nH Hoteles

nH

El Centro Virtual de Experiencias de Internacionalización es el resultado de la colaboración del

Instituto Español de Comercio Exterior ICEX con AEEDE, la Asociación Española de Escuelas de
Negocios, que engloba a once prestigiosas Escuelas de Negocios. El objetivo último de este
proyecto es fomentar la vocación internacional de la PYME española, apoyándose en el rigor
académico de las Escuelas de Negocio que han participado en la generación de casos.

El Centro Virtual presenta experiencias de éxito de empresas españolas en los mercados inter-
nacionales dentro de un canal construido en el portal del ICEX en un formato multimedia que
incluye también foros de debate y artículos, que generan una mayor sensibilidad hacia las cues-
tiones clave del proceso de internacionalización en la comunidad empresarial.

Los casos de éxito seleccionados representan a una muestra amplia de sectores y de orígenes
geográficos en el proceso de globalización de nuestras empresas. El perfil buscado es el de una
PYME multinacional que ha llegado a convertirse en referente en su sector, basando sus estra-
tegias de penetración internacional en factores tan diversos como el marketing, su gestión de
liquidez o financiera o sus alianzas empresariales.

Este proyecto pionero en Europa y en el mundo, actúa como impulsor y difusor de una cultura
emprendedora global entre las PYMES, promueve la integración y conexión entre el mundo de
la Universidad y de la Empresa, facilita el diálogo e intercambio de opiniones entre las empresas
experimentadas y aquellas que inician sus primeros pasos en los mercados internacionales, e
incide en la competitividad empresarial en un elemento crítico de su desarrollo a medio y largo
plazo: el capital humano.

3
 Punto de Partida

1
El 19 de Enero de 2007, Gabriele Burgio, presidente de nH, presentaba a los analistas un
ambicioso plan estratégico con el objetivo de duplicar el tamaño de la cadena hotelera y con-
vertirse así en la primera cadena por volumen de negocio y resultado de explotación en
España.

Dicho plan perseguía el objetivo de elevar el número de habitaciones de la cadena de las

38.990 con las que contaba en Diciembre del 2006 hasta las 71.387 a finales del año 2009
(ver anexo 1. Plan de Crecimiento 2006-2009). Este crecimiento aspiraba a alcanzar una fac-
turación de 1.785 millones de Euros frente a los 1.090 millones del ejercicio del 2006, ascen-
diendo su resultado de explotación (EBITDA) hasta los 325 millones en el año 2009 (ver
anexo 2. Objetivos Financieros de nH).

Con el objetivo de conseguir este crecimiento, la cadena tiene prevista una inversión de más
de 1.300 millones de Euros, de los cuales 800 irán destinados a la renovación de activos y
el pago de las recientes adquisiciones de la cadena española en Italia. Los otros 500 millo-
nes irán en su mayoría destinados al crecimiento orgánico de la cadena en los mercados de
Alemania y Europa del Este.

Este crecimiento se pretende conseguir a través de las recientemente anunciadas adquisi-

ciones de Framon y Jolly Hotels, que aportarían 9.259 nuevas habitaciones, pero también a
través de un crecimiento orgánico a través del desarrollo de nuevos hoteles bien por cons-
trucción o en contratos de alquiler y gestión.

Tras esta expansión, la cadena prevé reducir su dependencia del mercado Español y
Portugués desde el 35% al 22% (por número de habitaciones), aumentando significativamen-
te su presencia en Italia, Europa del Este y el segmento vacacional (ver anexo 3. Plan de
Aperturas 2007-2009, anexo 4. Situación Geográfica de nH a finales del 2006, y anexo 5.
Objetivo de Crecimiento al 2009).

Así, Italia pasaría a ser el país que experimentaría un mayor incremento en importancia y
número de habitaciones gestionadas, con un aumento de 13.337, seguida de los Resorts,
con 4.560 habitaciones y los mercados de Alemania, Austria y Suiza con 3.616 según el plan
presentado.

