MEDICION DEL IMPACTO DEL SALARIO EMOCIONAL

Presentado por:
Astrid Paola Alcalá
Juan David Suarez

Director:
Claudia Gómez R.
Profesor Investigador CESA

Tutor Finanzas
John Jiménez
Profesor CESA

COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACION

22 de Febrero de 2013
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TABLA DE CONTENIDO

1. PRESENTACION 5
2. DESARROLLO 8
2.1. Marco Conceptual 8
2.1.1. Salario Emocional 8
2.1.2. Costos Ocultos 8
2.2. Marco teórico 10
2.2.1. Componentes del salario emocional 10
2.2.2. Tendencias de Medición e implicaciones Financieras de la Retención de Ta-
lento 12
2.2.2.1. El aporte de Kaplan y Norton 12
2.2.2.2. Una aproximación a los costos de rotación 13
2.2.2.3. La óptica de la rotación 14
2.2.3. Medición de los costos ocultos de la rotación 16
2.2.3.1. Costos de retiro 16
2.2.3.2. Costos de reemplazo 17
2.2.3.3. Costos de capacitación 20
2.2.4. El Costeo ABC, una forma efectiva para determinar costos ocultos. 23
2.2.5. El EVA 26
2.3. Marco de Referencia 28
2.3.1. Ejemplos de implementación de retención de cliente interno 28
2.3.1.1. El caso Zingerman’s 28
2.3.1.2. El caso Google 30
2.3.1.3. Más allá de los Stock Option 32
3. PROPUESTA DE METODOLOGIA PARA MEDICION 35
3.1. Un enfoque de medición integral: más allá de los costos ocultos 35
3.2. Supuestos de la propuesta de metodología 36
3.3. Como llegar a una medición efectiva de la retención – Fórmula 37
3.4. La ejecución vs la variación de presupuesto de personal 42
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3.5. Los factores de inversión y generación de ingresos 43

3.6. El concepto de inversión marginal, la medición del salario emocional. 48
3.7. ¿Qué hay de las pérdidas? 51
3.8. La creación de valor del salario emocional 51
3.9. Determinando el ROI del salario emocional 53
4. CONCLUSIONES 56
5. RECOMENDACIONES 58
6. BIBLIOGRAFIA 60
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LISTA DE FIGURAS Y GRAFICAS

Pág.
Figura 1. El proceso del Costeo ABC 25
Figura 2. Fórmula de impacto financiero de la retención 37
Figura 3. Subtotal costos ocultos de la rotación 39
Figura 4. El total de los costos ocultos de la rotación 43
Figura 5. Contribución a los ingresos por parte de un empleado 46
Figura 6. La variación de los ingresos por los factores de contribución a los ingresos. 47
Figura 7. Contribución marginal a los ingresos por parte de un empleado 49
Figura 8. Impacto del salario emocional 50
Figura 9. El impacto financiero del salario emocional vs los estados financieros 51
Figura 10. El ROI del Salario Emocional 54
Tabla 1. Los costos ocultos del retiro de un empleado 17
Tabla 2. Los costos ocultos del reemplazo de un empleado 19
Tabla 3. Los costos ocultos de la capacitación de un nuevo empleado 22
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1. PRESENTACION

Con el auge de la Responsabilidad Social Empresarial, la evolución en los instrumentos de

Gestión Humana para contribuir al crecimiento empresarial y la cada vez más creciente
preocupación del Marketing por ser protagonista no solo desde la perspectiva del cliente
externo sino también desde la perteneciente al ámbito del cliente interno, se presenta una
alternativa casi imperativa para los empresarios y empleadores de implementar herramien-
tas que contribuyan de manera positiva al desarrollo de sus empleados. Estas herramientas
de orden cualitativo que se promocionan como la panacea para el incremento de la rentabi-
lidad y el desempeño corporativo tienen en cuenta lineamientos teóricos que aunque tienen
validez importante en el terreno de la practicidad, carecen de soporte cuantitativo que per-
mitan evaluar una toma de decisiones de carácter constante, longitudinal y participativa
para cualquier tipo de empresa, en cualquier lugar, sin importar su actividad económica.
Ahora bien, allanando un terreno árido en cuanto a medición, sabemos por cuenta de
teorías y de autores de la inmensidad de componentes que integran la retención de cliente
interno, aspecto que entraremos a definir con mayor profundidad en el transcurso de este
trabajo y que integra nuestros esfuerzos por responder una pregunta que para muchos tiene
limitantes en su manera de responder. ¿Cómo puedo medir la rentabilidad de alguna acción
que implemente para el bienestar de mis empleados?, mejor aún, ¿Cómo puedo determinar
la rentabilidad y el impacto en mi negocio de retenerlos?
Esto suponiendo, de manera natural, que esta contribución como empresario o empleador
no la hace para que se mantengan los mismos niveles de desempeño o incluso para que sean
inferiores a lo que se tiene previsto. Esto se hace con el fin de crecer, la típica frase “ganar
juntos” o como mejor desee llamarlo, simple y naturalmente la empresa invierte en retener
su talento para que ellos le den algo a cambio, que bien puede traducirse en beneficios tan-
gibles, como el incremento en sus ingresos y todo lo que esto integra, e intangibles como la
buena reputación de ser buen empleador y figurar en el posicionamiento colectivo por su
reconocido bienestar, entre muchos otros.
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Si nos preguntásemos como medir la rentabilidad de una actividad que llevemos a cabo
para nuestro cliente interno, probablemente salgan categorías que tratan de forma sesgada y
tangencial encontrar la respuesta. Algunos optarán por segmentar a los empleados y decir
que solo algunos cargos contribuyen al impacto financiero, afirmación que si bien tiene
algo de certeza, no es del todo objetiva. De ese modo, salen a relucir los altos cargos como
los más importantes y en algunos casos únicos dentro de una estrategia de retención. Otros
harán sencilla la ecuación, indicando que la retención es la inversa de la rotación, lo cual
aunque es discutible, no deja de ser un indicador somero que por sí mismo no dice nada. En
definitiva, y luego de una búsqueda constante de literatura al respecto, decidimos que la
mejor forma de responder a esta pregunta es tomar algunos componentes de medición par-
ciales que existen como veremos más adelante y desarrollar otros que lo complementen
para definir una estructura de medición que sea práctica, interesante y sobretodo objetiva en
cuanto a los resultados para su implementación.
A menudo nacen estrategias que denotan diferencias significativas y competitivas en
productos y servicios y por supuesto el incremento sostenible de la productividad y el
desempeño de sus empleados para hacer frente a las potenciales amenazas en la operación
del negocio. La evolución del Mercadeo y de la Gestión de Recursos Humanos ha generado
lineamientos para la retención de clientes internos y externos respectivamente, pero no se
han generado una estrategia que contemple ambos tipos de clientes de forma simultánea,
motivo por el cual vienen emergiendo algunas que propenden porque todas aquellas accio-
nes que llevemos a cabo para el bienestar de los empleados tengan repercusión positiva en
las actividades y por supuesto en los rendimientos de la organización.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que algunos empresarios consideran que la
rotación de personal es un aspecto normal del negocio y que “todos somos necesarios pero
nadie es indispensable” como se escucha popularmente en las organizaciones, que aunque
puede ser parcialmente cierto, no relega un sacrificio financiero para alcanzar tal premisa.
Es más, en este contexto debe reconsiderarse ese pensamiento ya que la globalización y el
carácter abierto de los mercados hacen que la competencia por el talento crezca de forma
exponencial. Tal vez algunos se preguntarán pero qué tiene que ver que a un empleado le
demos una solución emocional a aspectos como el estrés, equilibrio familia – trabajo, entre
 7

otros, que hacen parte del salario emocional, con las utilidades de la organización: tiene que
ver mucho, dirá la mayoría, pero lo que esa mayoría no sabe, e incluso la totalidad es en
cuanto.
Una de esas herramientas es el salario emocional que definiremos más adelante y cuya
implementación requiere de inversión no solo en el diseño de los programas sino en el cos-
to de su implementación. Este es el aspecto con interrogante para los empresarios ya que
desconocen cómo medir los beneficios de esta herramienta y si se presentan, saber si se
deben al salario emocional o a otras acciones que incluso pueden ser exógenas (situación
económica, incremento de la productividad por demanda etc.).
De ese modo, este trabajo busca complementar las investigaciones emprendidas por el
Grupo de Investigación en Innovación y Gestión Empresarial de CESA1, en su línea de
Marketing, el cual recoge los lineamientos de la retención de cliente interno de forma cuali-
tativa que son parte de la base de esta investigación. Cabe anotar que estamos bajo un
terreno árido en medición integral que nos ofrece algunos indicadores netamente referen-
ciales más no estructurales, es decir, se tienen claras las cifras del numerador y denomina-
dor para obtener un porcentaje, lo que no se tiene claro, es como esas cifras resultantes vie-
nen a afectar la estructura financiera del Negocio en buena o no tan buena proporción. He
ahí nuestro reto.
Como objetivo general se tiene el crear una propuesta de metodología para la medición
del impacto financiero de la inversión en estrategias que se siguen con el salario emocional.
Se contemplaron los siguientes objetivos específicos:
 Identificar los costos en los que se incurre al aplicar una estrategia de retención de
cliente interno como el salario emocional
 Establecer formas de determinar el impacto de los costos de una estrategia de sala-
rio emocional en el valor de la empresa.

1
Colegio de Estudios Superiores de Administración.
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2. DESARROLLO

2.1. MARCO CONCEPTUAL

2.1.1. Salario Emocional

Previo a una profundización en los impactos financieros de aplicar una estrategia de reten-
ción de cliente interno en una organización, entendamos ciertas referencias de la Investiga-
ción “El salario emocional como herramienta para la Retención de Cliente Interno” (Gó-
mez, 2010), para entender los conceptos que la componen.
El Salario Emocional es una compensación que
“complementa al salario tradicional entendido como la retribución económica que re-
cibe un empleado como contraprestación a su aporte laboral- y busca satisfacer necesi-
dades psicosociales y afectivas de los trabajadores, y que tienen un impacto directo en
el nivel de bienestar emocional de los mismos que repercute directamente en su rendi-
miento y productividad” (Gómez, 2010).

Como vemos, el desarrollo del salario emocional propende por la humanización del em-
pleado en torno a las ganancias de los accionistas.

2.1.2. Los costos ocultos

Es importante tener en cuenta que no siempre se tienen en cuenta dentro de las estructuras
contables todos los costos que nos genera un proceso en nuestra organización, bien sea por-
que no se han generado metodologías para medirlo, o los alcances para su contabilización
no son del todo claros. En el artículo web “como detectar costos ocultos” (recuperado el 01
de noviembre de 2012 http://www.mlvm.com.ar/op/contenido/c/494/i/62/como-detectar-
costos-ocultos.html), encontramos las siguientes afirmaciones respecto a esta clase de cos-
tos:
Los costos ocultos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las áreas
estratégicas de la empresa. Una empresa no sólo debe focalizar su listado de erogaciones
fijas como salarios, impuestos o alquiler. Existen numerosos costos no visibles que, si no se
observan a tiempo, pueden empujar a la desaparición de la firma.
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Una frase célebre a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir.
Pero, por lo general, el directorio de una pequeña y mediana empresa focaliza su atención
en resolver los problemas del día a día, en una rápida satisfacción al cliente. Con esto pier-
de tiempo e incluso, en algunos casos, no le otorga la importancia que merece a un ítem
que, con el correr de los meses, puede provocarle fuertes dolores de cabeza y pérdida de
importantes sumas de dinero.
Todo empresario conoce cuáles son sus costos fijos a la hora de emprender un negocio:
los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los costos ocultos no se
pueden cuantificar de una forma sencilla. Pero esto no significa que no existan. Los costos
ocultos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con indicadores. Son muchos y
variados los costos no observables a simple vista, pero que a través de distintos métodos se
pueden evidenciar:
 Improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el desgano
de los operarios, por un mal clima laboral y de retraso salarial.
 Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la empresa, por
razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los
costos fijos no son absorbidos por la producción.
 Un equipo productivo (máquina), que por falta de mantenimiento técnico u operativo,
no responde ante la creciente demanda, también produce que los trabajadores que la
operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente pago de horas extras.
 Un gran costo oculto reside en que el empresario suele adolecer de talento directivo en
el diseño de un sistema de delegación, con el objetivo de encontrar nuevas oportunida-
des de negocios, como también es un ítem no menos importante fortalecer la retención
de talentos.
 Otra parte de ciertos costos ocultos donde cobra un protagonismo primordial es la falta
de capacitación permanente del personal en todas las áreas.
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2.2. Marco Teórico

El siguiente marco teórico tiene como propósito contextualizar en todos aquellos aspectos
que sirven como soporte a la presente investigación para desarrollar la propuesta de meto-
dología de medición, empezando por entender que es el salario emocional, cual era concep-
ción de salario en el modelo capitalista puro, ver algunos indicadores relacionados con el
tema de la rotación propuestos en tableros de control, hacer una aproximación a los costos
ocultos de la rotación y entender su estructura, entender como costear apropiadamente, para
posteriormente entrar a revisar como estas cuentas convergen en el indicador de creación de
valor.

