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MEJORA AL CONTROL DE MANUFACTURA EN LA LINEA DE PRODUCCION

L-JS DE LA EMPRESA LAMINAIRE S.A.S

SANTIAGO MARIN LOPEZ

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2018
MEJORA AL CONTROL DE MANUFACTURA EN LA LINEA DE PRODUCCION
L-JS DE LA EMPRESA LAMINAIRE S.A.S

SANTIAGO MARIN LOPEZ

Trabajo presentado y dirigido para obtener el título de


Tecnólogo en producción Industrial

BANESSA OSORIO CASTAÑO


Economista, especialista en gerencia financiera, Magister en administración

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2018
Nota de Aceptación:

______________________________________________

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
AGRADECIMIENTOS

El autor expresa un gran agradecimiento a:

Nombre, Tipo de asesor o vinculación en el proyecto. Título profesional o carrera.


CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 10

1 PROBLEMA 11

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 11

2 OBJETIVOS 12

2.1 OBJETIVO GENERAL 12

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 12

3 JUSTIFICACIÓN 13

4 MARCO DE REFERENCIA 14

4.1 MARCO CONTEXTUAL 14

4.1.1 INTERNACIONAL. 14

4.1.2 NACIONAL. 14

4.1.3 INSTITUCIONAL. 14

4.2 MARCO TÉORICO 14

4.2.1 BASE TEÓRICA 1. 14

4.2.2 BASE TEÓRICA 2. 14

4.2.3 BASE TEÓRICA 3. 14

4.2.4 BASE TEÓRICA 4. 14

5 DISEÑO METODOLÓGICO 15

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO 15


5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO 15

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA


INFORMACIÓN 15

5.3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN. 15

5.3.2 TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. 15

5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIÓN. 16

6 RECURSOS DEL PROYECTO 17

7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 22

8 BIBLIOGRAFIA 23

ANEXOS 24
LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Título tabla (insertar tabla).........................................................................19

Tabla 2. Título tabla (insertar tabla).........................................................................19


LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.
Ilustración 1 Tapa registro........................................................................................16
Ilustración 2 L-5102.................................................................................................17
LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A 24

Anexo B 25
GLOSARIO

En orden alfabético
INTRODUCCIÓN
1 PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

LAMINAIRE S.A. fundada en Medellín en 1984, ubicada en el barrio guayabal ha


logrado durante más de 30 años consolidarse como una compañía dedicada a la
fabricación y comercialización de todo tipo de rejillas, difusores, dámper y
accesorios para el sistema de aire acondicionado y ventilación.

Basados en la idea de fortalecer su posicionamiento en los mercados nacionales e


internacionales adopta como instrumento empresarial la Gestión Integral de la
Calidad, acreditando el certificado ISO 9001, BASC y Responsabilidad Social.

Hoy por hoy ha logrado posicionar sus productos en diversas categorías del sector
del Aire Acondicionado, Construcción y Arquitectura del mercado Nacional e
Internacional; gracias a la investigación y desarrollo de nuevos productos que
permiten el acoplamiento integral de la ingeniería en sistemas de aire
acondicionado y la arquitectura contemporánea, logrando materializar propuestas
creativas y vanguardistas.

Para la fabricación de rejillas, difusores, dámper y accesorios para el sistema de


aire acondicionado y ventilación se cuenta con diferentes áreas dentro de la
organización las cuales conforman la cadena productiva:

1. Área de Abastecimiento
2. Área de corte y mecanizado
3. Líneas de producción divididas en:
 L-JS
 L-RA
 L-CL
 L-VA
 L-SD
 L-OB
 L-PE
4. Área de pintura
5. Área de empaque
6. Área de distribución
Laminaire busca tener un mejor control sobre la producción e información precisa
en tiempo real de cada una de las líneas mencionadas. Enfocándose en el
crecimiento y fortalecimiento de la capacidad instalada.

El problema que se identifica, es que no se cuenta con las herramientas y


mecanismos tecnológicos para el control de la manufactura de la organización, lo
cual perjudica de forma directa al personal administrativo de producción, debido a
que en este momento el 100% de los informes como: seguimiento de pedidos,
cálculo de la capacidad de planta, disponibilidad del personal en el turno,
programaciones de producción, control de eficiencias y tiempos improductivos se
realizan manualmente; generando desplazamientos y tiempos muertos del
personal, además de la distorsión de la información entre los involucrados.