Esto consolidaría el desarrollo del Grupo nH, que se encontraba en la séptima posición de
grupos hoteleros europeos – tercera entre las cadenas de hoteles urbanos - (ver anexo 6.
Grupos hoteleros Europeos), estableciéndose la estrategia para los próximos años en cada
unidad de negocio (ver anexo 7. Estrategia por Unidad de Negocio) que debería ser desarro-
llada por los directivos de la cadena (ver anexo 8. Organigrama del Grupo nH).
nH

En el año 2007, nH como grupo contaba con hoteles mayoritariamente urbanos, que ope-
ran con la marca nH de 3, 4 y 5 estrellas, hoteles enfocados en el segmento vacacional con
marcas como Sotogrande Resorts y nH Cristal, hoteles de diseño englobados en la marca
nHow y otra serie de conceptos y productos que también forman parte del Universo nH
como son: Sotogrande, nHube, fast good, Agua de la Tierra, Elysium y Casino de Madrid (ver
anexo 9. Estructura del Grupo nH).

No obstante, este ambicioso plan de crecimiento no estaba libre de dificultades. Su puesta

en práctica planteaba toda una serie de retos organizativos y de gestión que la dirección de
la compañía tendría que asumir: ¿Eran los mercados y países seleccionados aquellos que
mostraban un mayor potencial de crecimiento rentable para la cadena?, ¿Estaría nH prepa-
rada para poder asumir las recientes adquisiciones de Framon y Jolly a la vez que desarro-
llaba un fuerte crecimiento orgánico sin que se resintieran los resultados de la compañía?,
¿Sería la estructura organizativa la adecuada para el desarrollo del crecimiento que se plan-
teaba?

6
nH

7
2 Todo lo que hay que saber
nH

EL NACIMIENTO DE NH HOTELES

Antonio Catalán fue el fundador de nH Hoteles. Nacido en un pequeño pueblo de Navarra,

Corella, Antonio vivió el espíritu emprendedor desde niño. Hijo del único taxista del pueblo,
su padre junto con su tío y otros familiares, se embarcaron en el negocio de abrir gasoline-
ras, alguna de las cuales requería también la explotación de pequeños hoteles de carretera.

Antonio estudió empresariales en la antigua Escuela de Comercio de la Universidad Pública

de Navarra, y ayudaba a su padre en la gestión económica de las gasolineras. Tras la deci-
sión de su padre de no acceder a que Antonio comprara la participación que su tío quería
vender en una de las concesiones de gasolineras que llevaba anexo un pequeño estableci-
miento hotelero, decide ir a Pamplona y buscar la oportunidad de convertirse en empresario.

“Antonio vivió el espíritu emprendedor

desde niño”.
“Desde pequeño sabía que tenía que montar mi propio negocio. Cuando monté mi primer
hotel lo único que quería era independizarme1” , explicaba Antonio años después.

Así que con el dinero que le habían dado sus padres y sus suegros para emprender su recién
estrenada vida matrimonial, Antonio en 1978, con 29 años, decidió invertir en la creación de
un hotel, el Ciudad de Pamplona. El hotel Ciudad de Pamplona estaba enclavado en un
barrio de nueva creación, el barrio de Iturrama, y Antonio reservó el terreno y comenzó los
planes y trámites para la construcción en el mismo de un hotel. Aunque no tenía el capital
suficiente para emprender esta aventura, convenció a algunos amigos y conocidos y se
embarcó en ella.

Pese al volumen de inversión necesario para comenzar, y tras las dificultades iniciales el hotel
“estaba pagado en 24 meses”. En 1982, nH se constituye como cadena, con la adquisición
de su segundo hotel, el Hotel Calderón en el centro Barcelona.

1. Fuente: http://www.polivalencia.com/numeros/mostrar_articulo.asp?IdArticulo=42

10
 nH

Los años que le siguen son años de fuerte crecimiento para la cadena. En aquel momento
el sector hotelero en España estaba muy fragmentado y orientado al turismo – la mayor parte
de los hoteles no pertenecían a ninguna cadena y era relativamente pequeño el número de
cadenas con una presencia significativa. Además, el servicio prestado era en muchas oca-
siones muy irregular aún dentro de hoteles con una misma calificación hotelera (número de
estrellas), situación que se agravaba más todavía en los hoteles urbanos.

nH, basada en la creación de hoteles de 3 estrellas de alta calidad y uniformidad, se enfoca

en este segmento, el de hoteles urbanos, donde pretenden diferenciarse de la oferta existen-
te (ver anexo 10. Distribución de Gastos y Margen en Hoteles de 3, 4 y 5 estrellas), y cons-
truye una marca y un modelo de negocio que se han mantenido muy consistentes a lo largo
de la vida de la cadena hotelera (ver anexo 11. La marca nH y anexo 12. Modelo de nego-
cio de nH).