2.2.1. Componentes del salario emocional

Según la investigación “El salario emocional como herramienta para la Retención de
Cliente Interno” (Gómez, 2010), dentro de los componentes del salario emocional están los
satisfactores, que se traducen en formas de ser, tener, hacer y estar, de carácter individual y
colectivo, conducentes a la actualización de necesidades.
Se trata de proporcionar a los empleados beneficios, no monetarios, que les hagan sen-
tirse cómodos dentro de la empresa y creen en la compañía un valor adicional, del que los
empleados no quieran desprenderse y que diferencie a la empresa de las demás. Pueden
tratarse de servicios concretos o dotaciones materiales.
Acorde con la revisión de literatura de la Investigación mencionada, hay cuatro caracte-
rísticas básicas presentes:
Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
Compañerismo en las relaciones laborales.
Conciliación de trabajo y familia.

La investigación nos muestra que varias investigaciones coinciden en que las empresas
deben centrar sus esfuerzos en 5 aspectos (Gómez, 2010):
 Factores de desarrollo profesional y relacional. Si son satisfactorios se presenta
el crecimiento profesional y el bienestar laboral.
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 Factores de compensación psicológica. Dentro de estos factores se encuentran el

sentido de utilidad, autonomía y de reconocimiento del ser humano, así como identi-
ficación con la empresa con la que colabora.
 Factores de conciliación familiar y personal. Básicamente dan tranquilidad y sen-
sación de orden en la vida de las personas.
 Factores de retribución variable y fija. Contribuyen en el incremento de la satis-
facción y ayudan a construir relaciones más duraderas; se encuentran satisfactores
como participación en acciones, utilidades o bonificaciones por cumplimiento de
metas establecidas conjuntamente.
 Factores de valor añadido: se constituyen en extras a favor del empleado y por
tanto de la empresa. Se encuentran beneficios como la ubicación geográfica, bajo
nivel de “burocracia”, perseguir grandes sueños; mejoran la calidad de vida y el
desempeño laboral.

La investigación en mención indica que

Esto implica un creciente interés del empleado actual por el enriquecimiento personal
y profesional, y por su calidad de vida personal y familiar. En el enriquecimiento pro-
fesional que puede generar desarrollo de la carrera profesional, se encuentra en pri-
mer lugar la capacitación (…) y en segundo lugar la formación, que puede ser de tipo
presencial o virtual, y también de tipo técnico (…) los empleados valoran medidas
como normas no estrictas en el trabajo, que permiten tener un horario flexible de en-
trada y salida, la posibilidad de acogerse al teletrabajo, o la de vestir de manera in-
formal. Todos estos aspectos dejan en manos del empleado la responsabilidad de res-
ponder por la empresa, de la forma adecuada cuando le sea requerido, en forma de in-
formes bien redactados y entregados a tiempo, buena comunicación con los compa-
ñeros de trabajo y aspecto formal en las ocasiones que así lo demanden.

Finalmente, los factores referidos al ambiente laboral, tal como: la cooperación entre
compañeros, el ambiente de confianza, la disposición a ayudar y la complicidad, de-
terminan las decisiones de permanencia o abandono (Gómez, 2010, pág. 8).
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2.2.2. Tendencias de Medición e implicaciones Financieras de la Retención

Como veremos en el trascurso de este capítulo, existen algunas metodologías que intentan
medir el efecto en términos financieros de la rotación de personal. Por ello es necesario
empezar a entender como estructurar el mejor camino para llegar a medir el impacto finan-
ciero del salario emocional que a la postre, es el mismo para determinar el impacto sobre la
retención de personal.

2.2.2.1. El aporte de Kaplan y Norton

El mapa estratégico del Balance Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton (1992), busca inte-
grar los indicadores esenciales de un negocio dentro de una estructura ordenada que permi-
ta una toma de decisiones visualizando los resultados de las diferentes unidades de negocio
y tiene un componente destinado al análisis del recurso humano que es el que nos interesa
para empezar a construir los cimientos de una estructura de medición de retención de talen-
to. Este componente del BSC nos permite identificar cuales capacidades del capital humano
generarán impacto en los resultados financieros de la empresa de acuerdo con su estrategia.
Por lo tanto, los indicadores que miden la contribución estratégica del capital humano,
abarcando los aspectos más generales pueden ser:
 Disposición de cargos estratégicos (brecha de competencias de familias de cargos estra-
tégicos)
• Brecha de liderazgo (% de atributos claves del modelo de competencias de liderazgo que
se encuentran por encima del umbral requerido)
• Índice de Conciencia estratégica (% de empleados capaces de identificar las prioridades
estratégicas de la organización)*
• Índice de Alineación estratégica (% de empleados cuyos objetivos e incentivos están vin-
culados al Mapa Estratégico y cuadro de mando de la organización)*
• Retención de personal clave (% de empleados de alto desempeño en cargos claves que
permanecen en la compañía respecto a los que había a inicio de año)*
• Cobertura de trabajo en equipo (% de empleados que trabajan en equipos multifuncionales
o interdisciplinarios)
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• Índice de empoderamiento (% de decisiones de trabajo que se pueden tomar autónoma-

mente)
• Satisfacción de empleados (encuesta sobre cumplimiento de la propuesta de valor a los
empleados).*
Específicamente del tema de la retención, tenemos indicadores de gestión sobre los Re-
cursos Humanos discriminados así:
• Rotación del personal (Cantidad de egresos/rotación promedio)
• Rotación por decisión del empleado (Cantidad de egresos por iniciativa del Em-
pleado/Rotación Promedio)
• Egreso iniciativa de empleado Vs. Total de Egresos
• Desempeño Egresados (promedio de evaluaciones egresados)
• Egresos en el período de prueba

Como se puede observar, la retención de personal hace parte de los indicadores que den-
tro de la estrategia, generan impacto dentro de los resultados financieros de la Organiza-
ción, pero ésta debe estar cohesionada a una serie de indicadores adicionales que permitan
un análisis integral desde el punto de vista de un cuadro de Mando Integral. Aquí cabe ano-
tar que como parte de la estrategia se miden aquellos empleados que hacen contribuciones
clave al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.

2.2.2.2. Una aproximación a los costos de rotación

Uno de los artículos que bien pueden generar una aproximación más concreta al mundo
financiero en lo que tiene que ver con la retención, lo tiene el articulo “Employee Reten-
tion: What Managers Can Do” (Harvard Businees Review, 2000). Aquí, aunque no se
muestran métricas concretas para la medición de la pérdida de recurso humano o estrategias
de retención, si permite vislumbrar aspectos que se pueden atar a indicadores, a correlacio-
nes estadísticas o a indicadores de Rentabilidad si es el caso. El articulo expresa la tenden-
cia entre los altos ejecutivos de despertar y entender los altos costos cuando un buen em-
pleado sale por la puerta, entre los cuales se encuentran:
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 Gastos Directos: como el de los costos de reclutamiento, entrevistas, y la formación de

un reemplazo (la sustitución puede requerir un salario más alto que el del que se vá).
 Costos Indirectos: tales como el efecto sobre la carga de trabajo, la moral y la satisfac-
ción del cliente. ¿Que otros empleados consideran renunciar? ¿Los clientes siguen al
empleado que se va?
 Costos de Oportunidad: que incluyen el conocimiento que se pierde, y el trabajo que
no se ha hecho mientras que los administradores y los otros empleados se centran en
llenar la vacante. (Hardvard Business Review, 2000)

2.2.2.3. La óptica de la rotación

Si queremos determinar una aproximación a la estructura de costos de la retención, o en
otras palabras, las bondades financieras de la misma para la organización, debemos enten-
der qué métricas e implicaciones se tienen a nivel financiero desde la óptica de la rotación.
Así, al iniciar con el análisis de los costos que se generan por la rotación de empleados,
se pone de manifiesto el caso de EE.UU en donde algunas empresas presentan cifras de
rotación muy altas (25% – 45 %) dependiendo de la industria o el sector. Walmart es un
ejemplo del alto impacto financiero que tiene el hecho de que el 44% de su planta rote
anualmente: Walmart debe reclutar, contratar, y capacitar a más de 790.000 empleados
(considerando que emplean a 1,8 MM de personas a nivel mundial) para reemplazar a aque-
llos que se fueron, según el libro de Investing in People (Cascio / Boudreau, 2008) .Esta
cifra aunque alta, nos muestra que ellos consideran estos gastos no tan representativos den-
tro de sus utilidades y que prefieren esta rotación a tenerlos a todos.
Desafortunadamente, muchas organizaciones no son conscientes de estos costos de rota-
ción. A menos que esos sean conocidos, la administración podría desconocer los impactos
financieros de las tasas de rotación, especialmente de los empleados con talento clave e
incluso desconocer actividades para controlar la rotación. Los autores afirman textualmente

las organizaciones necesitan un procedimiento práctico para medir y analizar los costos de ro-
tación de los empleados, especialmente aquellos de contratación, capacitación, y desarrollo
de empleados ya que no son vistos como inversiones que deben ser evaluadas al igual que
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otras que otros costos corporativos (….)el objetivo del costeo de los recursos humanos no es
solo medir los costos relevantes, sino además desarrollar métodos y programas para re-
ducir los aspectos más controlables de esos costos (Cascio / Boudreau, 2008, Investing
in People pág. 67)

Según el libro, las decisiones que afectan el movimiento de los empleados tienen tres
parámetros básicos:
 La cantidad de empleados en rotación.
 La calidad de los empleados en rotación. (es decir, el valor estratégico de su desem-
peño)
 Los costos en que se incurre para producir el movimiento (es decir, los costos de re-
tiro por cualquier causa y adquisición de talento).

Aquí hay un aspecto importante a tener en cuenta y es que no todos los empleados apor-
tan en el mismo nivel al cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio, no sola-
mente evidenciado en los equipos de ventas, comerciales y de producción.
Cascio y Boudreau introducen el concepto del valor de la fuerza de trabajo y co-
mo se ve afectada por la rotación. Si pensamos en el escenario de disfuncionalidad al ex-
tremo, unamos la rotación voluntaria con los talentos esenciales en la estrategia de éxito de
la empresa. La pregunta en este caso no es ¿Qué talento es importante? sino ¿Dónde el
cambio en cantidad o calidad de talento puede hacer la más grande diferencia en los resul-
tados importantes estratégicamente?, supongamos el ejemplo de un empleado comercial
senior. Si este mantiene negocios que tengan una participación importante de las ventas, la
diferencia en desempeño entre éste y un comercial promedio es muy alta. El reemplazo no
tendrá las habilidades comerciales del senior y algunas de ellas se adquieren en el desarro-
llo de sus funciones, en el conocimiento de los clientes y el negocio. Como resultado vemos
una disminución en el valor de la fuerza de trabajo. Si hablamos de cajeros, los niveles de
habilidad de un cajero “senior” son similares a los del promedio del mercado, por lo cual el
efecto sobre la el valor de la fuerza de trabajo tiende al mínimo y las inversiones en reten-
ción para estos niveles no deben ser muy altas.
 16

Así, tenemos que la inversión en retención debe tener en cuenta la característica de ta-
lento esencial para ser un vehículo de crecimiento en el valor de la fuerza de trabajo.
Como aspecto fundamental, el negocio debe tener en cuenta que si se centra en lo controla-
ble (el carácter de voluntariedad afectado por variables del mercado laboral y el individuo)
debe aunarle el análisis del carácter de talento esencial.

2.2.3. Medición de los costos ocultos de la rotación

Para que la organización logre una medición adecuada de la rotación debe tener en cuenta
las siguientes categorías de costos a saber según los autores de Investing in People (Cascio
/ Boudreau, 2008:
 Los costos de retiro
 Los costos de reemplazo
 Los costos de entrenamiento / capacitación.
 Considerar la diferencia en valor entre el que se retira y el que lo reemplaza, enten-
diendo que la diferencia entre el desempeño entre estas figuras es parte del cambio
en la fuerza de trabajo.
 Y finalmente, debe incluirse en el análisis una proyección de los negocios perdidos
en la medida de lo posible. Este aspecto también se incluye en el análisis del delta
en la fuerza de trabajo.

