PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Fundamentos y Aplicaciones
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Fundamentos y Aplicaciones
Primera Edición

Stefy Guevara

José Ibarra

Soraya Muyulema

Jhon Remache

Jorge Yerovi

Estudiantes de la Escuela Superior Politecnica de Chimborazo de la

Facultad de Administración de Empresas

Riobamba- Ecuador

2018
 Introducción

Se dice que la planeación en el mundo de los negocios es responsabilidad de los

directivos, debe considerarse como un ejercicio esencial en la vida de cada uno que
contribuye a la vitalidad de la organización.

Es por ello que en esta edición del libro de Planeación Estratégica. Fundamentos y
Aplicaciones se presenta de manera clara y concisa el enfoque que tiene la Planeación
estratégica, la evolución en sus diferentes etapas que ha tenido con el transcurso de los
años que ha ido aportando de una manera significativa en la gestión de la organización,
basándose en elementos situacionales que permiten que florezcan los problemas inmersos
dentro de la organización para lo cual se formulan estrategias que se alinean en base a un
diagnóstico y a los objetivos propuestos de esta manera determinado un programa de
actividades que se enmarcaran en alternativas de solución determinadas en base a su
alcance y eficiencia siendo parte del plan de acción que busca ejecutar lo planificado lo
que brindaría la máxima excelencia a la organización, por lo cual se debe evaluar para el
proceso de mejora continua siendo elemento esencial para logar el éxito de la
organización, espero que sea de utilidad a todo aquel que tiene interés en logar que las
organizaciones permanezcan exitosas en nuestro entorno.
Contenido
CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 1
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA ............................................................................... 2
ESTRATEGIA Y COMPETENCIA UN LARGA HISTORIA .............................................. 4
La competencia Biológica ....................................................................................................... 4
La competencia militar ........................................................................................................... 5
La competencia política .......................................................................................................... 7
La competencia deportiva ...................................................................................................... 7
La competencia estratégica según la teoría de los juegos .................................................... 8
LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................. 8
Los primeros pasos del pensamiento estratégico .................................................................. 9
La estrategia como forma de adecuación y adaptación ..................................................... 10
CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 11
CONCEPTOS DE PLANEACIÓN.......................................................................................... 12
TIPOS DE PLANEACIÓN ...................................................................................................... 15
Planeación Normativa ........................................................................................................... 15
Planeación Operativa ............................................................................................................ 16
Planeación Táctica ................................................................................................................ 18
Planeación Estratégica .......................................................................................................... 22
PLAN ESTRATÉGICO............................................................................................................ 23
¿Qué es un Plan Estratégico? ............................................................................................... 23
Elementos del Plan Estratégico ............................................................................................ 25
COMO SE DESARROLLA UN PLAN ESTRATÉGICO .................................................... 38
COMO SE PRESENTA UN PLAN ESTRATÉGICO ........................................................... 44
CAPÍTULO III .................................................................................................................... 48
ENFOQUE AL MODELADO.................................................................................................. 49
Formulación de la Estrategia ............................................................................................... 51
EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................. 53
Proceso de formulación estratégica ..................................................................................... 57
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMERCIAL ............................................................. 60
Estrategia Corporativa ......................................................................................................... 60
ESTRATEGIA COMERCIAL ............................................................................................ 63
DESARROLLO DE IDEAS ESTRATÉGICAS ..................................................................... 63
CAPÍTULO IV ........................................................................................................................ 66
PRIMERA FASE ...................................................................................................................... 67
Análisis Interno ......................................................................................................................... 67
SEGUNDA FASE ...................................................................................................................... 82
Visión Corporativa .................................................................................................................... 82
TERCERA FASE ...................................................................................................................... 85
OBJETIVOS CORPORATIVOS ............................................................................................ 85
CUARTA FASE ........................................................................................................................ 87
FORMULACIÓN Y ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................................. 87
QUINTA FASE.......................................................................................................................... 93
PLANES DE ACCIÓN ............................................................................................................. 93
CAPÍTULO V ......................................................................................................................... 96
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS........................................................................... 97
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 99
ASIGNACIÓN DE RECURSOS............................................................................................ 100
Evaluación y Control .............................................................................................................. 102
Retroalimentación ................................................................................................................... 104
El Modelo de Procesos Ampliado .......................................................................................... 105
CASOS PRÁCTICOS ............................................................................................................. 111
Caso 8.1: The Body Shop (1992) ........................................................................................ 111
Caso 8.2: La Cría de Salmón (1992) .................................................................................. 114
Caso 8.3: Eurotúnel: un Agujero Financiero en el Suelo (1996) ..................................... 116
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 120
Índice de Tablas

Tabla 1 Perfil de Fortalezas y Debilidades.................................................................................. 68

Tabla 2 Cuestionario de Capacidad Directiva .............................................................................. 69
Tabla 3 Cuestionario de Capacidad Competitiva ........................................................................ 70
Tabla 4 Cuestionario de Capacidad Financiera ........................................................................... 71
Tabla 5 Cuestionario de Capacidad Tecnológica ......................................................................... 72
Tabla 6 Cuestionario de Capacidad de Talento Humano ............................................................ 73
Tabla 7 Análisis Interno ............................................................................................................... 74
Tabla 8 Relación de Fuerzas ........................................................................................................ 74
Tabla 9 Relación de Debilidades.................................................................................................. 74
Tabla 10 El Poam ......................................................................................................................... 76
Tabla 11 Análisis Externo ............................................................................................................ 77
Tabla 12 Análisis de la Competencia ........................................................................................... 77
Tabla 13 Estrategias al Competidor ............................................................................................ 78
Tabla 14 DOFA ............................................................................................................................. 79
Tabla 15 DOFA Ponderado .......................................................................................................... 80
Tabla 16 Análisis DOFA ................................................................................................................ 80
Tabla 17 Matriz de correlación de Objetivos .............................................................................. 89
Tabla 18 Matriz de Correlación de Objetivos .............................................................................. 90
Tabla 19 Estrategias .................................................................................................................... 90
Tabla 20 Matriz para Estrategias por Escenarios ........................................................................ 92
Tabla 21Plan Operativo ............................................................................................................... 94
Tabla 22 Grafica de Gantt ........................................................................................................... 95
Tabla 23 Puesta de estrategia en Practica .................................................................................. 98
Índice de Ilustraciones

Ilustración 1 Requerimiento ........................................................................................................ 15

Ilustración 2 Plan Estratégico ...................................................................................................... 24
Ilustración 3 Ejemplo de Programas ........................................................................................... 34
Ilustración 4 Fuerzas de Porter ................................................................................................... 41
Ilustración 5 Análisis DAFO.......................................................................................................... 43
Ilustración 6 Presentación de un plan Estratégico ...................................................................... 47
Ilustración 7 Enfoque al modelado ............................................................................................. 50
Ilustración 8 Formulación de la Estrategia .................................................................................. 53
Ilustración 9 Estrategia Corporativa ............................................................................................ 62
Ilustración 10 Análisis Interno y Externo..................................................................................... 67
Ilustración 11 Estructura Organizacional .................................................................................. 100
Ilustración 12 Proceso de Evaluación y Control ........................................................................ 103
Ilustración 13 Organización ....................................................................................................... 105
Ilustración 14 Proceso de Apoyo ............................................................................................... 107
Ilustración 15 Gestión por Procesos.......................................................................................... 107
Ilustración 16 Análisis y definición de procesos ........................................................................ 108
 CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES

1
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Según (Chiavenato, 2011) define la estrategia como “Un arte y una ciencia; es reflexión
y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan sólo pensar antes de actuar”.

Según (K. J. Halten, 1987) define la estrategia como

“El proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido
a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la
obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar
el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de
los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa
hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”.

Según (H. Koontz. Estrategia, planificación y control, 1991) define:

“Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos,
los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección unificada”.

Comentario

Las estrategias son formas mejores de hacer las cosas, dentro de la cual
intervienen varios recursos los cuales manejados de una manera adecuada
ayudaran a la consecución de objetivos y metas planteadas, ya sea a corto
mediano o largo plazo.

El trabajo del Estratega

En esencia, la estrategia es una ejecución que involucra a toda la organización y que
consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la más
conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos dela organización; y, por
otra parte, en tomar las decisiones con base en esa elección. E1 cálculo de las pérdidas y
ganancias está siempre presente en 1as consideraciones del estratega. Aun cuando recurra
a los sentimientos y las emociones para encontrar 1os caminos más adecuados en un
entorno que se caracteriza por la incertidumbre y 1a suerte, el estratega siempre actúa con

2
la convicción de que razona y decide en un marco de racionalidad, de alguna forma
pasivo, con previsiones probabilísticas en razón de la teoría de 1os juegos.

El trabajo del estratega Como decía (Casariego, 2011):

La diferencia entre el trabajo del científico y el del estratega es que el primero se concentra
en problemas orientados hacia una disciplina o ciencia específica, mientras que los que
afronta el estratega son interdisciplinarios e implican una amplia gama de conocimientos.
EI científico en gran medida deja de ser explorador, o por lo menos un explorador de lo
desconocido, En cambio, lucha por articular y concretar lo ya conocido y, para ello, busca
el apoyo de la teoría". Si trasladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el estratega
también necesita de un paradigma actual para poder hacer su trabajo de forma correcta.

El estratega debe tener en mente la visión y la acción estratégicas. La visión estratégica

implica una amplia noción de espacio y tiempo, En términos de espacio significa
visualizar el todo. Podemos decir que es un planteamiento sistemático u holístico, y que
es importante que abarque la situación total y no sólo sus partes. Es decir, debemos ver el
bosque entero y no cada uno de sus árboles, aun cuando éstos sean importantes para tener
una noción del bosque. Asimismo, es ver la ciudad y no cada una de sus calles, ver el
agua y no descomponerla en sus elementos componentes: el hidrógeno y el oxígeno, El
todo es diferente de las partes que lo integran. Además, el estratega debe cultivar la visión
periférica, o sea, la capacidad para visualizar dónde está insertado el todo.

Significa ver el entorno para comprender el papel del sistema y cómo se comporta en su
entorno. Es fundamental mirar hacia fuera. En términos de tiempo, el estratega debe ver
más lejos y extender el horizonte de tiempo. Esto significa mirar a largo plazo y no sólo
a corto o mediano plazos. Es preciso tener claras las consecuencias futuras de nuestras
decisiones presentes; saber que vivimos en un mundo cambiante que avanza y que el
mañana será diferente del hoy.

La visión estratégica representa todo lo anterior. En cuanto a la acción estratégica, el

estratega debe cultivar el enfoque en los objetivos que se pretenden alcanzar V en los
resultados que se quieren obtener. El desempeño es importante, pero sólo representa el
camino para alcanzar los objetivos y dar resultados.

3
Comentario

Un estratega debe ser una persona empoderada con sus funciones y con la
organización a la cual pertenece ya que este se encargará de elegir las formas
correctas de hacer las cosas, además se encarga de diferenciar lo que le hará
bien a la organización así como lo que le puede ocasionar un daño; debe
comprender cada uno de los objetivos y metas propuestas para en conjunto con
los demás miembros de la organización poder alcanzarlas.

ESTRATEGIA Y COMPETENCIA UN LARGA HISTORIA

Según (Chiavenato, 2011) define:

La estrategia representa un planteamiento competitivo, y la competencia es tan vieja como

la vida en nuestro planeta. Cuando se estudia el fenómeno de la competencia en las
diferentes dimensiones en que se manifiesta, se puede entender mejor la relación íntima
y estrecha que existe entre estrategia y competencia. La competencia se puede ver desde
un enfoque biológico, militar, político, deportivo y empresarial, como veremos a
continuación.

Comentario

La competencia existe hace muchos años, se podría decir desde el inicio de la

vida misma, con cada ser luchando por sobrevivir dentro de su ambiente o
entorno además las estrategias han sido usadas a lo largo de la historia; se
puede decir que usamos estrategias en casi todos los ámbitos que existen tales
como: deportes, política, milicia, dentro de las empresas, etc.

La competencia Biológica

La competencia comenzó cuando apareció la vida misma, y durante millones de años no

implicó estrategias. Lo mismo sucedió con la cooperación. La suerte y las leyes de la
probabilidad permitían a los competidores encontrar las combinaciones de recursos que
correspondían mejor a sus diversas características. Eso no era estrategia, sino la selección
natural de Darwin basada en la adaptación y la supervivencia del más apto. Ese mismo
modelo se aplica a todos los seres vivos, implicados en la eterna lucha por la vida.

4
Desde el origen de los organismos unicelulares primitivos, hace miles de millones de
años, la vida en general ha sido una mezcla de mucha cooperación y limitada competencia
entre las especies. El impulso por cooperar, predomina y tiene enorme importancia
biológica, en el desarrollo social y biológico de todos los seres vivos.

Las especies sobreviven gracias al continuo perfeccionamiento de su capacidad para la

cooperación mutua. Por lo tanto, se puede afirmar que la Ley básica de la vida es la
cooperación o Los primeros organismos unicelulares requerían ciertos recursos para
mantenerse vivos. Cuando los recursos eran adecuados, el número de organismos
aumentaba de una generación a otra. Con la gradual evolución de los seres vivos, esos
organismos se convirtieron en fuente de alimento para formas de vida más complejas a lo
largo de la cadena alimentaria. Así, en el transcurso de millones y millones de años, se
desarrolló una complicada red de interacción y competencia. Hoy tenemos millones de
diferentes especies catalogadas, cada una con una ventaja única para competir por obtener
los recursos que necesita.

Cada segundo se extinguen millares de especies y surgen otros miles de ellas qué explica
tal abundancia la diversidad. Cuanto más rico sea el ambiente, tanto mayor será el número
de variables potencialmente significativas que pueden proporcionar a cada especie una
ventaja única. Sin embargo, cuanto más rico sea el ambiente, tanto mayor será el número
de competidores y tanto más acendrada será la competencia.

Comentario

Al hablar de competencia biológica nos referimos al comienzo de la vida, desde

un simple organismo unicelular hasta un complejo ser formado por varias
células; cada uno de estos compite por su supervivencia y lucha diariamente
formulando estrategias simples y complejas.

La competencia militar

La guerra fue el escenario donde nació el concepto "estrategia" tal como se entiende en
la actualidad. Las constantes luchas y batallas a lo largo de los siglos provocaron que los
militares empezaran a pensar seriamente antes de actuar. La conducción de las guerras
comenzó a planearse con antelación. A través de los milenios, el concepto "estrategia"
fue pasando por constantes afinaciones y nuevas interpretaciones en razón de sus
aplicaciones en el ámbito militar.

5
El primer autor sobre asuntos de estrategia militar del que tengamos noticia fue Sun Tzu,
un general y filósofo chino que sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace 2 500
años escribió un libro sobre el arte de la guerra, en el cual habla de la preparación de
planes, la guerra efectiva, la espada envainada, las maniobras, la variación de tácticas, el
ejército en marcha, el terreno, los puntos fuertes y débi1es del enemigo y la organización
del ejército. Sun Tzu decía que el orden y el desorden dependen de la organización,
mientras que el valor y la cobardía, de las circunstancias y la fuerza o la debilidad de la
disposición.

Estos tres pilares la organización, las circunstancias y la disposición también sientan las
bases de la estrategia organizacional, y su debida conjugación y aplicación dependen del
trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y representa el núcleo esencial de la
responsabilidad total de la alta gerencia de la organización. Las lecciones de Sun Tzu han
generado versiones contemporáneas de muchos autores y consultores.

Las estrategias de guerra aplicadas a los negocios

Existen cuatro estrategias de guerra en los negocios

1. Estrategias ofensivos: Ideadas para alcanzar objetivos por encima del objetivo de los
competidores, por ejemplo, ganar participación de mercado, conquistar a clientes
estratégicos o actuar en segmentos de gran margen.

2. Estrategias de defensa, Ideadas para proteger posiciones de porciones de mercado,

utilidades, posicionamiento de marca.

3. Estrategias para flanquear: Ideadas para evitar el enfrentamiento, por ejemplo, actuar
en segmentos sin competidores, campañas de comunicación que no incitan o estimulan a
los competidores.

4. Estrategias de guerrilla: Ideadas para debilitar a los competidores por medio de

pequeñas ofensivas en sus puntos o momentos débiles, por ejemplo, promociones
sorpresa o anticipación del lanzamiento de productos. (Chiavenato, 2011)

6
 Comentario

Los primeros en usar las estrategias como tal, fueron los militares en sus
guerras ya que en grupos ideaban planes, maniobras y tácticas para poder
vencer a sus enemigos, un plan de ataque bien estructurado y formado era capaz
de llevar hacia la victoria a quien lo aplicaba de la manera adecuada.

La competencia política

Además de la competencia militar, la política también ha inspirado a los estrategas. EI

estudio de la competencia política contiene enseñanzas para los estrategas de negocios.
Se pueden obtener muchas ventajas competitivas mediante la aplicación de estrategias
políticas apropiadas. El proceso para la elección del modelo de transmisión de la
televisión digital en Brasil ofrece un buen ejemplo de la manera en que las organizaciones
tratan de influir en el proceso mediante el concepto de la "competencia política". No cabe
duda de que la conquista de nuevos espacios de mercado es resultado de estrategias
superiores y que eso sólo se puede conseguir con profesionales decididos, comprometidos
y bien capacitados, tal como en la política. El juego por el poder que implica la política
por lo general esconde una batalla, frontal u oculta entre bastidores, que se asemeja a un
combate militar. (Chiavenato, 2011)

Comentario

Dentro del ámbito político se implementan varias estrategias por parte de los
candidatos cuando se enfrentan en un proceso de elecciones, cada uno trata de
captar la aceptación de un gran segmento de la población que le permita obtener
el cargo que busca.

La competencia deportiva

La historia de la humanidad registra innumerables momentos en los cuales la competencia

deportiva representó un conjunto de conceptos, ideas y prácticas capaces de mejorar la
calidad de vida del hombre y de hacerlo más fuerte y poderoso. En la época de los
primeros juegos olímpicos, los gimnasios se convirtieron en puntos de encuentro en los
que se discutía el principio de todas las cosas. (Chiavenato, 2011)

7
 Comentario

Dentro de la competencia deportiva existen un sinnúmero de estrategias que se

aplican en las diferentes disciplinas para lo cual se busca la manera de ser
mejor que el rival.