En los años 80, comienza el desarrollo de la presencia de la cadena por todo el territorio
nacional. Durante esta primera etapa, el presidente – Antonio Catalán – con sus primeros eje-
cutivos decidían las ciudades en las que debían abrirse los nuevos hoteles. Con el propósi-
to de desarrollar una rápida expansión, la cadena reinvertía un alto porcentaje de los benefi-
cios (más de un 90%) en la adquisición y reforma de nuevos hoteles.

LA ENTRADA DE COFIR

En el año 1988, nH ya contaba con 33 hoteles urbanos y era ya la tercera mayor cadena
hotelera del país. No obstante, y para continuar su crecimiento necesitaba encontrar un socio
financiero. COFIR – Corporación Financiera Reunida – que había establecido tan sólo un año
antes presencia en España, liderada por Carlo de Benedetti, llegó al acuerdo para adquirir el
33,5% del grupo hotelero, por 34,2 millones de dólares, para ayudar a su expansión2 .

“Todo el dinero de esta inyección de capital irá a financiar nuevos hoteles”, declaró Antonio
Catalán al conocerse la operación, “queremos que nH se convierta en la mayor cadena hote-
lera de España”3

En los años siguientes, COFIR actuó como socio capitalista pasivo ampliando su participa-
ción hasta el 49%, y nH continuó su rápido crecimiento hasta alcanzar 5.800 habitaciones
en 55 hoteles de 3 y 4 estrellas en 1993. En aquel momento, de los 55 hoteles, nH tenía 17
hoteles en propiedad, 29 hoteles en alquiler y 9 a tra-
vés de contratos de gestión4 .

En pocos años, nH se había convertido en la mayor

inversión que tenía COFIR en su cartera de inversio-
nes. La crisis de los primeros 90 en el mercado hote-
lero generó dificultades para la compañía de inversión
que vio sus resultados positivos convertirse en pérdi-
das. Lejos de decidir alejarse del negocio hotelero,
COFIR decidió vender otras participaciones en nego-
cios no estratégicos para el grupo y continuar invir-
tiendo en nH elevando su participación hasta el 62%.

2. http://www.referenceforbusiness.com/history2/69/nH-Hoteles-S-A.html
3. “Cofir to buy 33.5 per cent stake in Spanish Hotel Firm”, Reuters News, 30 de septiembre de 1988.
4. http://www.referenceforbusiness.com/history2/69/nH-Hoteles-S-A.html 11
nH

Al mismo tiempo, de Benedetti decidió cambiar la gestión de la compañía, de un perfil de

inversor pasivo a un perfil de inversor activo en aquellas compañías en las que invertían, nom-
brando como Consejero Delegado a Gabriele Burgio en 1993. Gabriele Burgio, después de
estudiar Derecho Internacional en la Universidad de Florencia y un MBA en INSEAD había
desarrollado la mayor parte de su carrera en la banca de inversión en EEUU, tras la cuál se
incorpora a COFIR como máximo responsable de gestión.

“Una mañana de 1997 decidí dejar el pro-

yecto empresarial al que había dedicado
veinte años de mi vida por diferencias en
la visión empresarial, lo que a mi me diver-
tía era la gestión del día a día y no la dis-
cusión diaria de proyectos financieros”
Durante los años siguientes, COFIR desarrolla un trabajo encaminado al abandono de una
dirección personalista marcada por la visión de Antonio Catalán y la profesionalización de la
gestión de nH Hoteles .

