INTRODUCCIÓN

Durante las últimas décadas, el desarrollo de software y de sistemas que integran otras
tecnologías, evidenció la necesidad de un marco en el cual ordenar y sistematizar los
procesos de desarrollo y gestión de los proyectos. Durante más de dos décadas el
Departamento de Defensa de EEUU financió numerosos estudios y apoyó la formación del
SEI (Software Engineering Institute, Carnagie Mellow University) para desarrollar modelos
con ese objetivo. El modelo CMM (Capability Maturity Model) para el software fue
concebido con esta intensión y fue adoptado por la industria convirtiéndose en el estándar
más utilizado. Buena parte de su expansión fue la adopción del mismo por parte de las
“software factories” de la India, polo de desarrollo de un crecimiento enorme en los
últimos diez años. Con la aplicación del modelo CMM y la experiencia acumulada se detectó
la necesidad de contar con un modelo más abarcativo que incluyera el concepto más
amplio de 1 “capacitación y guía para el desarrollo de software” sistema. Así surgió el
modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration). El modelo CMM ha servido como
marco de referencia para la implementación de mejoras de procesos en organizaciones en
muchas partes del mundo y se han gastado miles de millones de dólares en estas
implementaciones.

1
 CMMI

El modelo CMMI fue inicialmente desarrollado para los procesos relativos al desarrollo e
implementación de Software por la Carnegie-Mellon University. Este vio la luz por primera
vez en el año 1987 como Capability Maturity Model CMM. Dicho nombre, tanto como los
cinco niveles de la representación por etapas, están inspirados en el modelo de madurez
Manufacturing Maturity Model de Crosby.

En principio el modelo CMM era aplicado en programas de defensa, pero lo cierto es que
este ha logrado gran aceptación, tan es así que ha sido sometido a varias revisiones e
iteraciones. Debido a su éxito se llevó a cabo el desarrollo de modelos CMM para para
diversos ámbitos más allá del software.

El problema con esto, es que debido a la gran proliferación de modelos de desarrollo de

software comenzaron a surgir confusiones, motivo por el que el gobierno terminó
financiando un proyecto de dos años en que el participaron más de 200 expertos del
mundo industrial y académico, con el fin de crear un solo marco extensible para la
ingeniería de sistemas, la ingeniería de software y el desarrollo de productos ¿el resultado?
El modelo más conocido actualmente: CMMI.

CMMI es el acrónimo de Capability Maturity Model Integration y se refiere a los modelos

que contienen las mejores prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus
procesos. Han sido desarrollados por equipos de trabajo formados por especialistas de la
industria, el gobierno y el Software Engineering Institute(SEI) que transfirió los derechos al
CMMI Institute para su operación y comercialización.

Siendo un modelo refleja una abstracción de la realidad que permite a las organizaciones
adoptar prácticas útiles para alcanzar sus objetivos de negocio, constituye una referencia
no es un proceso en sí. Para establecer una analogía, querer adaptar la organización al
modelo es como si al ver una maqueta de una casa una persona deseara vivir en ella.

La adecuada interpretación del modelo para cubrir las diferentes situaciones, necesidades y
objetivos de una organización son esenciales para lograr los resultados que se quieren.
Muchas veces por desconocimiento o por falta de sentido común o criterio, el resultado no
es lo esperado. Por ello es importante saber Qúe es CMMI y Qué no esperar de CMMI.

2
CMMI es un modelo que contiene las mejores prácticas y que provee a las organizaciones
de aquellos elementos que son esenciales para que los procesos de negocio de las mismas
sean efectivos.

Niveles de madurez

¿Qué es CMMI?

Es una guía que ayuda en la mejora de procesos, pero como en cualquier receta cada quién
le puede poner de su propio sazón. El enfoque del modelo permite evolucionar desde un
proceso en crisis a un proceso controlado, estandarizado, medido y optimizado que sienta
las bases de la mejora continua y permite a la organización adoptar nuevas prácticas sobre
un proceso estable y controlado que está institucionalizado.

