Universidad Interamericana para el Desarrollo

Plan Ejecutivo
Licenciatura en Administración

Quinto Cuatrimestre.
Administración de la producción.
Profesor: Manuel Israel Salgado Leyva
Proyecto Final_ Análisis de la empresa “ZARA”.

Luna Lagos, Laura Antonia

ID: 00243902
 Contenido
Objetivo........................................................................................................................................................... 3
Introducción.................................................................................................................................................... 4
Análisis: ZARA ................................................................................................................................................. 5
Datos Generales. ................................................................................................................................. 5
Cadena de Valor de Porter: ................................................................................................................. 6
Estrategia competitiva ...................................................................................................................... 11
La ventaja competitiva. .................................................................................................................... 11
Modelo de mantenimiento que indique mejoras. ............................................................................... 12
Conclusión..................................................................................................................................................... 15
Cibergrafía:.................................................................................................................................................... 16
 OBJETIVO

Analizar las estrategias que utilizan las organizaciones para la planeación de la

mano de obra, el diseño de puesto y el trabajo grupal a partir de la adecuada
aplicación de la administración de la cadena de suministro de las empresas, de la
programación a corto plazo y de la administración de proyectos.
INTRODUCCIÓN.

En tiempos pasados el trabajo se organizaba pensando en el autoabastecimiento

de una comunidad, y los roles se asignaban de acuerdo con la naturaleza de las
personas. La dominación y el comercio llevaron a que unos trabajaran para otros.
Con el tiempo, se produjo la especialización de personas y lugares, y la disociación
entre la producción y el consumo. La administración de la producción se preocupa
en mejorar la eficiencia y la calidad de los sistemas productivos. Esta área se
encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas
que producen bienes y servicios.
 ANÁLISIS: ZARA

DATOS GENERALES.

Empresa:

Razón Social: Zara S.A de C.V.

Giro: Téxtil.

Dirección:
Sede: Arteixo, La Coruña, España
Avenida de la Diputación s/n

Actividad productiva:

Zara es una cadena de tiendas de moda española con sede en La Coruña,

perteneciente al grupo Inditex fundada por Amancio Ortega Gaona. Es la cadena
insignia de la empresa y está representada en Europa, América, África, Asia y
Oceanía, con más de 7.000 establecimientos repartidos por todo el mundo. De todas
ellas,1.787 tiendas están situadas en España.
 CADENA DE VALOR DE PORTER:

✓ Cuenta con más de 6700 tiendas en el mundo.

✓ Sistema financiero sólido.
✓ Todos los empleados comparten la misma orientación al cliente.
La cultura corporativa se basa en el trabajo en equipo,
comunicación abierta y un alto nivel de autoexigencia.
✓ Cuentan con un innovación y tecnología muy avanzadas.
✓ Innova los diseños, captura las tendencias captadas en moda, revistas
de moda, discotecas; adaptándolas con el feedback.

✓ Compran y producen las materias que utiliza, como las telas, tienen
maquinarias, cuentan con edificios, proveedores que les suministran
materiales. Sus fabricantes están en India, Portugal, Marruecos entre
otros.

✓ Producción casi bajo ✓ Diseño de prendas ✓ Flexibilidad en políticas de

✓ Cadena de ✓ Inversión del 0.3%
devolución.
suministros muy demanda. ✓ Patronistas. de ingresos totales.
✓ Diseño de prendas. ✓ Trazos en tela. ✓ Escaparates bien
rápida. ✓ Mayor publicidad
✓ desarrollados.
✓ Producción Patronistas. ✓ Corte en página de
✓ Trazos en tela. ✓ Buena ubicación.
centralizada. ✓ Costura Facebook.
✓ Corte. ✓ Planchado ✓ Canal de YouTube.
✓ Costura. ✓ Control de calidad.
✓ Planchado.
✓ Control de calidad.
➢ Logística interna y externa:

Su logística ha sido diseñada para respaldar su capacidad de diseño y producción.