En 1996, con la salida de Benedetti de COFIR, la misma cambia profundamente su estrate-

gia. Gabriele Burgio, gestionó la venta del 48% que había pertenecido al magnate italiano a
setenta inversores institucionales en Londres a finales de ese año, manteniendo su posición
como Consejero de la empresa. Desde ese momento, el grupo comenzó a concentrarse en
las “actividades relacionadas con sus filiales principales y la venta de sus activos no estraté-
gicos” . Esto supuso la salida del grupo en aquellas actividades con menor rentabilidad – su
grupo de distribución y sus inmobiliarias – para centrarse en nH Hoteles y Bodegas
Berberana .

En 1997, las diferencias entre Antonio Catalán y Gabriele Burgio en lo que debía ser la ges-
tión de la cadena se hacen más que evidentes, tras la cuál Antonio Catalán decide abando-
nar la gestión y propiedad de la cadena que había fundado. Uno de los motivos a los que se
ha atribuido dicha salida fue la marcada voluntad de COFIR de sacar a bolsa la cadena hote-
lera, una idea que nunca había sido del agrado de Antonio Catalán.

5. http://ww2.eco.uva.es/~ana/nH%20Hoteles.pdf
12 6. http://corporate-information.nH-hotels.com/esp/pdfs/ccaa-consolidadas-2002.pdf
7. “El regreso de Cofir”, Actualidad Económica, 14 de Julio de 1997.
8. http://www.navactiva.com/web/es/descargas/cein/2006/diaemprendedorExperiencias.pdf
Con posterioridad, Antonio Catalán ha declarado en entrevistas que no cree en la bolsa. A la pregunta de por qué no salía a bolsa su
nueva cadena hotelera AC Hoteles, el respondía: “Porque no creo en la Bolsa. Si yo quisiera vender la compañía sería facilísimo. Le digo
 nH

Además, según recogía la prensa, daba la impresión de que Gabriele Burgio creía que había
llegado el momento de internacionalizar la cadena, visión que no era compartida al 100% por
Antonio Catalán.

“Catalán parecía poco dispuesto a expandirse internacionalmente, algo que parece un obje-
tivo prioritario para Burgio, "especialmente en América Latina y en países donde no haya
grandes cadenas internacionales". En su opinión, "lo que pretendemos con nH es reprodu-
cir el éxito de Berberana, que en cuatro años ha quintuplicado sus ventas y no ha necesita-
do dinero de COFIR"”9

LA SALIDA DE ANTONIO CATALÁN

La venta del 34% del capital de nH que todavía controlaba en el año 1997 Antonio Catalán
se valoró en 15.000 millones, y se creo la nueva nH Hoteles mediante la absorción de COFIR
de su filial nH Hoteles.

“Durante el ejercicio 1998 Corporación Financiera Reunida, S.A. (COFIR) se fusionó con
Grupo Catalán, S.L. y filiales y Gestión nH, S.A. mediante la absorción de estas sociedades
por la primera. Posteriormente, Corporación Financiera Reunida, S.A. (COFIR) absorbió a nH
Hoteles, S.A. adoptando la denominación social de la sociedad absorbida y ampliando su
objeto social para permitir la realización directa de actividades hoteleras, actividades que ya
venía realizando de forma indirecta a través de sus filiales.”10

En la venta de su participación de nH, Cofir cedió como pago a Antonio Catalán dos hote-
les que no encajaban con el posicionamiento de la cadena:

“La misma cabeza no puede hacer bien

las cinco estrellas y las dos. Eso está
comprobado. Nosotros estamos posicio-
nados en las tres-cuatro estrellas, y ahí
queremos quedarnos”
“En la práctica, nosotros hemos cedido dos hoteles que pensamos que no encajan con
nuestro producto: el Santo Mauro y el Ciudad de Sevilla, que pertenecían al concepto serie
oro de cinco estrellas. Creemos que en hostelería”, señalaba Burgio, “la misma cabeza no
puede hacer bien las cinco estrellas y las dos. Eso está comprobado. Nosotros estamos
posicionados en las tres-cuatro estrellas, y ahí queremos quedarnos” .