Para cada aspecto presentamos los elementos de costo relevantes y las fórmulas, y se
dan ejemplos para entender la aplicación de las mismas.

2.2.3.1. Costos de retiro (ST)

Incluyen las entrevistas de retiro (S1); funciones administrativas relacionadas con la termi-
nación del contrato (S2); cancelación de obligaciones financieras con el empleado (salarios,
vacaciones, etc) (S3) y tasa de desempleo (S4) si aplica:
(ST)= S1 + S2 + S3 + S4
El S1 incluye el costo del tiempo del entrevistador y el costo del empleado que rota. Así
mismo es necesario evaluar los costos generados por los impuestos de seguridad social.
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Tabla 1. Los costos ocultos del retiro de los empleados

Elemento de Costo Fórmula

= Costo del tiempo del =(tiempo requerido previo a la Multiplicado por la Tasa de
Entrevista de Retiro entrevistador entrevista + tiempo requerido en pago para los entrevistado- Multiplicado por el
(S1) Costo del tiempo del la entrevista) res durante el periodo número de rotacio-
empleado que se retira = tiempo requerido para la nes durante un
entrevista * pago promedio Multiplicado por el número periodo
ponderado para los empleados de rotaciones durante un
que se van). periodo

Funciones Adminis- = tiempo requerido por Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el Número
trativas relaciona- el departamento de dio de pago de empleados de de rotaciones durante un
das (S2) RRHH para funciones y RRHH periodo
procesos relacionados
con la terminación.

Pago de Retiro (S3) = Monto del pago de Multiplicado por el numero de

retiro por empleado que rotaciones durante un periodo.
se vá.
Nota: Adaptado de “Investing in People” por Wayne Cascio, Separation Costs página 75 – Figure 4-3 Measuring Separation Costs

2.2.3.2. Costos de reemplazo:

Reflejan la cantidad y costo de las adquisiciones más no su calidad. Los siguientes son las
categorías de costos de reemplazo.
 Comunicaciones sobre la disponibilidad del trabajo
 Funciones administrativas de pre-empleo
 Entrevistas de Ingreso
 Pruebas
 Reuniones de Personal
 Gastos de Traslado y Viajes
 Adquisición post – empleo y diseminación de información
 Exámenes médicos de Ingreso.

Al hablar de los costos de la comunicación son variables y puede haber ejemplos tales
como un aviso en el periódico y otros con agencias de empleo, estos no tienen problema de
ser obtenidos de registros contables. Sin embargo, para entender que este proceso de comu-
 18

nicación requiere tiempo de los empleados de RRHH considerablemente, el costo de su

tiempo debe ser incluido dentro de los costos de reemplazo.
A nivel administrativo, puede haber tareas para la selección y contratación de cada em-
pleado nuevo, por ejemplo la aceptación de las solicitudes, la proyección de los candidatos
y la verificación de las referencias son en su mayoría actividades dispendiosas. Y estos
tiempos no están debidamente registrados para control organizacional. En cuanto a las en-
trevistas, es importante tener en cuenta que la duración de la entrevista, la tasa de pago de
los entrevistadores involucrados, y el número de entrevistados conducidos implican ejecu-
ción de recursos. Estos costos deben estar documentados. Algunas empresas utilizan prue-
bas de ingreso las cuales implican costos de materiales y suministros y en las reuniones de
personal se incurre en costos debido al tiempo requerido para la reunión en mención; hay
gastos también de traslados y viajes y cada categoría va implicando una serie de costos que
bien pueden variar por empresa y sector de la economía y que están atadas a las políticas de
Gestión Humana de la Organización. Es de igual forma importante estructurar cuentas de
resultados sobre los costos gastos e ingresos percibidos de todas las actividades anterior-
mente descritas para así obtener una parte de la medición de la retención de talento, la cual
es nuestro objetivo dentro de esta investigación como se ha venido manifestando previa-
mente.
 19

Tabla 2. Los costos ocultos del reemplazo de un empleado

Elemento de Costo Fórmula

Comunicación de la = Pago a agencias de +(tiempo requerido para comu- x Tasa de pago del emplea- Numero de rotacio-
disponibilidad del empleo y por publici- nicar la vacante do de RRHH) nes reemplazadas
empleo. dad durante un periodo.

Funciones Adminis- = tiempo requerido por Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el Numero
trativas de preem- el departamento de dio de pago de empleados de de aplicantes durante un
pleo. RRHH para funciones y RRHH periodo
procesos relacionados
con preempleo

Entrevista de = Tiempo requerido Multiplicado por la tasa de pago Multiplicado por el número
Ingreso para la entrevista del entrevistador de entrevistas en un perio-
do.

Pruebas = Costo de los Materia- + Costo del análisis de la pun- Multiplicado por el número Multiplicado por el
les por persona tuación por persona de pruebas en un periodo número de reuniones
dado. durante un periodo.

Reuniones de = Tiempo requerido Multiplicado por la Tasa prome- + Tasa promedio de pago Multiplicado por el
Personal para la reunión. dio de pago de empleados de del representante del depto. Número de reunio-
RRHH nes durante un
periodo.

Gastos de Viaje y = Costo Promedio de Multiplicado por el numero de + Costo de desplazamiento Multiplicado por el
Desplazamiento viaje por aspirante aplicantes promedio para la nueva número de nuevas
contratación. contrataciones.

Diseminación de la = Tiempo requerido Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el número
información de para diseminar la dio de pago de empleados de de vacantes remplazadas
adquisición post información RRHH en un periodo.
empleo.

Exámenes Médicos = Tasa por examen Multiplicado por la tasa de pago + Costo de los suministros Multiplicado por el
Contratados del examinador usados número de vacantes
reemplazadas en un
periodo.
Nota: Adaptado de “Investing in People” por Wayne Cascio, replacement costs, página 80 – Figure 4-4 Measuring replacement costs
 20

2.2.3.3. Costos de Capacitación:

¿Qué tal si se comparan los costos de capacitación de las nuevas personas, vs los programas
de retención para evitar la fuga de talento y la pérdida de curvas de experiencia y aprendi-
zaje maduras?
La capacitación implica una serie de costos entre los cuales distinguimos los siguientes:
 Material Informativo,
 orientación del nuevo empleado,
 instrucción en un programa formal de capacitación e instrucción por asignación de
empleados. (Entre otras cosas, este ítem resulta ser trasversal dentro de todo el pro-
ceso de desarrollo del empleado, motivo por el cual las mediciones y las implica-
ciones de costos son un pilar fundamental a tener en cuenta en la medición de la re-
tención).

Si se habla del material informativo para la capacitación tenemos que si bien los regis-
tros contables nos permiten obtener información fácilmente. Pero al multiplicar estos costos
por el número de empleados reemplazados contratados, nos lleva al primer elemento del
costo de la capacitación. Así mismo, existen costos asociados a la orientación del nuevo
empleado y de los programas de capacitación que implican costo para los trainers y los
trainees que tienen que ver con costos de instalaciones, comida, y otros gastos generales
que no se han incluido en estos cálculos.
Pero quizá el de mayor impacto tiene que ver con la productividad del nuevo empleado
mientras está aprendiendo, comúnmente llamada curva de aprendizaje y que en casi la ma-
yoría de los casos, no está incluido como un elemento de costos generales de capacitación.
Por otra parte es importante resaltar que existe un desempeño entre quienes se van y sus
reemplazos, considerando la lógica resultante que el empleado que tiene la mayor expertiz
genera valor en costos mucho más que aquel que está en la curva de aprendizaje y por lo
tanto requiere de costos adicionales a los que hemos visto aunado al costo de dicha curva.
Este costo se ve reflejado en el salario. ¿Por qué? Porque el empleado que se va devenga de
acuerdo con su desempeño y con un perfil determinado por el área y recursos Humanos
como contribución al Negocio; esta contribución se mide en evaluaciones de desempeño y
 21

metas específicas. En cambio, el empleado que está en el proceso de aprendizaje tendrá una
contribución menor en los resultados del negocio en el tiempo estimado que requiera para
nivelar el desempeño de su predecesor. Sin embargo el nuevo empleado usualmente deven-
ga un salario bien ser igual o muy similar y muy ligeramente por debajo del predecesor. En
el caso de hacer una evaluación de la Productividad y de los Negocios perdidos se mencio-
naban algunos problemas concernientes al reemplazo de un empleado, sin embargo los au-
tores sugieren los siguientes adicionalmente:
 El costo de las horas extraordinarias adicionales para cubrir la vacante (salarios +
beneficios x El número de horas extraordinarias)
 El costo de la ayuda adicional temporal (Salarios + Beneficios x Horas pagadas)
 Salarios y beneficios ahorrados debido a la vacante (Lo ideal es poder contabilizar
esto tal cual como se hace con las depreciaciones de los Activos Fijos, ya que inde-
pendientemente del “uso” o no del recurso humano, las tareas asignadas a este si-
guen existiendo y lo que se hace en su ausencia es distribuirlas a similares, jefes o
subordinados para su ejecución).
 El costo de la productividad reducida mientras el nuevo empleado está aprendiendo
de su trabajo nuevo (Salarios + Beneficios x Duración del periodo de tiempo de
aprendizaje x Porcentaje de reducción en la productividad)
 El costo de la pérdida de clientes, ventas, y utilidades debido a la partida del em-
pleado de la Organización (Número estimado de los clientes, Utilidad bruta perdida
por cliente x Porcentaje de Margen de Utilidad)
 22

Tabla 3. Los costos ocultos de la capacitación de un nuevo empleado

Costo Formula

Literatura Infor- = Costo del x el numero de

mativa paquete informa- reemplazos
tivo durante un
periodo

Instrucción en = (Duración del x la tasa prome- x el numero de x proporción de

un programa de programa dio de pago de programas los costos de
capacitación los capacitado- conducidos capacitación
formal res atribuidas a
reemplazos )

+ (tasa promedio x Número de x duración del

de pago por el reemplazos programa de
trainee entrenados en capacitación)
un periodo.
Instrucción por = número de x (tasa promedio x reducción x número de + tasa de pago x numero de
función de horas requeridas de pago del proporcional en empleados con de los emplea- inducciones
empleado para la instruc- empleado la productividad experiencia dos nuevos durante un
ción. entrenado durante la asignados a la período.
capacitación formación en el
puesto de
trabajo)

Nota: Adaptado de “Investing in People” por Wayne Cascio, training costs, página 85 – Figure 4-5 Measuring training costs

La diferencia entre el desempeño entre ambos es parte del cambio en el valor de la

fuerza de trabajo, y los negocios que se pierden con el que se retira son parte del mismo
aspecto. Las diferencias entre los que se van y sus reemplazos las llamaremos Diferencia
en el Desempeño (DD). Esta diferencia necesita ser incluida para determinar el costo neto
de la rotación ya que los reemplazos que exceden a sus anteriores ayudan a reducir los cos-
tos de rotación, pero estos aumentan si dicho desempeño no es tan superior, por lo menos
en la etapa inicial de la curva de aprendizaje.
Entonces tenemos que computar la diferencia salarial entre el reemplazo y el saliente.
Estas diferencias se asumen en términos de desviación estándar de la media de pago del
empleo en cuestión. Cada posición de empleado en el rango de salario es calculada como
un “compa-ratio”, es decir, el salario expresado como un porcentaje de la media del grado
de pago del empleado; supongamos que la media de pago son US$ 50000, y que un em-
 23

pleado gana US$ 40000 que equivale a un 80% de esa media. Luego su compa-ratio seria
de 0.80.
La siguiente fórmula nos ayuda a calcular el DD
DD =

Donde DD es la diferencia en desempeño entre el reemplazo y el saliente. es la suma-

toria de todos los salientes y sus reemplazos, CRl es el compa-ratio de los salientes, CRr es
el compa ratio de los reemplazos y MP es la media de pago anual del grado en cuestión,
aunque debemos tener en cuenta que deben intervenir mas variables ya que este supuesto se
basa en un mercado perfecto. (Cascio / Boudreau, 2008).