Se generará la propuesta de implementación de herramientas tecnológicas las


cuales se denominará ETI (Estación de trabajo industrial). Estas constan de un
ordenador que va a recibir toda la información necesaria para el desarrollo y flujo
productivo de la línea en tiempo real, esta a su vez retroalimentará al personal
administrativo; el cual podrá analizar, controlar y tomar decisiones que favorezcan
el proceso de manufactura.

Este proyecto beneficiará a toda la cadena productiva de la compañía porque


nunca se ha implementado este sistema en el área de producción.

Se tomará como muestra la línea L-JS donde se realizarán todas las aplicaciones
de mejora, en un periodo establecido de 6 meses, tiempo en el cual se tiene
previsto desarrollar las diferentes actividades que permitan un mejoramiento
continuo y estudiar la viabilidad de este proyecto para replicar en las otras líneas
de producción.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el control de la manufactura en la línea de producción L-JS de


acuerdo a mecanismos y herramientas tecnológicas que permitan obtener
información en tiempo real en la empresa Laminaire SAS?
2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar el control de la manufactura en la línea de producción L-JS de de acuerdo


a mecanismos y herramientas tecnológicas que permitan obtener información en
tiempo real en la empresa Laminaire SAS

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Describir el estado actual del control de la planta de producción de la


empresa Laminaire SAS
 Aplicar herramientas informáticas en las programaciones de planta y
distribución del personal
 Aplicar un control sistematizado sobre las líneas de producción y
fabricación de productos
 Conocer en tiempo real el estado de pedidos en cada una de las células de
trabajo
3 JUSTIFICACIÓN

Un sistema de control de manufactura o control piso efectivo opera de manera


coordinada y estructurada por el área productiva, logrando mostrar de forma
sistematizada y en tiempo real el proceso de fabricación de los productos
ensamblados. Este sistema busca que la compañía cumpla con las fechas de
entrega y mantenga buen nivel de servicio al cliente, por que la administración del
proyecto conduce a la reducción de inventarios en proceso y de los LEAD TIME de
producción.

En Laminaire el control de manufactura se desarrollará en tres fases


sistematizadas que se aplicaran en la línea L-JS por medio de una ETI (Estación
de trabajo industrial – ordenador de información). La primera es mostrar la
distribución diaria del personal asignado al área, donde el líder de la célula de
manera recíproca, informará al proceso administrativo de producción las
novedades de los colaboradores, con esta información se podrá calcular el tiempo
real de fabricación, el cual es de vital importancia para la capacidad real de la
planta. Se podrá obtener el ausentismo del personal y redirigir esta información al
área de talento humano.

Se implementará la publicación de las programaciones de producción por lote, en


la cual se informará a los operarios de los elementos a fabricar, el pedido, las
cantidades, y fechas de compromiso. A su vez se retroalimentará del avance o
retroceso de la fabricación de los productos al área de control, lo cual permite
tener información asertiva para tomar decisiones y brindar información a los
clientes internos y externos de la compañía.

Por ultimo al cumplir con las fases anteriores se podrá controlar las eficiencias y
tiempos improductivos de la línea, identificando los puntos críticos de
productividad, logrando dar una mejor trazabilidad y supervisión. Con este
monitoreo permanente se tendrá una imagen precisa del flujo de la planta
permitiendo aumentar la eficiencia y ciclo manufacturero de la empresa. La
viabilidad de este proyecto beneficiará a toda la cadena productiva de la
compañía, replicando el sistema de control de manufactura en todas las líneas de
ensamble.
4 MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/empresa/imagen1/historia72.png

LAMINAIRE S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de


todo tipo de rejillas, difusores, dámper y accesorios para el sistema de aire
acondicionado y ventilación, fundada en Medellín en 1984 por el señor William
Ortiz, ubicada en el barrio guayabal calle 7 sur N 50C-36 de la ciudad de Medellín
departamento de Antioquia, Actualmente genera 122 empleos en sus diferentes
procesos diferenciados de la siguiente manera:

GERENCIA[ CITATION LAM18 \l 9226 ]


Garantiza el crecimiento, funcionamiento efectivo y productivo de la empresa y su
sostenibilidad en el tiempo.

