestor afirma que dos conflitos existentes, os mais frequentes são aqueles relacionados à
equipe de vendas.
b) Principais causas de conflitos na organização
Como causas desses conflitos estão o desejo de êxito econômico, por parte da equipe de
vendas e a necessidade de status, a partir da indicação de um empregado como vendedor do mês.

c) Consequências dos conflitos na organização

Como consequência negativa desse conflito está o estabelecimento de um clima hostil
entre os componentes da organização, um mal estar interno e a falta de respeito com os colegas,
dificultando o trabalho em equipe.
Como consequência positiva, tem-se o empenho do vendedor para se destacar, entre os
demais e o cliente prontamente atendido.
d) Ações para resoluções dos conflitos
Por parte da gestão da organização, que tem total autonomia para a resolução de conflitos,
em geral, esses são sanados com reuniões envolvendo todos os empregados e muito diálogo. Até o
momento esse tipo de procedimento tem sido eficaz, porque o processo de comunicação entre
gestão e empregados é um aspecto bastante positivo na empresa.

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6.2 Percepção dos Empregados

Questionados sobre a atuação do gestor na identificação e resolução de conflitos que
podem interferir no atendimento dos objetivos organizacionais, os empregados da empresa
fizeram as seguintes considerações:
- Os conflitos identificados pelos empregados relacionam-se ao espaço físico da loja e a
organização dos produtos para a exposição ou estoque;
- Todos concordam que o gestor tenta resolver os conflitos da melhor forma possível e,
através do diálogo, pois o processo de comunicação na empresa é eficaz;
- Os empregados também afirmam que as regras da empresa e a forma de atuação do gestor
não são consideradas fontes de conflito; e,
- Em alguns momentos, os empregados tiveram a liberdade de interferir na resolução de
conflitos, propondo sugestões e oferecendo conselhos aos envolvidos no processo.

7. Conclusão
Os conflitos entremeiam as relações humanas, sendo um processo natural e imprescindível
para o crescimento dos grupos. No entanto, precisam ser reconhecidos e resolvidos, evitando-se
fugir deles ou entrar em confronto, apenas com o objetivo de medir forças. Quando bem
resolvidos, os conflitos facilitam grandes mudanças na comunicação e processos dos grupos,
propiciando o aparecimento de melhores resultados à equipe.
Sendo assim, o gestor tem um papel imprescindível na administração de conflitos, atuando
como mediador na tentativa de minimizar ou evitar os efeitos negativos e potencializar os efeitos
positivos que poderão advir dos conflitos.
Portanto, nota-se que o gestor da unidade em estudo consegue identificar as principais
fontes de conflito da organização que administra e tem agido de forma eficaz na resolução do
mesmo, utilizando como principal meio o diálogo e a participação dos empregados, que podem
propor sugestões nas situações que são vivenciadas.

8. Referências
ARGYRIS, C. Personalidade e organização: o conflito entre o sistema e o indivíduo. Rio de
Janeiro: Renes, 1979.
BRANDT, M. A. How to make conflict work for you. Nursing Management, Chicago, v. 32, n.
11, p. 22-35. Nov. 2001.

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CARVALHO FERREIRA, J. M., NEVES, J., & CAETANO, A. Manual de psicossociologia das
organizações. Lisboa: McGraw-Hill, 2001.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
CUNHA, P., SILVA, P. I., & MOREIRA, M. Estilos de gestão de conflito nas organizações: uma
contribuição para a prática construtiva da resolução de conflitos. Recursos Humanos Magazine,
v. 29, n. 4, p. 42-52. 2003.
DIMAS, I.; LOURENÇO, P.; MIGUEZ, J. Conflitos e desenvolvimento nos grupos e equipes de
trabalho: uma abordagem integrada. Psychologica, 38, p. 103-119. 2005.
DUBRIN. A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 2003.
KOTTER, J. P. Coleção Harvard de Administração: A escolha de estratégias para mudanças.
São Paulo: Nova Cultural, 1986.
McINTYRE, S. E. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: estratégias individuais.
Revista Análise Psicológica, p. 295-305, 2007.
MIRANDA JÚNIOR, H. L.; FRANÇA, S. L. B. Gerenciamento de conflitos – conhecer,
diagnosticar e solucionar. In: Congresso de Excelência em Gestão, 8, 2012, Rio de Janeiro.
Anais... Rio de Janeiro: 2012.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 2ª edição. São Paulo. Editora: Saraiva,
2003.
MOTTA, P. R. Desempenho em equipes de saúde: manual. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
NEVES, J. L. Pesquisa qualitativa – características, usos e possibilidades. Cadernos de Pesquisas
em Administração, São Paulo, v. 1, n. 3, jun/dez. 1996.
PETTINGER, R. Mastering organizational behavior. Londres: MacMillan Press, 2000.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SALOMON, D. V. Como fazer uma monografia. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
TJOSVOLD, D. Dealing with scare resources. Group & Organization Management, v. 23, n. 3,
p. 237-255. 1998.