M ANUAL

D E A P OYO
C REATI VI DAD
ORG ANI ZAC I ON AL
CONTENIDO
Introducción 3
Teorías acerca de la creatividad organizacional 4
Factores organizacionales en la creatividad 8
Modelos integrados de la creatividad a nivel múltiple 17
Conclusión 21
 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
Conforme los ambientes
organizacionales se vuelven más
dinámicos, parece que se incrementan
de manera exponencial la complejidad
y el número de problemas que
necesitan hacer frente las empresas.
Los competidores se están haciendo cada vez
más fuertes y mejores. En todos los sectores,
los competidores igualan rápidamente
cualquier producto nuevo, cualquier
movimiento estratégico o cualquier práctica
nueva que introducen las empresas líderes
más destacadas. Para sobresalir y permanecer
adelante, las compañías están recurriendo
en forma creciente a la creatividad como un
esfuerzo para elaborar nuevos productos, para
mejorar el funcionamiento organizacional
y para fortalecer la toma de decisiones. Sin
un enfoque creativo para los desafíos que
se enfrentan, hay una tendencia a decrecer
al nivel promedio de la práctica corporativa.
3
Muchas organizaciones únicamente imitan
e implementan las soluciones y los enfoques
que otros experimentan. Ésta no es la base
sobre la cual una empresa se convertirá en
líder en su clase, ni la base para que sobreviva
a los cambios dinámicos y a una competencia
asfixiante. La supervivencia requiere que las
compañías se abran a sí mismas a nuevas
ideas y nuevos modos de hacer las cosas. Para
lograrlo, las organizaciones deben explotar
los talentos creativos y la energía de sus
trabajadores. Por lo general, quienes dejan
de apalancar la creatividad pierden entre 50
y 60 por ciento de la potencialidad de sus
empleados. Esta cifra es una estimación del
extremo inferior; en un gran número de casos,
la pérdida es incluso mayor. Ninguna compañía
del mundo puede ignorar esta cantidad de
potencial y esperar todavía tener éxito en el
mundo moderno.
 1
CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

TEORÍAS ACERCA DE LA CREATIVIDAD

ORGANIZACIONAL

1º Teorías de los atributos de la creatividad.

Los enfoques para la teoría de la creatividad

son muy abundantes. Generalmente
hablando, las diversas teorías se agrupan en
2º Teorías de las habilidades conceptuales.

cuatro categorías básicas:

3º Teorías del comportamiento.

4º Teorías del proceso.

4
CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Las dos primeras consideran principalmente

al individuo como su centro de atención;
en tanto que las dos últimas concentran la
atención en la influencia de los mecanismos y los
procesos organizacionales en la producción de
resultados creativos. Las teorías de los atributos
de la creatividad se basan en la premisa de que
las características y los rasgos específicos de los
seres individuales los predisponen hacia el hecho
de ser creativos.

Los defensores de esta perspectiva creen que

los individuos creativos poseen ciertos rasgos,
como apertura, curiosidad e intuición, entre
otros, que los inclinan hacia el comportamiento
creativo. Los partidarios de las teorías de las
habilidades conceptuales centran su argumento
en las habilidades cognitivas del individuo.
El foco de atención recae sobre el desarrollo
cognitivo, su mejoramiento y su uso en la
producción de resultados creativos. Las teorías
del comportamiento se basan en la creencia
de que la creatividad es resultado de ciertos
tipos de acciones y actividades. El enfoque del
comportamiento trata de obtener ciertos tipos de
resultados conductuales mediante la construcción
y el aprovechamiento de mecanismos de
refuerzo del comportamiento creativo, como las