La competencia estratégica según la teoría de los juegos

La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas aplicadas que estudia situaciones
estratégicas cuando grupos de individuos u organizaciones independientes (jugadores),
cuyas decisiones influyen en los otros, optan por diferentes acciones en un intento por
mejorar su rendimiento.

Es una de las principales técnicas de la investigación de operaciones que desarrolló la

teoría matemática, y procura encontrar estrategias racionales en situaciones donde el
resultado no sólo depende de la estrategia propia de un agente y de las condiciones del
mercado, sino también de las estrategias que elijan otros agentes, que posiblemente tienen
estrategias diferentes u objetivos comunes, y se aplica a conflictos (juegos) que implican
un conflicto de intereses entre dos o más competidores, en el que cada jugador puede
emprender diversas acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego.

En otras palabras, la teoría de los juegos estudia los comportamientos óptimos que se
eligen cuando el costo beneficio de cada opción no es fijo, sino que depende, sobre todo,
de las elecciones de los otros individuos. (Chiavenato, 2011)

Comentario

La teoría de juegos es un tema muy importante de estudio dentro de la

investigación de operaciones ya que se estudian las decisiones de uno o varios
individuos en situaciones hipotéticas en donde triunfara quien aplique mejor su
estrategia.

LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

EI pensamiento estratégico constituye la parte no analítica del trabajo del estratega, esa
esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento,
intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender. Se trata de algo que no se

8
transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con
precisión y detalle dada su fuerte característica de abstracción, intangibilidad,
aleatoriedad, ambigüedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento
estratégico puede ser definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo
exterior, principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por el otro, como la
forma de aplicar un conjunto de técnicas para definir y resolver problemas. Se presenta
de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratégico
resultan más eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento
estratégico permite identificar y localizar oportunidades para obtener una ventaja
competitiva, así como amenazas y riesgos que se deben evitar.

El propósito del pensamiento estratégico no es tan sólo elaborar planes, sino cambiar los
modelos mentales de quienes toman decisiones. Según él, el proceso de la planeación
estratégica facilita el ejercicio del pensamiento estratégico y también tiene la facultad de
armonizar la visión del mundo de sus participantes. En su evolución, en cada época, el
pensamiento estratégico produjo los conceptos, las prácticas y las herramientas
apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto.

Los primeros pasos del pensamiento estratégico

Hasta el siglo XlX, La aplicación del pensamiento estratégico era bastante limitada. Con
la excepción de los sectores, donde ya se actuaba en términos de comercio internacional,
las empresas no tenían incentivo alguno para crecer y contaban con el mínimo posible
capital fijo. A mediados del siglo XVIII Adam Smith ya había introducido su expresión
"la mano libre del mercado, refiriéndose a determinado orden que resultaba de la
interacción de los individuos en una economía de mercado, a pesar de que no existiera
una entidad que coordinara el interés comunal, como si hubiese una "mano invisible" que
los orientase.

Sin embargo, entre finales del siglo xix y las primeras décadas del xx, surge (en Estados
Unidos y después en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y
compuesta por muchas divisiones, la cual desarrolló técnicas para coordinar todas las
funciones, a partir de una nueva estructura jerárquica e invirtió enormemente en los
procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde
prevalecía la metáfora de la mano invisible abrió el camino para el concepto la "mano
visible, de los profesionales acuñado por el historiador Alfred D. Chandler A finales de

9
la década de 1940 y principios de la de 1950, Peter Drucker afirmaba que la teoría
económica trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de
cualquier individuo u organización. Argumentaba que el propósito del estratega era llevar
a su organización a través de los cambios del ambiente económico, reduciendo las
limitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepción fue la base para que se
desarrollara el pensamiento estratégico de que, al usar conscientemente una planeación
formal, una organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del
mercado

La estrategia como forma de adecuación y adaptación

Bain presentó un paradigma de estructura conducta desempeño, que se centraba

principalmente en el efecto que la estructura del contexto de negocios tenía en el
desempeño de las organizaciones. En aquellos años, la estrategia organizacional se
relacionaba con los principios de adaptación, lo cual presuponía una adaptación al
ambiente a efecto de adquirir una posición dominante y de defensa. En realidad, el
enfoque que consideraba el entorno externo como factor primario para indicar las
estrategias que las organizaciones deberían elaborar para prosperar marcó con fuerza el
pensamiento estratégico durante más de 20 años, hasta el inicio de la década de 1990. Se
conoció como enfoque o modelo de la organización sectorial.

A finales de la década de 1960, el tema de las competencias distintas volvió a sonar en

las escuelas de negocios de Estados Unidos, principalmente en Harvard Business School,
donde se discutía la manera en que los puntos fuertes de una organización podrían
aprovechar las oportunidades de mercado, tomando en cuenta sus puntos débiles y las
amenazas y riesgos del entorno. Con esos factores se creó una matriz llamada SWOT, el
acrónimo de (fortalezas); (debilidades) ;(oportunidades) y (amenazas o riesgos).
(Chiavenato, 2011).

Comentario

Dentro de los negocios para canalizar estrategias que los hagan mejores que
sus competidores se implementó el análisis FODA, el cual permite identificar
las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene
una entidad; con este análisis se puede aprovechar los factores positivos y evitar
o corregir lo que hace débil a la entidad propiamente dicha.

10
 CAPÍTULO II
INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA APLICADA

11
CONCEPTOS DE PLANEACIÓN

Según (Robbins y Coulter, 2005, p.158) define “Planificación consiste en definir las
metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes
exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización, se ocupa tanto de los
fines como de los medios”.

Según (Bernal , 2012) define “Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto

de procedimiento mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y
organización, es un conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que, previstas
anticipadamente, tiene el propósito de influir en el curso de determinados
acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el
usos de eficiente de medios y recursos escasos o limitados”.

Por otro lado, (Armijo, 2009) afirma, por el contrario, que la planificación tiene como
finalidad “Contribuir a alcanzar la dignidad humana donde no existe e incrementarla
donde su presencia es solamente parcial”, siendo, además un buen método para mantener
en un primer plano la originalidad e individualidad de cada persona.

Y por último (Armijo, 2009) : “La planificación es una metodología para escoger entre
alternativas que se caracteriza porque permite verificar la prioridad, factibilidad y
compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficientes”

Según (Bernal , 2012) define:

“La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para

las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es
un modelo teórico para actuar en el futuro”.

Según (Terry, 1987) define la planificación "Como el proceso de seleccionar información

y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para
realizar los objetivos organizacionales"

Según (Bonilla, Molina, & Morales, 2006) “La planificación, bajo el enfoque estratégico,
es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organización,
analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes

12
situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la
direccionalidad futura”.

Comentario

Planificar es establecer estrategias, tareas y acciones anticipándonos a los

hechos futuros para poder conseguir las metas propuestas.

Definición administrativa de planeación

La Planeación Administrativa incluye seleccionar misiones, objetivos y las acciones para

alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de
Acción futuras. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos
preseleccionados, permite salvar la brecha que nos separa del sitio a dónde queremos ir.
Hace posible que ocurran casos que de lo contrario no hubieran sucedido. (Harold
Kcontz)

Requerimientos para la Elaboración de la Planeación Estratégica

En primer lugar, para que exista un escenario que haga factible y potencie la formulación
y el desarrollo de la planificación estratégica, es necesario que exista decisión política, es
decir que los funcionarios estén dispuestos a llevar adelante este proceso.

Una vez tomada la decisión, es fundamental elaborar un diagnóstico interno de la gestión

y uno externo de la localidad, para detectar los principales desafíos, capacidades,
recursos, oportunidades y amenazas.

En este sentido, diversos autores plantean la realización de un análisis FODA que permita
tener una visión general sobre el estado actual tanto de la organización como de la realidad
comunitaria, y facilite la evaluación de los factores políticos, sociales, económicos y
técnicos. Este diagnóstico, permite detectar también los puntos críticos de la gestión,
insumo fundamental para pensar las estrategias a desarrollar.

Otro requisito importante es que a medida que la planificación estratégica tome forma y
sustancia y se convierta en una forma rutinaria de trabajo para todos los miembros de la
gestión municipal. Solo si esto se logra, podrán todas las áreas de la gestión apuntalar sus
funciones, actividades y objetivos para que estos se correspondan con los objetivos y
metas generales del municipio.

13
Vinculado con el requisito anterior, es necesario incluir las variables de capacitación y
entrenamiento de los miembros de la gestión. Esto es, que los funcionarios conozcan en
profundidad por qué es útil contar con una planificación estratégica, cuál es su valor
esencial, cuáles son sus componentes y beneficios, y cómo pueden aportar para la
ejecución de la planificación y la obtención de los objetivos establecidos a través de su
gestión diaria (proyectada a corto, mediano y largo plazo).

La legitimación de este proceso es también un requisito fundamental. Esta legitimación

debe tener dos orígenes: uno interno y otro externo. No solo los funcionarios de la gestión
en todos sus niveles, deben tomar a la planificación estratégica como propia, sino que en
su conjunto también tiene que conocer y aprehender este proceso de gestión. Esto quiere
decir, incorporar la perspectiva ciudadana a la hora de diseñar cada uno de los
componentes de la planificación para lograr que esté orientada al ciudadano y responda a
sus demandas.

Al mismo tiempo, la planificación estratégica debe estar coordinada con el presupuesto

anual y servir de apoyo al diseño del mismo.

Otro de los factores necesarios para desarrollar la planificación estratégica es garantizar

la articulación de los objetivos de la gestión local con las metas propuestas a nivel
provincial y nacional.

Por último, toda planificación estratégica tiene que ser útil para controlar la gestión a
través de una serie de indicadores que permitan evaluar el desempeño y ajustar lo
planificado, si es que no se obtuvieron los objetivos deseados. Es decir, no solo debe
asegurar el control de la gestión sino, además, los mecanismos que permitan incorporar
mejoras en la gestión local. (Karölf, s.f.)

Comentario

Es necesario considerar aspectos muy relevantes al momento de construir un

plan estratégico que se vaya aplicar dentro de cualquier organización, estos
pueden contener falencias las cuales se debe llegar a combatir para el
mejoramiento de la organización y a su vez establecer ventajas competitivas ante
las demás organizaciones para poder cubrir todo tipo de errores y poder aplicar
de una manera óptima el plan estratégico elaborado.

14
 Hay que tomar en cuenta fundamentalmente como se aplicara el plan ya que
pueden surgir errores y los mismos deben ser controlados y por lo cual es
factible que se realicen evaluaciones del plan para evitar estos errores a
presentarse a futuro dentro de la organización es por lo cual que se ha
determinado como requerimientos importantes para la elaboración del plan
estratégico los siguientes aspectos considerando que la planificación estratégica
es una herramienta de ayuda para la gerencia y que genera ventajas
competitivas y además ayuda a cumplir con los objetivos propuestos dentro de
la organización.

Información relevante y Proceso participativo Visión a medio y largo

actualizada plazo

Requerimientos para la Elaboración de la

Ser realista Flexibilidad
Planeación Estratégica

Comprensión clara de los Focalización

clientes y competidores Definición de indicadores

Ilustración 1 Requerimiento

Grafico 1 Requerimientos de la Planeación Estratégica

Elaborado por: Grupo de Trabajo

TIPOS DE PLANEACIÓN
Planeación Normativa

La “planeación normativa” es aquella que trata de ordenar lo rutinario, en base a la

opinión de especialistas o de la burocracia (este enfoque maneja: los propósitos, la
conceptualización en el resultado, fines perseguidos y consecuencias, objetivos
satisfactorios, resultados para las consecuencias futuras), (Oaxca, 2008)

Según (Velasco, Maldonado Cruz, & Torres, 2011) La planeación Normativa se define
como “Tratar de enfrentar lo rutinario, en base a la opinión de especialistas, o de las
necesidades administrativas. Este enfoque maneja: los propósitos, la conceptualización
15
en el resultado, fines perseguidos y consecuencias, objetivos satisfactorios, resultados
para continuar con el trabajo cotidiano”.

Según (Chacón Mateos, 2016) señala la planificación normativa como:

“El enfoque que contempla la inversión de la flecha del tiempo, el estratega

establece dónde se debe estar en determinado tiempo y empieza a armar el
rompecabezas hacia atrás identificando qué se requiere para llegar al punto de
destino deseado partiendo de la realidad actual”.

Comentario

Planificación Normativa se basa en como se ve la organización a futuro

contando con los objetivos que se van a desarrollar y los mismos que se tendrán
que cumplir y busca tener las mejores condiciones dentro de la organización,
deberán tener lineamientos acordados por los miembros que se encargaron de
formar el objetivo tomando además en cuenta tres partes fundamentales para
poder ejecutar el plan normativo que son la misión, visión y las estrategias
globales.

Planeación Operativa

Para (Monterrey, 2012) la Planeación Operativa se define como:

“Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar los planes estratégicos
en las actividades diarias. Sólo contemplan la relación de personas hacia dentro
de la organización. Generalmente definen las acciones para menos de un año. Son
desarrollados por los administradores de primera línea”.

Para (Meza , Morales , & León , 2003) lo define como “La planificación operativa es el
proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar en forma integrada los
objetivos, metas actividades y recursos asignados a los componentes del proyecto,
durante un período determinado”.

Según (R. Ackoff, 1970) Planificación Operativa o Administrativa. Se ha definido como

“El diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de
alcanzarlo”.

16
Según (Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov)

“El plan operativo se diferencia de una organización a otra, pero en todos los casos
proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa
de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto
del plan de operaciones corporativas”.

Comentario

La planeación operativa es aquella que se realiza en un periodo de corto plazo

consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos
y las políticas establecidas por la planeación estratégica además de que es un
proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar en forma
íntegra y ordenada los objetivos que se generan dentro de la organización.

Los objetivos, estrategias, los resultados que se esperan, los indicadores que se
van aplicar y los recursos que serán necesarios siempre serán ejecutables para
un corto plazo y por lo general será en periodo de un año como máximo de
tiempo.

El Plan Operativo Anual (POA)

Es el principal instrumento utilizado en la planificación para presentar de manera

agregada la información que se genera de la planificación operativa de un proyecto, con
periodicidad de un año o menos. Las actividades programadas y los recursos se pueden
dividir por trimestres o semestres para facilitar la ejecución y el seguimiento a las mismas.

Se da por supuesto que el POA es el instrumento donde se detalla el presupuesto

correspondiente al año en curso, según las distintas categorías de gasto y fuentes de
financiamiento, se formula en estrecha coordinación con la planificación de las
actividades. (Ruta, 2003)

Elementos de la planeación operativa

La planeación operativa la conforman tres elementos básicos que son:

Objetivos: Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que se desea alcanzar
una unidad orgánica en un periodo a corto plazo.

17
Procedimientos: Es una serie de labores unidas que constituyen una sucesión
cronológica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin determinado.

Programas Operativos: Son aquellos que describen los pasos que realizará alguna de las
unidades de un área funcional de la organización.

Planes Operativos: Es diseñado con el fin de determinar con anterioridad cual es el rol
particular de cada individuo en las unidades operacionales donde trabajará. Algunas
cuestiones remarcables de este tipo de planes son:

1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cúpulas jerárquicas
de las instituciones donde serán llevadas a cabo.
2. Las reglas y métodos son determinados de manera muy minuciosa. Además deben
ser respetados indiscutiblemente.
3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y estratégicos.
4. Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia.
5. Estos planes son diseñados para ser ejecutados es lapsos de tiempo más bien cortos

Planeación Táctica

Según (Münch, 2005) define a la planeación táctica como

“Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada uno de los
departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos.
Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un área específica
de la organización, y puede ser a mediano y a corto plazos. Los planes tácticos
son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico”.

Según (Nacke & Cellucci, 2013) define a la Planificación táctica como, “Un instrumento
de mediano plazo y se aplica para temas específicos, para el logro de acciones eficientes”.

Según (Rose , s.f.) Los planes tácticos son:

“Normalmente de corto plazo y describen lo que una empresa tiene que hacer, el
orden de los pasos necesarios para llevar a cabo esas tareas y el personal y las
herramientas necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización. El plan táctico de una empresa puede incluir la entrada de muchos
de sus departamentos”.

18
Según (Monterrey, 2012) define a la planificación Táctica como “Planes de alcance más
corto para implementar aspectos específicos de los planes estratégicos de la empresa.
Suelen involucrar a la administración superior y media”

Comentario

La Planeación Táctica en una organización debe efectuar lo planificado a corto

plazo y determinar los pasos a utilizarse y como efectuar de manera correcta el
plan, además sirve para orientar oportunamente a la organización hacia el
futuro también se podrá dividir el trabajo y cada uno de los gerentes encargados
de cada área podrán ejecutar los planes tácticos para el correcto
funcionamiento de la organización.

Características de la Planeación Táctica.

La planeación táctica presenta las siguientes características:

1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no

termina en el simple montaje de un plan de acción.

2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la

previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el
aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y
el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino,
la planeación debe preocuparse por el futuro.

3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues, al

establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso
decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en
cualquier toma de decisiones.

4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas,

teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización.

5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea

departamento, división, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los
subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.

6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe
ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque

19
presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y
diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.

7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con

anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el
dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo
para sus operaciones futuras.

8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida
que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras
y correctas.

9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las
demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización,
dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos
los niveles de la empresa.

10.- La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación

de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta
consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos
órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales.
La planeación permite esa integración y sincronización.

Toma de decisiones en la Planeación Táctica

En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática

de decisiones que incluyen propósitos más limitados, plazos más cortos, áreas menos
amplias y niveles medios en la jerarquía. (Casariego, 2011)

La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la

estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin
de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.

Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente desde los
objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan estratégico.

En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, sub-políticas y sub-
estratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico
o plan a largo plazo.

20
Importancia de la Planeación Táctica

La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado
para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el
elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento
tiempo, más estratégica es la planeación. (Casariego, 2011)

Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si
se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión,
la ‘planeación táctica” es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a
cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación
estratégica.