Cuenta con una cadena de suministros muy rápida; toda la producción está
centralizada en una de las plataformas logísticas, en donde se comprueba la calidad
de las prendas y distribuye a todas las tiendas de España 2 veces por semana.

El concepto de diseño según las tendencias y necesidades de sus clientes,

producción bajo demanda y distribución centralizada permiten menores existencias
o ninguna. Por lo tanto, una mayor rotación de productos.

➢ Producción:

Una vez terminado el diseño del patrón, los patronistas lo fragmentan para poder
cuadrarlo y aprovechar el máximo de la tela, al terminar de trazar los patrones, se
corta y embolsan para que pasen al área de costura, después de cocidas, se
planchan y es donde se aplica el control de calidad a cada prenda. Gracias a la
proximidad que existen entre las tiendas se puede aplazar la producción hasta que
se confirme señales de demanda, es decir, realiza una producción casi bajo
demanda.
➢ Mercadotecnia:

En publicidad solo se gasta al año un promedio de 0.3 % de sus ingresos totales,

en comparación con el 3 y 5% de otras marcas que son su competencia, la
diferencia es que no invierte en medios de comunicación como televisión, prensa o
radio, sino que han sabido utilizar las redes sociales como Facebook, de esta forma
se mantienen en comunicación con sus clientes más jóvenes, también cuentan con
un canal de YouTube en donde informan de nuevas colecciones, aperturas de
nuevas tiendas, pasarelas o fiestas.

➢ Servicio Post-venta:

Otra de sus ventajas es la política de devolución, pues existe una gran flexibilidad a
la hora de cambiar o devolver productos, por lo que todo son facilidades para sus
clientes, esto a su vez favorece a la compra compulsiva. Sus escaparates son
atractivos, luminosos y decorados. La ropa de los maniquís se cambia con
frecuencias, cada 20 días, mostrando los nuevos productos. Son un buen método
para mostrar sus nuevos productos y la marca, ya que no hace uso de publicidad
de forma convencional.

En cada ciudad las tiendas están ubicadas en zonas de mayor actividad comercial,
por lo que favorece a las ventas.

El diseño de las tiendas es especial, tanto en el interior, como en el exterior, trata

de dar un aspecto moderno, resaltando su calidad y experiencia en moda.

➢ Infraestructura:

Cuenta con más de 6700 tiendas en el mundo, trabaja con discreción, es uno de los
principales distribuidores de moda; tiene un fuerte sistema financiero, una fuerte
gestión de calidad sostenible, con el compromiso de conseguir productos éticos,
seguros y respetuosos con el medio ambiente.
➢ Administración de Recursos Humano:

La administración de recursos humanos está formada por más 18000, la plantilla es

mayoritariamente femenina. Todos los empleados comparten la misma orientación
al cliente. La cultura corporativa se basa en el trabajo en equipo, comunicación
abierta y un alto nivel de autoexigencia. Estos principios son la base del compromiso
personal, con la tarea que está enfocada a la satisfacción de sus clientes.

➢ Desarrollo Tecnológico:

Cuentan con un innovación y tecnología muy avanzadas, la cual despierta el interés

de personas muy importantes. Cuentan con un sistema de llave en mano. Innova
los diseños, captura las tendencias captadas en moda, revistas de moda,
discotecas; adaptándolas con el feedback a las ventas de tiendas.

➢ Aprovisionamiento:

Parte de los tejidos y otros materiales necesarios son producidos por empresas del
grupo ubicadas en diferentes países de Europa, Asía y África. El resto (en torno al
60%) se adquiere a través de múltiples proveedores nacionales e internacionales.
El objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita
disponer de todos los tipos de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por
tanto, de tener el máximo poder de negociación posible.
Sus eslabones son horizontales y tiene una buena optimización y coordinación entre
ellos.

El aprovisionamiento se puede interrelacionar con la logística interna, ya que

coincide con la adquisición de la materia prima.

La administración de recursos humanos con el MKT y demás departamentos, pues

en esas actividades se necesitan personas para llevarlas a cabo.

El desarrollo de la tecnología con la producción, ya que coincide con la innovación

y maquinaria para poder crear un producto.