5
 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

recompensas, el establecimiento de expectativas

y las comunicaciones. Éste probablemente sea el
enfoque más familiar para los administradores.
Las teorías del proceso de la creatividad indican
que la creatividad es un fenómeno altamente
complejo con niveles y facetas múltiples, que se
basa en las capacidades de los individuos, así
como en las condiciones y las oportunidades
organizacionales. La creatividad se da gracias
a la interacción del individuo, la tarea y la
organización. Estos diversos enfoques se (dotados de autoridad) para resolver problemas
combinan para desarrollar un modelo para reales. Tercera, la compañía debe diagnosticarse
la innovación a través del comportamiento a sí misma y a su ambiente organizacional, con
creativo que se muestra en la figura 1. la finalidad de definir las oportunidades para
un desempeño creativo. Esto significa que la
Al formar una organización creativa, hay tres empresa debe recopilar y procesar información
áreas que necesitan atención. La primera es acerca de las tendencias en los ambientes
la educación y el desarrollo de las habilidades interno y externo.
creativas. Las personas tienen que capacitarse
y educarse para ser creativas. Deben estar
dotadas con un entendimiento de la creatividad
y de las herramientas para la solución de
problemas, además de la capacitación básica
para desempeñar sus puestos de trabajo. La
segunda es la aplicación de la competencia de
creatividad para resolver problemas de negocios
del mundo real. No tiene mucho caso dotar a
los individuos con herramientas, si éstas no se
van a utilizar. Los individuos deben estar listos

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 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

ATRIBUTOS
INDIVIDUALES

Autonomía,
toma de riesgos, PROCESOS
originalidad, COMPORTAMIENTO INNOVACIÓN
apertura, etcétera. ORGANIZACIONALES
CREATIVO
Resultados de
Tolerancia para la negocios: nuevos
experimentación Acciones o resultados productos,
de fallas, holgura, que conducen a servicios,
HABILIDADES estructuras fluidas, nuevos métodos y procesos,
CONCEPTUALES sistemas de apoyo, relaciones de trabajo. ingresos.
etcétera.
Visión a futuro,
organización,
rearreglos,
aprendizaje,
generación de
ideas, etcétera.

Figura 1. Modelo del comportamiento creativo.

7
 2
CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

FACTORES ORGANIZACIONALES EN LA
CREATIVIDAD

Para alcanzar un desempeño creativo debemos entender la manera en que las prácticas, los procesos
y las políticas organizacionales mejoran o inhiben la creatividad. Diferentes factores organizacionales
influyen en los comportamientos creativos. Éstos se exponen brevemente a continuación. Pero antes
de continuar, es importante notar que así como existe una inteligencia individual, también existe
una inteligencia organizacional.

Diferentes investigadores también han conceptualizado la inteligencia a un nivel colectivo que

destaca las características clave que definen el concepto de inteligencia organizacional como:

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 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

1
FUNCIONALMENTE, LAS ORGANIZACIONES SON SIMILARES A LOS SISTEMAS DE
PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN QUE PROCESAN LA INFORMACIÓN QUE LES
LLEGA DEL AMBIENTE (ES DECIR, LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA INTELIGENCIA
CUYA FUNCIÓN ES SIMILAR A LA INTELIGENCIA DE LOS INDIVIDUOS).

2
EL MODELADO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE
INFORMACIÓN INDICA QUE TAMBIÉN SON CAPACES DE ACTUAR COMO SISTEMAS
INTERPRETATIVOS; ES DECIR, TIENEN LA CAPACIDAD DE EXPLORAR, INTERPRETAR Y
DIAGNOSTICAR SUS AMBIENTES.

3
LA ORGANIZACIÓN ES UNA RED DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS QUE SE SOSTIENE
Y SE UTILIZA A TRAVÉS DEL DESARROLLO Y EL USO DE UN LENGUAJE COMÚN, ASÍ
COMO DE INTERACCIONES SOCIALES.

Aunque se ha resaltado que la inteligencia organizacional mantiene una similitud con la inteligencia
individual, no son lo mismo. Es un producto social que resulta de las actividades del colectivo.

De los múltiples factores organizacionales que influyen en la creatividad y en la innovación, cuatro

tienen consecuencias significativas: comportamiento de liderazgo, estructuras organizacionales,
cultura organizacional y sistemas de medición. Tales factores se estudiarán en capítulos posteriores
y, por lo tanto, aquí sólo los expondremos brevemente.

