L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Cas pratique : RS

Faites une analyse des résistances au changement.

Peut-on qualifier la démarche d’apprentissage organisationnel de RS de succès.

Le cas RS, ou la volonté de susciter l'apprentissage organisationnel pour mieux gérer les
changements

L'entreprise RS, installée en Moselle, s'est créée dans les années 30 autour de la production
d'agrafes et d'appareils d'agrafage. En 1989, l'entreprise est rachetée par le groupe suédois IR qui
reprend à son compte l'activité des appareils d'agrafage. En 2010, RS emploie 147 personnes pour
produire et emballer des agrafes, pour un chiffre d'affaires de 60 millions de francs et 70 % des
parts du marché français. L'intégration au groupe suédois, suivie par l'arrivée d'une nouvelle équipe
dirigeante, explique, au moins en partie, les transformations rapides que connaît depuis RS :
changements technologiques et organisationnels significatifs, impulsion d'un nouveau style de
management. RS démontre une volonté certaine de développer des processus d'apprentissage
organisationnel, à travers une démarche planifiée et outillée du changement. Ces processus sont
notamment facilités par un style de management adéquat, mais ils se heurtent aussi à plusieurs
obstacles humains et culturels.

C'est une véritable stratégie de changement qui est mise en place depuis cinq ans dans l'entreprise :
d'une part, on note un fort volontarisme dans les actions et les transformations ; d'autre part, les
dirigeants ont un comportement d'anticipation par rapport aux évolutions externes et internes; enfin,
des objectifs explicites et précis sont formulés sur la base d'un diagnostic et des outils et démarches
sont mis en place pour tenter de répondre à ces objectifs. Il s'agit pour RS, selon son directeur, de “
réaliser des gains de productivité et de rationaliser la production pour répondre à une tendance du
marché à la baisse depuis huit ans et à une forte concurrence des pays asiatiques ”. Cette stratégie
de changement est planifiée et réalisée en deux temps : entre 2005 et 2008, une rationalisation de
l'outil de production, qui se concrétise par le passage d'une organisation en machines
conventionnelles à une organisation en lignes de production, avec pour toile de fond une démarche
de certification qualité et un aménagement du temps de travail ; entre 2008 et 2011, la mise en place
d'équipes autonomes ou îlots de production. Cette seconde phase est détaillée ci-après au sein de
l'atelier “ photocopieurs ” (A-900).

Le rôle moteur du “ style de management” dans la conduite du processus d'apprentissage

organisationnel
Le style de management en vigueur apparaît comme un élément important, si ce n'est déterminant,
des processus d'apprentissage organisationnel chez RS.
Présenté dans les discours des dirigeants comme direct, participatif et largement fondé sur les
échanges, ce style de management est également perçu comme tel par les salariés même si, nous le
développerons plus tard, leur perception reste plus nuancée. Le directeur de l'entreprise RS insiste
sur l'importance des échanges pour comprendre le fonctionnement de l'entreprise, des hommes qui y
travaillent et des problèmes qui l'animent. D'ailleurs, un consensus quasi parfait est à noter sur ce
point parmi l'ensemble des salariés interrogés. Tous relèvent spontanément le changement de style
de management, concomitant au changement de direction puis d'organisation du travail. L'un des
animateurs résume ce changement par ces quelques mots: “Dans l'ensemble, les problèmes sont
bien vécus parce qu'on leur demande leur avis. Avant, c'était “ tais-toi et fais ta cadence ”. Alors
que là, chaque personne dit la quantité qu'elle peut faire, et à partir de ça on calcule l'objectif”.

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La cadence et les objectifs de production restent le domaine sur lequel les salariés semblent les plus
sensibles à ce nouveau type de management, plus participatif. Les objectifs sont mieux acceptés
puisqu'ils sont discutés au préalable et non plus imposés. Mais la vision des salariés de ce
management participatif récemment instauré n'est ni naïve ni utopique. Ils sont conscients et
acceptent aisément que les décisions importantes soient du ressort de la direction. Ils apprécient
simplement d'en être mieux informés, de mieux comprendre les situations, les décisions, les
problèmes éventuels, et d'être mieux écoutés et mieux considérés. Des gestes aussi simples qu'une
poignée de main, une visite régulière dans les ateliers, une écoute disponible sont les manifestations
concrètes et quotidiennes du changement de style de management et contribuent manifestement à
établir un climat de confiance et d'échanges entre salariés et dirigeants.