Sus puntos fuertes son la calidad y diseño, control, rapidez, flexibilidad, Justos a
tiempo (Just in time), mini colecciones todo el año, de acuerdo con tendencias, venta
para todas las edades.

• Selección de proveedores:

Se hace una estricta selección de proveedores, pues para ZARA, la calidad en sus
diseños es parte fundamental para la satisfacción de sus clientes, además de que
maneja un justo a tiempo y deben de contar con la materia pima en tiempo, cuenta
con diversos proveedores.

• BTO-Pull:

Considero que la estrategia utilizada es:

BTO (Build to order) ya que la transformación se hace después de recibir las
órdenes de cliente.
Pull: El valor agregado progresa jalando éste desde la demanda del mercado.
ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Liderazgo en costes vs. Diferenciación

ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus
economías de escala los costos por producción son muy bajos en comparación con
el margen de beneficio que obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio
de Zara, con la llegada de nuevo productos constantemente y con sus diseños
orientados generalmente a acercar la moda de los grandes diseñadores a sus
tiendas siempre con precios asequibles, podría corresponder también a una
estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la exclusividad percibida por
el cliente.

La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del
liderazgo en costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación
de prendas es lo que le aporta diferenciación al Grupo.

La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación.

La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir los costes de
almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera
un estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la
posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder
refrescar la oferta continuamente, es imprescindible contar con una fabricación
eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo record,
como es el caso de ZARA.

LA VENTAJA COMPETITIVA.
Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de
innovación) se derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las
actividades. El concepto de cadena de valor, también desarrollado por Michael
Porter, considera que cada actividad de una organización añade un cierto valor al
producto final o servicio ofrecido.

A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le

permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que
piden los clientes. Además, Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en
el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa,
totalmente orientada al cliente.
 (MUÑOZ, 2010)

MODELO DE MANTENIMIENTO QUE INDIQUE MEJORAS.

Etapa 1: Análisis de la situación actual. Definición de objetivos, estrategias y
responsabilidades de mantenimiento: En primer lugar, y como paso previo a
cualquier actividad, es necesario realizar una evaluación de la situación inicial o
existente en Integración de herramientas y habilitantes al sistema informático (ERP,
Softwares de MTTO , Software de gestión de MTTO) relación a la gestión del
mantenimiento.
Etapa 2: Jerarquización de equipos: Una vez que se han definido los objetivos, las
responsabilidades y se ha diseñado una estrategia de mantenimiento, resulta de
vital importancia discretizar los activos físicos de la organización en base a su
criticidad, es decir, su mayor o menor impacto en el sistema productivo global y/o
seguridad del sistema (objetivos del negocio).

Etapa 3: Análisis de puntos débiles en equipos de alto impacto: Realizada la

jerarquización de los activos físicos de la planta en función de su criticidad (equipos
críticos, semicríticos y no críticos), el siguiente paso debe ser la realización de una
inspección técnica-visual a detalle de todos los equipos clasificados como críticos
para la planta. Los equipos semicríticos serán inspeccionados someramente, con
un menor nivel de detalle mientras que a los activos no críticos no será estrictamente
necesario asignarles recursos de inspección dado que su impacto en el sistema, en
caso de falla, no es significativo y, por tanto, a los equipos no críticos se les permitirá
operar hasta que tenga lugar la falla.

Etapa 4. Diseño de planes de mantenimiento y recursos necesarios: El diseño de

los planes de mantenimiento preventivo se puede dividir en dos partes
fundamentales:

• La información, la cual recopila los datos de los equipos a analizar. Se determinan

las distintas funciones del equipo analizado en su contexto operacional.
Posteriormente, se determinan para cada función las posibles fallas. A continuación,
se identifican los modos de falla, es decir, el evento que precede a la falla. Por
último, y solo si fuera necesario, se analizarían las causas raíces de las fallas que
así lo requieran (ACR, etapa 3). Con todos estos datos, se realiza una evaluación
de las consecuencias de cada falla en cada una de las escalas (Operacional,
Seguridad, Medio ambiente y Costo).