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN FINANCIERA:
Desarrolla la contabilidad interna de la empresa, aplicando las normas y
procedimientos, tanto interno como legalmente constituidos y vigentes, a fin de
lograr información oportuna y confiable.
GESTION DE SEGURIDAD
Fomenta y valida una cultura de Seguridad que permita minimizar los riesgos a los
que pueda estar sometida la organización.

TALENTO HUMANO
Suministra personal competente y busca su permanencia a través del
mejoramiento continuo.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN


Mantiene y controla el mejoramiento continuo mediante el seguimiento a los
procesos por medio de auditorías internas, seguimiento a la satisfacción del cliente
y a la matriz de riesgos.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Planea, ejecuta y administra los recursos informáticos y proyectos tecnológicos
aplicados a la compañía.

MANTENIMIENTO
Asegura el adecuado funcionamiento de la maquinaria y equipos y mantiene en
buen estado la infraestructura de la organización.

METROLOGÍA
Administra y controla los dispositivos utilizados en la medición de las variables
críticas del proceso productivo, mediante la: Selección, identificación Control y
Evaluación de estos.

PROCESOS OPERACIONALES

MERCADEO Y VENTAS
Diseña estrategias para la oferta y el portafolio de productos en función integral al
cliente, satisfaciendo las necesidades mercado-cliente, creando un ambiente
sólido de vínculos comerciales.

LOGISTICA
Administra una plataforma operativa integrada desde el abastecimiento de
materias primas, bienes e insumos, a los procesos de la compañía, hasta la
distribución y entrega oportuna al cliente.

PRODUCCIÓN
Fabricar productos con un nivel óptimo de productividad, calidad, aprovechamiento
de materiales y oportunidad en entrega que satisfagan las necesidades del cliente
y sus expectativas.
El portafolio de la compañía ofrece soluciones de confort en las edificaciones
modernas de una manera ambientalmente sostenible con productos tales como:

Rejillas de Suministro

L-VH

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-vh155.png

Las rejillas de suministro están diseñadas para su aplicación en aire


acondicionado, ventilación y calefacción. Su montaje se realiza en paredes o
falsos techos. Las aletas orientables individualmente permiten graduar el alcance y
la altura o amplitud del alcance del aire.

Rejillas de Retorno.

L-RA

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-ra165.png
Las rejillas de retorno están diseñadas para su utilización en retornos de aire frío y
caliente. Su montaje se realiza en paredes o falsos techos.

Rejillas y Difusores Lineales.

L-SD

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-sd180.png

Los difusores lineales de la serie LSD han sido diseñados para combinar la
estética con las técnicas. Su montaje se realiza en falsos techos o suspendidos
del techo. Posibilitan la formación de líneas continuas de difusor, con zonas
activas e inactivas, sin romper la uniformidad estética del conjunto. Adecuados
tanto para el suministro como para retorno, mediante la regulación de sus aletas,
orientables individualmente.
Difusores Tipo Cono

L-1300

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-1300198.png
Los difusores tipo cono están diseñados para su aplicación en aire acondicionado,
ventilación y calefacción en alta velocidades y espacios abiertos, su montaje se
realiza en techos. Su utilidad se da para dar mayor caudal de aire según la
necesidad del espacio.

Compuertas industriales

L-5102

Fuente: http://www.laminaire.net/productos.php?grupo=8&categoria=35&id=223

Las compuertas industriales han sido diseñadas para su utilización en la


regulación del caudal y de la presión, en instalaciones de aire acondicionado,
ventilación y calefacción.

Difusores de Techo

L-AV

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-av137.png
L-CL

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-cl139.png

Los difusores tipo techo responden a los requerimientos funcionales y


arquitectónicos de los ambientes modernos. Su forma geométrica se integra
perfectamente a la estética del local. Una característica de este tipo de difusores
es su elevado índice de inducción del aire ambiente.