Según el modelo que se utilice se puede obtener el documento con un conjunto de guías
que ayudan en:

 Desarrollo y mantenimiento de productos y servicios (CMMI DEV)

 Adquisición de productos y servicios (CMMI ACQ)
 Establecimiento, entrega y gestión de los servicios (CMMI SVC)

Contiene elementos esenciales de un proceso efectivo y propone una forma de adopción

para la organización que permite incrementar la calidad y productividad, al tiempo que
controla el presupuesto y los compromisos establecidos. Cada una debe interpretar,

3
adoptar y aplicar aquellas prácticas que le apoyan en el logro de sus objetivos y
cumplimiento de sus necesidades de manera eficiente.

Considera dos enfoques o rutas para adoptar las mejoras y medir el nivel en que han
evolucionado y se conocen como representaciones. En una forma se consideran áreas de
proceso de manera individual y se califican en niveles de capacidad de acuerdo con la
representación continua. El otro enfoque considera un conjunto preestablecido de áreas de
proceso que constituyen un nivel de madurez y que es la forma de evaluar la
representación escalonada o por etapas.

Está estructurado para facilitar su uso en elementos que definen la forma y modo de
aplicarlo, considerando los elementos que son obligatorios, sugeridos o el material
informativo en las áreas de proceso. En general el documento se puede revisar en función
de metas, prácticas y subprácticas con el resto del material informativo.

Es utilizado por las organizaciones para entender las mejores prácticas de la industria, para
priorizar y adoptar las mejoras a los procesos existentes, para compararse con su
competencia dentro del mercado o para que los clientes puedan identificar las prácticas
que necesitan demostrar sus proveedores. Sin embargo, no todo son ventajas. Como todo
modelo de buenas prácticas, la adecuación lo es todo. No tiene sentido convertir toda la
empresa al modelo CMMI de la noche a la mañana, quizá ni siquiera lo tenga nunca. La
auténtica utilidad de CMMI es compararlo con nuestra gestión de procesos real, intentar
entender las diferencias y ver qué consecuencias positivas y negativas aportaría la
recomendación de CMMI.

¿Qué no esperar de CMMI?

No constituye un proceso o conjunto de procesos, considerando el proceso como la

secuencia de pasos realizados para generar un resultado. El modelo contiene áreas de
proceso que agrupan las prácticas según el propósito y la intención de las mismas. La
intención del modelo no es considerar el mapeo uno a uno entre los procesos de la
organización y las áreas de proceso del modelo.

No es un modelo prescriptivo en el sentido que no establece o infiere procesos que son

correctos para una organización o proceso. Describe los criterios mínimos necesarios para

4
planificar e implementar los procesos seleccionados por la organización para mejorar,
considerando los objetivos del negocio.

No constituye un objetivo en sí, es un medio para alcanzar las mejoras. La adopción de las
prácticas en las áreas de proceso y la evaluación del nivel de madurez o capacidad se debe
dar como consecuencia de la implementación y la mejora de los resultados.

No está enfocado a grandes organizaciones, cubre elementos generales aplicables a todo

tipo de organización. Es aplicado por diferentes empresas sin importar su tamaño o número
de personas involucradas en el alcance. De hecho, más del 60% de
las evaluaciones realizadas corresponden a organizaciones con menos de 100 personas.

No establece cómo deben ser implementadas las prácticas en una organización. Los roles,
responsabilidades, métricas, técnicas, estándares, metodologías y demás consideraciones
que se toman en cuenta para definir y ejecutar un proceso son establecidos por cada
organización en función de sus necesidades y de las prácticas del modelo que va a
considerar. Bajo esta perspectiva la adopción de enfoques Agileno están en contradicción
con el modelo, pero si requiere una adecuada interpretación de la forma de adopción de las
prácticas.

No certifica a la organización. El modelo utiliza los niveles de madurez y capacidad para

evaluar el nivel de cumplimiento de las prácticas a través del método SCAMPI que permite
identificar oportunidades de mejora en los procesos y determinar el nivel de la organización
o de las áreas de proceso.

La interpretación adecuada del modelo y adopción efectiva de las prácticas en relación con
las necesidades de mejora de la organización marcan la diferencia entre lo que es una
implementación exitosa y un fracaso en el uso de CMMI. No hay que buscar Gigantes donde
realmente solo hay Molinos de viento.