• La decisión, donde se establecen tareas de prevenciones (técnicamente factibles

y económicamente rentables) de las consecuencias de los modos de falla. Se
determinan para cada modo de falla o causa raíz la tarea de mantenimiento a
realizar, la frecuencia con que se va a llevar a cabo, el responsable de ejecutarla,
así Etapa 5. Programación del mantenimiento y optimización en la asignación de
recursos: En esta etapa se debe realizar una programación detallada de todas las
actividades de mantenimiento, considerando para ello las necesidades de
producción en la escala temporal y el coste de oportunidad para el negocio durante
la ejecución de las tareas. La programación de las actividades de mantenimiento
pretende optimizar la asignación de recursos tanto humanos como materiales, así
como minimizar el impacto en la producción. La programación del mantenimiento
debe efectuarse a corto (< 1 año), medio (1-5 años) y largo plazo (> 5 años).

Etapa 6. Evaluación y control de la ejecución del mantenimiento: La ejecución de

las actividades de mantenimiento (una vez diseñadas, planificadas y programadas
tal y como se ha descrito en apartados anteriores) debe ser evaluada y las
desviaciones controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y
los valores estipulados para los KPIs de mantenimiento seleccionados por la
organización. El control de la ejecución permite realimentar y optimizar el diseño de
los planes de mantenimiento mejorando de este modo su eficacia y eficiencia como
el nuevo riesgo resultante de aplicar el plan de mantenimiento.

Etapa 7. Análisis del ciclo de vida y de la posible renovación de equipos: La gran

cantidad de variables que se deben manejar a la hora de estimar los costos reales
de un activo a lo largo de su vida útil, generan un escenario de alta incertidumbre.
A menudo el costo total del sistema de producción no es visible, en particular
aquellos costos asociados con: la operación, el mantenimiento, las pruebas de
instalación, la formación del personal, entre otros. El costo del ciclo de vida se
determina identificando las funciones aplicables en cada una de sus fases (diseño,
fabricación y producción), calculando el costo de estas funciones y aplicando los
costos apropiados durante toda la extensión del ciclo de vida

El modelo propuesto considera, además de las restricciones reales, la aplicación de

las nuevas tecnologías TIC en todas las etapas dentro de un ciclo de mejora
continua.

(Viveros)
CONCLUSIÓN.

La meta principal de la administración de las operaciones es ayudar a comprender

y/o utilizar las operaciones como un arma competitiva en el mercado global. A través
de un buen manejo del diseño, dirección y control sistemático de los procesos que
trasforman los insumos en productos y servicios para satisfacer las necesidades de
los clientes y poder generar una ventaja competitiva frente a los grandes
competidores del mercado nacional e internacional.

Para una buena gestión de la gerencia de operaciones es importante la

planificación, organización y que estas estén integradas con las demás aéreas, para
unificar las metodologías y la forma de trabajo teniendo una meta clara de hacia
dónde van los objetivos y las operaciones de la empresa. Para esto es necesario
capacitar al personal del área de planeamiento y contabilidad con las nuevas
tecnologías acorde con la planificación.
CIBERGRAFÍA:

Aparicio, L. (s.f.). Obtenido de YouTube:

https://www.youtube.com/watch?v=qweUg5tPIIM

Mastretta, G. V. (2005). Administración de los Sitemas de Producción (6a. ed. ed.).

México: Limusa.

MUÑOZ, J. A. (31 de agosto de 2010). ANALISIS CASO ZARA. Obtenido de

XING: https://www.xing.com/communities/posts/analisis-caso-zara-
1003329635

UNID. (s.f.). Administración de la cadena de suministro. Primera parte. Obtenido

de Unid Virtual:
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/AE/AP/S03/AP03_Lectura.
pdf

Viveros, P. (s.f.). Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento y sus

principales herramientas de apoyo. Obtenido de SCielo:
https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
33052013000100011

ZARA. (s.f.). Obtenido de ZARA HOME: https://www.zarahome.com/mx/