Gabriele Burgio estaba convencido de que el modelo de negocio que había llevado al éxito
de nH en España podía ser el vehículo para su expansión internacional. Unos años antes, el
Consejero Delegado de COFIR ya había encargado estudios sobre la potencialidad de los
mercados de Brasil, Chile y Argentina con el objetivo de preparar un plan de internacionali-

a un banco de negocios lo que he hecho en cinco años y ya está. El problema es que creerían que en vez
de 100 hoteles tengo que luego ir a Francia o donde fuera...”,
13
fuente: http://estratega.typepad.com/estratega/2005/01/hotel_familiar.html
9. “El regreso de Cofir”, Actualidad Económica, 14 de Julio de 1997.
10. http://corporate-information.nH-hotels.com/esp/pdfs/ccaa-consolidadas-2002.pdf
 zación a medio plazo para la cadena hotelera. Gabriele Burgio declaraba
al periódico La Gaceta de los Negocios:

“[Estos países] son mercados con gran potencial para un grupo hotelero
como nH, especializado en hoteles de ciudad para hombres de negocio,
puesto que estas ciudades comienzan a tener una importante actividad
económica pero carecen de infraestructura para alojar a sus responsa-
bles". [Estos países, ofrecen la ventaja de compartir el idioma], “las cos-
tumbres y hábitos hispanos, que permitirán ofrecer un tipo de hotel más
próximo a la cultura de estos países que el modelo implantado por las
grandes cadenas hoteleras americanas"12

Esta visión internacional era compartida por Luis Javier García, nuevo
Director General de nH Hoteles tras la salida de Antonio Catalán. Aunque
se seguía apostando por el crecimiento nacional en aquellas ciudades en
las que la cadena hotelera no tenía presencia todavía, la cadena empren-
día un viaje hacia su internacionalización:

“Primero queremos estar donde no tenemos presencia en España.

Aunque nH tiene una imagen de marca y pensamos en el Mercosur para
acompañar las inversiones de empresas de aquí a las que ya damos ser-
vicios. Si lo han hecho los bancos, ¿por qué no nosotros? También somos
una gran compañía de restauración, por cifra de negocio, entre 5.000 y
7.000 millones al año, y tenemos en proyecto la homogeneización de toda
la cadena restauradora”

12 “Cofir quiere implantar los hoteles nH en Suramérica”, La Gaceta de los Negocios, 27 de junio de 1995
 nH

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE NH

“A finales de la década de los 90, Sol Meliá era la cadena hotelera española con una mayor
presencia internacional”.

A finales de la década de los 90, Sol Meliá era la cadena hotelera española con una mayor
presencia internacional, 110 hoteles en 23 países, seguida por Occidental Hoteles con 34
hoteles en 12 países y Barceló con 17 hoteles en 7 países . Eran, por lo tanto, pocas las
cadenas que se habían aventurado en la apertura y gestión de hoteles más allá de las fron-
teras nacionales.

Los primeros pasos en la internacionalización de nH vinieron en el año 1999. Ya el 3 de

Enero, la prensa española se hacía eco de la operación que la compañía había realizado en
Argentina, por la cual incorporaba 4 hoteles a la cadena, tres de ellos en Buenos Aires y un
cuarto en Tucumán. Estos cuatro hoteles se unían a un quinto que la cadena había firmado
para gestionar en Montevideo, y suponían una inversión de 25 millones de dólares (unos
3.525 millones de pesetas) en inversión directa y reestructuración . El objetivo era que las
inversiones de nH en Latinoamérica pudieran llegar a representar en un objetivo de tiempo
muy corto, apenas 3 años, el 10% de la facturación de la compañía15.

Menos de 6 meses después, en 1999, se anunciaba un segundo paso clave en la interna-

cionalización de nH: la adquisición del 20,7% de la cadena italiana Jolly Hotels, por 5.100
millones de pesetas. Este acuerdo abría posibles vías de futura colaboración en clientes, o
desarrollo internacional:

"A primera vista parece más fácil que del desarrollo en Europa se encargue Jolly, porque ellos
ya poseen experiencia en el continente, y nosotros [en referencia a nH] hagamos lo propio en
Latinoamérica, en donde ya estamos presentes16" , señalaban desde nH”

Esta operación constituía una de los primeros pasos de las cadenas españolas en Europa,
en la cuál sólo estaba presente Sol Meliá a través de una joint venture con la Inmobilaria AGIB
para desarrollar hoteles bajo la marca Sol Inn en Alemania.