Alcance de la Planeación Táctica

La planeación táctica se enfoca en los siguientes elementos:

 Comercialización: Ventas, Nuevos segmentos. Participación en el mercado,
Precios competitivos, Canales de distribución y Medios de promoción.
 Producción: Demanda de producción, Nivel de inventarios, Rotación de
inventarios Calidad del producto, Capacidad instalada, Capacidad utilizada,
Margen de desperdicio.
 Finanzas: Flujo de efectivo, Composición de activos, Costo de venta, Utilidad,
Punto de equilibrio y Rentabilidad.
 Recursos Humanos: Reclutamiento y selección, Contratación, Inducción,
Capacitación y Prestaciones.

El desarrollo de planes específicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa
reviste una verdadera importancia ya que el uso de estas técnicas constituye una valiosa
herramienta para la toma de decisiones ejecutivas.

Los logros se visualizan, pero los planes para alcanzarlos deben basarse en hechos, sobre
las realidades de las cosas y condiciones en las que el objetivo esperado se cumpla.

Elementos de la Planeación Táctica

Objetivos: Expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados que esperan, logra

las áreas funcionales en un período de mediano plazo.

21
Tácticas: Conjunto de acciones que se implementarán para el logro de los objetivos
funcionales establecidos.

Programas Tácticos: Actividades que se realizarán siguiendo una secuencia

cronológica, determinando y especificando la duración de cada actividad.

Presupuestos: Definir en términos monetarios, la secuencia y forma en que se obtendrán

y asignarán los recursos para el logro de los objetivos.

Planeación Estratégica

Según (Fred, 1998). Define

“La planeación estratégica parte de una intuición y de una voluntad para que la
empresa se transforme, crezca, se diversifique, cambie de giro, atienda las
necesidades de nuevos mercados, busque nichos específicos que puedan ser
aprovechados, desarrolle nuevas tecnologías y procesos productivos, ofrezca
nuevos bienes y servicios, aproveche las oportunidades que se presentan en el
medio ambiente, incremente su productividad, aumente su competitividad y, en
fin, que sea más exitosa en sus actividades específicas”.

Según (Armijo, 2009)define a la Planificación Estratégica, como

“Una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las

organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se
proveen”.

Según (Münch, 2005) , Define a la planeación estratégica como “Los lineamientos

generales de la planeación de la empresa, la realizan los altos directivos para establecer
los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a toda la
empresa”.

Según (Villafaña Figueroa, 2007) define “Planificar estratégicamente exige identificar los
principales obstáculos para conseguir los objetivos y los hitos de la empresa y desarrollar
planes de acción para alcanzarlos con los recursos disponibles de tiempo, dinero, personas
e instalaciones”.

22
 Comentario

Se determina a la planificación estratégica como un apoyo para la correcta toma

de decisiones dentro de una organización la mismas se puede desarrollar ya sea
de corto, mediano y largo plazo que ayuda a la consecución efectiva de los
objetivos organizacionales también al determinar la planeación estratégica
dentro de nuestra organización obtenemos como resultado que se establecerán
principios, valores y procesos que se deben cumplir los participantes de la
organización en mencionado proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO

¿Qué es un Plan Estratégico?

Ta1 como se mencionó, la planeación estratégica comprende una serie de elementos que
se plasman en el plan estratégico, también conocido como Plan de Negocios (Bussines
Plan). Éstos se definen en la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los
planes tácticos y operacionales. Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se
procede a determinar cada uno de los elementos que a continuación se mencionan y que
forman parte de un plan estratégico:

Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa
y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para
darle sentido y calidad a todas las acciones futuras de la organización. La filosofía
incluye:

Credo. Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización.

Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la

organización. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser
compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa.

Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja
el futuro de la organización estimulando acciones concretas en el presente.

Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio

al que se dedica la compañía.

23
Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y
cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.

Estrategias. Alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión

organizacional. Muestran el uso y la asignación de los recursos.

Políticas. Pautas que orientan la toma de decisiones.

Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar

las estrategias.

Presupuesto. Proyección de los recursos necesarios para lograr el plan.

Ilustración 2 Plan Estratégico

Elaborado por: Munch Lourdes

24
Elementos del Plan Estratégico

Filosofía

Según (Münch, 2005) define “La filosofía organizacional es el conjunto de postulados,

valores, creencias y compromisos que rigen la vida de todos los integrantes de la
organización.”

Aparentemente la filosofía organizacional carece de importancia porque se considera

como una serie de postulados meramente teóricos, sin embargo, la filosofía
organizacional será válida en tanto sea parte de la práctica en la vida diaria de todos los
miembros de la empresa. En las empresas sobresalientes a nivel mundial se ha
comprobado que una filosofía organizacional bien definida y compartida por todos los
integrantes de la empresa redunda en el éxito de las mismas.

Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, y las actitudes,

en conductas. Consecuentemente, las conductas del personal influyen en los resultados
de la empresa. Por ejemplo, una organización cuyos valores sean la calidad y la
puntualidad deberá establecer estructuras, sistemas y procesos que promuevan y permitan
que todo el personal actúe conforme a dichos valores; si las conductas del personal se
orientan a la calidad y a la puntualidad seguramente el producto y el servicio serán de
calidad, lo que redundará en un gran número de clientes satisfechos y obviamente en las
utilidades. De esta forma la filosofía organizacional es el elemento más importante y el
punto de partida dentro de la administración estratégica de cualquier empresa.

Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué temas, valores y prioridades

filosóficas son importantes en el futuro de nuestra empresa?

Comentario

Señala a la filosofía como uno de los elementos de la planificación estratégica

es muy importante ya que muestra todas las creencias, los valores que
fundamentan a la organización y el compromiso que la misma debe generar
ante el mercado y sobre todo dentro de la organización por lo cual estos
pasaran a ser valores de la empresa que las personas deben seguir y
orientarse hacia ellos para mejorar y obedecer de una mejor manera al plan
estratégico que se vaya a implantar.

25
Misión

Según (Münch, 2005, pág. 33) define a la “La misión es la razón de ser de la organización,
su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de planeación”

La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué Existe la organización? ¿Cuál es
su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio se está?
¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos
principales, presentes y futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos
dedicamos?, ¿cuál es nuestro valor agregado y ventaja competitiva?

Los requisitos que debe reunir una misión son:

Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo suficientemente específica y bien
definida para que sea fácil de entender y lograr.

Motivadora. Inspiradora y alcanzable.

Permanente. Orientada al propósito de la empresa durante todo su ciclo de vida.

Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

Un ejemplo de la misión es:

FEMSA es la compañía de bebidas más grande de México, cuya misión es "satisfacer y

agradar con excelencia al consumidor de bebidas”

Comentario

La misión es parte fundamental de la planeación estratégica ya que indica la

razón de ser de una empresa, como se va a desarrollar y la misma debe
responder fundamentalmente porque existe la organización y con qué fines se
creó, además la misión debe ser debe ser alcanzable y realista.

26
Visión

Según (Münch, 2005) Define “La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro
para la organización”.

Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar e inspiradora.
La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso,
estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos.

Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave
para el futuro? ¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la
competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento?

¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes
son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones
principales y futuras de mercado? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización
dentro de tres o cinco años?

Un ejemplo de visión es:

Ser la empresa líder en el mercado nacional de las comunicaciones inalámbricas.

Comentario

La visión obedece a como se verá a futuro una empresa, qué retos se van a
cumplir y como lo harán por lo cual se debe determinar el tiempo en que se
desea alcanzar lo previsto por la organización siempre respondiendo preguntas
claves como ¿Qué se nota para el futuro?, ¿Qué contribución se hará? y en
¿Qué mercado se va a desarrollar la organización? Además de otras que igual
pasan a ser parte fundamental de la visión.

Objetivos

Según (Münch, 2005) define los objetivos como “Los objetivos representan los resultados
que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar establecidos cuantitativamente”.

Los objetivos deben reunir las siguientes características:

 Establecerse a un tiempo específico.

 Determinarse cuantitativamente.
 Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.

27
Clasificación de los objetivos

En función del área que abarquen y del tiempo en el que se establezcan los objetivos,
pueden ser:

Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de la

empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano
plazos.

Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se

refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se determinan
en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales.

Lineamientos para establecer objetivos

Aparte de que un objetivo debe siempre reunir las dos características ya comentadas, al
establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:

 Definirlos por escrito.

 No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
 Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración: ¿qué,
cómo, dónde, quién, cuándo y por qué?
 Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organización.
 Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

Comentario

Los objetivos deben establecerse dentro de una organización, estos vienen a ser
resultados de lo que quiere obtener una organización, estos objetivos deben ser
cuantificables y medibles.

28
Estrategias

Según (Münch, 2005) define “Las estrategias son alternativas o cursos de acción que
muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para lograr los
objetivos”.

A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera

los objetivos. Por ello, es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una
organización.

Estrategias clave de negocio

Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas las empresas a nivel
corporativo y que son establecidas en la alta dirección o por los accionistas, se refieren a
cuestiones del destino de la empresa y no a estrategias específicas de las áreas
funcionales; estas cuatro estrategias básicas definen el rumbo que puede tomar la
empresa, son de carácter general y trascendental, y se toman en cuenta al elaborar el plan
estratégico. Estas son:

1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un desempeño

altamente satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que, sin
haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recursos le permiten
continuar creciendo. Las estrategias de crecimiento deben fundamentarse en un estudio
de factibilidad.

Es una de las estrategias más importantes ya que responde a preguntas como: ¿la empresa
debe expandir su tamaño y sus operaciones?, ¿cuántas plantas nuevas y sucursales
deberán crearse?, ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿qué tan rápido?, ¿dónde y cómo
debería ocurrir? Las estrategias de crecimiento a su vez pueden ser:

Estrategias de integración. Su propósito es el incremento de la eficiencia y del

control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos
que normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre
y cuando éstos le sean redituables.

29
 Estrategias intensivas. Se utilizan para aprovechar las oportunidades que se
presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y
mercados existentes.

Estrategias de consolidación. Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las

áreas de la organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral
de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren
a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso
continuo de expansión abarcando una mayor participación en el mercado.

Estrategias de diversificación. Éstas tienen sentido cuando la empresa no

encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales
productos, o cuando las oportunidades en otras ramas, son superiores.

2. Estrategia de estabilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea continuar

creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado, para ello se realizan un análisis
que comprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le
presentan a la empresa, además de que se evalúan los riesgos, los escenarios y el
rendimiento de la inversión.

Se determinan la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con

el grado de certeza referente a la competencia y al entorno, y se evalúa la conveniencia
de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. De
hecho, el mantener la participación en el mercado es un proceso difícil en un mundo tan
competitivo

3. Estrategia de contracción. El concepto contracción se refiere a una revisión y

evaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más
rentables y los no redituables. Como resultado de esta evaluación, las líneas de productos
o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos. En otras palabras,
se eliminan las líneas de producto o productos no redituables y se enfocan todos los
recursos a los que tienen una mayor aceptación en el mercado y generan más utilidades.

La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos
de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables.
La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los Costos de producción al no

30
tener que fabricar una gran diversidad de productos. La posible desventaja es que se corre
el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto.

4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa

no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más
estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que
la empresa aplique dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos. Los diferentes
tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión, la misión y con los objetivos
de la organización y un análisis exhaustivo del entorno. Las estrategias seleccionadas
formarán parte del plan estratégico. En la figura 2.3 aparece la clasificación de las
estrategias. (Münch, 2005)

Comentario

Las estrategias son guías de acción, para cumplir los objetivos a través de estas
estrategias que se vayan aplicar en la organización que dependerá de los
objetivos trazados y de cada una de las empresas pero con un solo fin la
consecución de los mismos además que existen varias clases de estrategias como
la estrategia de crecimiento que busca que su empresa se expanda en un
mercado, las estrategias de estabilidad que se basa en ya no crecer como negocio
si no afianzarse en un mercado y permanecer como líder en el mismo tenemos
la estrategia de contracción que buscan nuevos mercados más rentable e
introducirse en ellos y por ultimo tenemos las estrategias combinadas que busca
combinar las estrategias mencionadas para lograr la consecución de sus
objetivos trazados.

Políticas

Según (Münch, 2005) define “Las políticas son guías para orientar la acción: son criterios
lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, sobre problemas
que se repiten una y otra vez dentro de una organización”.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de
objetivos y facilitan la ejecución de las estrategias. En ocasiones se confunde a las
políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que
determinan la disposición, la actitud o el comportamiento que deben observarse en
situaciones específicas, de tal forma que las reglas son rígidas, y las políticas, flexibles.

31
Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; comúnmente,
su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios
y permiten mayor iniciativa. Tanto las políticas como las reglas determinan un esquema
de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las
políticas proporcionan libertad de acción, mientras que las reglas no proporcionan margen
de interpretación.

Clasificación de las políticas

Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con el área que
abarquen, pueden ser:

Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer

y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.

Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de

puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad.

Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada

departamento. Ejemplo: El departamento de operaciones, determinará los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades.

Operativas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en

cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a
los niveles inferiores. Ejemplo: Sección de aceros: De ocurrir una falla en el equipo, es
conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Lineamientos para su formulación

Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

 Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos

 Redactarse claramente y con precisión.
 Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
 Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo a la filosofía, a la
misión y a la visión organizacional.
 Revisarse periódicamente.
 Ser razonable y aplicable a la práctica.
 Estar acorde con los objetivos de la empresa.

32
  Ser flexible.

Comentario

Las políticas son lineamientos a obedecer que ayudan a las organizaciones a la

correcta toma de decisiones, al logro de objetivos y ayudan a que las estrategias
sean más fáciles de implementar. Hay que tomar en cuenta que no se deben
confundir a las políticas con reglas que son muy diferentes las reglas son rígidas y
se deben ejecutar tal y como fueron presentadas y aprobadas mientras que las
políticas permiten mayor iniciativas por el personal y proporcionan mayor libertad
de acción.

Programas

Según (Münch, 2005) define como “Un programa es la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo
requerido para efectuarlas así como la asignación de los responsables de su ejecución”.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a
programas de un área, como mercadotecnia, o programas específicos cuando son
detallados, por ejemplo, la promoción de un producto. La elaboración de un programa
debe apegarse al siguiente procedimiento:

 Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.

 Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse
antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por último,
qué actividades deben efectuarse posteriormente.
 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos
necesarios y el responsable.

33
Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. Las técnicas
que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, aunque la gráfica de Gantt
y los métodos PERT (Propm Evaluation Review Bchnique) y CPM (Critica1 Path
Method), mejor conocido en nuestro medio como el método del camino crítico, son los
más usuales.

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las

actividades de acuerdo con su grado de importancia y con su ejecución en cuanto a la
fecha de iniciación y terminación de cada actividad

Ilustración 3 Ejemplo de Programas

Elaborado por: Lourdes Munch

Comentario

Los programas son una secuencia de actividades a realizarse dentro de una

organización para la consecución de objetivos y la implantación de estrategias,
los programas además deben contar con un tiempo determinado de
cumplimiento y contar con los responsables por departamento para ejecutarlos.

34
Presupuestos

Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo el plan.
Se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una
estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos
requeridos para lograr los objetivos.

Según (Münch, 2005) Define los presupuestos como “Un documento expresado en
términos económicos financieros o no financieros, que muestra la asignación de recursos
para llevar a cabo los planes y las actividades de la organización”.

Los presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que a través de éstos se
proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con
sus objetivos; se determina la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a
la vez que se controlan las actividades de la organización en términos financieros.

El presupuesto es un esquema general y específico, que determina por anticipado, en

términos cuantitativos monetarios y no monetarios, el origen y la asignación de los
recursos de la empresa, para un periodo específico.

Clasificación de los presupuestos

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:

Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas
definidas de operación.

Flexibles. En éstos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que

permite conocer los resultados de diversas situaciones sin necesidad de hacer
cálculos sobre la marcha.

Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la
empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que
reditúen mayores beneficios.

La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales

establecidos por la dirección; se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos
numéricos de ejercicios anteriores. En su cálculo participan los responsables de
los departamentos y/o secciones involucradas. Un sistema presupuestal integral
debe incluir:

35
 Presupuestos de operación. Comprende los presupuestos de: ventas, producción,
compras, mano de obra, gastos diversos.

Presupuestos de capital. Que incluyen los presupuestos de inversiones

capitalizables que realiza la empresa y de activos fijos, como: maquinaria y
equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento.

Presupuesto financiero. En éste se contemplan: balance, estados de resultados,

de origen y de aplicación de recursos y de flujo de caja.

Importancia

 Convierten los aspectos de la ejecución de los planes en unidades de medida

comparables.
 Miden el desempeño de las unidades organizativas y proveen metas comparables
en cada uno de los departamentos de la empresa.
 Sirven como estándar o patrón de ejecución en términos monetarios.
 Propician la coordinación de las actividades de los departamentos y secciones, en
forma conjunta.
 Son un medio de control de las operaciones.
 Establecen una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son
fácilmente identificadas.
 Estipulan, por centros de responsabilidad, quiénes son responsables de su uso y
aplicación.
 Presentan por anticipado los gastos y los recursos requeridos para el logro de los
objetivos.

Comentario

Los presupuestos pasan a ser un plan económico realizado dentro de la empresa

para la consecución de objetivos el mismo que se definen los recursos con los
que contamos y el capital par inversión para el talento humano y cada
presupuesto dependerá de las necesidades de la organización y que es de suma
importancia para desarrollar e implementar un plan y los mismos se
determinaran con tiempo y de manera cuantitativa.

36
Principios de la planeación:

Principio definición del objetivo.- El plan debe ser definido de forma clara y concisa
para que la implementación sea adecuada. La implementación debe ser realizada en
función del objetivo que se desea alcanzar.

Principio de flexibilidad.- El plan debe ser flexible y elástico con el fin de adaptarlo a
situaciones imprevistas.

Principio de consistencia.- Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de

los planes para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre
los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Principio de rentabilidad.- Todo plan deberá lograr una relación favorable de los
beneficios que espera con respecto a los costos que exigen.

Principio de la participación.- Todo plan deberá conseguir la participación de las

personas. Su elaboración deberá ser en grupo para lograr resultados eficientes, puesto que
varios colaboran en formarlo con puntos de vistas distintos y complementarios. Además
la participación constituye una de las mayores motivaciones que se conocen. (Cortez,
2005)

La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los

resultados que pretende alcanzar el grupo social. Determina planes más específicos que
se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
Estratégicos.