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 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2.1
CREATIVIDAD Y COMPORTAMIENTO DE
LIDERAZGO

Los líderes pueden cultivar la creatividad facilitando las cinco condiciones del proceso creativo:

1
CONDICIONES
Preparación (recopilación tanto de pericia como de nuevos
DEL PROCESO
C R E A T I V O

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 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2
CONDICIONES
Oportunidad de innovación.
DEL PROCESO
C R E A T I V O

3
CONDICIONES Divergencia (una variedad de opciones en la
DEL PROCESO diversidad profesional y personal).
C R E A T I V O

4
CONDICIONES
Incubación (tiempo para reflexión).
DEL PROCESO
C R E A T I V O

5
CONDICIONES
DEL PROCESO Convergencia (selección de opciones)
C R E A T I V O

Los líderes establecen los ambientes psicológicos y físicos que apoyan la creatividad. Gracias a su
posición, están mejor ubicados para identificar oportunidades a largo plazo y para definir la dirección
en la cual se deben concentrar los esfuerzos creativos. Los líderes influyen en el proceso creativo de
las siguientes maneras:
Formando grupos (equipos) heterogéneos con una mezcla de individuos, algunos de ellos con
tipos específicos de habilidades y otros que sean principiantes o colaboradores externos.
Estando lo suficientemente sensible y consciente para reconocer las oportunidades de innovación
a medida que vayan surgiendo.
Equilibrando la necesidad de establecer una agenda, de presionar hacia el progreso y de motivar
a la gente hacia algún resultado convenido, con la necesidad de tener la suficiente divergencia
de pensamiento y soluciones alternativas.
Asegurándose de que se asigne un tiempo suficiente a los equipos para dar apoyo a la incubación.
Guiando la selección de ideas al actuar como árbitro, entrenador, cabildero, diplomático y
conductor.

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 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2.2
CREATIVIDAD Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Aunque las estructuras jerárquicas de control y mando pueden fomentar cierto sentido de
responsabilidad y de lógica para el proceso de toma de decisiones, con frecuencia son demasiado
rígidas. Una forma organizacional clave que se utiliza para una acción creativa es mediante el
desarrollo y el aprovechamiento de estructuras artificiales, o de estructuras temporales como equipos
o grupos especializados. Los equipos como grupos especializados tienen muchas características: son
eficientes, ágiles y poseen conocimientos interfuncionales. Tradicionalmente, las compañías crean
equipos especiales para proyectos muy importantes que requieren de nuevas ideas significativas,
nuevas tecnologías y nuevos procesos. Con frecuencia, estos equipos resultan exitosos porque las

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 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

barreras corporativas comunes fueron específicamente eliminadas para facilitar resultados rápidos
y eficaces.

Los procesos diseñados para facilitar una resolución constructiva de conflictos y para implementar
con éxito las soluciones pueden incrementar la efectividad, la productividad y la creatividad de los
equipos. Cuando los procesos se diseñan considerando la flexibilidad, el servicio al cliente, el tiempo
óptimo para la comercialización y la excelencia del producto como metas, no agregan burocracia
sino que más bien brindan una orientación de procedimientos para ahorrar tiempo en el largo plazo.

13
 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2.3
CREATIVIDAD Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

La innovación depende fundamentalmente de la gente. Los individuos son creativos e inventores

cuando se espera que sean innovadores, cuando se les brindan los recursos para serlo y cuando
se les recompensa por sus innovaciones. Muchas culturas empresariales tienen un efecto negativo
sobre la innovación.

Una organización rígida que pone demasiado énfasis sobre “la manera en que las cosas se hacen
aquí” inhibe los intentos de los empleados para ensayar nuevas formas.