Des obstacles principalement culturels mis en avant dans les discours des dirigeants
Ce style de management, insufflé depuis quelques années chez RS, est vu comme une condition de
réussite majeure du changement, mais il est aussi la manifestation des obstacles humains et culturels
que rencontre cette même stratégie de changement. En premier lieu, les responsables soulignent une
remise en cause culturelle difficile à mettre en action : le nouveau style de management bouleverse
1'habitude de la hiérarchie, le sens du respect et de la peur du chef, le comportement
traditionnellement passif des salariés de RS. Et, si les salariés de l'A900 majoritairement récents
chez RS ont facilement accepté et su apprécier ces nouvelles relations hiérarchiques, ce n'est pas le
cas de l'ensemble des salariés de l'entreprise, notamment les plus anciens. En second lieu, on note
également dans les discours des dirigeants une insistance sur la peur des salariés face au
changement, leur méfiance systématique, un certain manque d'ouverture, et le trop faible sentiment
d'appartenance au groupe suédois. Enfin, le responsable de production insiste sur le fait que le
changement de management n'est ni facile pour les salariés, ni pour les dirigeants. L'évolution ne
peut être que progressive et le projet des “ 5S ”, à travers les formations qu'il implique notamment,
est aussi destiné à constituer petit à petit ce ciment nécessaire au fonctionnement en équipes et à
l'esprit de groupe. Ainsi, les responsables de RS placent au cœur du processus de changement
l'évolution du style de management et tout ce qui l'accompagne : elle est à la fois, selon eux, le
facteur de succès du changement et en contient en même temps les limites et obstacles. Les salariés
de l'atelier A900, alors qu'ils se trouvent en pleine phase de changements organisationnels et
managériaux, expriment une opinion et une vision globalement approbatrices du changement, mais
non dénuées de perplexité, voire de critiques.

La vision du changement par les salariés: une approbation souvent perplexe

- Des problèmes techniques surdéterminants
Lorsqu'on les interroge sur les facteurs d'efficacité et de productivité sur leur poste de travail, les
salariés de l'A900 - qu'ils soient au réglage ou à l'emballage - mettent tous spontanément en exergue
des facteurs de nature technique. Notamment, récemment confrontés à des problèmes de qualité du
fil qui sert à la fabrication des agrafes, ils citent plus globalement la qualité des composants comme
facteur surdéterminant. Selon une emballeuse, “ quand on a du bon matériel, les machines tournent
”, évoquant une période où les machines s'arrêtaient toutes les demi-heures, voire tous les quarts
d'heure, et où il avait fallu jeter plus de la moitié des composants sur les 12 000 reçus. Elle ajoute: “
Je dis toujours: avec des bonnes choses, on fait des bonnes choses... avec des mauvaises, on ne peut
pas faire des bonnes, donc si on a des mauvais composants, on ne peut pas faire des bonnes ”. Sont
ensuite cités des facteurs comme la qualité du réglage des machines et des opérations de préparation
plus généralement et, sans trop de surprise, le manque de personnel.

- Une vision nuancée de la participation

Les propos des salariés reflètent un certain paradoxe dans l'acceptation du management participatif.
Tout d'abord, la participation à la décision est perçue comme bien réelle, et l'amélioration du
dialogue est appréciée, mais la plupart des salariés de l'A900 estiment globalement que “ ça ne
change pas grand chose ” dans la qualité de leur travail. Par ailleurs, se dégage le sentiment que

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cette participation n'est souvent que factice et que, bien que consultés, les salariés n'ont “ finalement
rien à dire” face à des décisions qui “ viennent de plus haut ”, comme celle de venir travailler le
samedi par exemple, ou encore celle d'augmenter le nombre de palettes à produire par jour. Certains
vont même jusqu'à évoquer un climat de méfiance entre salariés et avec les animateurs, ce qui
conduirait les salariés de l'atelier à ne plus s'exprimer sur les problèmes rencontrés ou des demandes
à formuler.

- Des positions contrastées sur la responsabilisation

Certains salariés ont l'impression désagréable de devoir assumer gracieusement des responsabilités
(en tant que correspondants au sein de l'îlot) et que les responsables en titre ont par conséquent
moins à faire alors qu'ils sont payés et formés pour cette mission. Le responsable qualité est ainsi
dénoncé par plusieurs salariés. L'une des emballeuses récemment “ désignée ” correspondante
qualité pour l'A900 dit apprécier l'autonomie dont elle jouit dans son travail, mais regrette que les
responsabilités soient plus imposées que choisies et qu'elles ne correspondent à aucune rétribution,
ni à aucune formation. Un responsable de la maintenance réagit lui aussi de manière assez virulente
sur le problème des responsabilités en matière de qualité. Selon lui, le service qualité n'assure que
partiellement sa mission et on ne peut pas demander aux membres des équipes de l' A900 de pallier
cette lacune. De plus, il estime que le trop faible nombre de régleurs par machine et leur manque de
qualification sont des facteurs aggravants.