La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio
que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos, económicos, políticos,
sociales, culturales. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos. ( Javier & Jiménez Pérez, 2013)

37
COMO SE DESARROLLA UN PLAN ESTRATÉGICO

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del

mayor número de personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe
encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la información generada,
la sistematice y la presente de forma ordenada.

Presentación
Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de objetivos
Introducción
Misión y Visión
Análisis de la situación actual
Diagnóstico
Formular estrategias
Priorizar
Plan de acción
Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea
revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.

Comunicar

Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.

"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"

(Guia de la Calidad, s.f.)

38
1- Introducción

Este punto lo podéis obviar si el plan lo escribís para vosotros mismos pero, si lo vais a
presentar a terceros, conviene hacer una pequeña introducción de los principales
elementos del plan estratégico.

2- Misión, visión y valores

Algunas guías incluyen esta sección englobada en el punto 3, dentro del análisis de la
situación actual, pero a nosotros nos parece interesante separarlo en un punto aparte y
conocer los principios que guían la organización

 Misión y visión: Este fragmento se tiene que definir en pocas líneas, ha de estar
consensuado por todos los implicados y ha de contestar a las siguientes preguntas:
¿Cuál es la razón de ser? ¿Para quién trabajamos? ¿Cuál es la finalidad de la
empresa? ¿Dónde vemos a la empresa dentro de 3 años (o los años que marque el
plan)?
 Valores: También han de ser consensuados de forma colectiva y pueden responder
a muchos baremos. Como referencia de partida que os pueda dar una idea para
elaborar vuestro propio plan estratégico, tenemos Valores Pragmáticos
(Responden a ¿Cómo actuamos?: Profesionalidad, seriedad, sostenibilidad…) y
Valores éticos (Responden a ¿Cómo sentimos?: honestidad, transparencia…).

3- Análisis de la situación actual

Si estáis presentando vuestro plan estratégico de empresa a un tercero (alguien del banco
para pedir un crédito, un inversor, un posible nuevo socio, etc…), también queda bien
que pongáis unos cuantos párrafos hablando brevemente de la historia de la empresa, su
estructura organizativa, la evolución del sector en el que opera y los principales productos
o servicios que vende así como el perfil de cliente tipo.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

 Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del

medioambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio
exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental…

39
  Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, tipos de interés, oferta
monetaria, evolución de los precios, tasa de desempleo, ingreso disponible,
disponibilidad y distribución de los recursos, nivel de desarrollo…
 Socio-culturales: Evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad
social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo, patrones
culturales…
 Tecnológicos: Gasto público en investigación, preocupación gubernamental y de
industria por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías
convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión de la
tecnología.

Se trata de unas variables más de tipo Macro-económico y puede que no le saquéis mucho
jugo ni veáis mucha utilidad, sin embargo, si vuestra futura empresa versa sobre Internet
o comercio electrónico, esmeraos en el bloque relativo a tecnología.

Se muestran los pasos para realizar dicho análisis PEST, en ella, a parte de los citados
bloques y factores, aparecen tres columnas más: Impacto, Probabilidad, Proximidad y
Valor. Se trata simplemente de una forma de ponderar cada uno de los factores con un
valor (Le hemos dado esos valores de forma aleatoria, jugad vosotros como más cómodo
os resulte):

Impacto sobre la empresa: Número del 1 al 100 (menor a mayor)

Probabilidad de ocurrencia: Número entre 0 y 1 (menor a mayor)

Proximidad en el tiempo: Número entre 0 y 1 (mayor a menor)

Valor= Impacto * Probabilidad * Proximidad en el tiempo

Las fuerzas de Porter son: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación
de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes, y la amenaza de productos
sustitutivos, en combinación con otras variables que influyen en una quinta fuerza: el
nivel de competencia en una industria.

Dado que el perfil de lectores de este artículo puede ser muy diverso (emprendedores
dispuestos a montar su empresa, empresarios que quieren mejorar el rumbo de la suya,
etc…). Os recomendamos que hagáis un análisis de la situación actual de esas fuerzas y
de la situación prevista o a la que se quiere llegar. Dad a cada una de esas fuerzas un valor

40
entre 1 y 5 y representad la situación mediante algún tipo de gráfica que os permita sacar
conclusiones (Observad el ejemplo de la imagen inferior).

5 FUERZAS PORTER

5
4
3
2
1
0

0-1 1-2 2-3 3-4 4-5

Ilustración 4 Fuerzas de Porter

Elaborado por: Grupo de trabajo

No nos meteremos en detalle, algunos profesionales del sector lo consideran un modelo obsoleto
para el mundo globalizado y ya es complicar las cosas, sólo buscamos que hagáis un pequeño
plan estratégico para tener más claros los primeros pasos de vuestra empresa, no pretendemos que
os dejéis la vida y el esfuerzo en algo que probablemente tengáis que cambiar tras pivotar vuestra
idea o modelo de negocio. (Rubio, s.f.)

Comentario

Para la elaboración de un Plan Estratégico necesariamente se tiene que tomar

en cuenta algunos aspectos muy importantes.
Misión y visión
Para la elaboración de misión y visión esta debe estar explicita y concreta en
pocas líneas.
Debe ser considerada con el todo de la organización
Y deben ser respondidas a unas preguntas

41
Misión
 ¿La razón se ser de la empresa?
 ¿Para quién va destinado el producto o servicio?
 ¿Con que finalidad existe?

Visión
 ¿Dónde quieres llegar en el futuro?
 ¿Cómo quieres llegar hacia ese objetivo en el futuro?
Valores
La parte más fundamental de conseguir lo propuesto es la vinculación que existe
entre los valores y la práctica profesional, existiendo un espacio de reflexión sobre
los valores de la organización. Existen diferentes tipos de valores en los que hay
que tomar en cuenta para asignar a la organización.
Valores pragmáticos.- Como vamos actuamos
 Compromiso
 Eficiencia
 Objetividad
 Calidad
 Profesionalismo
 Seriedad
 Sostenibilidad
Valores Éticos.- Como sentimos
 Confianza
 Equidad
 Honestidad
 Justicia
 Solidaridad
 Transparencia
 Compromiso Social
Valores de Desarrollo
 Alegría
 Colaboración
 Cooperación

42
  Equipo
 Ilusión
 Innovación
 Satisfacción
 Pro actividad
Dafo
¿Qué es el Dafo?
Nos permite conocer cuál es la situación real de la organización, donde intervienen el
riesgo como las oportunidades que se puede brindar en el mercado.
De igual manera nos ayuda analizar la actualidad de la organización, identificando las
fuerzas y las debilidades que se obtiene para lograr la misión establecida.

Ilustración 5 Análisis DAFO

Elaborado por: Grupo de trabajo

Factores Internos
Debilidades.- Puntos débiles, se ve afectada directamente con la organización.
Fortalezas.- Estas contribuyen a conseguir todos los objetivos establecidos.
Factores externos
Amenazas.- Estas están ligadas con el entorno, la cual no permite la implantación de las
estrategias.
Oportunidades.- La posibilidad de un crecimiento y mejorar la rentabilidad.

43
COMO SE PRESENTA UN PLAN ESTRATÉGICO

Dentro de este capítulo se detalla la manera en la que se debe presentar un plan

estratégico. Se sugiere el siguiente formato general de presentación, observe
detalladamente.

Caratula

 Es la página inicial del plan en donde se muestra el nombre de la organización,

una descripción breve de esta y el plazo que abarca el plan, la fecha y lugar en que
se está presentado.

Índice

 Menciona el nombre y numera los capitulo y subcapítulos que comprenderán al

plan presentado. Se presenta en las cuartillas necesarias.

Introducción Y Propósito

 Explica los motivos o razones por las cuales se ha creado el plan, menciona en
forma breve que es lo que tratara en el documento presentado.

Resumen Ejecutivo

 Descripción sucinta y puntual que resalta los elementos clave del proyecto.
 Es recomendado redactarlo pensando en que su función es expresar por completo
el plan a una persona que cuente con muy poco tiempo para leer el plan. puede
incluir gráficas y datos duros.
 Suele ser expresado en viñetas. Ocupa de media a una cuadrilla.

Misión

 Explicita la razón de ser de la empresa.

Visión

 Lo que se desea que llegue a ser y a hacer la organización al final del periodo.

44
Análisis Interno General por Área

 Consiste en hacer un estudio y descriptivo de los elementos y factores dentro y

bajo control de la organización, haciendo un juicio crítico y evaluación de la
situación real.

Análisis Externo

 Este tipo de estudio comprende la descripción, evaluación y la trascendencia de

la situación y acción de agentes externos que afectan al desempeño de la
organización.

Definición de Objetivos y Metas

 En esta parte del documento debe presentarse los principales objetivos y sub-
objetivos. Es recomendable usar viñetas para los objetivos que estén acompañados
por sus respectivas metas y usar verbos en infinitivo.

Definición de Estrategias y Tácticas

 Al haber concluido los objetivos y metas, explique de tiempos, en que obtendrá

cada una de ellas.

Programa De Trabajo

 Un programa de trabajo debe incluirse como un esquema de tiempos, deberes,

tareas y encargados para que sea útil dentro del plan.
 Presupuesto. Enumere y sistematice los gastos que estima hacer. Recuerde
siempre el monto y el lugar a donde se destinara ese dinero.

Flujo De Efectivo

 También a manera de esquema desarrolle un formato que sea útil para ver las
entradas y salidas de dinero de la empresa. (Juarez)

45
Comentario

Para la presentación del plan estratégico se debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos:

1.- Caratula: En este punto debe constar el nombre de la empresa u

organización, la descripción de la empresa a que se dedica si brinda un producto
o un servicio.

2.- Índice: En este punto se dará a conocer los puntos del contenido del plan
estratégico como sus temas y subtemas.

3.- Introducción: Se basa en los motivos para cuales se está crenado este plan
estratégico, haciendo un breve resumen del contenido a desarrollar.

4.- Resumen Ejecutivo: En este punto se da a conocer los aspectos más

importantes y relevantes del plan estratégico se puede utilizar gráficos para que
la información sea más concisa.

5.- Misión: La razón de ser de la empresa u organización.

6.- Visión: Lo que se quiere llegar hacer en un futuro.

7.- Análisis interno: Este punto es relevante ya que debe constar la descripción
de los elementos y los factores que tiene la empresa u organización que se
pueden controlar.

8.- Análisis externo: Los elementos que intervienen aquí son los que no se
pueden controlar fácilmente como es la competencia, las políticas, las leyes, y
el comportamiento del medio ambiente.

9.- Definición de objetivos y metas: Para este punto se recomienda usar viñetas
para los objetivos y metas propuestas las mismas que deben ser medibles y
cuantificables.

10.- Definición de estrategias: En este punto se basa las estrategias se va a poner

en marcha, brindando el desarrollo sostenible de la empresa u organización de
la misma.

46
 11.- Programa de trabajo: En este punto es muy importante ya que debe constar
todas las asignaciones de tareas y sub-tareas con sus respectivos tiempos para
un mejor control y rendimiento de las estrategias establecidas.

PLAN ESTRATÉGICO
CARÁTULA

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

RESUMEN EJECUTIVO

MISIÓN

VISIÓN

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

OBJETIVOS Y METAS

TÁCTICAS Y ESTRATÉGIAS

PROGRAMA DE TRABAJO

PRESUPUESTO

FLUJO DE EFCTIVO

Ilustración 6 Presentación de un plan Estratégico

Elaborado por: Grupo de Trabajo

47
 CAPÍTULO III
Modelado del Proceso de
Planificación Estratégica

48
ENFOQUE AL MODELADO

El modelado de David Fred propone en las siguientes etapas:

 Formulación de la estrategia
 Ejecución de la estrategia
 Evaluación de la estrategia

Este autor señala que para poder formular las estrategias se requiere identificar la misión
que tiene la empresa, sus objetivos y tácticas que utiliza, todo esto antes de realizar el
proceso de planeación estratégica, que indica con una auditoria externa para identificar
las amenazas y las oportunidades.

Después David propone realizar una auditoria interna para identificar las debilidades y
fortalezas con esta información hay que fijar la nueva misión de la empresa. Con las
auditorias mencionadas se obtiene también los datos para elaborar las matrices de
evaluación de factor externo.

La segunda etapa del marco analítico para la formulación de las estrategias está enfocada
a la generación de tácticas factibles.

La tercera etapa es la fase llamada de las decisiones, formada por una sola técnica que es
la matriz cuantitativa de planeación estratégica.

Comentario

El enfoque del modelado hace referencia a la misión de la empresa u

organización en la cual debe pasar por un proceso donde intervienen varios
aspectos como:

Diagnóstico de la empresa.: En este se ve reflejado la situación real en la que

se encuentra la empresa.

Matriz de los puntos débiles y fuertes.: Se recomienda realizar una auditoria

interna como externa para obtener una información más clara y real de la
situación de empresa u organización de la misma manera podremos observar
los puntos débiles y fuertes con los que cuenta la empresa u organización para
poder elaborar las estrategias.

49
 Redefinición de la misión.: Con la información brindada de las auditorias se
debe redefinir la misión de la empresa u organización.

Objetivos estratégicos.: Estos deben estar vinculados con las estrategias,

cumpliendo con la misión redefinida, estos objetivos deben ser concisos y
medibles.

Enfoque en las estrategias.: Pasos para alcanzar la misión y los objetivos

establecidos de la empresa u organización atreves de las estrategias
enfocándose en la competitividad, crecimiento y rentabilidad de la misma

MISIÓN DE LA EMPRESA

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

MATRIZ DE LOS PUNTOS DÉBILES Y FUERTES

REDEFINICIÓN DE LA MISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ENFOQUE EN LAS ESTRATÉGIAS

Ilustración 7 Enfoque al modelado

Elaborado por: Grupo de Trabajo

50
Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y

valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en
la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la
organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen
la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que
constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos
referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva.
Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen
objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 m€ en dos años o
crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.
(Emprendedor, s.f.)

Según (Henry Mintzberg, James Brian Quirm) “Las principales actividades de la

estrategia son la percepción de las oportunidades y las amenazas en el medio ambiente en
que se desarrolla la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una
de las opciones”.

Pero antes de inclinarse por una elección, se deben valorar las fortalezas y las debilidades
de la compañía, junto con los recursos disponibles y al alcance de ésta. Será preciso
determinar, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas
en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. La opción
que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo
que podemos denominar “estrategia económica”.

Hasta aquí, el proceso descrito supone que los estrategas son fundamentalmente analíticos
al estimar la fortaleza relativa y de la oportunidad que vislumbran o anticipan. El grado
en que desean asumir bajos y altos riesgos depende de sus objetivos de utilidad. La
medición del riesgo es equiparable al caso de oportunidad de mercado que prevén no se
desarrolle, o de que la capacidad corporativa necesaria para sobresalir no se alcance en el
tiempo previsto.

Hemos descrito los procesos intelectuales de lo que una compañía podría hacer en
términos de la oportunidad del medio ambiente, de decidir qué puede hacer en términos

51
de habilidad y poder, y así conjuntar estas dos consideraciones en un equilibrio óptimo.
La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de qué opciones
prefieren tanto el jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las
consideraciones económicas. Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen
influencia sobre la elección final de propósitos. Lo que el jefe desea ha de ser acoplado
con la decisión estratégica.

Por último, la elección estratégica tiene un rasgo ético. Así como las opciones pueden ser
ordenadas con relación al grado de riesgo que conllevan, pueden ser también examinadas
con relación a las expectativas de la sociedad. Al ejecutivo que las estudia, algunas
alternativas pueden resultarle más atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en mente
el bien público o el servicio social que implican. Esto aparece entonces como un cuarto
elemento de la decisión estratégica. (Henry Mintzberg)

Comentario

La formulación de la estrategia está vinculada con la misión, objetivos y las

políticas de la organización.

Empieza con un análisis de la situación actual de la organización, este es un

proceso que consiste en hallar una solución estratégica entre las oportunidades
externas y fortalezas internas al mismo tiempo con las amenazas externas y las
debilidades internas, para poder implantar la estrategia más óptima según la
situación en que se encuentra la organización.

52
 Estrategias
Objetivos
Misión

FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

Ilustración 8 Formulación de la Estrategia

Elaborado por: Grupo de Trabajo

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las decisiones estratégicas, por su propia naturaleza, son complejas y suponen muchos
imponderables. Seleccionar un curso de acción depende de la disponibilidad y de cómo
se interprete la información, del análisis, la intuición, la emoción, el conocimiento político
y de muchos factores más. Tanto las diferentes personas como los diferentes grupos ponen
énfasis en aspectos diferentes y, si bien una decisión estratégica es un avance hacia lo
desconocido, no hay un curso de acción correcto; todo lo que puede hacerse es interpretar
la situación actual, formular expectativas sobre el futuro, y actuar de acuerdo con
opiniones personales sobre los riesgos y el posible curso de los acontecimientos.

Con frecuencia, es posible identificar cursos de acción que tienen pocas probabilidades
de éxito y, en este sentido, el proceso estratégico puede aportar beneficios reales al ayudar
a evitar cursos de acción desastrosos.

Debe recalcarse desde el principio que sería ingenuo sugerir que la toma de decisiones
estratégicas pueda expresarse en forma mecánica, de modo que se identifique el curso de
acción óptimo simplemente sobre la base de una investigación analítica. No obstante,
sería derrotista deducir que la planificación estratégica no puede someterse a un análisis

53
estructurado; muchas áreas complejas del proceder humano pueden sistematizarse a fin
de brindarles a los gerentes un discernimiento profundo de los sucesos.

La Dinámica Estratégica

Es importante recalcar desde el comienzo que los problemas estratégicos no pueden

analizarse y resolverse para luego olvidarse. En la vida real, nunca se da el caso de que
todos los problemas se resuelvan cuando se toman decisiones estratégicas. Esto se debe a
que el entorno en el cual compite la compañía está cambiando constantemente: los
productos recorren su ciclo de vida, nuevas compañías ingresan al mercado, las
preferencias de los consumidores cambian, las reglamentaciones del gobierno cambian y
hay acontecimientos políticos importantes que alteran los mercados, tanto en el ámbito
nacional como en el internacional. Por lo tanto, el punto de vista funcional de la
administración (es decir, la postura de que existe una cantidad establecida de objetivos
que serán abordados por cada uno de los gerentes que, en conjunto, determinan la eficacia
de la compañía) es una interpretación limitada de los problemas estratégicos que
enfrentan las compañías. La estrategia sólo puede entenderse correctamente en un ámbito
dinámico y no en uno estático.