L-JS

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-js-ob55.png

Esta línea de prueba en la cual se implementaran las mejoras de control


propuestas, se implementara la estación de trabajo industrial (ETI) la cual será de
gran utilidad para mejorar y comunicar la parte operacional de la plana con la parte
administrativa y de esta manera empezar a mostrar los resultados sobre los cuales
se trabajaran hasta optimizar el proceso de la forma proyectada.
LINEA L-JS

Fuente: Autor

Estación de Trabajo Industrial (ETI)

Fuente: Autor
4.1.1 Internacional.

Hoy por hoy ha logrado posicionar sus productos en diversas categorías del sector
del Aire Acondicionado, Construcción y Arquitectura del mercado Nacional e
Internacional; gracias a la investigación y desarrollo de nuevos productos que
permiten el acoplamiento integral de la ingeniería en sistemas de aire
acondicionado y la arquitectura contemporánea, logrando materializar propuestas
creativas y vanguardistas.

Posicionamiento del mercado


En el mercado internacional Laminaire es una empresa pequeña que atiende
clientes distribuidores en USA, Centro América y el Caribe.

Principales clientes
Nuestros clientes más representativos son contratistas del gremio HVAC y
DISTRIBUIDORES algunos de ellos son:
Grilles & Difusor Miami USA
Refristore Panamá
Megafrio Ecuador
Centuriosa Ecuador
Coolimport Perú
Serviparamo Perú
Copanac Panamá
Canal air Panamá
Serviparamo Chile

Competidores a nivel internacional


METALAIRE, PRICE, AIRGUIDE, TROX, INNES, SAEG, PROTEC.

4.1.2 Nacional.

Posicionamiento del mercado


Laminaire es líder en el mercado nacional, atendiendo proyectos del gremio HVAC
e incursionando en proyectos de arquitectura BIOCLIMATICA, se está presente en
85 % de los proyectos en Colombia, y se tiene alrededor de 300 clientes activos,
sin embargo se llega al 95% de las empresas del gremio HVAC por medio de
distribuidores.

Principales clientes
SERVIPARAMO
CSL S.A.
AIRE CARIBE
CLIMATEC
BANCOLOMBIA
EAFIT
COLOMBINA
COLCERAMICA CORONA
AIRE AMBIENTE
INSERIM AIRE
TRS
REFRINORTE

Competidores a nivel Nacional


Existen pequeñas compañías que fabrican rejillas y difusores, así como agencias y
representantes de marcas internacionales, algunos son:
TROX, PROAIRE, ALUMINAIRE.

4.1.3 Institucional.

Posicionamiento del mercado


Laminaire es líder en el mercado en local con un 98% de la participación del
mercado local.

Principales clientes
CSL S.A.
BANCOLOMBIA
EAFIT
COLCERAMICA CORONA
AIRE AMBIENTE
UNIAIRES
MASAIRE
SERVIREFRIAIRE

Competidores a nivel local


No existen es este momento compañías que hagan competencia en el mercado
local, hasta hace unos 4 años existió una, pero cerro por problemas sindicales.
4.2 MARCO TÉORICO

4. Marco
Referencia

4.2 Marco Teorico

4.2.2 Mejoramiento
4.2.3 Control de
4.2.1 Productividad Productivo y de
Manufactura
Procesos

4.2.2.1 4.2.3.1
4.2.1.1 Factores
Modernizacion de Manufactura
Productivos
Procesos Esbelta

4.2.1.2 Proceso 4.2.2.2 Estudio de 4.2.3.2 Gestion


Productivo Metodos Productiva

4.2.3.3
4.2.1.3 Sistemas de 4.2.2.3 Medicion
Automatizacion y
Produccion del Trabajo
Control

4.2.1 Productividad

La productividad se refiere a los resultados que se obtienen en un proceso,


sistema u organización y esta se incrementa aumentando sus frutos y optimizando
los recursos empleados para generarlos. La productividad se mide por el cociente
formado por los resultados logrados y recursos empleados, los resultados se
pueden medir en unidades fabricadas, piezas vendidas o en utilidades, mientras
que los recursos se cuantifican por números de empleados, tiempo empleado,
horas máquina, etc. En conclusión la medición de la productividad resulta de
valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos
resultados. La productividad se visualiza por medio de dos componentes:
eficiencia y eficacia. La eficiencia es la relación del resultado obtenido y los
recursos asignados y utilizados, mientras que la eficacia corresponde al punto de
cumplimiento de las actividades planeadas. De aquí nace la importancia de
optimizar los recursos asignados en la obtención de un producto, de reducir costos
en operaciones y mejorar el uso de las materias primas, complementando todo
esto con una correcta planeación de las labores y programaciones la productividad
aumentara logrando los objetivos esperados. [CITATION Gut10 \p 21 \l 3082 ]