- Une polyvalence difficilement acceptée

La polyvalence constitue un autre sujet de débats au sein de l'atelier A900. Pratiquée
ponctuellement depuis le démarrage de l'atelier, elle tend à devenir plus soutenue et plus fréquente.
II s'agit notamment de demander aux emballeuses de réaliser certaines opérations de réglage lorsque
la charge de travail des régleurs présents l'exige. En effet, deux régleurs sont également animateurs
de l'îlot, et il est ainsi fréquent qu'une équipe ne fonctionne qu'avec un seul régleur. Or, lorsque
toutes les machines sont en fonctionnement, la charge de travail au réglage peut devenir lourde à
assumer par une seule personne. Hormis cette polyvalence entre emballage et réglage, on observe
également une polyvalence entre différents ateliers: les emballeuses de l'A900 sont alors appelées à
suppléer l'absence d'une de leurs collègues dans d'autres ateliers, sur des machines conventionnelles
par exemple, qui répondent à une organisation du travail toute autre. Lors de la réunion / bilan
mensuelle à laquelle nous avons assisté, la discussion sur la polyvalence a été relancée par le
responsable de production et une certaine contestation s'est exprimée parmi les salariés. Interrogée à
ce propos, une emballeuse explique comment les tâches d'emballage et de réglage répondent à des
exigences très différentes, à des rythmes de travail contrastés et qui, finalement, sont très difficiles à
concilier. Une autre de ses collègues accepte la polyvalence en la subissant (“ on fait avec ”), tout
en lui reconnaissant le mérite d'éviter des périodes d'inoccupation dues à un stock de composants
épuisé, un retard dans le délai de livraison des composants, une panne technique, etc.

- Finalement, un rapport contribution / rétribution contesté

Au total, la confrontation des perceptions et opinions des responsables d'un côté et des salariés de
l'autre illustrent parfaitement la traditionnelle contestation du rapport contribution / rétribution. D'un
côté, les dirigeants estiment que l'autonomie et la responsabilité sont en elles-mêmes une forme de
rétribution et que, par conséquent, les salariés doivent contribuer davantage au développement de
l'entreprise. D'un autre côté, les salariés estiment qu'on leur en demande plus (participation
autonomie, responsabilisation, polyvalence, ...) et que, par conséquent, ils attendent une rétribution
(au moins en formation au départ, et ensuite en rémunération) en contrepartie. La position de la
direction est très claire sur ce point : la revalorisation salariale en contrepartie des responsabilités
accrues et savoir-faire complémentaires (pour les correspondants notamment) n'est pas d'actualité.
Une position qui se heurte à des visions opposées, telles que celle qui suit, exprimée par une
emballeuse : “ On sait ce que l'on a à faire. Que l'on ait une responsabilité en plus, que l'on soit dix

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ou seul, ça ne change rien. Mis à part le salaire qui peut peut-être motiver!; c'est ce que chacun
recherche quand même. Je lui ai dit, on n'a rien pour rien. Donc, il faut voir ...”.

Une gestion des compétences et une résolution collective de problèmes limitées

S'il est bien prévu une évaluation des personnes qui travaillent au sein de l'atelier, cette évaluation
reste sommaire, n'est pas régulièrement mise à jour et ses résultats ne semblent pas être réellement
utilisés. Les salariés sont évalués sur une série de critères et de domaines (réglage, entretien,
contrôle, qualité, emballage, composants, 5 S), et grâce à une échelle à trois positions du type “
connaît / ne connaît pas / maîtrise ”. Selon les conclusions de l'évaluation, le salarié peut être
amené à suivre une formation spécifique pour remplir sa fonction. Le directeur de l'entreprise
souligne que l'évaluation des compétences individuelles fait partie des actions prioritaires à mener à
moyen terme et qui devrait servir la politique de polyvalence. Selon lui, si cette évaluation
individuelle et systématique n'est pas encore en vigueur chez RS, c'est que la priorité première, en
période d'augmentation du chiffre d'affaires et du volume de production, reste la livraison du client :
“Pour l'instant, du fait que l'on a pas encore tout stabilisé au niveau de notre production, on
délaisse certaines choses... ”.
Par ailleurs, concernant les processus de résolution de problèmes, l'atelier 900 semble, là encore,
n'être qu'en phase d'expérimentation : un système d'étiquettes de problèmes existe, articulé à un
diagramme SEDAC, diagramme « causes/effets »). Les explications recueillies auprès des salariés
sur leur fonctionnement demeurent assez floues, aussi bien auprès des emballeuses que des régleurs,
et même des animateurs. Le responsable de production estime d'ailleurs que “ la partie résolution
de problèmes n'est pas encore assez active” et que “ le groupe n'est pas encore suffisamment
mature pour proposer de lui-même un type de solutions ou de leviers par rapport aux problèmes qui
surviennent ”. À titre d'exemple, seules trois étiquettes ont été formulées en janvier 2000 au sein de
l'atelier, et 25 au total en une année. De même, aucune proposition de progrès n'a été formulée et
aucun SEDAC n'a été mené à terme durant le mois de janvier 2000.