5
CONSTELACIONES CMMI

Las constelaciones en el modelo Capability Maturity Model Integration (CMMI) aparecen a

partir de la versión 1.2 publicada en Agosto del 2006, como CMMI-DEV (CMMI for
Development). Una constelación es una colección de componentes utilizados para construir
modelos, materiales de capacitación y evaluación en un área de interés. Hasta la fecha
existen tres constelaciones publicadas:
 CMMI-DEV publicada en agosto del 2006 y sirve como guía para medir, monitorear
y administrar el proceso de desarrollo y mantenimiento de productos y servicios.

 CMMI-ACQ (Acquisition) publicada en noviembre del 2007 y sirve como guía para
mejorar el proceso de adquisición de productos y servicios.

 CMMI-SVC (Services) publicada en febrero del 2009 y sirve como guía para guía
para proporcionar servicios internos en una organización y a clientes externos.

Para facilitar el uso de múltiples modelos en la arquitectura del modelo CMMI se

establecen componentes comunes y específicos. Los componentes comunes se conocen
como el modelo base (Model Foundation) y lo integran las cinco metas genéricas y sus
respectivas prácticas genéricas, así como 16 áreas de proceso que son comunes a todas las
constelaciones.

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PA`s Comunes a los 3 modelos:

1. PP, Project Planning

2. PMC, Project Monitoring and Control

3. IPM, Integrated Project Management

4. RSKM, Risk Management

5. QPM, Quantitative Project Management

6. REQM, Requirements Management

7. OPD, Organizational Process Definition

8. OPF, Organizational Process Focus

9. OT, Organizational Training

10. OPP, Organizationzal Process Performance

11. OID, Organizational Innovation and Deployment

12. MA, Measurement and Analysis

13. PPQA, Process and Product Quality Assurance

14. CM, Configuration Management

15. DAR, Decision Analysis and Resolution

16. CAR, Causal Analysis and Resolution

Con las constelaciones actuales se cubren una buena parte de las necesidades de la
comunidad de procesos, pero posiblemente se requiera mayor especialización en el futuro.
La arquitectura actual facilita esa creación y estaremos esperando noticias al respecto.

CMMI para servicios (CMMI-SVC)

CMMI – SVC es un modelo de mejora de procesos que nos brinda una guía para alcanzar un
nivel de madurez organizacional, por medio de la aplicación de buenas prácticas de gestión
de servicio, gestión de proyectos y gestión de procesos. Es un modelo que ayuda a las
organizaciones proveedoras de servicio al establecimiento, administración y ofrecimiento
de servicios exitosos. Las prácticas contenidas en el modelo pueden ser útiles para:

 Decidir servicios que pueden ofrecer y los estándares que los regulan

7
  Asegurar que tiene todo lo necesario para ofrecer el servicio y que los servicios
están disponibles en caso de requerirse
 Establecer un nuevo sistema, cambiar o retirar uno existente, sin afectar el servicio
que tiene
 Establecer acuerdos, cuidar las solicitudes de servicio y operar los sistemas
 Identificar las fallas y prevenirlas siempre que sea posible
 Estar preparado para recuperarse de un desastre potencial y restablecer el servicio
si ocurre

CMMI-SVC se basa en conceptos y prácticas de CMMI y otros servicios estándares y

modelos enfocados, incluyendo los siguientes:

 Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL)

 ISO / IEC 20000: Tecnología de la Información-Gestión de Servicios
 Objetivos de control para la información y la tecnología relacionada (CobiT)
 Modelo de madurez de capacidad de servicios de tecnología de la información
(ITSCMM)

La familiaridad con estos y otros estándares y modelos orientados al servicio es CMMI-SVC,

y este modelo no está estructurado en la una forma que se pretende que se ajuste a
cualquiera de ellos. Sin embargo, el conocimiento de otros estándares y modelos pueden
proporcionar una comprensión más rica de CMMI SVC.

El modelo CMMI-SVC cubre las actividades necesarias para establecer, entregar, y gestionar
los servicios. Como se define en el contexto del CMMI, un servicio es un intangible, no
almacenable. El modelo CMMI-SVC ha sido desarrollado para ser compatible con esta
definición amplia. Por lo tanto, las metas y prácticas de CMMI-SVC son potencialmente
relevantes para cualquier organización encargada de la prestación de servicios, incluidas las
empresas en sectores como la defensa, la tecnología de la información (TI), la atención de
la salud, finanzas y transporte. Los primeros usuarios de CMMI-SVC incluyen organizaciones
que ofrecen servicios tan variados como capacitación, logística, mantenimiento, servicios,
cuidado del césped, estantería de libros, investigación, consultoría, auditoría, verificación y
validación independientes, los recursos humanos, administración, atención médica y
servicios de TI.