2.2.4. El Costeo ABC, una forma efectiva para determinar costos ocultos.
Un modelo de costos no es otra cosa que “el conjunto de reglas y procedimientos que hacen
posible la acumulación de datos financieros que nos ayudan a determinar el costo de los
productos y servicios de una empresa” (KPMG – Consultoría ICETEX, 2008).
El modelo de costos debe basarse en una metodología. Una de ellas es lo que conocemos
como Costeo ABC, cuyas bondades frente al costeo tradicional se muestran en el libro Cos-
teo Basado en Actividades (Cuervo, Joaquín y Osorio, Jair; 2006) las cuales se muestran a
continuación:
 Permite determinar la viabilidad del negocio. Mientras más cerca están los costos de
los precios más fácil será entender que el camino hacia la estabilidad y la rentabili-
dad estará por el lado de los costos de eficiencia
 En un ambiente de competencia, la discreción de los precios desaparece, solo que-
dan los costos para lograr los objetivos. La rentabilidad dependerá de la habilidad
con que estos se manejen.
 Permite conocer la rentabilidad individual de los productos o servicios corrigiendo
de antemano los sesgos en la distribución de los costos, fundamentalmente de los
indirectos.
 Se conoce con buena confianza que productos son rentables y cuales no, acertando
cualquier fuerza de venta que se realice sobre los primeros.
 24

 Lo que no se conoce difícilmente se controla y se mejora. Si no se abre espacio a un

modelo que nos permita conocer los costos, difícilmente podrán buscarse oportuni-
dades de reducción del mismo y mejoras del rendimiento.

Adicionalmente, los autores nos indican que las debilidades de un modelo tradicional se
centran en calcular costos de los inventarios o elaborar registros contables. No existe la
conciencia de que gestionar los costos produce buenos resultados.
Los costos en época de bonanza nadie los mira. Adicionalmente, piensan que un sistema de
costos reduce la rentabilidad.
No formulan de manera objetiva la asignación de los costos indirectos. A veces los enru-
tadores de los costos no son los idóneos y no se hacen los análisis respectivos para encon-
trar el enrutador ideal.
Los costos unitarios no son confiables lo que puede llevar a esfuerzos comerciales a
líneas poco rentables y abandonar las que si lo son.
Los autores basan sus apreciaciones en las siguientes investigaciones:

A mediados de los años 80, Kaplan puso de manifiesto la obsolescencia de la contabilidad de

costos. A finales de los años 800 Simons empieza a sentar las bases de la Contabilidad de Di-
rección estratégica. En esta época e inicios de los 90 surgen los modelos de costos Basados
en las Actividades y Administración Basada en Actividades (ABC/ABM). Igualmente a me-
diados de los ochenta la Teoría de las Limitaciones (TOC: The Theory of Constraints) propo-
ne un cambio radical en la forma de entender la Contabilidad de Gestión, este modelo surge
en 1984 con la novela la Meta de Eliyahu Goldratt. Según Johnson y Kaplan (Johnson y
Kaplan, 1991) los sistemas de costos basados en la actividad (Activity Based Costing) no han
supuesto nada más que la vuelta a sus orígenes de la Contabilidad de Costos. Extracción del
informe IMMAC-EV (Cuervo, Joaquín y Osorio, Jair; 2006, pp. 147)

Adicionalmente, manifiestan que el costeo basado por actividades es una filosofía que
además de ser confiable contribuye con un concepto novedoso: Los productos o servicios
(objetos de costo) no consumen recursos, consumen actividades. Esta propuesta metodoló-
gica abrió el camino para encontrar la solución de la distribución de los costos indirectos y
para desarrollar la administración por actividades. Es un modelo Gerencial y no un modelo
contable diseñado a la medida de la organización. A veces, la contabilidad tiene algunos
 25

vicios pues no considera la totalidad de los recursos utilizados, tales como plata de cargos
desactualizada, bienes donados o recibidos en comodato, la depreciación total de activos
productivos, recursos humano que labora sin ninguna contraprestación, intereses pagados
para financiar proyectos pasados.
El ABC surge con la finalidad de mejorar la asignación de recursos a cualquier objeto de
costos (producto, servicio, cliente, mercado, dependencia, proveedor, etc.) y mide el
desempeño de las actividades que se ejecutan en la empresa y los costos de los productos o
servicios a través del consumo de las actividades

Figura 1. El proceso del Costeo ABC

RECURSOS

ACTIVIDADES
Asignados y consumidos
por

OBJETOS DE
Asignados y consumidos
por
COSTO

Fuente: Costo Basado en actividades ABC Gestión Basada en Actividades-ABM- Cuervo, Joaquín. Ecoediciones, 2000

El ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar actividades, en lugar de gestionar

los recursos. Además, considera que una efectiva evaluación del desempeño debe incluir la
totalidad de los recursos consumidos. No puede afirmarse que la empresa logra producir sus
bienes o prestar sus servicios en forma eficiente y competitiva solo porque se omiten al-
gunos costos y gastos necesarios en la producción de ellos.
Este fenómeno no es extraño, si se tiene en cuenta que la contabilidad no revela la totali-
dad de los recursos utilizados en las operaciones. Este es uno de los factores mas incidentes
para recomendar que el sistema de Costeo Basado en Actividades sea concebido como ge-
rencial y no contable.
Cuando se habla de las actividades a costear se deben hacer las siguientes precisiones:
 26

 Macroprocesos: Son el conjunto de procesos estratégicos, que por su nivel de je-

rarquía, están relacionados con las principales áreas de gestión de la entidad.
 Procesos: Son los conjuntos de actividades que emplean un insumo le agregan un
valor y suministran un producto a un cliente interno o externo.

Para concluir, es importante entender la visión del autor del libro Costos y Presupuestos
con base en Tareas (Toro, 2007) el cual nos indica que muchas veces existen costos que
aparentemente no le agregan valor al producto, pero eliminarlos no es la solución. Debe
hacerse un análisis que determiné si en realidad no agregan valor e indica además que debe
hacerse un inventario de actividades que realiza la organización. El uso de una base de
asignación dependerá de la complejidad de la actividad.

2.2.5. El EVA®
Este indicador que es nuestra parte final de aplicación práctica, según nos muestra el libro
“Creación de Valor para los Accionistas” (Fernández, Pablo 2000) es una medida desarro-
llada y registrada por Stern Stewart & Company2, que tiene más de treinta años de antigüe-
dad, se define como el beneficio antes de intereses y después de impuestos (NOPAT por
sus siglas en ingles – Net Operating Profit After Taxes), menos el valor contable de la em-
presa (deuda y acciones), multiplicado por el costo promedio de los recursos (WACC por
sus siglas en ingles Weighted Average Cost of Capital).

Definiendo para tal efecto la siguiente fórmula:

EVA® = NOPAT- (Valor contable de los recursos * WACC)

El NOPAT es el beneficio de la empresa sin apalancar (es decir, sin deuda). El valor conta-
ble de los recursos es el valor de los activos netos de la empresa, que coincide con la suma
de deuda y acciones a valor contable. El WACC es el costo promedio ponderado de la deu-
da y de los recursos propios (Patrimonio).
2
Stern Stewart & Company es una firma consultora en economía de negocios y finanzas corporativas.
 27

Con el ánimo de sustentar el porqué de este indicador para nuestro análisis, nos permi-
timos recoger algunas características expuestas en el libro EVA Valor Económico Agrega-
do (Amat / 1999) que exponemos a continuación. El EVA debería:
 Poder calcularse para cualquier empresa y no solo para las que coticen en bolsa
 Poder aplicarse tanto al conjunto de una empresa como a cualquiera de sus partes
(Unidades de Negocio, Filiales etc.)
 Considerar todos los costos que se producen en la empresa
 Considerar el riesgo con el que opera la empresa
 Desanimar practicas que perjudiquen el negocio tanto en el corto como en el largo
plazo
 Aminorar el impacto que la contabilidad creativa puede tener en ciertos datos con-
tables, como las utilidades por ejemplo.
 Ser fiable cuando se comparan los datos de varias empresas.

Este mismo autor nos ofrece la siguiente definición para el EVA “podría definirse como
lo que queda una vez se han deducido de los ingresos todos los gastos, incluidos el costo de
oportunidad del capital y los impuestos. Por tanto el EVA considera la productividad de
todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial”. En otras palabras,
prosigue el autor, “es lo que queda una vez se han atendido todos los gastos y satisfecho
una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. En consecuencia, se crea
valor cuando la rentabilidad generada supera el costo de oportunidad de los accionistas”
(Amat, 1999). Esta metodología en nuestro punto final de llegada para que con los resulta-
dos obtenidos por el impacto de los costos ocultos, más la propuesta de metodología a desa-
rrollar permita evaluar al final la generación o destrucción de valor por parte de la imple-
mentación o no de una estrategia de salario emocional.
 28

2.3. MARCO DE REFERENCIA

2.3.1. Ejemplos de implementación de retención de cliente interno

2.3.1.1. El Caso de Zingerman’s

El articulo “Creación de rendimiento sostenible” (Spreitzer / Porath en la revista Harvard
Business Review en español, 2012, pág. 61) nos muestra como el procurar bienestar para
sus empleados repercute positivamente para las empresas. La publicación afirma textual-
mente

“Si ofrece la oportunidad a sus empleados de aprender y crecer, ellos prosperarán, al igual
que su organización. En nuestro estudio para sobre lo que constituye una fuerza de trabajo de
alto rendimiento constante, encontramos buenas razones para preocuparnos: los empleados
felices producen más que los empleados infelices a largo plazo. Se presentan en el trabajo de
forma rutinaria, hay menos probabilidad que renuncien, van más allá de lo que el trabajo les
exige y atraen a personas que están tan comprometidos como ellos. Y lo más importante, no
son velocistas, son corredores de maratones, comprometidos a llegar al final”

Los autores hicieron una investigación en conjunto con el Center for Positive Organiza-
tional Scholarship de la Ross School of Business3, encontraron que la palabra que se rela-
cionaba con el rendimiento sostenible a nivel individual y organizacional es: la prosperi-
dad. Afirman los autores:
Creemos que una fuerza de trabajo próspera es una donde los empleados no solo están satis-
fechos y son productivos, sino que están comprometidos a crear futuro, suyo y de su empresa.
(…) tienen una ventaja, son sumamente dinámicos, pero saben cuando evitar el agotamiento,

En todas las industrias y tipos de trabajos, se descubrió que las personas que encajan en
la descripción de prosperidad demostraron tener un rendimiento total un 16% mejor (según
información de sus gerentes) y de un 125% menos agotamiento (según ellos mismos), esta-
ban comprometidos un 32% con la organización y un 46% mas satisfechos con sus trabajos.
Lo anterior es una contextualización del estudio con el cual Zingerman’s (una comunidad
de negocios relacionados con alimentos en Ann Harbor, Michigan, que ha trabajado muy de

3
Es una comunidad de académicos dedicados a la dinamización y transformación de las organizaciones a través de la investigación
sobre la teoría y la práctica de la organización y el liderazgo positivo
 29

cerca con uno de los asociados del Center for Positive Organizational Scholarship de la
Ross School of Business con quienes se hizo el estudio) implementa políticas de salario
emocional.
La organización no presentaba su información financiera a sus empleados, pero los co-
fundadores de la firma con base en sustentos de administración de empresas, empezaron a
mediados de los 90’s a creer que los empleados mostrarían mas interés si se involucraban
en el juego.
La implementación de una política de libro abierto lo más formal y significativa no fue
tarea fácil. Las personas podían observar los números pero no tenían muchos motivos para
prestar atención y no entendían la relación de estos con su trabajo. Con el pasar del tiempo,
se fue desarrollando una especie de juego donde a partir de la observación de los indicado-
res, se iba desarrollando el sentido de pertenencia del empleado por su papel para mejorar-
los, lo cual visto desde el punto de vista de la diversión se implemento con concursos se-
manales y clasificaciones de satisfacción de clientes, hasta las ideas de los empleados para
innovar. Algunos negocios de Zingerman’s empezaron a desarrollar “minijuegos”: incenti-
vos a corto plazo para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad. Por ejemplo
el personal del restaurante Zingerman’s Roadhouse usó el juego del saludador para contar
cuanto tiempo tomaba saludar a los clientes. Los clientes no saludados expresaban menos
satisfacción y, muchas veces, los empleados tuvieron que realizar compras complementa-
rias para compensar los lapsos de servicio. Este juego lo que hizo fue desafiar al equipo a
saludar a cada cliente antes de cinco minutos de que este se hubiera sentado, con una re-
compensa financiera modesta por 50 días de éxito consecutivo.
Esto los inspiró a que descubrieran y solucionaran rápidamente vacíos en el proceso de
servicio. Las puntuaciones de servicio mejoraron considerablemente en el trascurso de un
mes. Otros negocios del conglomerado iniciaron juegos similares, con incentivos para en-
tregas más rápidas, menos heridas en las áreas de corte de alimentos (para reducir costos de
seguros por accidentalidad) y cocinas mas ordenadas. Desde el año 2000 hasta el año 2010,
los ingresos de Zingerman’s crecieron casi un 300%; los líderes de la organización dan cré-
dito a la política de libro abierto como un factor clave de éxito.
 30

2.3.1.2. El caso Google

Gargiulo (2011) sobre el caso Google, afirma:

“Lo tienen todo: médicos comida gratis, gimnasio, salas de masajes, peluquería, sala de la-
vandería; ¿Son celebridades de Hollywood? No, son los empleados de Google en Mountain
View, al sur de San Francisco, y si usted es un empleado lo invitan a dedicar el 20% de su
tiempo en un proyecto de su elección. No es de sorprender que Google sea cuarto en el ran-
king de la lista de 100 Mejores Compañías para Trabajar de Fortune” (Gargiulo Susanne,
2011)

¿Cómo podría esto posiblemente pagar? "Es espectacular, vale la pena", dice el periodis-
ta y co-autor de la lista 100 Mejores Compañías para Trabajar Fortune lista desde su inicio
en 1998. "Llevamos un registro de rendimiento del mercado de valores de las empresas en
esta lista, y están constantemente superando a otras compañías", añade. (Moskowitz,
Milton, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne).
La recompensa aparece en la innovación y la productividad, baja rotación, las bajas
tasas de enfermedad, y la satisfacción de los empleados de alto. En un mundo en guerra por
el talento cada vez más escasa, una imagen de empresa sólida es también algo que no debe
subestimarse. "Esto significa que usted puede atraer y retener personas increíbles", dice el
vicepresidente senior de operaciones de personas en Google. "La gente que es excepcional
y esta motivada, son impulsadas más allá de un buen trabajo y un sueldo." (Bock, Laszlo,
2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne)
"Los empleados materia, y el pensamiento de que ellos sólo" apagan las luces "cuando
vienen a trabajar es ridículo", (Mann, Jennifer, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Su-
sanne) dice la vicepresidente de recursos humanos para la SAS (la empresa más grande del
mundo de software de propiedad privada que ofrece un servicio gratuito en el lugar de
atención médica para los empleados y sus familias, de bajo costo de cuidado infantil de alta
calidad, un gimnasio, una biblioteca y un campamento de verano para hijos de empleados).
"Usted no va a tener éxito a menos que tenga una mano de obra estable. Nuestra rotación
voluntaria es del 4% o menos en un promedio de la industria del 22%, y estimamos que es
el ahorro de cientos de millones de la compañía en facturación de la empresa." (Mann,
Jennifer, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne).
 31

El enfoque está muy lejos de la década de 1900 en las fábricas de explotación de los
EE.UU. Entonces, ¿qué ha cambiado? Tal vez no tanto como usted podría pensar.
Las empresas de esta lista son "excepcionales" (...) "Ellos no son la norma. Todavía nos
queda mucho camino por recorrer, pero hace 25 años fue una estructura jerárquica y em-
presarial que ha cambiado mucho". (Moskowitz, Milton, 2011, citado en el artículo de
Gargiulo Susanne)

La comprensión de que existe una relación entre el bienestar de los empleados y la producti-
vidad no es realmente nuevo", dice Daniel A. Wren, autor de la Evolución del Pensamiento
Management. "Henry Ford trató de un programa de bienestar de los trabajadores para hacer
frente a la alta rotación, incluso pagando a la gente 5 dólares al día en un momento en que era
algo inaudito. Otros han intentado programas similares. Pero, hemos recorrido un largo ca-
mino desde el trabajo agotador desde la década de 1920. Los trabajadores de hoy son más in-
teligentes, más hábiles, más exigentes. Ellos quieren cosas diferentes. . (Wren, Daniel, 2011,
citado en el artículo de Gargiulo Susanne)

La investigación realizada por el Great Place to Work Institute, co-editor de la lista For-
tune anual, nos muestra que los empleados de hoy realmente quieren cosas diferentes, y esa
diferencia no está en sus cheques de pago. Su trabajo con más de diez millones de emplea-
dos en todo el mundo revela que lo que la gente quiere es: La confianza en el liderazgo y
orgullo cada otro, en su trabajo, el disfrute de las personas con las que trabajan, y la equi-
dad y la transparencia, todas las cosas que empresas como Google y SAS parecen hacerlo
bien. La clave para que este enfoque exitoso, dicen, es un enfoque sincero en el bienestar de
los empleados.

"Muchas empresas piensan, que ellos pueden fijar una sola cosa, dice Mann, quien a través
de SAS también trabaja con empresas a nivel mundial para ayudar a crear mejores ambientes
de trabajo:" Ellos piensan que si agregan un centro de salud lo harán. Pero es una imagen
mucho más grande” (Mann, Jennifer, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne)

"Lo importante a destacar es que no se necesita mucho dinero para hacer lo que ha hecho
Google. Si le das a la gente libertad, te sorprenderán." (Bock, Laszlo, 2011, citado en el
artículo de Gargiulo Susanne)
Así que, ¿cómo se puede empezar a cosechar los beneficios de un personal contento?
 32

Simple, "Siéntese y hable con sus empleados Pregúnteles lo que ellos quieren.". (Mosko-
witz, Milton, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne).

2.3.1.3. Mas allá de los Stock Options

Una de las estrategias que emplean las compañías para la retención de determinados niveles
ejecutivos, tiene que ver con los famosos Stock Options, los cuales en nuestra considera-
ción consisten en otorgar derechos contables sobre una compañía a un empleado. A propó-
sito de esta herramienta de retención, revisemos el siguiente artículo de itespresso.es sobre
las consideraciones de Nokia para retener talento con los Stock Options (Payo, Alberto.
2012, Nokia amplía su programa de stock-options para retener a empleados clave, recupe-
rado de http://www.itespresso.es/nokia-programa-stock-options-retener-talento-
66848.html)
Con el fin de retener a sus mejores talentos el fabricante de móviles ha decidido aumentar su
programa de stock options. Nokia explica en un comunicado que otorgará opciones sobre ac-
ciones adicionales a aquellos empleados “de alto nivel superior, que son fundamentales para
llevar adelante la estratega de Nokia (Payo, 2012)

Creemos que este es un uso prudente de las stock options, también diseñadas para alinear los
intereses de estos empleados clave con los accionistas. Cualquier realización del valor de los
premios de acciones sobre acciones depende de la ejecución exitosa de la estrategia y de un
crecimiento de precio de las acciones sostenible a largo plazo (Nokia, 2012, citado en el artícu-
lo de Payo)

Esto lo explica la empresa finlandesa. La decisión tomada por Nokia hará que los stocks
options de la casa pasen de 8,5 millones de dólares a 11,5 millones. Como máximo Nokia
puede entregar 35 millones de opciones sobre acciones.
Sin embargo, no solamente los stock options son utilizadas por empresas para retener a
sus empleados clave. Hay otras firmas que han creado herramientas para la retención no
solamente de los niveles jerárquicos altos (ejecutivos de cuentas, gerentes, vicepresidentes,
presidentes etc.) sino también para niveles profesionales y especialistas como es el caso
encontrado en la versión digital del Diario el Cronista de Argentina, artículo de Estefanía
Giganti quien afirma que se evidencia una incipiente guerra por el talento en posiciones de
profesionales y mandos medios, que apenas un año atrás hubiera resultado impensable. Para
 33

dar respuesta a estos problemas de retención en niveles inferiores, que comenzaron a regis-
trarse en el último semestre, algunas organizaciones de avanzada ya están comenzando a
echar mano de un flamante esquema de remuneración variable a largo plazo: el retention
bonus o bono de retención. Y muchas otras están empezando a indagar si esta herramienta
es la solución para retener a algunos de sus talentos clave.
Algunas empresas líderes con personal capacitado empezaron a percibir el embate de
otras organizaciones por sus empleados calificados y decidieron reforzar su paquete de
compensaciones y beneficios de esta manera”, explica Zoltan Rosenfeld, director de Capital
Humano de Mercer.
Básicamente se trata de un bono diferido diseñado a medida de técnicos y profesionales
clave, gente que habitualmente no está alcanzada por los esquemas de remuneración varia-
ble a largo plazo que reinan en los altos mandos. “Antes la remuneración a largo plazo era
sólo para el Senior Management. Hoy el paradigma está cambiando”, asegura Hernán Ven-
tura, gerente de Watson Wyatt.
Los montos, mucho más discretos en este caso, suelen ir de 2 a 6 sueldos y pueden pa-
garse en dos veces durante dos años. Claro que para que surta el efecto de diferenciación y
motivación deseado debe ser una herramienta destinada sólo para elegidos y altos potencia-
les, a diferencia del clásico bono anual a corto plazo que alcanza a todos los empleados. De
todas maneras, los expertos aseguran que nada es infranqueable. “Si te quieren robar a al-
guien, pagan lo que sea necesario. Pero por lo menos se les hace más difícil” según Ventu-
ra, citado en el artículo de Giganti.
Aunque las Stock Options siguen representando la herramienta de remuneración varia-
ble ejecutiva por excelencia (con una prevalencia del 83%, de acuerdo a datos de Mercer),
en el último tiempo algunas empresas empezaron a explorar otros esquemas alternativos
con vesting (toma de posesión gradual) para alinear los intereses de ejecutivos y accionistas
Impulsados por este escenario, desembarcaron en la escena esquemas como el de acciones
restringidas (Restricted Stock), que permiten la compra de acciones a un precio fijo en un
período específico de tiempo. A diferencia de las clásicas Stock Options que permitieron
ganancias millonarias a muchos ejecutivos, incluso a los participantes de sonados escánda-
 34

los financieros, esta variante es mucho menos volátil. El ejecutivo puede ganar más o me-
nos, pero siempre tiene una ganancia.
Las acciones fantasma (Phantom Stock), en sus diferentes variantes, también son hoy
otra alternativa para motivar y alinear a los altos ejecutivos. Replican el esquema de ves-
ting, pero no se trata de acciones contantes y sonantes. En este caso, al ejecutivo se le reco-
noce un número hipotético de acciones, cuyo valor se basa en el aumento real del precio de
estos papeles. Una variante de estas acciones fantasmas son los Derechos de apreciación de
acciones (Stock Appreciation Rights), que consisten en el pago de solamente la apreciación
de las acciones en el mercado. Una especie de Stock Option fantasma.
Para aquellas empresas que no cotizan en Bolsa también existe un modelo de remunera-
ción variable diferido que permite alinear los intereses corporativos y los de los propios
directivos. Se trata del llamado esquema de Unidades de valor. En este caso, se busca un
indicador medible como referencia. Una vez que se alcanza esa marca, la ganancia es repar-
tida entre los accionistas y el management.
 35

3. PROPUESTA DE METODOLOGIA PARA MEDICION

3.1. Un enfoque de medición integral: mas allá de los costos ocultos

Previo a la explicación de la metodología que proponemos, los autores de Investing in Peo-
ple (Cascio / Boudreau, 2008) nos proponen tener en cuenta lo siguiente “no se dejen en-
gañar por la variabilidad entre los departamentos o unidades de negocio que se basan en
un número reducido, ya que después de todo, si en un área compuesta por seis recursos,
renuncian o se van dos de ellos su tasa de rotación es del 33%”, esto quiere decir que se
deben tener en cuenta los peligros de la generalización de pequeñas muestras que no son
representativas de la población mayor que ellos están designados a representar.
De igual forma, es necesario crear una nueva estructura contable que permita tener
en cuenta provisiones, gastos y costos para estos aspectos. Incluso se puede evaluar la posi-
bilidad de crear cuentas nuevas dentro del balance en la estructura, para que las empresas
que tengan como referente dentro de su estrategia un impacto positivo en todo lo relaciona-
do con la debida diligencia en la Administración Financiera y de Recursos Humanos lo
puedan implementar.
Es importante tener en cuenta que los indicadores que se formen para la medición de la
rotación deben ser de carácter preventivo y es claro que la consecuencia de las falencias
que presenten las dichas políticas de retención, desembocarán en los indicadores reactivos
los cuales son los mismo indicadores de rotación, que serán los que de alguna forma gene-
raran impactos financieros en la organización
Una mala gestión de la rotación puede afectar negativamente la Utilidad del Negocio o
puede afectarla positivamente teniendo en cuenta que algunos factores dejarían de ser cos-
tos y se volverían inversión, de la cual podemos hacer mediciones de rentabilidad y desem-
peño. En formas cualitativas y cuantitativas. Así, tenemos que la medición de la retención
del talento debe ser tanto a priori como a posteriori, es decir, existen unos costos iniciales
en la etapa de reclutamiento y otros de retiro.
 36

Por tal motivo, nuestra metodología busca en primer lugar analizar el impacto de la ro-
tación y sus costos ocultos, luego buscamos determinar si las variaciones en el presupuesto
estipulado en un horizonte de tiempo generan beneficios o no, y finalmente buscamos de-
terminar a través de factores como cada empleado contribuye a los ingresos de la organiza-
ción, dado que nuestra premisa fundamental es que la retención debe ser democrática, no
solo se deben retener a los ejecutivos, hay que retenerlos a todos, considerando que cada
uno es parte de un engranaje que hace mover a todo el sistema llamado empresa. Para tal
efecto necesitamos unos supuestos en los que se base nuestra metodología.