Recientemente, los científicos descubrieron las propiedades peculiares de los sistemas

dinámicos complejos interdependientes y no lineales. Los ejemplos más conocidos
provienen del pronóstico meteorológico, en el que los modelos son tan complejos que los
cambios de los datos de entrada tienen efectos impredecibles. De hecho, las tendencias
producidas por tales sistemas a lo largo del tiempo son altamente sensibles a las
condiciones iniciales. Descubrió que una gran parte de lo que se creía aleatorio era
realmente determinista, aunque caótico, es decir, que podía ser descrito matemáticamente,
pero exhibía lo que parecía ser un comportamiento aleatorio. Esto llevó a un renovado
interés en el modelado del funcionamiento de la bolsa de valores, cuyo proceder siempre
había derrotado los intentos de predecirlo. Está de más decir que este esfuerzo no tuvo
ningún éxito (o si lo tuvo, nadie lo comunicó). Una compañía puede considerarse como
un sistema dinámico complejo que interactúa con su entorno; éste puede representarse de
tal forma que, a veces, los cambios relativamente pequeños del entorno causarán cambios
significativos en el desempeño de la compañía. Si el desempeño de las compañías es
caótico, es imposible representarlas con un modelo o predecir su comportamiento; la
firma en sí puede considerarse como un sistema complejo con capacidad de adaptación
que intenta crear reglas que le permitirán funcionar en el entorno complejo. A primera
54
vista, parece ser demasiado teórico, pero vale la pena recordar la posibilidad de que el
sistema empresarial en sí, posiblemente, no pueda explicarse o predecirse debido a efectos
dinámicos.

Para demostrar la importancia del enfoque dinámico de la estrategia, consideremos uno

de los numerosos ejemplos de cómo se dio un "nuevo rumbo" a ciertas compañías por
medio de la aplicación de ideas estratégicas. Dejando de lado los detalles, a comienzos
de la década de los ochenta, el Banco de Irlanda estaba perdiendo su participación en el
mercado y se notaba que la estructura administrativa y las relaciones internas de este
banco tradicional obstaculizaban su capacidad para adaptarse a las cambiantes
condiciones del mercado. Se realizaron una serie de cambios estratégicos: el banco fue
orientado como vendedor de servicios financieros y se realizaron muchos cambios
internos. Por ejemplo, mejoraron las comunicaciones como parte del proceso de cambio.
Como resultado, el Banco de Irlanda recuperó su posición en el mercado, amplió su
cartera de productos y se preparó para llevar la delantera en el mercado dinámico de
servicios bancarios que existía en la década de los noventa. Pero esto no significaba que
la alta directiva del Banco podía darse el lujo de considerar que su tarea estratégica estaba
finalizada. Todavía deben vigilarse factores tales como el desarrollo del área de libre
comercio en Europa, la fortaleza creciente de las entidades financieras internacionales,
las tendencias cambiantes de gastos personales, los rápidos avances tecnológicos en
métodos de pago y la reacción de los competidores. Por lo tanto, aunque es posible
identificar con precisión éxitos estratégicos específicos en una compañía en particular, es
necesario asegurarse de que éstos no sean simplemente temporales y que, cuando
acontezca el próximo cambio importante, la compañía no vuelva a perder su ventaja
competitiva.

Otro ejemplo es British Airways, que a comienzos de la década de los ochenta era una
línea aérea ineficaz de propiedad del Estado, con malos antecedentes de servicio y
rentabilidad. Tras la privatización de British Airways, se atribuyó principalmente al
dinámico Lord King el mérito de haber convertido a la compañía en "la aerolínea favorita
del mundo", y hacia mediados de la década de los noventa fue reconocida como una de
las aerolíneas internacionales más eficaces. Tanto los beneficios como el volumen de
pasajeros aumentaron de forma continua durante los años noventa. Pero, en 1996, la
compañía anunció la necesidad de una mayor racionalización y la posibilidad de que se
perdieran varios miles de empleos. De allí en adelante, cambió su enfoque hacia atraer a

55
pasajeros empresariales que compraran pasajes caros, a expensas del mercado turístico
de gran volumen, pero de bajos precios. Uno de los factores que complican este cuadro
es que los únicos activos que necesita British Airways (o para el caso, cualquier otra línea
aérea) son la estructura de rutas y la marca. Todo lo demás puede comprarse o contratarse.
Esta realidad colocó a British Airways en posición de ser la primera "aerolínea virtual"
del mundo. En vista de su éxito anterior, ¿por qué se requirió una reestructuración tan
radical? Planificación Estratégica Mirando hacia el futuro, la compañía pudo ver que a
medida que se relajaban las reglamentaciones y aumentaba la competencia de las
aerolíneas de bajo precio, la estructura existente de costos de British Airways podía
dejarla con números rojos. En otras palabras, ya no tenía una ventaja competitiva
sostenible.

A fin de seguir explorando la dimensión dinámica de la estrategia, el ejemplo siguiente

examina el proceso por el cual una compañía mítica llega a una decisión estratégica. El
ejemplo no se obtiene de una compañía específica "de la vida real" porque se diseñó para
destacar muchas facetas de estrategia sin relacionarlas con un caso específico; se basa
parcialmente en conversaciones monitorizadas en grupos de gerentes al realizar
simulaciones de compañías.

Al director ejecutivo de esta compañía mítica le corresponde la función de planificador

estratégico y todos los días, al llegar al trabajo, se hace preguntas como las siguientes:

 ¿En qué nivel de desempeño estamos?

 ¿Qué deberíamos hacer en el futuro?

 ¿Cómo podemos lograr un cambio exitoso?

 ¿En Qué Nivel De Desempeño Estamos?

(Alex Scott MA, 2011)

56
Proceso de formulación estratégica

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas,

sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la
organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la

organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna
de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes.
Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus
requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y
servicios de la organización mediante el análisis de los correspondientes indicadores de
satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los
clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información
proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse
periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se
obtenga toda la información necesaria.

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede
obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron
en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de
estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la
elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes
estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que

pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de
información es la competencia.

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de

productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes,
tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. esta
información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios

57
clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos,
convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La
información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus
ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para
la selección de la estrategia.

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la

organización. Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales,
evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos,
problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del
entorno local o regional de la organización, etc. la organización podrá para ello emplear
datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones
con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La
organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación
vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por
tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen
relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas
existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones
especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la
relación con proveedores, etc.

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la

información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar
con información acerca del rendimiento interno de la organización. La autoevaluación
EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la
organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización
respecto de cada uno de los criterios del modelo EFQM.

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de

oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos
permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (debilidades – amenazas
– fortalezas – oportunidades).

58
El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un
formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en

relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y
priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia.
Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la
organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para
evitarlos.

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente

explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro.
Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede
explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en

relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de
crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la
actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le
conoce como “gap estratégico”.

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las

alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que
permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas
estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más
adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se
pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo
directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas
avanzadas.

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el
proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente
análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con
suficiente rigor.

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus

metas. (Emprendedor, s.f.)

59
 Comentario

Para el proceso de formulación de estrategias, se toma en cuenta el análisis

DAFO, en donde se refleja en gran medida la toma de decisiones en base a una
información real y objetiva.

El análisis y la elección de las estrategias nos ayudan a prevenir futuros

fracasos y determinar acciones alternativas en donde la empresa crezca y pueda
alcanzar de mejor manera sus objetivos con una misión establecida.

El proceso consiste en incluir a los representantes de cada uno de las áreas que
compone la empresa u organización.

Recordando que la participación ofrece una oportunidad y compromiso con la

empresa u organización vinculándose con los gerentes y trabajadores para
poder saber con exactitud lo que está haciendo y llegar hacer en un futuro la
empresa u organización, en este proceso se ve vinculado el razonamiento y la
creatividad.

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMERCIAL

Estrategia Corporativa

Según Robbins y Coulter (2016) las estrategias corporativas se enfocan en las preguntas
a largo plazo y generales de en qué negocios la organización se encuentra en estos
momentos y hacia dónde se quiere mover, y qué quiere hacer con esos negocios. Las
estrategias corporativas determinan los negocios en los que la organización se encuentra
o quiere estar, y lo que quiere hacer con estos negocios. En este punto varios autores,
incluyendo a Robbins y Coulter (2016), y Pearce y Robinson (2015) establecen que es
importante distinguir entre la organización de un solo negocio y organizaciones de varios
negocios porque este simple hecho va a definir la dirección estratégica de la organización,
qué tipo de estrategia corporativa se utiliza y como se implanta y se maneja. Pearce y
Robinson (2015) define la organización de un solo negocio, como aquella organización
que establece su negocio en una sola industria. Por otro lado, define una organización
de varios negocios como aquella organización que opera en más de una industria. La
importancia de establecer la dirección general estriba en el hecho de que la estrategia

60
corporativa elegida va a proveer la dirección a las otras estrategias organizacionales,
entiéndase las funcionales y las competitivas.

Cada uno de los niveles de estrategia son importantes y necesarios en el proceso de la

organización de realizar los negocios para los cuales fue creada y resultan igualmente
importantes en el proceso de alcanzar las metas estratégicas (Robbins y Coulter,
2016). Por lo tanto, podemos establecer una relación de retroalimentación mutua donde
la estrategia corporativa no puede ser implantada efectiva y eficientemente sin los
recursos, capacidades distintivas y capacidades esenciales que se desarrollan y se utilizan
en las estrategias competitivas y funcionales. Tampoco las estrategias funcionales y
competitivas pueden ser implantadas sin el apoyo de la dirección estratégica provista por
la estrategia corporativa.

Las estrategias establecidas en el nivel corporativo van de la mano de la dirección

estratégica que se quiera implantar (Schermerhorn & Bachrach, 2015). Si la organización
quiere moverse hacia el frente, entonces perseguirá una estrategia de crecimiento. Si la
organización quiere permanecer como se encuentra actualmente entonces perseguirá una
estrategia de estabilidad. Mientras, que, si la organización ha reversado o declinado,
entonces perseguirá una estrategia de renovación. (Coulter, 2016)

Según Michael E. Porter define a la estrategia corporativa. Originalmente, el término fue

utilizado para describir el patrón de decisiones que determinaban las metas de una
compañía, producían las principales políticas para conseguir esas metas, y definía el rango
de negocios a los que la compañía se iba a dedicar. De manera literal, esto podría
significar que la estrategia corporativa se refería a cualquiera y cada una de las cuestiones
a las que se enfrenta una compañía, desde la entrada de Sony en el mercado de los
ordenadores personales, hasta la decisión del dueño de un restaurante de abrir un buffet
libre. A lo largo del tiempo se hizo una distinción entre estrategia a nivel de negocio –la
cuestión de cómo construir una ventaja competitiva sostenible en un mercado concreto e
identificable– y la estrategia a nivel corporativo “el plan de conjunto para una compañía
diversificada”. Llevó al desarrollo de un número de marcos de análisis y técnicas útiles
que fueron aplicables a cada nivel de la estrategia. Sin embargo, la bifurcación entre los
problemas a nivel de negocio y corporativo minimizaban las muchas e importantes áreas
de solapamiento entre ambas e impidió su integración. Este libro introduce una definición
de estrategia corporativa más inclusiva:

61
“La estrategia corporativa es la forma en la que la compañía crea valor a través de la
configuración y coordinación de sus actividades multimercado”.(Porter, s.f.)

Comentario

Este término nace de la toma de decisiones, donde se determinan las metas de

una empresa u organización, vinculado con los negocios a los que se va a
dedicar, esta estrategia se ve reflejada a cada una de las acciones en las cuales
se va a enfrentar la organización en el mercado.

Se debe tener la capacidad de obtener una visión para la corporación, donde

existen varias organizaciones que su visión es general que se ve plasmada en
una aspiración muy ambiciosa.

MISIÓN

RECURSOS NEGOCIOS
METAS
OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN

VENTAJA CORPORATIVA

Ilustración 9 Estrategia Corporativa

Elaborado por: Grupo de Trabajo

62
ESTRATEGIA COMERCIAL

Para entender ampliamente el concepto de estrategias comerciales es importante

desglosarlo, el término estrategia se define como un patrón integrado de actos destinados
a alcanzar metas previamente fijadas mediante la coordinación y encauzamiento de los
recursos de la empresa. El propósito de la estrategia es el alcanzar una ventaja competitiva
duradera que genere buena rentabilidad para la empresa (Karölf, s.f.: 19), y el término
comercial está ligado directamente a la aceptación que el producto tendrá en el mercado.
Juntando los dos términos y haciendo inferencia a los conceptos ya mencionados, una
estrategia comercial se define como los principios o caminos que una empresa toma para
alcanzar sus metas comerciales, es decir, para llevar los productos al mercado sin que se
pierdan en el tiempo a través del uso de marketing. (Archieve, 2014)

Las estrategias comerciales están relacionadas principalmente con el comercio exterior,

ya que a través del mismo se da la transacción de bienes, pero para que un país pueda
lograr abarcar el mercado es necesario mantener una constante renovación en la
aplicación de las estrategias debido a que los avances generados diariamente conllevan a
que la competitividad entre los países sea reñida.

(Karölf, s.f.)

Comentario

Esta estrategia es utilizada para la comercialización de un producto, en esta

estrategia se basa en algunos aspectos como es el plan del producto, la estrategia
de marca, plan de canales, estrategias de promoción.

DESARROLLO DE IDEAS ESTRATÉGICAS

Es importante saber cómo las empresas pueden salir adelante y tener éxito en un entorno
cada vez más competitivo. En todos los casos, cualquier persona que se dedique a la
organización empresarial debe tener una visión en apariencia más clara de cuál es el
camino que se compromete a tomar y así plantearse cuáles serán sus objetivos a mediano
y largo plazo para poder crear una estrategia con la cual aproximarse más fácilmente a su
objetivo.

63
El término innovar o ser innovador no sólo se refiere a inventar nuevos productos,
servicios, procesos, tecnologías, metodologías, organizaciones, para poder obtener una
ventaja competitiva sobre los demás; en la actualidad se busca no sólo satisfacer las
necesidades del cliente/consumidor, pero ser diferente para resaltar entre los demás y ser
el mejor, así es como podemos innovar. Sin embargo, con frecuencia asociamos la
innovación con la tecnología, pero es precisamente la innovación no tecnológica, es decir,
el diseño.

El diseño en sí juega un papel muy importante en cada nivel de la sociedad: en la

educación, en las industrias, en los servicios de salud, en el gobierno. Por otro lado, el
design thinking es un concepto que aún no se conoce del todo, pues los altos ejecutivos y
los empresarios necesitan entenderlo con más claridad, su finalidad es lograr que los
hombres de negocios piensen como diseñadores y los diseñadores como hombres de
negocios. Saber identificar aquellas oportunidades en las que el diseño puede motivar la
innovación ayuda a definir las estrategias de negocio, o puede ser el camino para llegar a
soluciones y resolver cualquier problema, esto es parte crucial de la supervivencia
empresarial. (Correcher, 2008)

El desarrollo de nuevas ideas estratégicas se refiere a productos originales, mejoras de

los productos, modificaciones de los productos, y marcas nuevas que la compañía
desarrolla a través de sus propias actividades de investigación y desarrollo.

Las fuentes internas se componen de la investigación y desarrollo formales de la

compañía, gerencia y personal, así como programas empresariales.

Las fuentes externas son las fuentes ajenas a la empresa, como los clientes, competidores,
distribuidores, proveedores y empresas de diseño externas.

El desarrollo de la estrategia de marketing se refiere al diseño de una estrategia de

marketing inicial para un nuevo producto, con base en el concepto del producto.

El análisis de negocios implica una revisión de los estimados de ventas, costos y utilidades
de un nuevo producto para determinar si se satisfacen los objetivos de la compañía.

El lanzamiento de un nuevo producto al mercado suele tener en cuenta diferentes etapas

de planificación, análisis, control y aplicación de estrategias de mercadotecnia para prever
su éxito, optimizar su éxito y finalmente conseguirlo; aunque cierto es que el lanzamiento
de algunos productos no viene acompañado de los procesos que veremos a continuación;

64
por lo que estarán expuestos a muchos riesgos desde principio y difícil será que triunfen
en su, o sus, respectivos mercados. (Tracy, 2009)

Comentario:

El desarrollo de ideas estratégicas se basa en la generación de valor que

contribuye directamente con la organización en donde se plantea crear nuevos
productos que satisfacen de una mejor manera a los clientes teniendo un
adecuado análisis de la situación detectada mediante un estudio de mercado
para alinear las estrategias de acuerdo a los objetivos planteados.

65
 CAPÍTULO IV
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE
UN PLAN ESTRATÉGICO

66
PRIMERA FASE

Análisis Interno

PCI (Perfil de Capacidad Interna)

El perfil de capacidad institucional es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades

de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio
externo. Es una manera de hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrando
en el todos los factores que afectan su operación corporativa.

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORES INTERNOS

Ilustración 10 Análisis Interno y Externo

Elaborado por: Grupo de Trabajo

Fuente: Libro de Gerencia Estratégica

67
El PCI examina cinco categorías a saber:

1. La capacidad directiva
2. La capacidad competitiva
3. La capacidad financiera
4. La capacidad tecnológica
5. La capacidad de talento humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representaran gráficamente mediante la

calificación de la fortaleza y debilidad con relación a su grado (A.M.B). Para luego ser
valorada con respecto a su impacto en la escala Alto- Medio- Bajo. (Serna, 2008, pág. 8)

Calificación GRADO GRADO

IMPACTO
Capacidad Debilidades Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
DIRECTICA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGIA
TALENTO
HUMANO

Tabla 1 Perfil de Fortalezas y Debilidades

Elaborado por: Grupo de trabajo
Fuente: Libro de Gerencia Estratégica
Una vez determinado el diagrama es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la firma en cada una de las cinco categorías generales y determinar los
“vacíos” que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad.

68
 FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Imagen corporativa
Responsabilidad Social

2. Uso de los planes

estratégicos
3. Evaluación y
pronostico del medio
4. Velocidad de
respuesta a condiciones
cambiantes.