El modelo CMMI-SVC contiene prácticas que cubren la gestión del trabajo, gestión de
procesos, establecimiento de servicios, prestación de servicios y soporte, y procesos de

8
apoyo. El modelo CMMI-SVC comparte una gran cantidad de material con modelos CMMI
en otras constelaciones. Por lo tanto, aquellos que están familiarizados con otra
constelación CMMI encontrarán gran parte de la CMMISVC contenido familiar.

Cuando utilice este modelo, use juicio profesional y sentido común para interpretarlo para
su organización. Es decir, aunque las áreas de proceso descritos en este modelo
representan comportamientos considerados las mejores prácticas para proveedores de
servicios, todas las áreas de proceso y prácticas deben utilizando un conocimiento profundo
de CMMI-SVC, las limitaciones organizacionales y el ambiente de negocios.

Las organizaciones interesadas en evaluar y mejorar sus procesos desarrollar sistemas para
la prestación de servicios pueden utilizar el modelo CMMI-DEV. Este enfoque se
recomienda especialmente para las organizaciones que ya utilizando CMMI-DEV o que
deben desarrollar y mantener sistemas complejos para servicios. Sin embargo, el modelo
CMMI-SVC enfoque alternativo y simplificado para evaluar y mejorar la desarrollo de
sistemas de servicios que puedan ser más apropiados en contextos.

Areas del proceso de CMMI-SVC

El modelo se integra al conjunto de constelaciones existentes en el modelo CMMI.

Comparte la misma infraestructura y 16 áreas de proceso con CMMI DEV(CMMI for
Development) y CMMI ACQ(CMMI for Acquisition). Adicionalmente utiliza el área de
proceso SAM (Supplier Acquisition Management) de CMMI DEV y agrega siete nuevas
áreas de proceso relacionadas con la definición y entrega del servicio. Una de las
nuevas áreas de proceso se considera opcional Service System Development (SSD)
porque puede no ser aplicable en todos los contextos de desarrollo de servicios, en
particular en organizaciones que pueden beneficiarse más de CMMI DEV.

Las áreas de proceso que se integran en la categoría de definición y entrega del servicio
son:

 CAM Capacity and Availability Management (Gestión de capacidad y disponibilidad)

 IRP Incident Resolution and Prevention(Resolución y Prevención de Incidentes)

 SCON Service Continuity(Continuidad del servicio)

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  SD Service Delivery(Entrega de Servicios)

 SSD Service System Development (optional) (Desarrollo del sistema de servicio)

 SST Service System Transition(Transición del Sistema de Servicio)

 STSM Strategic Service Management(Gestión estratégica de servicios)

 SAM Supplier agreement management(Gestión de acuerdos de proveedores)

CMMI-DEV

CMMI-DEV es un modelo de referencia que cubre las actividades para desarrollar tanto
productos como servicios.
Las organizaciones de numerosos sectores, incluyendo aeroespacial, banca, hardware,
software, defensa, automoción y telecomunicaciones, utilizan el CMMI para Desarrollo.
CMMI para Desarrollo contiene prácticas que cubren la gestión de proyectos, la gestión de
procesos, la ingeniería de sistemas, la ingeniería de hardware, la ingeniería de software y
otros procesos de soporte utilizados en el desarrollo y mantenimiento.

Use su juicio profesional y el sentido común para interpretar el modelo en su organización.

Es decir, aunque las áreas de proceso descritas en este modelo representen
comportamientos considerados buenas prácticas para la mayoría de los usuarios, las áreas
de proceso y las prácticas se deberían interpretar usando un conocimiento profundo de
CMMI-DEV, las restricciones de su organización y su entorno de negocio.

Niveles de capacidad

Comprendiendo los niveles de capacidad Para dar soporte a aquellos que utilizan la
representación continua, todos los modelos CMMI reflejan niveles de capacidad en su
diseño y contenido.