3.2. Supuestos de la propuesta de metodología

La ecuación para el cálculo del impacto de la inversión en retención se compone de unas
variables como vimos en el marco teórico. Sin embargo, deben tenerse en cuenta algunos
supuestos que aunque lógicos, son necesarios para el desarrollo de una metodología óptima
para su empresa. Los siguientes son las premisas más importantes para su exitosa imple-
mentación:
 El empresario o empleador no invierte de forma marginal si no se producen también
beneficios marginales.
 En caso que la rotación se materialice y no afecte los ingresos en el largo plazo, la
planta no es idónea. Esto le permitirá analizar la acumulación de pérdidas por pago
de costos fijos innecesarios. Para determinar si la planta es idónea, es necesario rea-
lizar un estudio de productividad, cargas de Trabajo y Procesos, aspecto que no es
analizado en esta investigación por ser un componente de la ingeniería de procesos
y productividad.
 Establecer escenarios de Ingresos con implementación de estrategias de salario
emocional y otros sin inversión en este tipo de estrategias.
 La inversión en salario emocional supone retención que genera ingresos adicionales,
y la no inversión supone rotación perdiendo los potenciales ingresos adicionales y el
no cumplimiento los objetivos de ingresos presupuestados.
 Se debe buscar la optimización de la inversión en retención para generar beneficios
respecto a los gastos.
 37

 Un ingreso marginal supone un costo variable que debe ser cubierto por la genera-
ción de ingreso bruto y debe ser menor a la inversión.
 Establecer parámetros de crecimiento racionales inherentes a la empresa, es decir,
evalúe los aspectos macroeconómicos, de industria, sector y negocio para definir
crecimientos objetivos.

3.3. Como llegar a una medición efectiva de la retención del talento - Fórmula
Nuestra propuesta de medición integral de los costos implícitos en la rotación se resume en
la siguiente fórmula

Figura 2. Fórmula de impacto financiero de la retención

Impacto Financiero del Salario Emocional =

Costos ocultos de la rotación
(+/-) Variación de ejecución vs presupuesto en costos de personal
--------------------------------------------------------
= Total Costos de Rotación
(+/-) Impacto en los Ingresos por contribución los empleados
---------------------------------------------------------
= Variación del EVA

Fuente: Autores de la presente investigación, 2012.

Con esta propuesta buscamos demostrar que no solamente los costos de reemplazo, reti-
ro y capacitación afectan el Estado de Resultados de la empresa desde la perspectiva de los
costos fijos o costos variables de ventas según sea el caso. Es necesario por ende, analizar
el impacto que se tiene sobre los ingresos el definir una inversión que se materialice en un
“salario emocional”. Al respecto, y sin tener literatura de por medio, más que aquella que
nos muestra cómo obtener un ROI o un EVA, proponemos esta metodología de medición
 38

desde la parte de los ingresos para empezar a evaluar como las estrategias de inversión en
retención afectan el valor de la empresa.
Aunado a lo anterior, es importante considerar el efecto de ahorro que se produce en
los costos de personal, lo cual puede ser considerado como beneficio ya que se gastan me-
nos recursos y se incrementa la rentabilidad de los accionistas. Aunque esto puede tener
algún grado de validez dependiendo el sector, las necesidades de crecimiento de la empresa
y los factores coyunturales y/o exógenos que pueden llegar a incidir en la toma de una deci-
sión de no reemplazar al talento que se va de la organización, queremos determinar cuál es
la incidencia de la inversión. Y de forma positiva. Demostrar que efectivamente se generan
beneficios de aplicar salario emocional. Los costos ocultos son los que vimos en el capitulo
del marco teórico en donde se habla específicamente de los costos de reemplazo, retiro y
capacitación, los cuales entraran a formar parte de nuestra propuesta de medición.
Un costo oculto que las empresas no tienen en cuenta es el que tiene que ver con la ex-
periencia y capacitación que se lleva el empleado cuando se va de nuestra empresa para la
competencia; de igual forma, es importante resaltar que la formula propuesta por los auto-
res de Investing in People (2008, página 88) tiene características de limitada aplicabilidad
ya que nosotros no nos movemos evidentemente en un mercado perfecto. De acuerdo con
lo anterior, proponemos la siguiente forma de cálculo de los costos que implica el hecho de
que un colaborador se vaya para la competencia con determinados niveles de formación
que no lograron aplicarse en nuestra organización.

Costo de Competencia = (Inversión en programas de Capacitación para el empleado –

Contribución marginal del empleado por la capacitación – Pago de Clausulas de retiro para
inversiones en Capacitación + Variación de los ingresos en nuestra participación de merca-
do por acciones de la competencia directamente relacionadas con la experiencia del em-
pleado)* n
Esto nos indica que nosotros como empresa invertimos en un empleado, que con sus
conocimientos adquiridos por nuestra inversión (programas de capacitación internos, pago
parcial o total de estudios superiores, workshops, cursos virtuales etc.) puede desarrollar
habilidades que contribuyen al cumplimiento de nuestra meta de ingresos, motivo por el
 39

cual, dicha contribución puede irse en contra nuestra cuando el empleado se vaya para la
competencia y sus acciones nos afecten, mas allá de que nos devuelva el dinero que inver-
timos en el, porque en algunos casos ese empleado desarrollara metodologías, productos o
se llevara consigo clientes que harán que nuestra participación de mercado disminuya. Y
esto sucederá en un periodo de tiempo determinado, por eso se multiplica por n periodos en
los que esto ocurra.
Por otra parte, la diferencia de desempeño entre un empleado que llega a reemplazar a
otro que decide irse de la compañía, puede ser medido como proponemos a continuación:

Curva de aprendizaje = (Contribución a los ingresos del retirado* Margen de contribu-

ción establecido para el retirado – Contribución a los ingresos del reemplazo* margen de
contribución establecido para el reemplazo)* n

Esto quiere decir, que cada persona independientemente de la labor que cumpla, contri-
buye a los ingresos de una compañía. La persona que se va, de acuerdo con su experiencia,
su salario base y su salario emocional contribuía con determinada porción de los ingresos
de una empresa, al igual que el reemplazo, quien no necesariamente debe tener la misma
proporción ya que debe conocer del negocio en un periodo de tiempo n, motivo por el cual
lo incluimos dentro de la ecuación.
De ese modo tenemos la primera parte de nuestro análisis del impacto de la rotación
expresado de la siguiente forma:

Figura 3. Subtotal costos ocultos de la rotación

Costos ocultos de la Rotación (1)

= Costos de Retiro
+ Costos de Capacitación
+ Costos de Reemplazo
+ Costo de Competencia
+ Curva de Aprendizaje
--------------------------------------------
= Subtotal Costos Ocultos de Rotación

Fuente: Autores de la presente investigación, 2012.

 40

Una vez identificados los costos ocultos se vuelve importante buscar una manera de
involucrarlos si bien no contablemente, a través de una herramienta que permita hacer un
análisis sobre el verdadero efecto que generan y hasta donde pueden destruir valor en la
empresa sin darnos cuenta. Esta herramienta podría ser algo que denominamos Modelo de
Costos y que no es otra cosa que “el conjunto de reglas y procedimientos que hacen posible
la acumulación de datos financieros que nos ayudan a determinar el costo de los productos
y servicios de una empresa”. No sería interesante entonces saber cuál fue el costo real de
los productos o servicios, determinados al costear los procesos o actividades que hacen po-
sible la producción de estos, contemplando valores como el costo de la curva de aprendiza-
je de los nuevos empleados durante su proceso de maduración, los costos por ausentismo,
entre otros.
Lo anterior sería una herramienta clave para que los directivos y los inversionistas pue-
dan cuantificar en realidad cuanto les cuesta no tener estratégicas de retención, hoy podría
decirse que si no hay inversión en este aspecto, se ve como un ahorro porque esto es lo que
deja ver la contabilidad, pero dónde queda el costo de oportunidad al tomar esta decisión,
tal vez este costo podría ser muy superior a la inversión.
Para saber que modelo aplicar o hasta que detalle se puede llegar debemos evaluar as-
pectos en la empresa tales como:
 El objeto social de la empresa
 El tipo de información que deseamos obtener para facilitar la toma de decisiones
 La disponibilidad de información de la empresa
 Los beneficios que se esperan obtener del modelo

Con todo lo anterior podemos establecer entonces una metodología que aplicaría para
cualquier organización, teniendo en cuenta que deberá ser adaptada a las necesidades:
 Se deben determinar los costos directos e indirectos ya sea de macroprocesos, pro-
cesos y actividades, hasta donde la información de la empresa nos lo permita.
 Realizar el cálculo de aquellos costos ocultos, determinados cada uno a partir de su-
puestos sustentables.
 41

 A través de conductores se debe trasladar los costos de los macroprocesos, procesos

o actividades; a los productos servicios que se denominan objetos de costo.

Es importante entender que si bien la metodología de costeo debe ser lo más objetiva
posible, habrá factores subjetivos para el cálculo y la efectividad de estos dependerá del
conocimiento de empleado o del grupo que debe suministrar esta información y de las bases
que sustentan estos datos.
Los conductores son claves en este proceso pues la escogencia del conductor más apro-
piado es la que determina la efectividad del cálculo del costo de los servicios o productos.
Así las cosas los siguientes son algunos de los conductores más relevantes para aplicar la
metodología:
 Tiempo de dedicación de cada área a los macroprocesos, procesos o procedimientos
que se quieran costear.
 Número de empleados por área
 Valor de la nómina por área
 Áreas ocupadas por cada área de la empresa en el edificio o inmueble donde se
desarrolle el objeto social o la actividad
 Número de productos fabricados por tipo
 Participación sobre el total de ingresos de cada objeto de costos

Pero hasta aquí solo hemos descrito mucho de los que conocemos de la metodología de
costeo ABC. Sin embargo, la diferencia estará en determinar los costos ocultos, pues una
vez calculados nos bastará con determinar el conductor más adecuado para llevarlos uno a
uno a cada macroproceso, proceso o procedimiento. Proponemos entonces las siguientes
fórmulas y herramientas para el cálculo:
 Los costos relacionados con el ausentismo laboral,
 Los que tienen que ver con las rotación de empleados (que son los que nos intere-
san, ya que son consecuentes de una inadecuada administración de la retención);
 Los costos asociados a la salud y el bienestar de los empleados;
 42

 los efectos financieros de los programas de trabajo-vida,

 costo de la curva de aprendizaje del reemplazo
 el valor económico del rendimiento en el trabajo,
 el pago de la selección mejorada,
 costos y beneficios de los programas de recursos humanos y
 el análisis de la inversión en el talento (aspecto que trataremos en algunos aspectos
dada su relación con el tema de la retención.

Ya teniendo la primer parte de nuestra propuesta de metodología, la cual recoge los

costos ocultos de los autores de Investing in People y nuestro aporte de los costos de com-
petencia y de curva de aprendizaje (lo que los mencionados autores denominaron el cambio
en la fuerza de trabajo), veremos que análisis se debe tener en cuenta respecto al presupues-
to del costo de personal.

3.4. La ejecución vs la variación de presupuesto de personal

En las empresas existen unos momentos en los cuales se presupuestan los gastos de un pe-
riodo determinado, bien sea anual, semestral, o trimestralmente, dependiendo del caso. En
lo que tiene que ver con las cuentas de personal, existen varias como son:
 Las cuentas de personal (Salarios, Incapacidades, Primas, Vacaciones, Cesantías,
Horas Extras, Pensiones, Seguridad Social).
 Gastos de Personal (Pasajes y Gastos de Viaje, Ropa Protectora, Gastos de Alimen-
tación, Gastos de Clínica etc.).
 Mantenimiento (Instalaciones Oficinas etc.)
 Costos Operativos (Gastos de Vehículos, Alquileres, Servicios Públicos)
 Tecnología
 Capacitación
Todos estos costos se planean de acuerdo con las necesidades de cada departamento o
Unidad de Negocio con el ánimo de llegar a cumplir sus objetivos, y por lo tanto estos, los
Costos Fijos son la columna vertebral de la operación.
 43

Al no cubrirse las vacantes los empresarios pensarían que se pueden presentar pérdidas
en la operación, pero no se tienen en cuenta los ahorros que cada una de estas vacantes pre-
senta, ya que si se presupuestaron 100 unidades monetarias para 10 empleados para todo el
mes, esto es 10 por cada uno, pero si se retiran 2 empleados es un ahorro de 20 Unidades, lo
cual puede destinarse para cubrir otros gastos operativos.
El equilibrio esta en determinar si ese ahorro efectivamente está construyendo o destru-
yendo valor, si efectivamente nos “hacen falta” esas dos personas o no. Dado el caso que
hagan falta, el empresario no sabe en que contribuyen, de ahí nuestra propuesta de crear
factores de inversión para determinar en qué nivel deben contribuir cada uno de los em-
pleados en las ganancias de la compañía (o dado el caso, justificar eficientemente las perdi-
das) de una forma democrática, es decir, sin excluir empleados, sin decir que solamente los
lideres o los ejecutivos son quienes hacen el dinero de la organización ya que sin la labor de
una de nuestras secretarias u operarios posiblemente los procesos no serian tan eficientes.