5. Flexibilidad de la
estructura organizacional
6. Comunicación y control
gerencial
7. Orientación
empresarial
8. Habilidad para atraer y
retener gente altamente
creativa
9. Habilidad para
responder a la tecnología
cambiante

10.Habilidad para
manejar la inflación

11. Agresividad para

enfrentar la competencia
12. Sistemas de control
13. Sistemas de toma de
decisiones
14. Sistema de
coordinación
15. Evaluación de gestión
16. otros

Tabla 2 Cuestionario de Capacidad Directiva

Elaborado por: Grupo de Trabajo

69
 FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDAD PRODUCTIVA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Fuerza de producto,
calidad, exclusividad

2. Lealtad y satisfacción
del cliente

3. Participación del
mercado

4. Bajo costos de
distribución y ventas

5. Uso de la curva de
experiencia

6. Uso del ciclo de vida del

producto y de reposición

7. Inversión I & D para

desarrollo de nuevos
productos
8. Grandes barreras de
productos de entrada en
la compañía
9. Ventaja sacada de
potencial de crecimiento
del mercado

10. Fortalezas de los

proveedores y
disponibilidad de insumos

11. Concentración de
consumidores
12. Administración de
clientes
13. Acceso a organismos
privados y públicos
14. Portafolio de
productos
15. Programa post- ventas
16. Otros

Tabla 3 Cuestionario de Capacidad Competitiva

Elaborado por: Grupo de Trabajo

70
 FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDAD FINANCIERA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Acceso al capital
cuando lo requiere
2. Grado de utilización de
su capacidad de
endeudamiento
3. Facilidad para salir del
mercado

4. Rentabilidad, retorno
de la inversión

5. Liquidez, disponibilidad
de fondos internos

6. Comunicación y control
gerencial
7. Habilidad para competir
con precios

8. Inversión de capital.

9. Estabilidad de costos

10. Habilidad para

mantener el esfuerzo ante
la demanda cíclica
11. Elasticidad de la
demanda con respecto a
los precios
12.Otros

Tabla 4 Cuestionario de Capacidad Financiera

Elaborado por: Grupo de Trabajo

71
 CAPACIDAD FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO
TECNOLÓGICA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Habilidad técnica y de
manufactura
2. Capacidad de
innovación
3. Nivel de tecnológica
utilizados en los
productos
4. Fuerza de patentes y
procesos
5. Efectividad de la
producción y programas
de entrega
6. Valor agregado al
producto

7. Intensidad de mano de
obra en el producto

8. Economía de escala

9. Nivel tecnológico

10. Aplicación de
tecnología de
computadores

11. Nivel de coordinación

e integración con otras
áreas

12. Flexibilidad de la
producción

13. Otros

Tabla 5 Cuestionario de Capacidad Tecnológica

Elaborado por: Grupo de Trabajo

72
 CAPACIDAD TALENTO FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO
HUMANO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Nivel académico de
talento humano
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Ausentismo
6. Preferencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índices de
desempeños
12. Otros

Tabla 6 Cuestionario de Capacidad de Talento Humano

Elaborado por: Grupo de trabajo

Análisis interno

Consiste en estudiar a fondo rubros y actividades que son controlables por la

organización. Es útil hacer comparaciones con la competencia.

Fuerzas: todo tipo de atributos, capacidades, destrezas, recursos o conocimientos

aproximan a sus metas y objetivos. Las fortalezas colocan a la persona o empresa en una
situación de ventaja respecto de la competencia.

Debilidades: pueden encontrarse como limitaciones internas que se convierten en

desventajas al contrastar ciertas áreas de la empresa con respecto de otras empresas.
Dificultan la consecución de metas y objetivos.

Con el fin de preparar el llenado del formulario correspondiente a fuerzas y debilidades

se sugiere hacer las siguientes preguntas.

 ¿Qué ventajas o desventajas tiene un nuevo producto?

 ¿Qué atributos ubican a nuestra organización en posición de ventaja o desventaja
respecto a la competencia?

73
  Describa las ventajas y desventajas de cada una de las áreas funcionales
mercadotecnia, producción, finanzas, personal, informática, investigación,
desarrollo, tecnología, etc.
 ¿En qué aspecto o aspectos somos más vulnerables? (Lerma & Barcena, 2012,
pág. 6)

Núm. Área funcional de la Descripción de la Evaluación Fuerza o

organización situación actual debilidad
en el área o
función

Tabla 7 Análisis Interno

Elaborado por: Grupo de Trabajo

Relación de fuerzas

Núm. Áreas Descripción de las Fuerzas Valores

Tabla 8 Relación de Fuerzas

Elaborado por: Grupo de Trabajo

Relación de Debilidades

Núm. Áreas Descripción de las Debilidades Valores

Tabla 9 Relación de Debilidades

Elaborado por: Grupo de Trabajo

74
ANALISIS EXTERNO

Auditoria del Entorno

EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio)
Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir
vistas como organismos que tienen relaciones reciprocas con su entorno.
El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un
gerente o equipo gerencial estratégico encuentra en el medio que la empresa se
mueve “nichos” que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y
capacidades que ofrece.
Igualmente debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso
destructivos para sus organizaciones.
El examen del medio puede subdividirse en seis áreas claves. Ellas son:
1. Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la económica
el flujo de dinero, bienes y servicios tanto a nivel nacional como internacional.
2. Factores políticos: los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación
con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de
representación y decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de
gobiernos, etc.
3. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
4. Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de las máquinas, las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.
5. Factores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
6. Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,
plantas, animales, y recursos anuales.

El POAM

El perfil de oportunidades y amenazas del medio es la metodología que permite

identificar y valorar amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo
de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado en
el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.

75
 Calificación GRADO GRADO
IMPACTO
Factores Amenazas Oportunidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
TECNOLÓGICOS
ECONOMÍA
POLÍTICA
GEOGRÁFICOS
SOCIALES

Tabla 10 El Poam

Elaborado por: José Ibarra

Perfil de Capacidad Externa

POAM

Cómo hacerlo

a. Obtenga información sobre cada uno de los factores objeto de análisis

b. Identifique oportunidades y amenazas , con lluvia de ideas
c. Agrupe las oportunidades y amenazas en:
- Factores económicos
- Factores políticos
- Factores sociales
- Factores tecnológicos
- Factores geográficos
- Factores competitivos

d. Califique y de prioridad la oportunidad y la amenaza en la escala

Alta – Media – Baja

e.- Pondere el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio.

f. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su

impacto de negocio. (Serna, 2008, pág. 15)

76
Análisis Externo

Se encarga de reconocer las características del espacio en el que se desempeña la

organización.

 Oportunidades: situaciones de posible ventaja para la organización que son

circunstancias y que dependen del entorno.
 Amenazas: son circunstancias de riesgo potencial que se puede convertir en
escenarios desfavorables para la empresa. (Lerma & Barcena, 2012, pág. 10)
Se debe basarse en las siguientes preguntas:
¿Quién comprara nuestro producto?
¿Por qué lo comprara?
¿Qué esperan los consumidores de nuestros productos?
¿Cuáles son las características, demográficas, socioeconómicas y culturales que
tienen?
¿Cuál es el mercado actual?

Análisis Externo

Núm. Oportunidad Descripción de la oportunidad Acción o estrategia

conveniente

Tabla 11 Análisis Externo

Elaborado por: Grupo de Trabaj

Análisis de la Competencia
Núm. Competidor Fuerzas Debilidades Estrategias del
competidor

Tabla 12 Análisis de la Competencia

Elaborado por: Grupo de Trabajo

77
Nuestras estrategias con respecto a cada competidor

Núm. Competidor Fuerzas

Tabla 13 Estrategias al Competidor

Elaborado por: Grupo de Trabajo

Análisis DOFA

DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como

método complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad (perfil competitivo
PC), el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para
desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus
competidores este la empresa mayores probabilidades de éxito tiene. El análisis DOFA,
así como el de vulnerabilidad integra diagnostico estratégico y lo hace por tanto global.

El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor

acoplamiento entre tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades
internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis permitirá a la
organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus
debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse el efecto de sus amenazas.
(Serna, 2008, pág. 8)

Cómo realizarlo
Elaboración de la hoja de trabajo

78
Dofa

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar oportunidades claves Enumerar amenazas claves
FORTALEZAS DEBILIDADES
Enumerar fortalezas claves Enumerar debilidades claves

Tabla 14 DOFA

Elaborado por: Grupo de Trabajo

En el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la organización,

los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso
humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución, la investigación y
desarrollo, las tendencias políticas, sociales, económicas, tecnológicas y variables de
competitividad.

Selección de factores de claves de éxito

Matriz de impacto

Una vez llenada la hoja de trabajo, debe hacerse una selección de los factores claves de
éxito que servirán de base para el análisis DOFA. Hay que escoger solamente aquellos
que sean fundamentales para el éxito o fracaso de la compañía. Para ello, debe utilizarse
el análisis de impacto. Este consiste en definir cuál es el impacto de cada fortaleza,
debilidad, oportunidad o amenaza en el negocio.

Esta información se obtiene de PCI Y del POAM para ellos se utiliza la siguiente matriz
modelo.

79
Matriz de Impactos

DOFA-Ponderado

FORTALEZAS Impacto OPORTUNIDADES Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

DEBILIDADES Impacto AMENAZAS Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Tabla 15 DOFA Ponderado

Elaborado por: Grupo de Trabajo

Nota: debe seleccionar la información en escala descendente las de más alto impacto a
las variables de más bajo impacto.

Este análisis originara un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la

compañía se puede utilizar la siguiente matriz:

ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor
impacto FCE impacto FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor FO FA
impacto FCE
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor DO DA
impacto FCE

Tabla 16 Análisis DOFA

Elaborado por: Grupo de Trabajo

80
Análisis FODA (DOFA)

Es un modelo o instrumento de gestión especifica de estrategias para mejorar

internamente y competir con ventaja aprovechando en tiempo y lugar circunstancias que
puedan generar un beneficio, al tiempo que reduce o elimina el impacto de las
circunstancias adversas. (Lerma & Barcena, 2012, pág. 16)

Comentario:

En esta primera fase se desarrolla el análisis estratégico que está conformado

por el análisis interno en donde se evalúan los factores vinculados directamente
con la organización que se refleja en sus fortalezas y debilidades, las mismas
que se valoran en una matriz donde se relacionan los dos elementos y obtener
un diagnóstico de la situación interna, es importante aplicar los cuestionarios
de las capacidades de las áreas principales y determinar el impacto de acuerdo
a su análisis valorativo , se debe valorar el análisis externo en donde se
determina factores que influyen indirectamente en la organización reflejados
en las oportunidades que deben ser aprovechadas y las amenazas que deben ser
prevenidas y tomadas en cuenta para las decisiones posteriores, en este proceso
los autores recomienda aplicar una matriz de valoración de estos dos elementos
tomados en cuenta los niveles altos, medios y bajos y el impacto que produce
cada uno de estos en la determinación del diagnóstico por medio de un
cuestionario se debe establecer los factores que son relevantes en la situación
de la organización, finalmente se determina una matriz integral (FODA) de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se ha evidenciado en la
organización, valorando cada una ellas y dando una solución, por lo que es
recomendable tomar en cuenta la información precisa y actual ya que es el
inicio del proceso a la solución de los problemas que afloran dentro de la
organización.

81
SEGUNDA FASE

Visión Corporativa

Definición

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que

proveer el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La
visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el
desarrollo esperado en la organización en el futuro.

Elementos de una visión:

1. Es formulada para los líderes de la organización :

Al formular la visión se supone que los líderes incorporan el conocimiento de todos los
actores organizacionales y de sus grupos de referencia a la visión.

2. Dimensión el tiempo:

La visión debe ser definida claramente teniendo un horizonte de tiempo, este depende de
la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña la empresa. Cinco años
parece un buen horizonte de tiempo, aunque este puede variar según el caso.

3. Integradora

La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe convertirse en tarea diaria y

permanente de toda la estructura organizacional.

4. Ampliada y detallada:

La visión no se expresa en números, ni en frases como “quiero ser el mejor”. La visión

debe ser expresada claramente lo logros que se esperan alcanzar en el periodo escogido,
cubrir todas las áreas y futuras de la organización. Deben ser en términos que signifique
acción.

5. Positiva y Alentadora:

La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la

organización, debe tener fuerza y unificarlo, debe impulsar la acción, generando sentido
de dirección y camino para llegar al punto deseado.

82
 6. Debe ser realista – posible:

“una visión sin acción es una Utopía”

“una acción sin visión es un esfuerzo inútil”

La formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y

conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el futuro.

7. Debe ser consistente :

La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitara
confusiones y obligara a un desarrollo de políticas empresariales.

8. Debe ser difundida interna y externamente:

La visión debe ser conocida por los clientes internos y externos de la organización así
como los grupos de referencia.

Por ello, requiere un sistema de difusión que le haga conocer y comprender por todos los
miembros de la organización.

Visión

Perspectiva de que se desea que llegue a ser y a hacer la organización, al final del periodo
comprende el plan estratégico. Es un vistazo anticipado hacia la imagen que se tiene del
éxito o futuro procurado. Se expresa en términos de crecimiento, diversificación, nuevos
sectores donde se desea operar, participación de mercado, ventajas competitivas,
rentabilidad, etc.

Para visualizar con mayor detalle el futuro deseado para la organización hay que realizar
las siguientes preguntas el tiempo debe corresponder al plan estratégico de tres a cinco
años. (Serna, 2008)

Recuerde que la visión debe ser un reto, pero también debe ser realista.

 ¿Qué quiero que mi organización sea en el futuro, al finalizar el tiempo definido?

 ¿En dónde deseo que este la organización al finalizar el tiempo que abarca el plan?
 ¿Qué quiero que la organización tenga al finalizar el tiempo que abarca del plan?

83
Misión Corporativa

Es el primer paso de la alta dirección de la empresa en este proceso de diferenciación, en

otras palabras las empresas se deben distinguir a partir del contenido y dimensión de su
misión. (Serna, 2008)

La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro

de su visión y en otros términos da respuesta a las siguientes preguntas:

a. ¿Cuál es el negocio?
b. ¿En qué negocio estamos?
c. ¿Para qué existe la empresa?
d. ¿Cuál es el propósito básico?
e. ¿Cuáles son los elementos diferencias de la compañía?
f. ¿Quiénes son nuestros clientes?
g. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
h. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
i. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
j. ¿Cuáles son los principios organizacionales?

Misión

El propósito específico de la organización indica que le da sentido a la Unidad Estratégica

de Negocios al describir las pulsiones que motivaron su creación, así como las
características perdurables de la misma. (Lerma & Barcena, 2012)

Toda misión puede entenderse y explicarse en cuatro referentes básicos

1. Esencia ¿Qué es y que debe ser?

2. Producto o servicio ¿Qué hace o debe hacer la empresa?
3. Mercado ¿Para quién lo hace o debe hacerlo?
4. Motivo ¿Por qué hace o que hace?

Características para formular la misión

Primero se debe conocer:
1. Nombre o razón social de la empresa
2. Giro de la empresa
3. Tipo de personalidad jurídica

84
 4. Por qué motivo fue creada
5. Identidad

Comentario:
Según el análisis que se ha realizado a los autores estoy de acuerdo que una vez
que se tienen el diagnóstico de la situación de la organización se debe tomar en
cuenta para plantear la misión y la visión que están estrechamente ligadas ya
que la misión establece la identidad de la empresa sus expectativas y el motivo
por el que fue creada prácticamente , en cambio la visión se enfoca al futuro a
las metas que se propone la organización alcanzar en un periodo de tres a cinco
años la misma que se debe basar en aspectos realistas y alcanzables es
importante proyectarse de una manera segura .

TERCERA FASE

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión, por ser globales, estos objetivos deben
cubrir e involucrar a toda la organización. (Serna, 2008)

En la definición de los objetivos se deben incluir formulaciones relacionadas con:

1. La rentabilidad y utilidades
2. Participación del mercado
3. Ventas en dinero o en unidades
4. Productividad
5. Tecnología
6. Responsabilidad social
7. Imagen corporativa
8. Resultados para los accionistas
9. Calidad del producto
10. Servicio al cliente
11. Desarrollo del talento humano.

Dentro de este contexto:

85
 1. Cada organización determina como y para qué áreas definirse los objetivos
corporativos. Sin embargo, se recomienda que estos cubran toda la organización.
2. Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrenamiento,
rentabilidad, modernización, tecnología, desarrollo humano. Calidad total,
servicio al cliente.
3. La formulación clara de estos objetivos, permitirá identificar los proyectos o áreas
estratégicas en las cuales se van a centrar el esfuerzo de la organización.
4. El ideal que para cada objetivo global, pudiera definirse un proyecto estratégico.
(Serna, 2008)

Valores

Constituyen el marco axiológico dentro del cual se conducirá la organización en la

búsqueda de sus objetivos. Sirven para establecer en términos amplios y abstractos la
forma en que se desarrollara el comportamiento cotidiano. (Serna, 2008)

Características:

 Necesitan ser conocidos por todos los miembros de la empresa

 Son ineludibles para guiar la vida interna de la organización, así como
proyectar una imagen favorable hacia el exterior.
 Buscan el bienestar colectivo.

Valores que se pueden reconocer:

 Calidad
 Competitividad
 Compromiso social
 Crecimiento
 Eficiencia
 Ética
 Honestidad
 Innovación
 Integridad
 Las personas
 Lealtad
 Liderazgo

86
  Responsabilidad
 Servicio
 Sustentabilidad
 Trabajo en equipo
 Trabajo voluntario
 Vocación de servicio
 Satisfacción del cliente (Serna, 2008)

Comentario:

Es importante lo que nos mencionan los autores citados ya que los valores son
fundamentales para todos los aspectos los mismos que se enmarcan en
elementos que por una parte norman el comportamiento de las personas dentro
de las organizaciones, es fundamental la aplicación en este sitio que convive
tienen relación varias personas obteniendo el funcionamiento correcto de los
procesos previstos se antepone los valores que le dan identidad a cada persona
y al nivel institucional.

CUARTA FASE

FORMULACIÓN Y ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS

Definidos los objetivos es necesario identificar las diferentes alternativas que tiene la
organización para logar sus objetivos.