El año 1999 se completaba con anuncios de posibles operaciones para la entrada en

Portugal, además de otras operaciones de envergadura para la cadena, tales como alianzas
para entrar en golf y restauración con Aymerich y Caja Madrid, el control del 91% de
Sotogrande. Esta última operación parecía tener lógica de cara al cliente que normalmente

13 Hostelería y Turismo: La revolución del Sol”. Actualidad Económica, 13 de Abril de 1998.

14 “nH elige Argentina para salir al exterior”, El País, 3 de Enero de 1999.
15 “nH obtendrá el diez por ciento de sus ingresos en Latinoamérica”, Expansión, 26 de Junio de 1999. 15
16 “nH desembarca en Europa al comprar el 19% de la italiana Jolly Hotels por 5.100 millones”, Cinco Días, 10 de Junio de
1999.
nH

acudía a los hoteles de nH, aunque se alejaba del concepto de hotel urbano desarrollado por
la compañía:

“nH está en el sector de hoteles de tres y

cuatro estrellas para hombres de nego-
cios, con establecimientos localizados en
el centro de las ciudades”.
“El mismo cliente que va a un hotel de nH durante la semana, es también jugador de golf y
está muy interesado en complejos de este tipo. Sotogrande cuenta ya con autorizaciones
para desarrollar más campos de golf e infraestructuras hoteleras.” No obstante, “nH está en
el sector de hoteles de tres y cuatro estrellas para hombres de negocios, con establecimien-
tos localizados en el centro de las ciudades. Este es el negocio central de nH, que supone
un 95% de su actividad económica y es ahí donde hemos aplicado la mayoría de los recur-
sos este año17” , declaraba Gabriele Burgio a Cinco Días.

En el año 1999, nH obtenía el 99,83% de sus ingresos en España. No obstante, y tras sus
primeros pasos en América Latina, y su convencimiento de que se llevaría a cabo una con-
solidación en una industria muy fragmentada, nH se plantea la opción de dar un impulso a
su internacionalización a través de la compra de otras cadenas hoteleras.

nH sale de compras para crecer

17 “Gabriele Burgio García, Presidente y Consejero Delegado de nH Hoteles - "Estamos en negociaciones para desembarcar
16 en Portugal". Cinco Días, 13 de diciembre de 1999.
 nH

LA ADQUISICIÓN DE KRASNAPOLSKY

La adquisición de la cadena hotelera holandesa Krasnapolsky fue un evento crítico en el des-

arrollo y crecimiento de nH. En el momento de su adquisición, julio del 2000, nH era la quin-
ta cadena hotelera en España, por detrás de Sol Meliá, Riu Hotels, Hoteles Husa y Fiesta
Hoteles. Krasnapolsky, era la cadena hotelera líder en Holanda y Bélgica y también estaba
presente en otros países como Cuba, Alemania, Ghana, Israel, Malta, Sudáfrica, Suiza y
Túnez, con un total de 64 hoteles y 10.002 habitaciones que operaba bajo las marcas Golden
Tulip y Tulip Inn. Tras la adquisición, nH duplica su tamaño y da un paso de gigante en su
posicionamiento internacional, ya que pasa a gestionar 154 hoteles con más de 20.000 habi-
taciones en 15 países, fundamentalmente de la Europa Continental. Además, la cadena
había abierto ese año 13 nuevos hoteles en 8 ciudades de 5 países: España, Argentina,
Alemania, Portugal y Chile18.

“La combinación de ambas empresas creará de hecho un grupo hotelero líder en la Europa
Continental, con una estrategia de concentración en los hoteles de negocio”, señalaba nH
en el hecho relevante remitido a la CNMV. “El objetivo de nH Hoteles y Krasnapolsky es apro-
vechar sus fuertes recursos financieros, operativos y de gestión, para liderar la consolidación
de la fragmentada industria hotelera europea”19

La operación se llevó a cabo mediante una OPA a cambio de acciones propias. El canje de
acciones se realizaría a razón de 6,5 acciones de nH por cada acción de Krasnapolsky, lo
que suponía una prima sobre la cotización de la acción de la compañía del 19,1%. Esta
adquisición, situó también nH en el panorama internacional, ya que la empresa española se
constituía, de la noche a la mañana, como la tercera cadena hotelera de negocios de Europa,
con un liderazgo en la mayoría de las ciudades en las que estaba presente.