Figura 4. El total de los costos ocultos de la rotación

Costos ocultos de la Rotación (2)

= Costos de Retiro
+ Costos de Capacitación
+ Costos de Reemplazo
+ Costo de Competencia
+ Curva de Aprendizaje
------------------------------------------------
= Subtotal Costos Ocultos

(+ / - ) Variación de la ejecución vs el presupuesto de Costos de Personal

-------------------------------------------------
= Costos Ocultos Totales de Rotación

Fuente: Autores de la presente investigación, 2012.

 44

3.5. Los Factores de Inversión y generación de ingresos

En las organizaciones existen departamentos definidos y jerarquías de cargos que bajo un
supuesto de responsabilidad definida en funciones de trabajo descritas y perfiles, tienen
incidencia directa o no sobre la forma como la empresa obtiene sus utilidades. De ese mo-
do, es usual que en las empresas la mayor nomina este integrada por la fuerza comercial
(donde sea requerido) o en otras vemos que la administrativa es mayor (una comercializa-
dora), pero que siempre tienen un nivel de incidencia mayor que otra sobre la generación de
utilidades. Así mismo, como vimos en los costos de la rotación, es más probable que se
logre un reemplazo de un vendedor, o de un auxiliar o de un asistente en menos tiempo que
otro cargo con mayor nivel de responsabilidad. La teoría de los factores propone entonces
como primera premisa, que dichos niveles jerárquicos tengan también un nivel de partici-
pación porcentual sobre la generación de ingresos de una organización; de ese modo, un
Gerente Comercial tiene además de la responsabilidad interna que la atañe de cumplir los
objetivos de ventas, el generar estrategias óptimas para lograrlo y mantener motivado a su
equipo de ventas con buenas prácticas comerciales para llevarlo a cabo (incentivos,
coaching, estabilidad laboral personal etc.) que vienen a ser incluso aspectos de salario
emocional que hablaremos más adelante. Respecto a los departamentos que componen el
negocio también sabemos que son incidentes de manera participativa en la consecución de
los recursos.
En las organizaciones usualmente existe el Área Administrativa, Ventas, Financiera,
Producción entre muchas otras que varias dependiendo del tipo de empresa según nuestra
consideración, dado que no todas tienen una estructura estándar la cual esta ligada a su ob-
jeto social. Dicho lo anterior tenemos que la organización se compone de departamentos y
talento humano que contribuye a que esta subsista; sin la organización estructural y la hu-
mana que le da vida, sencillamente no hay empresa.
Dicho lo anterior, estos niveles de participación de los departamentos así como de los
recursos se convierten en factores de inversión que repercuten en un determinado porcenta-
je a la utilidad de la empresa.
Supongamos el raciocinio bajo el cual un empresario no le va a pagar COP$ 20 millones
a un Gerente Comercial para que no cumpla con sus objetivos y que a dicho departamento
 45

de ventas no le está invirtiendo el 40% (a manera de ejemplo) de su presupuesto (entre sala-

rios, presupuestos de ventas, planes de activaciones etc) para que no cumpla con sus objeti-
vos de crecimiento comercial. Aunque es posible que al Gerente Financiero le pague esos
mismos COP$ 20 millones, no le está invirtiendo en el global lo mismo a Finanzas como
departamento.
Ahora bien, los niveles jerárquicos implican niveles de responsabilidad importantes
dentro de la administración de los recursos, lo cual explica que si la administración hace
una inversión en un determinado nivel, este es responsable tanto por los recursos que se le
asignan como por su compromiso dentro del cumplimiento de los objetivos de crecimiento.
Supongamos el caso que una empresa tengo como objetivo para el inicio del año, crecer
el 6.5% durante los 12 meses que lo conforman, y para ello hace una inversión de Cop’m
2000 en todos los niveles de la empresa, conformando así, el presupuesto para ese año fis-
cal.
Supongamos los siguientes departamentos para esa empresa:
 Producción 20%
 Ventas 40%
 Administrativa 10%
 Financiera 7%
 Mercadeo 23%

Al frente de cada uno se pusieron los porcentajes que representan dentro de la inversión
total de la compañía en el periodo de un año. Es evidentemente una empresa de carácter
comercial. Ahora hagamos la extracción para una de las áreas, como se compone suponien-
do unos cargos.
Gerencia de Mercadeo
Gerente 25%
Director de Marca 15%
Profesional de Redes Sociales y Medios 8%
Coordinador de Estrategia e Innovación 12%
Coordinador de Investigación de Mercados 10%
 46

Coordinador de Promociones – Activaciones 10%

Coordinador de Comunicaciones 10%
Auxiliar Administrativo (2) 5%

Al frente se muestra lo que representa cada uno dentro de la inversión total en costos de
personal para esa dependencia. Como se observa la mayor inversión la tiene el gerente del
área y esto en cierto modo tiene sentido por el carácter de asunción de responsabilidades.
Ahora bien, nuestro gerente de mercadeo tiene una responsabilidad en la generación de
ingresos de la compañía en el 25% del 23% que representa mercadeo. Es decir:

Meta de ingresos de la Organización 8.000

Aporte de Mercadeo (23%) 1840

De esos 1.840 nuestro amigo ayuda a generar el 25%, es decir 460. Por tal motivo esa es
su contribución a la meta de ingresos de la organización. En definitiva su aporte se calcula
como:

Figura 5. Contribución a los ingresos por parte de un empleado

Contribución individual a los ingresos

(% Participación en los costos de personal del área * % de Participación del Área en la
Inversión total de la Compañía para un periodo determinado)

Que para nuestro caso es: (25% de los costos de Personal de Mercadeo * 23% de la Inver-
sión total de la compañía) = 5,75%
Cada uno de los departamentos tiene participación porcentual dentro de la inversión
(presupuesto) y también cargos que lo componen estructuralmente, los cuales evidentemen-
te tienen su respectivo salario. El salario es componente de los costos Fijos de la Organiza-
ción. El resto de la inversión es parte de la operación del negocio (planes de innovación,
 47

compra de materiales, costos de distribución, costos de almacenamiento etc.). Estos son los
que generan los ingresos en la organización.
Con base en esa premisa, tenemos que cada uno de los empleados tiene un nivel de res-
ponsabilidad por los recursos que se invirtieron en su departamento y que por supuesto de
su adecuada administración se generaran los ingresos para cubrir la inversión, los costos
fijos y generar rentabilidad para los accionistas.
Este sencillo ejemplo nos sirve para ilustrar que bajo el modelo de los Factores de In-
versión para medir la retención de talento, a lo cual llegaremos más adelante, es un modelo
democrático, ya que con base en parámetros objetivos no considera solo a los de ventas
como generadores de ingresos sino a la compañía en conjunto.
Así mismo, es importante que las empresas no solo analicen como aspecto a la hora de
darle un peso a cada área o departamento de la organización, la inversión en salario, pues
en ocasiones no es directamente proporcional a la contribución en los ingresos. Imagi-
némonos una compañía de servicios hoteleros, si bien el gerente y los jefes tienen salarios
bastante significativos al final de día quien está de cara al cliente y quién presta el servicio
son los rangos menores como camareras, botones, etc. En este caso podemos ver que a pe-
sar de la menor inversión en estas áreas, son las que contribuyen en mayor proporción a la
generación de ingresos.

Figura 6. La variación de los ingresos por los factores de contribución a los ingresos.
Impacto Financiero del Salario Emocional
= Costos de Retiro
+ Costos de Capacitación
+ Costos de Reemplazo
+ Costo de Competencia
+ Curva de Aprendizaje
------------------------------------------------
= Subtotal Costos Ocultos
(+ / - ) Variación de la ejecución vs el presupuesto de Costos de Personal
-------------------------------------------------
= Costos Ocultos Totales de Rotación
(+ /-) Variación Neta de los Ingresos por Factores de Contribución
Vs la meta de Ingresos definida
Fuente: Autores de la presente investigación, 2012.
 48

Como se comentó en los supuestos de la propuesta de metodología, si la variación de los

ingresos no tuvo ningún efecto con niveles de rotación que no son considerados normales
bajos por criterio suyo o de su compañía, esto quiere decir que el empresario está perdiendo
dinero o dejando de percibir mayores utilidades por asunción de costos fijos en una planta
que no es óptima.

3.6. El concepto de inversión marginal, la medición del salario emocional.

Ahora bien, suponiendo que los administradores de recursos humanos además de la nómina
tienen definidas inversiones en retención de talento que se hacen para todos los empleados,
esta inversión que denominaremos marginal es lo que materializa el salario emocional y
que esta por fuera de los aspectos que por ley configuran la compensación laboral de los
individuos.
Las acciones de salario emocional dependen de la estrategia de la empresa y son liqui-
dables versus costos variables y fijos. Así por ejemplo si la empresa desea que sus emplea-
dos salgan el día viernes al mediodía, es consciente que debe asumir el mediodía restante en
pago a los empleados lo cual tiene costos implícitos importantes.
Ahora, la pregunta es ¿Cuánto espera recibir por esta acción?
La respuesta desde nuestro punto de vista es que ese mediodía es una inversión margi-
nal en el empleado que se espera afecte en una relación de 1 a x la generación de ingresos
considerando los factores de inversión tanto departamental como de la administración de
los recursos a su cargo que generan los ingresos. Esto quiere decir, que los factores de In-
versión consideran el cumplimiento de un 100% de la meta de ingresos mientras que los de
contribución marginal son lo que se denomina “la milla extra” como se lee en los libros y
páginas con contenidos relacionados a los recursos humanos.
De ese modo, el marginal es lo que nosotros calificamos como la verdadera medición del
salario emocional, ya que como se dijo en los supuestos de nuestra propuesta de metodolo-
gía, el empresario no invierte en incentivos, programas, tiempos etc, para que no le generen
mayores utilidades. Simple.
 49

Figura 7. Contribución marginal a los ingresos por parte de un empleado

Contribución marginal a los ingresos

(Resultados de los Ingresos – Ingresos Presupuestados) * Factor de Contribución del

empleado

Fuente: Autores de la presente investigación, 2012.

Es importante tener en cuenta que la fórmula no admite resultados que den cifras negati-
vas dado que las pérdidas no se pueden democratizar por factores, aspecto que analizare-
mos en el siguiente numeral.
El diferencial se obtiene en el escenario que su meta de ingresos sea superada en deter-
minado monto y distribuyéndolo de acuerdo con la participación porcentual que tiene cada
áreas y cada empleado, dicho de otra forma, si decimos que mercadeo tiene que aportar el
25% de las utilidades del negocio, entonces tenemos (cifras en millones de pesos) :

Meta de ingresos de la Organización 8.000

Aporte de Mercadeo (23%) 1840
Resultados de ingresos de la Organización 9.350
Aporte de Mercadeo (25%) 2150,5

El diferencial entre lo que debía aportar Mercadeo que eran los 1840 vs lo que aportó en
realidad, los 2150,5, nos indica que mercadeo generó por contribución marginal 310,5 mi-
llones de pesos adicionales, que se atribuyen al salario emocional dado que están explica-
dos por la inversión marginal que se hace en los empleados. De igual forma lo podemos
obtener para empleados bajo el raciocinio de las participaciones porcentuales, es decir, mul-
tiplicando la diferencia de la organización en ingresos por el factor individual de contribu-
ción que se obtuvo en el cálculo que dio como resultado el 5,75%.
 50

El valor de contribución al total de ingresos de ese empleado por el 5,75% es un factor

importante al tener en cuenta si esa persona se va de la organización y hallar el diferencial
de desempeño respecto su reemplazo, quien posiblemente tenga un salario similar pero no
aporta lo mismo dada su experiencia.
De ese modo, tenemos que si el empleador o empresario, aparte de las inversiones que
hace para el funcionamiento del negocio que deben permitirle cumplir su meta de ingresos,
hace otro tipo de inversiones en salario emocional, puede atribuirle a este factor el diferen-
cial si supera dichas metas.
Ahora bien, si el empresario no hace inversiones en estrategias de salario emocional,
debe tener claro que cualquier empleado tiene un factor de contribución a los ingresos de la
organización que debe descontar si no decide reemplazarlo, dado que si le asigna las tareas
a otro no significa que ese otro incremente su factor en la relación que deja el que se retira.
Y si decide reemplazarlo, debe identificar cual es la contribución del nuevo empleado vs el
que se retiró para evaluarlo hasta que adquiera las competencias. Puede hacerlo descontán-
dole unos puntos porcentuales que se pierden mientras se adquiere la experiencia. Así, te-
nemos que la contribución impacta los ingresos de la organización de la siguiente forma en
relación con la identificación de los costos ocultos.