Los cuatro niveles de capacidad, cada uno es una capa base para la mejora de procesos en
curso, se denominan por los números del 0 al 3:
0. Incompleto.
1. Realizado.
2. Gestionado.
3. Definido.
Se alcanza un nivel de capacidad para un área de proceso cuando se satisfacen todas las
metas genéricas hasta ese nivel.

10
Nivel de capacidad 0: Incompleto
Un proceso incompleto es un proceso que, o bien no se realiza, o se realiza parcialmente.
Al menos una de las metas específicas del área de proceso no se satisface y no existen
metas genéricas para este nivel, ya que no hay ninguna razón para institucionalizar un
proceso realizado parcialmente.

Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado. Un proceso
gestionado es un proceso realizado que se planifica y ejecuta de acuerdo con la política;
emplea personal cualificado que tiene los recursos adecuados para producir resultados
controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa;
y se evalúa la adherencia frente a la descripción de su proceso. La disciplina de proceso
reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se
mantienen en periodos de mayor presión.

Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado. Un
proceso gestionado es un proceso realizado que se planifica y ejecuta de acuerdo con la
política; emplea personal cualificado que tiene los recursos adecuados para producir
resultados controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza,
controla y revisa; y se evalúa la adherencia frente a la descripción de su proceso. La
disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las
prácticas existentes se mantienen en periodos de mayor presión.

Nivel de capacidad 3: Definido

Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso definido. Un proceso
definido es un proceso gestionado que se adapta a partir del conjunto de procesos estándar
de la organización de acuerdo a las guías de adaptación de la organización; tiene una
descripción de proceso que se mantiene y que contribuye a los activos de proceso de la
organización con experiencias relativas a procesos.

NIVELES DE MADUREZ
El nivel de madurez de una organización proporciona una forma para caracterizar su
rendimiento. La experiencia ha mostrado que las organizaciones toman una decisión
acertada cuando centran sus esfuerzos de mejora de procesos en un número manejable de
áreas de proceso a la vez y que dichas áreas requieren refinarse a medida que la
organización mejora.

Nivel de madurez 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad hoc y caóticos. La organización

generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito
en estas organizaciones depende de la competencia y la heroicidad del personal de la
organización y no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de

11
nivel de madurez 1 a menudo producen productos y servicios que funcionan pero, sin
embargo, exceden con frecuencia el presupuesto y los plazos planificados. Las
organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse
en exceso, a abandonar sus procesos en momentos de crisis y a no ser capaces de repetir
sus éxitos.

Nivel de madurez 2: Gestionado

En el nivel de madurez 2, se garantiza que en los proyectos los procesos se planifican y
ejecutan de acuerdo con las políticas; los proyectos emplean personal cualificado que
dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; se involucra a las
partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalúan en cuanto a
la adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel
de madurez 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante periodos
bajo presión. Cuando estas prácticas están desplegadas, los proyectos se realizan y
gestionan de acuerdo a sus planes documentados. También en el nivel de madurez 2, el
estado de los productos de trabajo es visible para la dirección en puntos definidos (p. ej., en
los hitos principales y al finalizar las tareas principales). Se establecen compromisos entre
las partes interesadas relevantes y se modifican, según sea necesario. Los productos de
trabajo se controlan de forma apropiada. Los productos de trabajo y servicios satisfacen sus
descripciones de proceso, estándares y procedimientos especificados.

Nivel de madurez 3: Definido

En el nivel de madurez 3, los procesos están bien caracterizados y comprendidos, y se
describen en estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos
estándar de la organización, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y se mejora
a lo largo del tiempo. Estos procesos estándar se utilizan para establecer la integridad en
toda la organización. Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el
conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a las guías de adaptación
(véase la definición de “conjunto de procesos estándar de la organización” en el glosario).
Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada
instancia específica del proceso (p. ej., en un proyecto particular). En el nivel de madurez 3,
los estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a
partir del conjunto de procesos estándar de la organización para adecuarse a un proyecto
particular o unidad organizativa y, por tanto, son más consistentes, exceptuando las
diferencias permitidas por las guías de adaptación. Otra diferencia crítica es que en el nivel
de madurez 3, los procesos normalmente se describen más rigurosamente que en el nivel
de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propósito, entradas, criterios
de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificación, salidas y criterios de salida.
En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más proactivamente a través de la
comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso, de las medidas
detalladas del proceso, de sus productos de trabajo y de sus servicios. En el nivel de
madurez 3 la organización mejora, aún más, sus procesos relacionados con las áreas de

12
proceso del nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas
genéricas asociadas con la meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez
2.

Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente

En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos
para la calidad y el rendimiento del proceso, y los utilizan como criterios en la gestión de los
proyectos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios
finales, organización e implementadores del proceso. La calidad y el rendimiento del
proceso se interpretan en términos estadísticos y se gestionan durante la vida de los
proyectos. Para los subprocesos seleccionados, se recogen y se analizan estadísticamente
medidas específicas del proceso. Cuando se seleccionan 44 Primera Parte Acerca de
CMMI para Desarrollo subprocesos para su análisis, es crítico comprender las relaciones
entre diferentes subprocesos y su impacto en la consecución de los objetivos de calidad y
de rendimiento del proceso. Este enfoque ayuda a asegurar que la monitorización de
subprocesos usando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas se aplica donde
tiene más valor global para el negocio. Las líneas base y los modelos de rendimiento del
proceso pueden usarse para ayudar a establecer los objetivos de calidad y de rendimiento
del proceso que ayuden a lograr los objetivos de negocio. Una diferencia crítica entre los
niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de
madurez 4, el rendimiento de los proyectos y de los subprocesos seleccionados se controla
utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y las predicciones se basan, en
parte, en el análisis estadístico de los datos detallados de proceso.

Nivel de madurez 5: En optimización

En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose

en una comprensión cuantitativa de sus objetivos de negocio y necesidades de
rendimiento. La organización utiliza un enfoque cuantitativo para comprender la variación
inherente en el proceso y las causas de los resultados del proceso. El nivel de madurez 5 se
centra en mejorar continuamente el rendimiento de los procesos mediante mejoras
incrementales e innovadoras de proceso y de tecnología. Los objetivos de calidad y de
rendimiento del proceso de la organización se establecen, se modifican continuamente
para reflejar cambios en los objetivos del negocio y en el rendimiento de la organización, y
se utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras
de procesos desplegadas se miden utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas
cuantitativas, y se comparan con los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso. Los
procesos definidos del proyecto, el conjunto de procesos estándar de la organización y la
tecnología de soporte, son objeto de actividades de mejora medibles. Una diferencia crítica
entre los niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque de gestión y mejora del rendimiento de la
organización. En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos se enfocan en
interpretar y controlar el rendimiento a nivel de subprocesos y en utilizar los resultados
para gestionar proyectos. En el nivel de madurez 5, la organización se preocupa por el
rendimiento global de la organización usando los datos recogidos de múltiples proyectos. El

13
análisis de los datos identifica deficiencias o lagunas en el rendimiento. Esas lagunas se
utilizan para orientar la mejora de procesos en la organización que genera mejoras
medibles en el rendimiento.

Áreas de proceso

Un área de proceso es un grupo de prácticas relacionadas dentro de un área que, cuando se

implementan conjuntamente, satisface un conjunto de metas consideradas importantes
para mejorar ese área

• Análisis Causal y Resolución (CAR).

• Gestión de Configuración (CM).
• Análisis de Decisiones y Resolución (DAR).
• Gestión Integrada del Proyecto (IPM).
• Medición y Análisis (MA).
• Definición de Procesos de la Organización (OPD).
• Enfoque en Procesos de la Organización (OPF).
• Gestión del Rendimiento de la Organización (OPM).
• Rendimiento de Procesos de la Organización (OPP).
• Formación en la Organización (OT).
• Integración del Producto (PI).
• Monitorización y Control del Proyecto (PMC). 22 Primera Parte Acerca de CMMI
para desarrollo
• Planificación del Proyecto (PP).
• Aseguramiento de la Calidad del Proceso y del Producto (PPQA).
• Gestión Cuantitativa del Proyecto (QPM).
• Desarrollo de Requisitos (RD).
• Gestión de Requisitos (REQM).
• Gestión de Riesgos (RSKM).
• Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM).
• Solución Técnica (TS).
• Validación (VAL).
• Verificación (VER).