“Es muy grato el poder ver como todas las piezas van encajando. Una cadena multinacional

18. Información proporcionada en el Informe Anual de nH, año 2000.

19 “nH y Krasnapolsky formarán mayor grupo europeo hoteles urbanos”, Reuters, 25 de Abril del 2000. 17
nH

de hoteles, compacta, esta ahora en la posición de mirar con confianza hacia el futuro”20,
comentaban Chema Basterrechea y Jan-Hein Simons del Equipo de Integración en el infor-
me anual del año 2000.

ADQUISICIÓN DE KRYSTAL

Al mismo tiempo que se anunciaba la adquisición de la cadena Kransapolsky, la prensa ya

se había hecho eco de la negociación que se estaba llevando a cabo para la adquisición de
la cadena mexicana Krystal por parte de nH. Krystal estaba presente en Mexico, país al que
nH todavía no había llegado, y contaba con 7 hoteles y 1.500 habitaciones en ciudades
como México D.F. y Vallarta.

“Estamos muy contentos de nuestra

incursión en el mercado mexicano por-
que nos acerca a Estados Unidos, país
que genera un gran volumen de viajes de
negocios hacia este país", dijo el presi-
dente de nH Hoteles quien añadió que
"Estados Unidos es un verdadero desafío
comercial” . 21

18 20. Extraído de la página 16 del Informe Anual de nH, año 2000.

21. nH firma un acuerdo con Chartwell para entrar en el mercado mexicano a través de la compra de cinco hoteles”, Europa
Press, 6 de Junio de 2001.
 nH

Para llevar a cabo esta adquisición, nH creó una nueva sociedad junto al tercer grupo hote-
lero de México, Chartwell de la Cadena Krystal, por la que controlaría un 58,75% con una
inversión de 9.400 millones de pesetas. La operación se cerró en junio de 2001.

LA ADQUISICIÓN DE ASTRON

Astron era la tercera cadena hotelera alemana, con 53 hoteles, 46 de ellos en Alemania, 6 en
Austria y 1 en Suiza. Ya en el año 2000, nH inició conversaciones para la adquisición de esta
cadena, algo que fructificó en febrero del 2002. Para poder financiar la operación, del 80%
de la cadena y la opción de compra del 20% restante, nH tuvo que vender y arrendar 4 de
sus hoteles en España. El monto total ascendió a 130 millones de euros

Astron era una cadena similar a nH en el segmento de clientes al que dirigían su oferta, en
su mayoría hoteles de tres y cuatro estrellas en un mercado en el que nH no tenía presencia
como era el alemán. Tras la operación de adquisición de Astron, nH contaba con 237 hote-
les, 34.121 habitaciones en 18 países.

LOS AÑOS DE CONSOLIDACIÓN

Tras esta etapa muy activa en grandes adquisiciones, en los años siguientes nH se centró en
la consolidación de estas operaciones a través del establecimiento de una serie de prácticas
que pudiesen generar sinergias operativas debido al nuevo tamaño de la compañía, y en la
consolidación de la marca en cada uno de los mercados y hoteles que operaba.

“Después de una etapa de grandes adquisiciones, durante 2003 la compañía ha estado vol-
cada en asimilar y adaptarse a su nueva dimensión. Ha sido un ejercicio en el que se han
identificado y realizado importantes ahorros operativos y se ha ordenado la cartera de hote-
les con la venta de los establecimientos que no se adaptaban al concepto y servicio de nH
Hoteles. […]Este año la compañía ha finalizado la implantación de un sistema de “Back
Office” y de “Front Office” unificado, lo que permitirá gestionar y consolidar resultados de
forma mucho más eficiente y optimizar el tiempo y esfuerzo de nuestras fuerzas de venta, así
como ofrecer un mejor servicio al cliente. [Además,] la compañía ha culminado el proceso de
unificación de la marca en todos los países en los que está presente22” , comentaba en su
informe anual del año 2003.