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 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

El hecho de continuar usando un pensamiento

convencional e incluso de aumentar la
intensidad de su aplicación (es decir, obtener
más hechos, realizar mediciones más exactas,
hacer más estudios, ser más objetivo) como
medio para mejorar la calidad y la cantidad de
soluciones es tal vez la inhibición más grande
para un pensamiento eficaz. Las personas
que luchan por hacer un buen trabajo se
concentrarán en lo que funciona para ellas.
Adoptan prácticas, las refinan, o tienen
confianza en ellas y las vuelven suyas. Esto
incorpora un síndrome de “No fue inventado a la vida cotidiana, y a eliminarlos: falta de
aquí”. Vencer esta actitud no se debe tomar a motivación, falta de perseverancia y temor
la ligera. La solución es promover una cultura hacia el fracaso. En efecto, una gran cantidad
en la cual el uso de ideas provenientes de de inhibición hacia un pensamiento eficaz y
cualquier fuente se vuelva parte de la disciplina hacia una creatividad con un espectro total es
en la solución de problemas de la compañía. La simplemente el miedo que surge naturalmente
meta consiste en que los individuos “posean” cuando a uno se le solicita hacer algo por
las ideas incluso cuando éstas hayan sido primera vez.
generadas primero por fuentes externas.
Las empresas ayudarían a fomentar la
La innovación tiene que ver con el cambio. La creatividad adoptando procesos de innovación
mayoría de la gente reacciona negativamente que ofrezcan un “espacio mental” donde
frente al cambio, sobre todo aquellos quienes enraizar las nuevas ideas. Para ello, se requiere
están mal preparados. Además, cuanto más de una cultura abierta: una cultura que
cómodos se sientan con su trabajo, menos comparta en forma extensa su conocimiento
dispuestos estarán a aceptar el cambio. y sus recursos con toda la empresa.
Expertos destacan la importancia de ayudar
a las personas a que estén conscientes de
los bloques emocionales y motivacionales
que impiden que apliquen su inteligencia

15
 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
2.4
LA CREATIVIDAD Y LOS SISTEMAS DE
MEDICIÓN
Organizacionalmente, las compañías deben
medir su progreso. La medición forma una
parte importante del ciclo continuo de
mejoramiento. Sin embargo, hay que tener
mucho cuidado en la forma en que miden, ya
que la medición tiene aspectos tanto positivos
como negativos. Los sistemas de medición y
las métricas estrechas llegan a sofocar con
facilidad el comportamiento creativo. Las
personas responden a las métricas que se usan
para medirlas. Para que las métricas atiendan
16
al propósito que se busca, deben ser fáciles
de entender, definirse claramente para los
individuos a quienes se aplican, ser entendidas
por ellos y aceptadas como medios adecuados
para medir una función determinada. Deben
brindar un espacio para que ocurra la
creatividad y, en vez de reprimir la innovación,
tienen que actuar como impulsoras del cambio
y del mejoramiento. Para alcanzar dicha meta,
a menudo es necesario vincular las mediciones
con las recompensas.
 3
CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

MODELOS INTEGRADOS DE LA
CREATIVIDAD A NIVEL MÚLTIPLE

Hasta este momento hemos expuesto diferentes modelos organizacionales para la creatividad.
A partir de ellos, reconocimos la importancia de dos elementos fundamentales, la dimensión
individual y la dimensión organizacional, como factores clave para determinar la creatividad y para
influir en ella. En esta sección examinaremos un modelo de niveles múltiples de la creatividad que
trata de integrar los factores que se han propuesto. Entre los diversos modelos hay tres que son
especialmente notables. Woodman et al. (1993) presentan una perspectiva interaccionista, en la
cual se identifican influencias importantes sobre la creatividad a diferentes niveles.

17
 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Aquí examinaremos el modelo interaccionista

de Woodman et al., ya que es el fundamento
sobre el cual se han construido muchos otros
modelos de niveles múltiples presente en la
figura 2.