¿por qué usar cmmi-dev?

Entre los beneficios más importantes de la certificación en CMMI se encuentra el hecho de

que permite evaluar el progreso del desarrollo de software, así como la calidad de la
administración de un proyecto. En referencia a la empresa, este certificado sitúa a las
organizaciones convirtiéndolas en entes mucho más competitivas en el mercado
internacional.

14
Asimismo, las dota de una mayor capacidad de cooperación con empresas, proveedores,
socios y clientes. De hecho, en los últimos tres años, los países que promueven esta
certificación han pasado de 21 a 57. El valor de la producción de software y sus servicios
han aumentado considerablemente con la adopción de estrategias de calidad, además de
favorecer la certificación de la calidad del software. Esta es, seguro, para las empresas, una
de las mejores maneras de competir en un mercado en crecimiento que es cada vez más
exigente, sobre todo en cuestiones de I+D+i, sostenibilidad y Nuevas Tecnologías.

CMMI es un modelo para la mejora de procesos software, que dota a las empresas de los
elementos esenciales para la obtención de procesos eficaces. En la actualidad hay tres
áreas de interés (constelaciones) cubiertas por este modelo: Desarrollo,
Servicios y Adquisición. La constelación para desarrollo software es probablemente uno de
los modelos más extendidos entre la industria del software mundial.

CMMI ACQ

CMMI ACQ es un modelo que se complementa de forma natural con CMMI-DEV (CMMI for
Development), de manera que el comprador utiliza CMMI-ACQ y el proveedor CMMI-DEV
Modelo que está basado en mejores prácticas que pueden ayudar a mejorar las relaciones
que pueden ayudar a mejorar las relaciones entre proveedores y empresas adquirientes.
Se enfocan en la mejora de los procesos internos de las organizaciones que adquieren
servicios o productos.
Puede ser utilizado para controlar mejor los proyectos, administrar de mejor manera los
proveedores de productos y servicios

 En el mes de noviembre del 2007 el SEI (Software Engineering Institute) publico el

modelo CMMI ACQ (CMMI for Acquisition) como resultado del trabajo conjunto
entre el SEI,GM IS$S.HP,Capgemini y el Gobierno de EU.
 Los principales objetivos del modelo son: Evitar o eliminar barreras y problemas en
el proceso de adquisición mediante mejoras en la eficiencia operativa.
 Utilizar un lenguaje común tanto para proveedores como compradores para
generar soluciones de calidad más rápido, con un menor costo y con la tecnología
más apropiada.

CMMI ACQ contiene 22 áreas de procesos, de las cuales 16 constituyen el CMMI Model
Foundation y son compartidas con CMMI-DEV, aunque con alguna modificación.
El uso de estos modelos proporciona a comprador y proveedor una base sólida para
gestionar su relación, desde el momento de nivel de servicio hasta la gestión del proyecto,
criterios de aceptación, entrega y explotación

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AREAS DE CMMI-ACQ

 CONTRATO DE GESTION (AM) (NIVEL 2)

Es asegurar que el proveedor y el comprador realicen acuerdos con los términos de
contrato de proveedor.
 ADQUISICION DE REQUERMIENTOS PARA EL DESARROLLO (ARD) (NIVEL 2)
Es obtener, desarrollar y analizar los requisitos contractuales de los clientes.
 ADQUISICION DE GESTION TECNICA (ATM)(NIVEL 3)
Es evaluar la solución técnica del proveedor y gestionar las interfaces seleccionadas
de esa solución
 ADQUISICION DE VALIDACION (AVAL) (NIVEL 3)
Es asegurar que los productos de trabajo seleccionados cumplen con los requisitos
especificados
 ADQUISICION DE VERIFICACION (AVER) (NIVEL 3)
Es asegurar que los productos de trabajo seleccionados cumplen con los requisitos
especificados
 SOLICITUD Y ACUERDO DE DESARROLLO DE PROVEEDORES (SSAD) (NIVEL 2)
Es preparar un paquete de solicitud, seleccione uno o varios proveedores para
entregar el producto o servicio, y establecer y mantener el acuerdo con el
proveedor

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