Según [CITATION Álv13 \p 20-21 \l 9226 ] Cuando se habla de productividad, se


hace referencia al concepto de productividad media de un factor, es decir, al
número de unidades producidas por cada unidad empleada del factor.

4.2.1.1 Factores Productivos

Los factores que inciden en la productividad de una empresa u organización se


dividen en dos segmentos que son los internos y externos, entre los internos
tenemos los que calificamos como duros y blandos. Entre los duros tenemos:
 Productos
 Planta y equipo
 Tecnología
 Materiales y energía
Y dentro de los denominados blandos tenemos:
 Personas
 Organización y sistemas
 Métodos de trabajo
 Estilos de dirección
Esta clasificación depende de que tan fácil sea cambiarlos aunque esto podría
alterarse según la mentalidad que se maneja pues “no hay nada más difícil de
abrir que una mente cerrada”.

En cuanto a los segmentos externos tenemos:

 Ajustes estructurales
 Económicos
 Demográficos y sociales
 Recursos naturales
 Mano de obra
 Tierra
 Energía
 Materias primas
 Administración pública e infraestructura
 Mecanismos institucionales
 Políticas y estrategia
 Infraestructura
 Empresas públicas
El correcto funcionamiento de los segmentos duros aumenta las capacidades de
organizaciones y empresas, elimina restricciones productivas, tiempos
improductivos, además incrementa el uso eficaz de las maquinarias y capacidades
instaladas de la planta.

En cuanto a los segmentos blandos la correcta gestión del personal trasciende


como recurso clave en las empresas competitivas. La capacitación del personal,
su estabilidad laboral, la poca rotación aumenta la curva de aprendizaje y la
formación de conocimientos lo cual es un recurso humano importante dentro de la
organización y es de gran ventaja contra los grandes competidores de las
industrias [CITATION Leó09 \p 12-13 \l 3082 ].

4.2.1.2 Proceso Productivo

Fuente:https://i0.wp.com/www.conocimientosweb.net/portal/wp-
content/uploads/2014/12/Ciclo-de-productividad.png

Según [CITATION Fea93 \p 196-197 \l 3082 ]La razón de ser de las empresas es
la capacidad de producir bienes o servicios vendibles los cuales generan
beneficios pero este debe de estar en sintonía con las nuevas exigencias del
mercado. El proceso productivo debe de ser el eje principal de todas las
actividades de la empresa, los demás son complementarios y su único fin es
facilitar su realización.

El proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los objetivos de la


empresa, o sea, que tiene que disponer en forma estructural, de las tecnologías
necesarias para garantizar la realización del producto en condiciones óptimas de
calidad y costos.

El proceso productivo tiene que desarrollarse en su globalidad, interna y externa,


sobre una estructura funcional que garantice que la estructura se forme, partiendo
de los proveedores de materias primas hasta el cliente final, tanto en calidad y en
servicio como el eslabón más débil. Por ello, es necesario programar un desarrollo
que garantice una funcionalidad en el interior de todo el sistema. Este desarrollo
debe ser planificado con el fin de conseguir una progresión uniforme de las
actividades operativas o de mejora.

El proceso productivo óptimo está constituido únicamente por las actividades de


transformación activa, es decir, aquellas que aportan valor agregado: todas las
demás, no deben reducirse, sino eliminarse. La organización del flujo productivo
(layout) ideal es un pasillo donde el los inventarios se convierten en salidas de
producto terminado en el menor tiempo posible y con el mínimo empleo de
recursos de la empresa. Así, la fábrica perfecta puede representarse gráficamente
como un plano inclinado sobre el cual rueda la primera materia hasta que,
enriqueciéndose progresivamente de valor añadido, se transforma en un producto
acabado.