Figura 8. Impacto del salario emocional

Impacto Financiero del Salario Emocional
= Costos de Retiro
(+) Costos de Capacitación
De ese modo, tenemos que la utilidad (+) marginal
Costos de Reemplazo
se une para determinar el verdadero impac-
(+) Costo de Competencia
to del salario emocional así: (+) Curva de Aprendizaje
------------------------------------------------
= Subtotal Costos Ocultos
(+ / - ) Variación de la ejecución vs el presupuesto de Costos de Personal
-------------------------------------------------
= Costos Ocultos Totales de Rotación (1)
(+ /-) Variación Neta de los Ingresos por Factores de Contribución
vs la meta de Ingresos definida
(+) Ingresos derivados de contribución marginal
------------------------------------------------
Variación Total de los Ingresos de la firma (2)
= (2) – (1)
= Impacto del Salario Emocional

Fuente: Autores de la presente investigación.

 51

3.7. ¿Qué hay de las pérdidas?

El escenario de las pérdidas no debe asumirse de una manera tan “democrática” como lo
hacemos con los ingresos ya que es erróneo considerar que una mala decisión tomada desde
mercadeo repercuta en el desempeño de las personas de Financiera. El hecho de generar
una inadecuada estrategia de mercadeo, o de manejar incorrectamente una comunicación o
respuesta de Asuntos Corporativos al consumidor, implicará que los equipos de ventas in-
cumplan sus metas, o que las personas de producción vean como se incrementan los inven-
tarios como consecuencia de la disminución del consumo, aspectos que es necesario anali-
zar con la especificidad que dependerá de cada caso en particular.

3.8. La creación de valor del salario emocional

Antes de hacer el cálculo del EVA®, entendamos brevemente como los anteriores costos
inciden en los estados financieros de la organización. Los azules con mayor intensidad son
subtotales del Estado de resultados que a la postre permiten el cálculo del EVA®.

Figura 9. El impacto financiero del salario emocional vs los estados financieros

Impacto Financiero del Salario Emocional

= Costos de Retiro
Estructura de un Estado de Resultados
(+) Costos de Capacitación Genérico
(+) Costos de Reemplazo
(+) Costo de Competencia (2)
(+) Curva de Aprendizaje
------------------------------------------------
= Subtotal Costos Ocultos
(+ / - ) Variación de Presupuesto de Costos de Personal
-------------------------------------------------
= Costos Ocultos Totales de Rotación (1)

(1)
(+ /-) Variación Neta de los Ingresos por Factores de Contribución
Vs la meta de Ingresos definida
(+) Ingresos derivados de contribución marginal
------------------------------------------------
Variación Total de los Ingresos de la firma (2)

Fuente: Autores de la presente investigación, 2012.

 52

Como se puede observar, todos los costos ocultos le restan a nuestros ingresos y la va-
riación total de ingresos modifica las ventas, por lo cual si tenemos mayores contribuciones
al negocio generadas por la aplicación de estrategias de salario emocional, esto incidirá en
unas utilidades mayores para nosotros dado que no es en la misma cantidad la inversión que
el retorno en ingresos es decir, la empresa no invierte COP 100 millones de pesos para ob-
tener exactamente el mismo retorno porque el efecto neto es nulo. Por eso nuestro concepto
de la marginalidad y los factores de contribución.
Esto nos sirve como entrada para determinar si la estrategia de Salario Emocional, efec-
tivamente genera o destruye valor. El impacto del costeo ABC es tener en cuenta los costos
ocultos que no se ven reflejados contablemente y como estos afectan la utilidad operativa
de la empresa.
Para determinar ese indicador, procedemos a calcular el EVA, cuya fórmula traemos a
colación de nuevo para determinar qué aspectos de los que está compuesto tenemos y de
donde provienen:

Fórmula del EVA

EVA® = NOPAT- (Valor contable de los recursos * WACC)
Ahora bien, tenemos listo para su cálculo los siguientes componentes:
 El NOPAT o UODI es la Utilidad Operativa a la que se le restan los impuestos.
 El WACC o CPPC es el mismo que tiene la empresa, dado que no hay interferencia
con los costos de capital de fondeo con deuda ni patrimonio.
 El valor contable de los recursos hace referencia a los activos adquiridos para el
desarrollo de la empresa + los activos adquiridos para los programas de salario
emocional que desee implementar.

De ese modo, la empresa puede construir escenarios y proyectarlos para determinar si el

implementar una estrategia de salario emocional le genera o no valor dado que conoce que
factores contribuyen a sus ingresos en el conjunto o en especial, es decir, si lo quiere hacer
para toda la empresa o para un área especifica, a la cual también le puede calcular los cos-
 53

tos ocultos para que teniendo clara su inversión, pueda de ese modo determinar el valor que
le está generando a la compañía el salario emocional.

3.9. Determinando el ROI del Salario Emocional

Ya habiendo determinado una propuesta de metodología que nos permita evaluar si el sala-
rio emocional crea valor en la empresa o no, podemos determinar como la inversión en una
estrategia de salario emocional genera retornos sobre esa misma inversión como un indica-
dor
Con base en los supuestos de la propuesta de metodología que se describen al inicio del
capitulo, procedemos a determinar el ROI (Return On Investment) o retorno sobre la inver-
sión con la siguiente estructura de la Figura 10, entendiendo que hay escenarios de inver-
sión y de no inversión en programas o estrategias de salario emocional. Previo a la revisión
de la propuesta de metodología para el ROI, revisemos algunos términos clave para su en-
tendimiento.
Ingresos Adicionales: Son aquellos ingresos que se deberían generar por la inversión en
salario emocional, basados en fundamentos y estadísticas. Así, la empresa que no invierte
no generaría estos ingresos por lo cual en la formula de impacto financiero son negativos.
Costos Variables de los ingresos adicionales: Normalmente al generar mayores ingre-
sos, los costos fijos se mantienen, sin embargo los variables se relacionan directamente con
el ingreso. En caso de generar ingresos adicionales, se deberán restar sus costos variables.
Si por el contrario no hay inversión en salario emocional y por tanto no se generan ingresos
adicionales, los costos variables de estos tendrán un carácter positivo en el impacto finan-
ciero al no incurrir en ellos.
Inversión: Es el valor invertido en los programas de salario emocional y sobre los cua-
les queremos establecer el retorno.
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Figura 10. El ROI del Salario Emocional

Escenarios de Inversión

Inversión No Inversión

Retención Rotación

Impacto Financiero Impacto Financiero

= Ingresos Adicionales - Ingresos Adicionales no obtenidos

- Costos Variables de los Ingresos - Ingresos Presupuestados no al-

Adicionales canzados por la rotación

- Inversión + Costos Variables

- + Costos No Asumidos vs Presu-

÷ puesto

Inversión en el Programa - Costos Ocultos

de Salario Emocional

=
ROI del Salario Emocional

Fuente – Autores de la presente investigación, 2012.

El único escenario posible donde se genera retorno sobre la inversión es en el que se

aplican estrategias o programas de salario emocional, dado que existe inversión así suene
obvio; en el escenario de rotación existen ingresos que se dejan de percibir pero se ahorran
costos variables por su no implementación.
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4. CONCLUSIONES

Es importante resaltar que el tema de la retribución al empleado ha venido sugiriendo una

serie de tendencias que se van implementando gradualmente en los diferentes países. Esto
se ha dado desde las economías en desarrollo hasta llegar a las de tipo emergente conside-
rando como premisa fundamental que el recurso humano es el activo más valioso con el
que cuentan las organizaciones. Ahora bien, el objetivo de esta investigación sugiere solo
un punto de partida para demostrar a los diferentes stakeholders e incluso a la administra-
ción como ciencia, que efectivamente el recurso humano genera más valor del que debe dar
por el hecho de tener una relación contractual. Con base en esta propuesta de metodología,
la cual es práctica para su implementación en cualquier tipo de organización tenemos con-
clusiones que es necesario traer a colación para el lector.

El salario emocional como estrategia de retención tiene un impacto directo sobre los
ingresos de la empresa y a su vez sobre la disminución de los llamados costos ocultos de la
rotación (Costos de retiro, costos de remplazo y costos de capacitación).

Con la aplicación del costeo ABC, al ser un modelo a la medida, se logra asignar de
manera más precisa los costos ocultos a los macroprocesos, procesos o actividades que son
consumidas por los productos o servicios, lo que permite determinar el efecto de dichos
costos en la utilidad

Se concluye que la estrategia de salario emocional genera valor a la entidad, al rea-

lizar la medición del EVA antes y después de tener en cuenta los costos ocultos, siempre y
cuando la inversión que se haga en este aspecto no supere el valor de dichos costos.

Los casos de Zingerman’s, Google y Nokia, muestran que las estrategias de reten-
ción generan aumentos en los ingresos mayores a los históricos y mejoran los indicadores
frente al sector que hoy en día son las verdaderas ventajas competitivas, en un mundo glo-
 56

balizado donde la información de precios fluye libremente y lo que realmente mejora la

gestión es el control de costos y la participación en el mercado.

La metodología propuesta nos permite hacer partícipe a todos los empleados como
responsables de una proporción de los ingresos, comprometiendo a toda la organización
con este objetivo estratégico y saliendo del esquema tradicional donde esta tarea era asumi-
da únicamente por las áreas comerciales.

Las estrategias de retención del cliente interno deben ser asumidas como inversio-
nes y no como gastos dado el retorno que se espera de ellas.

El ROI de la inversión en salario emocional, permite entender el verdadero retorno

que generan estas inversiones e incluye variables como son los costos de oportunidad o
ingresos dejados de percibir, que muchas veces no se encuentran contablemente y que por
ello no son analizadas ni cuantificadas.

Los indicadores claves de la metodología que nos permiten cumplir con el objetivo
propuesto de medir el impacto financiero de la inversión en salario emocional y a su vez
hacer atractiva esta estrategia para los diferentes grupos de interés, son el EVA calculado al
incluir los costos ocultos y el ROI de dicha inversión.
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5. RECOMENDACIONES

La propuesta de metodología presentada en las páginas de esta investigación no ha sido

probada en el terreno práctico, sin embargo tiene aspectos de marcada practicidad con los
análisis financieros y los indicadores de desempeño y creación de valor que se utilizan en
las Finanzas Corporativas. El mensaje para las organizaciones consiste en evaluar si su es-
trategia de costeo es la más adecuada. Y evaluar como contribuye cada uno de sus emplea-
dos. Sabiendo lo que podemos perder, podemos hacer algo para retenerlo.

Por lo anterior, se recomienda que la metodología sea implementada bajo una prueba
piloto, en una muestra de empresas, con el objetivo de establecer su efectividad y el grado
de confiabilidad de la medición.

Para la aplicación de la metodología propuesta en la investigación se sugiere la or-

ganización de un grupo multifuncional de la entidad, conformado por representantes de las
diferentes áreas. Esto con el fin de tener capacitados a todos en la metodología para hacer
seguimientos periódicos que permitan la mejora continúa de las mediciones de los impactos
financieros de las estrategias de retención.

El cálculo de los costos ocultos es un acercamiento basado en las teorías de los au-
tores consultados, la precisión de los mismos esta sujeta al grado de conocimiento del gru-
po funcional de su organización, la experiencia y la información disponible al momento del
análisis.

La implementación del costeo ABC debe tener en cuenta el grado de madurez de la

organización, mientras que la organización no tenga definidos los procesos y las activida-
des puntuales y/o no maneja contabilidad por centro de costos, se recomienda empezar con
los macroprocesos, asignando con mayor cuidado y dedicación aquellos costos que por
Pareto sean los más representativos.
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Así mismo, es relevante que todos los conductores que se definan para trasladar los
recursos a las actividades y luego a los objetos de costos tengan una base estadística sólida
y sean coherentes con el objeto social de la organización y el grado de madurez de la mis-
ma.

Se debe precisar que la efectividad del cálculo del ROI de la inversión en salario
emocional, dependerá de la objetividad con que sean medidas cada una de las variables
propuestas, y la confiabilidad de los datos base para los cálculos.
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