El análisis de estas permitirá establecer “las opciones estratégicas “de las cuales se
seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que integraran e plan
estratégico de la organización.

Alternativas estratégicas

Esta es una de las metodologías más tradicionales. Consiste en identificar caminos

mediante los cuales una organización pude definir las estrategias para alcanzar su visión
y por tanto, un desempeño exitoso en el mercado.

Estas alternativas se integran alrededor de:

1. Estrategias ofensivas o de crecimiento:

Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Entre ellas las más comunes son:

87
  Concentración.
 Diversión concéntrica.
 Integración vertical.
 Fusiones.
 Adquisiciones.
 Operaciones conjuntas.
 Innovación.
2. Estrategias defensivas
 Reducción
 Desinversión
 Liquidación
 Recuperación
 Alianzas estratégicas
3. Estrategias globales
 Productividad laboral
 Modernización tecnológica
 Orientación al mercado
 Comercio internacional
 Mercadeo corporativo

Formulación estratégica

Concluido el análisis estratégico, la compañía inicia la etapa de formulación estratégica,

la cual consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de
integrar el plan estratégico.

Los proyectos estratégicos podrían ser:

1. Modernización de tecnología
2. Reingeniería organizacional
3. Plan global de mercadeo
4. Calidad total
5. Servicio al cliente
6. De talento humano

Los proyectos estratégicos deben ser:

88
  Explícitos
 Consistentes
 Dinámicos

Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en cuenta:

a) La visión y la misión corporativa

El proyecto estratégico es consistente con la misión de la empresa y contribuye al

logro de los objetivos.

b) Los objetivos corporativos

Los proyectos estratégicos permiten y facilitan el logro de los objetivos.

Matriz de Correlación

Los proyectos estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos. Una
matriz de correlación podría contribuir a este análisis. (Serna, 2008)

MATRIZ DE CORRELACION OBJETIVOS

Objetivos
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
1 2 3 4 5
Proyectos
Estratégicos
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Tabla 17 Matriz de correlación de Objetivos

Elaborado por: Grupo de Trabajo

89
 Áreas
funcionales
Área Área Área Área Otros
Financiera Mercadeo Administración Talento
Humano
Proyectos
Estratégicos
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Tabla 18 Matriz de Correlación de Objetivos

Elaborado por: Grupo de Trabajo

Estrategias

Para el proceso de cada proyecto debe definirse las estrategias mediante las cuales se
desarrollaran. Las estrategias son el “como” de los proyectos; son aquellas actividades
que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico.

Las estrategias resultan de responder las preguntas tales como:

 Qué debo hacer para alcanzar , para lograr la ejecución cabal del proyecto A:
 Cuales con las acciones básicas que se deben realizar para lograr la realización
de proyecto estratégico.

Para cada proyecto debe elaborarse una matriz como la siguiente:

Nombre del Proyecto Responsable

Estrategia 1.-

Estrategia 2.-

Estrategia 3.-

Estrategia 4.-
Tabla 19 Estrategias

Elaborado por: Grupo de Trabajo

90
Para la elaboración de la matriz:

1. Seleccione para cada proyecto estratégico, las estrategias básicas más

importantes, no más de cinco por cada proyecto.
2. Redáctelas en forma tal que refleje una acción concreta, sobre la cual es posible
determinar tareas o acciones concretas.
3. Señale el responsable de cada estrategia, estos pueden ser una unidad estratégica
u operática, también una persona. (Serna, 2008)

Estrategia

Conjunto de orientaciones generales a las acciones que incluyen las asignación de

recursos; si bien los objetivos aquello que se desena lograr, las estrategias fijan la forma
de cómo lógralos. Dan pie a desarrollar las tácticas de planeación. Las estrategias son
útiles para dar la direccionalidad a las acciones y coordinar recursos físicos, económicos
y personal en torno a objetivos. (Lerma & Barcena, 2012)

91
 Matriz para Estrategias por Escenarios
FACTORES CLAVES VALOR DEL ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2
ESENARIO
FACTORES
EXTERNOS
Económicos
Políticos
Legales gubernamentales
Sociales
Culturales
Demográficos
Ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Culturales
FACTORES INTERNOS
Gerencia o gestión
Mercadotecnia
Contabilidad y finanzas
Producción y operaciones
I&D
Informática

Tabla 20 Matriz para Estrategias por Escenarios

Elaborado por: José Ibarra

Comentario:

Dentro de este proceso pienso que es una secuencia de la planificación en donde

es fundamental analizar los objetivos o los diferentes escenarios que afloran de
los factores externos e internos tomando en cuenta el nivel de impacto que tiene
cada uno, para esto es importante formular la estrategia o táctica adecuada ya
que se le considera como mejor forma de hacer las cosas y así lograr las metas
planteadas por la organización.

92
QUINTA FASE

PLANES DE ACCIÓN

Plan operativo

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidad responsable de los proyectos
estratégicos deberá desarrollar el “ El Plan de Acción “ para alcanzar los resultados
esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido para ello:

1. Establezca un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos

Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un 10%
 Asegurar la permanencia y retención de los clientes
 Disminuir costos de personal temporal
 Desarrollar y establecer alianzas estratégicas
 Diseñar y mantener un sistema de información gerencial
2. Defina las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia
3. Identifique el tiempo necesario para hacer la acción o tarea. Este debe definirse
en tiempo.
4. Especifique la meta que desea alcanzar, en términos concretos cualitativos o
cuantitativos.
5. Señale el responsable de cada tarea o sub- actividad
6. Especifique los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios.
7. Limitaciones: señale las limitaciones u obstáculos que pueden encontrarse en la
ejecución de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes. (Serna,
2008)

93
 Proyecto estratégico Responsable :_____________________

Unidad estratégica : _______________

Estrategia básica
1. Indicador de Éxito Global

2. Tareas / 3. Tiempo 4. Metas 5. Responsable 6. Recursos 7. Limitación

acciones para necesarios
lograr la
promesa
básica
Inicio final

Tabla 21Plan Operativo

Elaborado por: Grupo de Trabajo

94
Programa

Caracteriza la planeación en función del logro de objetivos. Establece un orden de

calendarización de actividades en tiempos delimitados además de enunciar las áreas,
empleados y recursos involucrados.

Para diseñar el programa se podrán utilizar cronogramas, graficas de Gantt u otras

herramientas de planeación.

Grafica De Gantt

Núm. Actividad Inicio Final Responsable Tiempo en días, semanas, Avance

meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12

Tabla 22 Grafica de Gantt

Elaborado por: Grupo de Trabajo

Comentario:

Para poder implementar este plan estratégico primero se debe desarrollar una
planificación en donde se determina todas las actividades que se deben realizar
estableciendo el tiempo para ejecutarlas, por lo que es importante esta
planificación siendo una herramienta que determina el avance del proyecto y
una vez determinada la planificación es importante basarse en el plan de acción
ya que necesario dictar las responsabilidades de cada actividad por medio de un
formato establecido.

95
 CAPÍTULO V
IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN
DE LA ESTRATEGIA

96
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Para Thompson (1994), la estrategia en una organización consiste en las acciones y planes
que se establecen para alcanzar un objetivo previamente establecido. Sin una estrategia
clara, sería más complicado alcanzar dicho objetivo.

El establecer e implantar adecuadamente una estrategia es una responsabilidad inherente

a toda la empresa, pero iniciada y promovida activamente por su alta dirección. Los
resultados que se obtengan de la implantación de la estrategia son directamente
proporcionales a la calidad y adecuación de la misma.

Para implementar una estrategia la empresa deberá establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas.

Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la

administración estratégica.

La implementación estratégica se divide en 4 componentes principales:

 Diseño de una estructura organizacional

 Diseño de sistemas de control
 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

La formulación de una estrategia conlleva:

 La realización de un análisis de situación interna y externa (Análisis DAFO).

 Desarrollar su visión (a largo plazo), su misión (la razón de ser de la empresa),
sus objetivos corporativos (financieros y estratégicos). (Mintzbergg, 2007, pág.
26)

97
La puesta en práctica de una estrategia implica:

La asignación de recursos: Recursos Evaluación de eficacia del proceso.

humanos, tecnológicos y
financieros.
Establecimiento de una estructura Controlar los desvíos y realizar los
funcional. ajustes necesarios
Asignar responsabilidades de tareas Comparar con estándares y mejores
o procesos específicos. practicas
Supervisión de resultados Reformas continuas.
Tabla 23 Puesta de estrategia en Practica

Elaborado por: Soraya Muy ulema.

Comentario

Para la implementación de una estrategia se debe tomar en cuenta algunos

aspectos importantes como la fijación de objetivos, políticas y la asignación
correcta de los recursos, de manera que se realice un análisis interno y externo,
teniendo en claro cuál es su misión y visión para el futuro.

Evaluación de la estrategia.

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuándo no
está funcionando bien una estrategia, para esto es necesario realizar un monitoreo de su
ejecución.

Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para
sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado
optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de

control estratégico.

Las dos preguntas más importantes del control estratégico:

1.- ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

98
2.- ¿Están logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar las estrategias son:

1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes.
2. Medición del desempeño
3. Aplicación de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana.
El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia. (Mintzberg, 2017, pág. 28)

Comentario

La evaluación de la estrategia es el control continuo que se debe realizar a las

estrategias planteadas con el fin de mejorarla o corregir a tiempo un posible
error de tal manera que se realice lo planteado y logrando alcanzar los
resultados previstos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según Chandler (1980) y Scott (1973), quienes mantienen la tesis fundamental de que la
estrategia podría impactar la estructura organizacional, aún frente a las virtudes
gerenciales.

Frente al dilema de cómo conciliar habilidades de dirección o gerenciales y la confección

de una estrategia que impacte o transforme la estructura de la organización, Steiner (1997)
propone la Planeación Estratégica como el elemento integrador entre el diseño de una
estrategia, su implementación y la participación de los actores en distintos niveles.

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es

intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la

toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen
cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre
los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre
subunidades.

99
Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura
alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas
es decir, divisiones o departamentos y los diferentes mecanismos disponibles para
integrar esas subunidades.

EJEMPLO

Ilustración 11 Estructura Organizacional

ELABORADO POR: Federico Donneys Gonzales

Comentario

La estructura organizacional es asignar responsabilidades, tareas y otras

actividades de una forma correcta que ayude a la toma de decisiones en la
organización tomando en cuenta el orden jerárquico para proceder a la
división de la organización en departamentos y de esta manera asociar un
manejo y control de los diferentes recursos de la empresa.

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Es la distribución de los recursos económicos existentes entre diversos usos. El problema

de la asignación de recursos se plantea porque la existencia de éstos es limitada, en tanto
que las necesidades y deseos humanos no lo son; de allí surge la necesidad de combinar
adecuadamente los recursos disponibles de modo de maximizar la utilidad del
consumidor o la ganancia del productor. Es un proceso en el que los recursos productivos

100
se distribuyen en las distintas actividades con la finalidad de atender las diferentes
necesidades.

Los Recursos son escasos en relación a las múltiples necesidades que se deben satisfacer
por lo que es necesario determinar en qué cantidades y en que se van a destinar.

Por lo que se debe realizar una distribución optima de los recursos para producir la
máxima cantidad de bienes con el mínimo de recursos por lo que se debe encaminar
aquellos recursos a las actividades que más rentabilidad ofrezcan.

Los recursos pueden ser personas, materiales, equipos o incluso las cantidades de
presupuesto y todos ellos han de registrarse para poder ejercer el control adecuado sobre
su evolución, distribución y consumo.

El diagrama de Gantt es un gran ejemplo que indicará los recursos que se han asignado a
cada tarea una información que puede completarse con datos como:

 Tipo de recursos de que se trata: equipos, personas, materiales, herramientas...

es necesario concretar durante cuánto tiempo son requeridos en cada tarea. Para
hacer esta indicación suele resultar muy útil introducir la información en forma
de porcentaje.
 Cantidad necesaria (si procede): en el caso de recursos materiales, es
conveniente especificar la cantidad necesaria para la tarea.
 Coste asociado a cada recurso: esta información puede darse expresando el total,
el precio por unidad (en el caso de los materiales) o el precio por hora (en el caso
de las personas).
 Tasa de consumo en el caso de los recursos materiales: puede suceder que
algunos recursos tengan un coste fijo, aunque hay que tener en cuenta que, para
otros el precio total dependerá de la duración de la tarea.
 Nombre de las personas: cuando se asocian recursos humanos a una tarea,
además de su nombre hace falta incluir datos e identificación como el teléfono o
email, que permitan mejorar las comunicaciones y la interacción con ellos, gracias
a una mayor agilidad en su localización.

101
 Comentario

Los recursos con los que debe contar una empresa son de mucha importancia ya
que son estos los que permiten el desarrollo y funcionamiento de la empresa, los
recursos pueden ser humanos, económicos, tecnológico y materiales, estos son muy
importantes en una empresa por lo que se deben administrarlos eficazmente s, por
lo que se debe conocer el momento y las cantidades exactas para la destinación de
recursos.

Evaluación y Control

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera
el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican
desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de
control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir
qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

Si una empresa desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, su estructura y
sus controles, debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organización exigen distintas respuestas y sistemas de controles
estructurales.

Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se
mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la
eficiencia productiva.

Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus
características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades
alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad técnica.

102
Ilustración 12 Proceso de Evaluación y Control
Elaborado por: Ángela Figueroa Araya.

Fuente: http://slideplayer.es/slide/7720483/

Comentario

La evaluación y control es otro aspecto de suma importancia en una empresa

porque permite evaluar, monitorear el desempeño de la misma y controlar
las diferentes acciones departamentales, es muy importante que las empresas
tengan sistemas de control en los distintos departamentos pero siendo los más
esenciales en producción y los inventarios ya que son la base de una empresa.

103
Retroalimentación

La retroalimentación también conocida como retroacción, realimentación o en inglés

como feedback.

La retroalimentación es una etapa muy importante y determinante para alcanzar los

objetivos propuestos, y de no ser así es donde se puede realizar ajustes en las estrategias,
modificando tiempos y costos.

Por lo que se conoce con el nombre estrategias de respuesta a los resultados previos
propuestos en nuestros planes estratégicos.

La retroalimentación es aquella que expresa opiniones, juicios fundados sobre el proceso

de aprendizaje, con los aciertos y errores, fortalezas y debilidades que presente la
empresa.

La retroalimentación es aplicada a cualquier tipo de procesos que involucren mecanismos

semejantes de ajustes y automatización de un sistema.

Existen dos tipos de retroalimentación: la positiva y la negativa.

La retroalimentación positiva es aquella que está asociada a los procesos de evolución,

crecimiento o cambio que se encarga de ampliar o potenciar ciertos cambios o
desviaciones de un sistema, para que este pueda crecer hacia un nuevo estado de
equilibrio.

Ejemplo:

Nos piden que desarrollemos nuevamente las diez tareas en cinco horas, y somos capaces
de haberlas resuelto en solo tres horas. Entonces, nos felicitan y nos piden que
continuemos reduciendo la cantidad de tiempo que dedicamos a las tareas. Allí la
retroalimentación ha sido positiva, el sistema está buscando un nuevo equilibrio basado
en la eficiencia.

La retroalimentación negativa es aquella que ayuda a mantener el equilibrio del sistema,

que tiene como función el control y regulación de los procesos de un sistema.

Ejemplo:

Nos piden que desarrollemos diez tareas en cinco horas, pero somos capaces de realizarlas
en tres. A continuación, se nos exige que en la próxima oportunidad usemos las cinco
104
 horas para la realización de las diez tareas. Allí ha ocurrido un proceso de
retroalimentación negativa para que el sistema regrese a su equilibrio original, basado en
la calidad de la ejecución de las tareas. (Retro Py N, 2018)

El Modelo de Procesos Ampliado

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de

los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos (ISO 9000:2000).

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de

procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la
Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las
partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
(Gestiopolis, 2018)

SOCIEDAD:

 Respeto al Medioambiente PROVEEDORES:

CLIENTES:
 Impacto en la Sociedad
 Calidad  Imagen Corporativa  Alianzas Estratégicas
 Fidelidad  Calidad Concertada
 Satisfacción

ORGANIZACIÓN COMPETIDORES:
ACCIONISTAS:
 Innovación y Desarrollo
 Productividad  Imagen de Marca
 Costes  Posicionamiento
 Rentabilidad

PERSONAL:

 Seguridad Laboral
 Desarrollo Personal y Profesional
 Satisfacción del Personal

Ilustración 13 Organización
Elaborado por: Grupo de Trabajo

105
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización
del producto.

La Clasificación de los Procesos.

No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción

de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa o en la satisfacción
del personal.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.

Procesos Estratégicos:

Los procesos estratégicos son aquellos que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización.

Los procesos que permiten definir una estrategia son genéricos y comunes a la mayor
parte de negocios (marketing estratégico, estudios de mercado, planificación y
seguimiento de objetivos, sin embargo los procesos que permiten desplegar la estrategia
son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada.

Procesos Clave:

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción o insatisfacción que componen la cadena del valor de la organización.

Se pueden considerarse procesos clave aquellos que aunque no añadan valor al cliente
consuman muchos recursos.

Por ejemplo en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de

las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort
para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa.

Procesos de Apoyo:

Son procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no pueden
considerarse estratégicos ni clave, normalmente estos procesos están muy relacionados
con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión.

Son procesos de apoyo por ejemplo:

106
 Control de la Documentación

Auditorías Internas

No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas

Gestión de Productos no conformes

Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo

Ilustración 14 Proceso de Apoyo

Elaborado por: Grupo de Trabajo

La Gestión por Procesos es:

Una designación de
Un sistema de responsables de
indicadores que proceso, que deben
Una estructura permita evaluar la supervisar y mejorar
coherente de eficacia y eficiencia el cumplimiento de
procesos que de los procesos todos los requisitos
tanto desde el punto y objetivos del
representa el de vista interno proceso asignado
funcionamiento de (indicadores de (costes, calidad,
la organización rendimiento) como productividad,
externo (indicadores medio ambiente,
de percepción). seguridad y salud
laboral, moral).

Ilustración 15 Gestión por Procesos

Elaborado por: Grupo de Trabajo

107
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de
simplificación y mejora del mismo. Para ello es conveniente tener presentes los siguientes
criterios:

 Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.

 Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de
recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los
procesos la calidad y productividad requieren atención en los detalles.
 No se puede mejorar un proceso sin datos en consecuencia: son necesarios
indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos al menos
para los procesos clave y estratégicos.
 Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las
personas.

En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas:

la estabilización y la mejora del proceso.

La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado
de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada.

La mejora del proceso tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso
y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

El análisis y definición de los procesos permite:

Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo

(asignando responsables por proceso y por actividad).

Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).

Evitar despilfarros de todo tipo.

Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una

organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.

Establecer un esquema de evaluación de la organización en su

conjunto

Ilustración 16 Análisis y definición de procesos

Elaborado por: Grupo de Trabajo

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Comentario

El modelo de procesos ampliados es aquel que se basa en la identificación y

gestión sistemática de los procesos que se desarrollan en la empresa,
asegurando así que todos los procesos se ejecuten en una empresa sean de
forma coordinada, mejorando así su efectividad y la satisfacción para los
accionistas, personal y sociedad en general, asegurando la fidelidad y calidad
con los clientes, rentabilidad y productividad con los accionistas, innovación y
posicionamiento con los competidores.

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 CAPÍTULO VI
CASOS PRÁCTICOS

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CASOS PRÁCTICOS

Caso 8.1: The Body Shop (1992)

The Body Shop nace en 1976, su fundadora Anita Roddick de ideas revolucionarias y,
creía que los negocios podrían ser una fuerza positiva, hacer las cosas de forma distinta,
rompiendo los moldes con audacia y valentía.

El compromiso como Empresa es contribuir sin explotar, con ello intenta favorecer a las
personas y a nuestro planeta, comprometiéndose de manera justa con todos los
involucrados en el proceso y además para ayudar al desarrollo de comunidades de modo
que se genere más y mejores fuentes de empleo. Así también, buscan primer sus productos
a base de información real y no se generen falsas promesas, con un enfoque de protección
a la Fauna, evitando la realización de experimentos en animales.

Para The Body Shop solo existe un camino hacia la belleza: el camino de la naturaleza.
Buscan continuamente ingredientes naturales maravillosos por todos los rincones del
mundo y con ellos elaboran productos altamente eficaces que resalten la belleza natural
y expresen la personalidad única. Y mientras hacen esto, también luchan por proteger este
hermoso planeta y a la gente que depende de el: no porque esté de moda, sino porque
creen que es el único camino posible.

The Body shop inicio operaciones en el mercado europeo, mostrando un rápido

crecimiento y aceptación del consumidor. Hacia el año 1995, The Body Shop incursiona
en el mercado estadounidense, donde encontraría una fuerte competencia con empresas
de cosméticos que ofrecían algunos productos naturales, pero principalmente tenían una
notoria campaña publicitaria por lo que Body Shop debía enfocarse en soluciona su
resistencia a la publicidad, ya que estaba limitado su crecimiento en el mercado
estadounidense.

El presente documento muestra el análisis FODA de la situación de The Body Shop para
proporcionar una propuesta de implementación en base a los puntos analizados.

ANALISIS FODA

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Considerando la historia de The Body Shop, se analizan sus fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas para establecer las estrategias que la empresa debe seguir para
incursionar con éxito y crecer en el mercado estadounidense, según el objetivo
establecido.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

The Body Shop International, decidió entrar al mercado estadounidense, y con ellos se
vinieron los problemas que había que enfrentar, la marca tan penetra en el otro continente,
aquí no era reconocida, por lo que esto influía con otros temas como el reclutar personal,
el cual no se sentía identificado en los valores de la organización. La publicidad no era
un tema a considerar por parte de la empresa, dado que había sobrevivido muy bien sin
ella en Europa. Este mercado era más exigente y la publicidad para Roddick, se
concretaba en sus locales y envases, este último era una barrera más para la empresa, la
reutilización de envases, no era aceptado y no era recomendado por regulaciones que
tenían que ver con tema de registro de drogas y alimentos.

Adicional las inquietudes ambientales, que tenía la fundadora Anita Roddick, habían sido
limitadas a un tema de estado en este país.

DEFINICION Y JUSTIFICACION DE OBJETIVOS

Lograr la apertura de 1500 tiendas para el año 1995. Lo que implicaría un crecimiento de
17% en relación al primer tercio superior de la industria de cosméticos donde de
competirá. Como punto de partida la publicidad y el rediseño de la imagen, para penetrar
este mercado que está saturado de publicidad de productos cosméticos y belleza en
general. Para ello es imperativo un estudio de mercado en sitio. La apertura de los nuevos
puntos de venta. Debían evaluarse y considerarse que fueran locales en centro
comerciales, dado que es la forma de compra cotidiana y esta era una forma de
introducirse al mercado de este país.

Establecer una cultura organizacional, de acuerdo a los valores de The Body Shop, en el
plazo de un año. No por estar como segundo objetivos era menos importante, hay que
tomar temas tan importantes como: Definir claramente el enfoque de responsabilidad
social de la empresa, tantos intentos en diversas causas, ya había traído problemas con
los que elabore envases que cumplan con la regulación de país y la filosofía de la empresa.

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Así como la contratación de un Gerente de País (estadounidense) para el mejor
entendimiento del mercado.

Aumentar el valor de las acciones a 3 Libras Esterlinas, ara el 1993 con el fin de motivas
a mas inversionistas a participar, esto con el logro de los objetivos anteriores, ese seria a
largo plazo, y el cual debe de ser validado de forma semestral.

IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS

Estas son las alternativas identificadas para The Body Shop ante la presente situación:

1.- Realizar un Plan de Medios en Estado Unidos, contratando una Empresa local para el
desarrollo de la Campaña.

2.- Realizar el plan de medios en Estado Unidos, contratando una empresa de Reino
Unido.

3.- No realizar el plan de medios.

4.- Contratar una empresa para elaboración de envases y utensilios acorde a regulaciones
de país.

5.- Contratación de un Director local para dirigir el negocio en Estados Unidos,

acompañado de alta gerencia de Reino Unido.

6.- No contratar un director local, si no dirigir el mercado estadounidense con directores

de Reino Unido únicamente.

FORMULACION DE LA DECISION

En base al análisis y discusión de alternativas, tomando en cuenta los pros y contras que
cada una conlleva, se define como plan de acción inmediato lo siguiente:

Se contratara un Directo local para dirigir el negocio en Estados Unidos con la finalidad
de retroalimentación directa en cuanto al rol de negocio local, así como una estrategia de
enlace para la contratación, comunicación y capacitación de personal con la filosofía de
THE BODY SHOP y un apoyo de la Empresa de Medios en el País y entonces se facilite
el lenguaje de la campaña y esta sea más asertiva y bien direccionada al mercado objetivo.
Todo lo anterior se toma como positivo una vez se cumplan los lineamientos y
restricciones de regulación de productos en el País, por lo que la elaboración de envases
y otros se harán pro medio de una empresa local.

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La decisión se enfoca específicamente en el objetivo de lograr la apertura de 1500 tiendas
para 1995 dado que si se cumplen las regulaciones de País, tenemos libre acceso al
mercado y con un plan de medios acertado incrementaremos la demanda, despertando el
interés de inversionistas para la apertura de dichas tiendas en todo el País.

El caso de The Body Shop no es un llamado a abandonar las nuevas tecnologías de

empaque y retroceder en el tiempo a utilizar botellitas uniformes para todos los productos.
Se trata de una invitación a reflexionar sobre nuevas forma de mercadeo, en las que el
empaque revela la personalidad de un producto o una compañía. Ser arriesgado y original
marca la diferencia. (EMADELEM, 2016)

Caso 8.2: La Cría de Salmón (1992)

La industria del salmón en Chile ha sido sin duda una de las promesas más relevantes a
la hora de hablar de crecimiento en el país. A partir de los años noventa el cultivo del
salmón se masificó y fue transformándose en una industria competitiva que podía
participar del comercio mundial.

El año 2004 se decía que Chile estaba pisando los talones al mayor productor mundial de
salmón, Noruega, país que tenía cerca del 38% de la producción mundial, seguida de
Chile que tenía un 36% aproximadamente y ya había dejado a atrás al Reino Unido,
quienes serían los terceros con un 7,8%. Esto representa para Chile ventas por sobre los
$2.000 millones de dólares anuales.

Estos antecedentes dejan al cultivo del salmón como un negocio altamente rentable y se
apunta a duplicar la producción para el 2015, posicionando a Chile como potencia
alimentaria.

Sin embargo, desde hace más de un año la industria vive una compleja situación 10
sanitaria a causa del brote del virus ISA. El virus ha afectado más de 70 centros de cultivo,
dejando millones de pérdidas y miles de desempleados causados por el cierre de centros
y plantas de proceso. Sin duda el virus ISA es un factor determinante en la crisis de la
industria, pero es importante recocer que la forma en que el virus se ha propagado en
Chile tiene mucho que ver con la falta de regulación y malas condiciones sanitarias.

Los principales mercados de destino de las exportaciones de salmón chileno son: Japón,
Estados Unidos y Europa, luego se encuentra Latinoamérica y otros mercados

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Los precios mundiales de la producción de salmón, cayeron significativamente y las
utilidades brutas disminuyeron a medida que aumentaba la competencia en los mercados.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La estructura de la industria sufrió una gran transformación marcada por fusiones y

adquisiciones lo que provocó cambios de propiedad de las plantas en donde el uso de la
tecnología y la competitividad de la industria crecieran. Esto último se traduce en que el
tamaño promedio de las empresas creciera, la industria se concentrara y se hicieran más
capital intensiva.

Las economías de escala y la ventaja de tener costos de mano de obra relativamente más
barata hicieron que fuera atractivo para las firmas extranjeras invertir en Chile. Además
durante esta etapa la inversión extranjera directa aumenta notoriamente y se produce un
intenso proceso de internacionalización.

La formación de clúster en torno a los recursos naturales, como fue el caso de Canadá,
Australia o Nueva Zelandia, es la clave para un rápido crecimiento. Un clúster
corresponde a una aglomeración de actividades productivas, similares y complementarias
en una misma región con fuerte interacción entre sí y amplias posibilidades de agregar
valor. Este valor agregado puede ser hacia atrás, es decir, hacia proveedores de insumos
y equipos, hacia delante lo que vendría a ser industrias procesadoras o hacia los lados
como por ejemplo hacia servicios y actividades relacionadas. Por este motivo es de
primera prioridad en la agenda nacional el clúster de salmones ubicados en la décima
región y en la isla de Chiloé. Este clúster se desarrolla en torno a un recurso natural que
corresponde a las condiciones ambientales óptimas.

Es importante entender que la ubicación geográfica de un clúster se puede deber a la

cercanía de este con sus mercados o a cercanía de un insumo clave, este último es el caso
del clúster de salmones en Chile.

Los factores que permitieron la exitosa generación del cluster1 son principalmente las
condiciones naturales favorables, como las condiciones hidrográficas óptimas y el hecho
de que las estaciones sean opuestas a los principales países productores y mercados
demandantes, lo cual otorga una ventaja ante la demanda de productos frescos. Otra
ventaja es el hecho de que el agua no está contaminada y que se puede contar con luz
natural incluso en meses de invierno. (María José Abud Sittler, 2009)

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Caso 8.3: Eurotúnel: un Agujero Financiero en el Suelo (1996)

El proyecto de construcción del Eurotúnel (Canal de la Mancha) concluyó con más de un

año de retraso, y con un coste final de $14,9 millardos que duplica al presupuesto de coste
original, junto con una reclamación adicional de $2,25 millardos. Es decir, estamos ante
un proyecto con errores en la gestión tanto de plazo como de coste.

En 1987, banqueros, ingenieros y expertos calcularon el coste de las obras de construcción

en el equivalente de 7.320 millones de euros, sin tener en cuenta que un proyecto de
aquellas características tenía forzosamente que afrontar imprevistos. La factura final fue
de más de 13.720 millones. Con la misma vara de medir, se preveía que el túnel acogería
un tráfico anual de siete millones de toneladas de mercancías y 16 millones de pasajeros.
La realidad: actualmente transitan dos millones de toneladas de mercancías y 6,3 millones
de pasajeros.

Todo hemos oído hablar del Eurotúnel y sabemos que es un Megaproyecto de unas
considerables dimensiones por ello su ejecución se apoyaba en tecnologías ensayadas y
probadas. Pero en el desarrollo del mismo existió una dificultad relevante con respecto a
los planes originales. En un escenario típico de construcción bajo tierra, el equipo de
última generación utilizado para realizar la perforación del túnel encontró terreno de baja
calidad, a pesar de los análisis del subsuelo realizados durante años. Por lo que se tuvo
que inyectar lechada para solidificar la tierra, una operación muy cara. Aquí se encuentra
la primera desviación en el presupuesto del proyecto. Aunque se habían hecho análisis de
la tierra no dejan de ser muestras aleatorias por lo que debería de haberse considerado un
riesgo del proyecto que podía darse y con ello las consecuencias catastróficas que sería el
cambio de maquinaria, sellado, estrategia, costes, plazos.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

El mayor problema que se dio en este proyecto para que se dispararan tanto los costes
como el plazo, fue una mala gestión de las compras en la etapa tanto de planificación
como de ejecución lo cual concluyó en un aumento del presupuesto y prolongación en el
tiempo. Otro de los problemas, unido al anterior, fueron las duras negociaciones que

116
existieron entre los stakeholders una vez que los métodos de ejecución debían de ser
modificados, sumado a ello la diferencia de cultura de los stakeholders involucrados.

En el mejor de los casos, de aplicarse el proyecto de renegociación diseñado, si en los

próximos años Eurotunnel no consigue recomprar sus títulos a los portadores de
obligaciones convertibles, los accionistas se arriesgan a encontrarse al final con menos de
un 13% del capital. Jacques Gounon, el presidente de la empresa, negoció el pasado mayo
un plan de refinanciación de la deuda que fue aceptado por una parte de los acreedores,
pero no por los propietarios de obligaciones reunidos en torno a Deutsche Bank.

Si no fuera así y Eurotunnel se viera obligada a presentar suspensión de pagos, entonces

sí que entrarían en juego los poderes públicos por un mecanismo previsto en el Tratado
de Canterbury para que el túnel no deje nunca de funcionar. El Plan de Gounon exige que
no se acepte más de 4.000 millones de deuda y que la participación de los accionistas no
baje del 13%. (MIRELLAVALDIVIESO, 2012)

 Preguntas de Repaso

El siguiente es un planteamiento hipotético del director ejecutivo de una empresa mediana

que produce cereales para el desayuno.

Las personas que venden la planificación estratégica sí que son astutas. No definen su
producto, no ofrecen ninguna forma para medir el éxito o el fracaso que resulta de la
aplicación de sus métodos, muchos de ellos parecen ofrecer soluciones contradictorias y
no pueden comprobar que sean útiles para el cliente. Como militar jubilado, sé mucho
sobre estrategia y en mi organización simple- mente observo quién actúa en el mercado
y de qué forma, intento asegurarme de que mis costos estén bajo control y mantengo a
mis clientes y empleados lo más felices que puedo, dentro de lo razonable. Ya no trato de
pronosticar más de un año por adelantado, porque siempre que lo hice, los
acontecimientos resultaron ser completamente impredecibles. En los últimos 10 años,
pudimos obtener un retorno del capital del 12% y mantuvimos nuestra participación en el
mercado. No creo que tenga mucho que aprender del estudio de la planificación
estratégica.

Da la impresión de que este director ejecutivo está satisfecho consigo mismo y, quizá,
tenga buenas razones para sentirse así.

Haga una serie de preguntas que podrían inquietarlo:

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1.- Analice las experiencias de planificación estratégica de The Mythical Company en
términos de los tres enfoques de estrategia: planificación, emergente y basado en los
recursos.
2.- Evalúe el plan de cinco puntos de la empresa mítica en cuanto a unidades de negocios
y estrategia corporativa.
3.-Evalúe la experiencia del director ejecutivo de la empresa mítica respecto de las
propiedades de Rittell.
4.-En una fecha posterior la empresa mítica tuvo que encarar un nuevo problema.
Aproximadamente en el punto medio del ejercicio económico, el director de finanzas
de la empresa le informó al director ejecutivo que los beneficios del primer semestre
eran significativamente reducidos y que existían muy pocas probabilidades de mantener
el nivel de desempeño de los tres años anteriores. El director ejecutivo reunió al
personal directivo superior para analizar los motivos de este contratiempo y contrató a
un asesor de estrategia para que también hiciera un aporte. Lo que sigue es un extracto
de la conversación.
Director ejecutivo: No creo que nuestro problema de ganancias se deba
simplemente a acontecimientos externos, como los problemas
económicos recientes. Creo que están relacionados con la manera en la
que hacemos las cosas; no estoy seguro de que nuestro trabajo sea hoy
el más eficaz.

Gerente de operaciones: Concretamente, durante los últimos dos años

hemos hecho importantes inversiones en activos productivos y en
programas de capacitación. No sé si hay mucho más que podríamos
hacer en esta área.

Gerente de marketing: No creo que hayamos aprovechado al máximo

las oportunidades del mercado para nuestra nueva línea de productos.
Durante los primeros meses del año pasado, invertimos mucho para
aumentar nuestra participación en el mercado. Al ver que no daba
resultado, deberíamos haber asignado mayor cantidad de recursos a las
actividades de marketing. Deberíamos habernos anticipado a las
condiciones cambiantes del mercado.

Director financiero: Pero no teníamos recursos disponibles.

118
 Director ejecutivo: nos esforzamos mucho para desarrollar el plan y
fue una gran desilusión que no diera resultado. Tal vez necesitemos
dedicar aún más tiempo a la planificación en el futuro.

Gerente de marketing: ¿Qué objeto tiene hacer planes cada vez más
detallados, si no somos capaces de reaccionar ante lo inesperado?

Gerente de operaciones: Esa es una actitud derrotista. Tal vez no

pasamos la cantidad de tiempo suficiente para recolectar y analizar la
información.

Asesor de estrategia: Están abordando el problema de la estrategia

desde dos perspectivas diferentes. Una vez que reconozcan este hecho,
posiblemente puedan decidir un curso de acción. (Scott, 1991)

5.- ¿Qué quería decir con esto el asesor de estrategia?

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