El modelo de Woodman et al. Se basa en la premisa

de que el comportamiento es una interacción
compleja de un individuo y una situación, y que
esto se repite en cada nivel de la organización
social. En otras palabras, la creatividad grupal y organizacionales, las cuales influyen en el
es una función de los componentes individuales contexto creativo destacado en cada nivel de la
como un insumo (es decir, composición grupal), organización y lo definen.
así como los factores, las características (es
decir, normas, tamaño, grado de cohesión,
diversidad, etcétera), los procesos (como
enfoques para la solución de problemas) e
influencias contextuales (que provienen de la
organización en general y de la naturaleza de la
tarea específica). Del mismo modo, la creatividad
organizacional, a la vez, es una función de
los productos creativos provenientes de los
grupos y de las influencias contextuales (por
ejemplo, cultura organizacional, restricciones
de recursos, etcétera). El resultado general
en términos de nuevos productos y servicios,
procesos mejorados y nuevas estructuras es
una consecuencia de una interacción compleja
entre las características individuales, grupales

18
 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

INSUMO TRANSFORMACIÓN RESULTADO

(Personas, grupos, (Procesos creativos, (Producto creativo)

organizaciones creativos) situaciones creativas)

CARACTERÍSTICAS
INDIVIDUALES

• Capacidades/estilo
cognitivos
• Personalidad
• Motivación
intrinseca
• Conocimiento
COMPORTAMIENTO
CREATIVO

CARACTERÍSTICAS
GRUPALES
CREATIVIDAD
• Normas ORGANIZACIONAL
• Cohesión
• Tamaño
• Diversidad
• Funciones
• Tarea SITUACIÓN CREATIVA
• Enfoque para
la solución de • Reforzadores
problemas • Restricciones

CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES

• Cultura Figura 2: Modelo integrado de creatividad con niveles múltiples

• Recursos
• Recompensas
• Estrategia
• Estructura
• Tecnología

19
CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Woodman et al. Demuestran que los antecedentes

de la creatividad individual se definen por la
habilidad cognitiva, los factores de personalidad,
los cognitivos, la motivación intrínseca y el
conocimiento.

Tales factores influyen y están influidos por

otros sociales y contextuales. La creatividad a
nivel grupal no es una simple sumatoria de las
creatividades individuales, sino que también
está determinada por la composición del grupo
(por ejemplo, su diversidad), sus características
(cohesión, tamaño, etcétera) y sus procesos
(enfoques para la solución de problemas,
información de redes sociales, etcétera), y las
influencias contextuales que se originan a partir
de la organización. A nivel organizacional, la
creatividad está determinada por los factores
contextuales que delimitan a las organizaciones,
como la cultura organizacional, los sistemas de
recompensas y la capacitación en la creatividad,
así como por las influencias del ambiente externo
y la creatividad a nivel de grupo.

20
 CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONCLUSIÓN
Podemos concluir que la innovación y la
creatividad son fenómenos que dependen
tanto del individuo como de la habilidad
colectiva de los empleados, ya sea que se
observe como un resultado incorporado en
los nuevos productos, servicios, estructuras
o procesos organizacionales mejorados, la
creatividad rara vez es una gestión individual.
Requiere de la administración de las
habilidades tanto individuales como colectivas
de los empleados, de sus conocimientos y
de su experiencia. La administración de los
21
individuos y de los equipos requiere que se
preste atención a una variedad de factores.
Las habilidades, las competencias y las
capacidades (inteligencias) de los empleados
necesitan desarrollarse y mejorarse. Esto se
logra mediante una amplia gama de procesos,
como la capacitación en las herramientas de
la creatividad y en la solución de problemas,
así como asegurándose de que los puestos
de trabajo se diseñen con el propósito de
dar un espacio suficiente para el desempeño
creativo.
REFERENCIAS

Ahmed, P. K., Shepherd, C. D., & Ramos Garza, L.

(2012). Administración de la innovación. Pearson.

Drazin, R., Glynn, M. A., & Kazanjian, R. K.

(1999). Multilevel theorizing about creativity
in organizations: A sensemaking perspective.
Academy of Management Review, 24(2), 286-307.

Ford, C. M. (1996). A theory of individual creative

action in multiple social domains. Academy of
Management review, 21(4), 1112-1142.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W.

(1993). Toward a theory of organizational creativity.
Academy of management review, 18(2), 293-321.