Extraits d'entretiens avec les salariés de l 'A 900

Un régleur :
Et est-ce que, parfois, la direction vous demande votre avis pour prendre une décision?
Généralement c'est l'avis qui est toujours pris par le.., chacun peut donner son avis, ça c'est sûr, mais
ensuite la décision est prise au niveau de la direction si les choses sont importantes. C'est normal.
Mais on ne se concerte pas mal quand même. Je trouve que c'est bien que les trucs soient discutés
au niveau du simple ouvrier de production.
Ça, c'est le côté participatif.
Quand on nous avait demandé des plus grandes cadences, ce genre de choses. On avait du retard, on
ne nous a pas imposé certaines choses, ça a été discuté.

Une emballeuse
Apparemment vous n'étiez pas là, mais il y a eu un changement de direction il y a quelques années,
est-ce que vous avez l'impression que cette équipe dirigeante essaie d'instaurer le dialogue ?
On a un bon directeur. Même un jour, on avait des problèmes aussi, et il nous a dit que sa porte était
toujours ouverte. Donc moi 'e n'attends pas trop longtemps. Il faut aller voir si ça marche. On y est
allé, il nous a écoutés, et la réunion s'est faite l'après-midi sans problème, Donc, c'est un directeur
qui est à l'écoute.

Une emballeuse
Monsieur x vient tous les mois nous faire une réunion îlot, donc il décide ce que l'on avait décidé ou
pas. C'est comme le cas là : il y a une dame qui est enceinte qui vient de la 110, donc elle n’est
souvent pas là, elle est absente. Donc on a demandé ce n'est pas normal qu'elle soit dans l'efficience,
parce que c'est nous qui prenons. On a dit que l'on n'était pas d'accord. Parce que de toute manière,

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après elle retourne à la 110, donc ce n'est pas la peine qu'elle soit dans notre îlot, Nous on n'est pas
d'accord, donc on s'est rassemblées. Et Monsieur x a décidé qu'elle ne serait pas dans notre îlot. De
ce coté là, c'est bien.
Et vous avez l'impression que c'est bien pris en compte, qu'il y a une écoute ?
Oui.
Ce qui n'était pas le cas avant ?
Il y en avait moins. Moi, j'étais très autonome, je savais où tout était, parce que chacune était seule
sur sa machine. Nous, on n'avait pas commencé les îlots. Quand on avait un problème, on allait chez
le chef d'unité.
Et la réunion à laquelle on a participé la semaine dernière, on vous donne un certain nombre
d'indicateurs, on fait le point mensuel. Est-ce que vous participez à la définition des objectifs qui
sont fixés ?
Oui. On l'avait fait, c'était la réunion au mois de décembre, on avait fixé nos objectifs, parce que M.
1., il avait dit : “ c'est à vous de voir ce que vous voulez atteindre ”. Nous, on a mis tout ça en place,
et c'est vrai qu'actuellement on les tient. Donc, c'est vrai que, d'un côté on est fiers aussi de pouvoir
y arriver et d'atteindre ces objectifs. On participe oui, peut-être pas à la dernière réunion, parce que
c'est juste les chiffres que les animateurs donnent et ce sont eux qui font les calculs, mais quand on
a mis ça en place, on a bien participé.
Et ça contribue à vous... vous pensez que ça vous motive plus au travail, de dire “ on s'est fixés les
objectifs nous-mêmes” ?
Oui. On est plus motivés.
Et au plan des relations humaines? Très bien.
Ça a changé depuis que vous êtes là ?
Avant on avait un autre directeur, il passait, c'était bonjour sans serrer la main, alors que là, M. W.,
il vient chez nous, il nous serre la main...
Le changement n'est ni facile pour les salariés, ni pour les dirigeants. L'évolution ne peut être que
progressive et le projet des “ 5S ”, à travers les formations qu'il implique notamment, est aussi
destiné à constituer petit à petit ce ciment nécessaire au fonctionnement en équipes et à l'esprit de
groupe. Ainsi, les responsables de R8 placent au cœur du processus de changement l'évolution du
style de management et tout ce qui l'accompagne: elle est à la fois, selon eux, le facteur de succès
du changement et en contient en même temps les limites et obstacles. Les salariés de l'atelier A900,
alors qu'ils se trouvent en pleine phase de changements organisationnels et managériaux, expriment
une opinion et une vision globalement approbatrices du changement, mais non dénuées de
perplexité, voire de critiques.