4.2.1.3 Sistemas de Producción

Un sistema de producción es cualquier actividad que produzca un bien, es aquello


que toma un insumo y lo trasforma en un producto de valor con valor inherente. Un
gran ejemplo de un sistema de producción es una empresa de lápices. El insumo
o materia prima es la madera el grafito y la pintura, la transformación consiste en
cortar la madera en hojas, lijarla, hacer las ranuras, agregar la puntilla, unir las
hojas, cortar en forma de lápiz y por último pintar el lápiz terminado. Los lápices
son la salida.

El pensar en sistemas de producción se vienen a la mente grandes operaciones


de manufactura, pero hay otros sistemas muy diferentes, por ejemplo en una
universidad, la materia prima son los alumnos que ingresan, la adquisición de
conocimientos es su transformación y su resultado final es una persona con
educación. Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases: de
manufactura y de servicios. En la manufactura, por lo general, los insumos y
productos son tangibles, y con frecuencia la transformación es física. Por otra
parte, los sistemas de producción orientados a servicios pueden tener
insumos/productos intangibles, como la información. Las transformaciones pueden
no ser físicas, como la educación. Otra diferencia es que los bienes pueden
fabricarse anticipando las necesidades del cliente, lo que con frecuencia no es
posible en los servicios.

Para estudiar sistemas de producción es necesario considerar muchas de sus


componentes que incluyen productos, clientes, materia prima, proceso de
transformación, trabajadores directos e indirectos y los sistemas formales e
informales que organizan y controlan todo el proceso. Estas componentes llevan a
acciones y decisiones que deben tomarse en cuenta para que un sistema de
producción opere adecuadamente. Se estructurará el análisis de los sistemas de
producción alrededor de cuatro componentes diferentes: flujo de producción,
construcción de bloques del sistema, tecnología y tamaño.

El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un


proceso de flujo con dos componentes importantes: materiales e información. El
flujo físico de los materiales se puede ver, pero el flujo de información es intangible
y más difícil de rastrear. Siempre han existido ambos tipos de flujo, pero en el
pasado, se daba poca importancia al flujo de información. Como se mencionó, la
nueva tecnología de la información ha dado otra forma a los sistemas de
producción, de tal manera que el flujo de información es crítico.

Un modelo genérico del flujo físico en un sistema de producción el material fluye


desde el proveedor hasta el sistema productivo donde se convierte en un
inventario de materia prima, después ingresa a la planta donde tiende a dar una
transformación del material, de ahí se mueve por las diferentes estaciones de
trabajo sin necesidad de estar por la misma ruta cada vez, ya en planta este se
conoce como inventario de producto en proceso (IPP). Al salir de la planta el
material se mueve a un sitio donde se convierte en inventario de producto al
terminado y de este lugar fluye hasta donde el cliente final[CITATION Sip98 \p 7-
8 \l 3082 ].

4.2.2 Mejoramiento Productivo y de Procesos

El mejoramiento productivo implica llevar de manera sistemática los siguientes


pasos:

1. Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento


de la productividad en función de las características de la empresa y su
entorno.
2. Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las
técnicas seleccionadas.
Según estudios de investigación desarrollados existen aproximadamente setenta
técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología,
en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos.

Para la selección de la técnica es fundamental tener en cuenta en consideración lo


siguiente:

 El sentido común, a menudo respaldado por la experiencia.


 Utilización de modelos matemáticos.
 Y metodologías semicuantitativas, resultantes de combinar de manera
efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.
Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las técnicas
más apropiadas:

 Las limitaciones presupuestarias o financieras


 El tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión
 El tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de
productividad, se tienen a tales efectos las siguientes.

Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos.


Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.

Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las


estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se
caracterizan por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su
último recurso de supervivencia. En cambio las empresas de excelencia
seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4
enfocada a aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos
utilizados.
Con el transcurrir del tiempo y dada las determinaciones tecnológicas, evolución
de los sistemas y procesos en el marco socio-cultural toda empresa desarrolla una
curva de producción total, debiendo luego analizar su lugar en dicha curva y
aplicar las estrategia más convenientes para su mejoramiento y
adaptación[CITATION Lef09 \p 7-8 \l 3082 ].

Según [CITATION Gon06 \p 21 \l 3082 ] Es fundamental analizar y optimizar los


procesos, entre otras, por las siguientes razones:

 Siendo una secuencia de pasos que conducen a un objetivo o resultado,


estudiando y actuando sobre cada proceso se logra una secuencia de
pasos más económica.
 Utilizando la máquina-herramienta más adecuada para el volumen y tipo de
trabajo, se logrará lo mejor al mínimo costo.
 Estudiando y simplificando los procesos de servicios se brindarán de
manera más satisfactoria para el cliente, más rápida y más económica.
 La optimización administrativa logrará acelerar el proceso de producir
información, reducirá el número de documentos y la burocracia, y así
obtendrá su objetivo más rápida y eficientemente a un menor costo.
4.2.2.1 Modernización de Procesos
La denominada Organización científica del trabajo ha venido trabajando para
acortar los tiempos de ejecución de las tareas. Así como sus múltiples
derivaciones, constituyen el trasfondo histórico en el que enmarcar la persecución
del aumento de la escala de producción de los procesos dispuestos en línea. De
todas formas, cabe imaginar que, tarde o temprano, el aumento de la escala de
producción deberá ir acompañado de cambios importantes en los tipos de flujos y
en las capacidades de los fondos utilizados en el proceso. En efecto, basta con
tomar la productividad del trabajo, indicador clave de la performance de cualquier
actividad productiva, para percatarse de que mezcla dos factores distintos. El
primero es el ritmo de operación de los trabajadores, o rendimiento. El segundo es
la capacidad técnica intrínseca de los equipos empleados. El primero puede
aumentar sin necesidad de alterar el método de producción, una situación ya
apuntada. El segundo requiere el concurso de innovaciones tecnológicas. La
presión competitiva espolea la modificación de las capacidades y atributos
técnicos de fondos y flujos, con el objeto de mejorar el nivel potencial de
rentabilidad de las unidades de producción[CITATION Mir05 \p 161 \l 3082 ].

Álvarez Pinilla, A. (2013). La medición de la eficiencia y la productividad. ProQuest


Ebook central: Piramide. Recuperado el 19 de Abril de 2018, de
https://ebookcentral.proquest.com/lib/pascualbravosp/reader.action?
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Fea, U. (1993). Hacia un nuevo concepto de empresa occidental. Barcelona:
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González de las Cuevas, L. R. (2006). 10 pasos para aumentar su rentabilidad
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Gutiérrez Pulido, H. (2010). Calidad total y productividad (3a. ed.). Mexico:
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LAMINAIRE SA. (20 de Marzo de 2018). Sistema de Gestion Integral. Medellin,
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Lefcovich, M. L. (2009). Gestión total de la productividad. ProQuest Ebook Central:
El Cid Editor apuntes. Recuperado el 20 de Abril de 2018, de
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León Lefcovich, M. (2009). Productividad. ProQuest Ebook Central: El Cid Editor
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Mir, P., & González, J. (2005). Fondos, flujos y tiempo. Un análisis
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Sipper, D., & Bulfin Jr, R. (1998). Planeación y control de la producción. Mexico
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4.2.3 Base teórica 3.

4.2.4 Base teórica 4.

5 DISEÑO METODOLÓGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO

 Tipo de investigación según su alcance

 Tipo de investigación según su enfoque metodológico


5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Secuencia lógica del paso a paso para la recolección de la información y el


desarrollo del proyecto

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA


INFORMACIÓN

5.3.1 Fuentes de información.

 Primarias:

 Secundarias:

5.3.2 Técnicas para recolección de información.

(Como lo va a hacer)

Entrevistas
Encuestas
Muestreo
Observación directa
Grupos focales

5.3.3 Instrumentos para registro de información.

(Con que lo va a hacer)

Cuestionarios (formato)
Diagramas de procesos

NOTA: Lo que está en amarillo, NO va en la tabla de contenido, es lo que se


desarrolla en el punto.
6 RECURSOS DEL PROYECTO
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
8 BIBLIOGRAFIA

Con normas APA


ANEXOS

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