Así mismo y durante el ejercicio del 2003, nH consiguió atraer a grandes inversores para que
tomaran parte o incrementasen su participación en la cadena hotelera. Entre otros, Amancio
Ortega a través de su sociedad Pontegadea, aumentaba ese año su participación en la cade-
na desde un 5 a un 10%, convirtiéndose en el mayor accionista de la compañía. El equipo
directivo controlaba un 5% de la cadena, y un 65% era capital flotante en la bolsa.

Durante el año 2004, a la vez que nH continuaba gestionando su crecimiento orgánico con
la apertura de 9 hoteles y la firma de la incorporación de otros 10 en España, Italia, Holanda,
México y Rumanía, la cadena se enfocó en el lanzamiento de nuevos productos y concep-
tos que aportaran valor a su cliente principal: el viajero de negocios. Así, se lanzan nuevos
productos electrónicos como la página web de cliente, con diferencias para sus clientes par-

22. Extraído de la Introducción a la Memoria Anual de nH, año 2003. 19

nH

ticulares y sus clientes corporativos, su programa de fidelización “nH World”, o “Fast Good”,
de la mano del chef de reconocimiento internacional Ferran Adrià, que ya había comenzado
a trabajar con la cadena en el año 2000 lanzando el concepto “nhube23” .

EL RELANZAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTERNA-

CIONAL DE NH

El año 2005 supuso el relanzamiento de la estrategia de crecimiento internacional de nH,

situándose entre las cadenas que más creció en Europa (ver anexo 13. Crecimiento de nH
en del 1999 al 2005 y anexo 14. Crecimiento comparativo de nH en 2005 frente a otras cade-
nas en Europa).

“Después de tres años de integración de las cadenas adquiridas en Europa y Latinoamérica,

años en los que nH Hoteles ha identificado todas las sinergias, ventajas y ahorros24” , decla-
raba su presidente Gabriele Burgio en la Memoria Anual del año 2005.

Aún cuando el crecimiento del año 2005 no fue tan espectacular como el que había desarro-
llado en los primeros años del 2000, la integración de las cadenas adquiridas había permiti-
do a nH abrir 20 nuevos hoteles y comenzar a plantearse nuevas opciones de crecimiento.
De hecho, una importante novedad que se produce durante este ejercicio es la apertura de
varios resorts, fundamentalmente en el Caribe, algo no habitual en la política de expansión
de la cadena en el pasado.

23. “Este nuevo espacio, inspirado por el famoso cocinero Ferrán Adrià y que actúa como restaurante y salón de lectura a la
vez que, cuarto de estar y bar-cafetería, está concebido para actuar como espacio multifuncional destinado a complacer
tanto a nuestra clientela de negocios, como al cliente esporádico no alojado en el hotel. En esta atmósfera moderna, flexible,
con cambios de luz a tenor de la hora del día y con muebles de diseño, además de comer, se ofrece la posibilidad de escu-
char música, navegar por Internet, leer y ver la televisión”, información obtenida de la web de nH: http://www.nh-hote-
20 les.es/portal/page?_pageid=9,244206&_dad=porweb&_schema=PORTAL30&menuCode=GASTRO_NHUBE&lang=1

24. Carta a los accionistas del presidente Gabriele Burgio, del Informe Anual de nH, año 2005
 nH

LAS ADQUISICIONES DE FRAMON Y JOLLY HOTELS

El interés por Italia como pilar estratégico en el crecimiento futuro de nH, ya se había pues-
to de manifiesto en la cadena desde el año 2004, cuando se había informado a los accionis-
tas de la intención de la cadena del desarrollo de hoteles en varias de las principales ciuda-
des italianas. Para apoyar este desarrollo, y durante el año 2005, nH vende una participación
del 49% de nH Italia a Banca Intesa por 50,8 millones de Euros.

Esta apuesta estratégica, se vio refrendada en el año 2006 con la apertura de hoteles en
Italia, la creación de un nuevo concepto en la cadena – los hoteles nhow25 - así como la
adquisición de la cadena Framon.

““nhow” es una nueva clase de hoteles nH, desarrollada para una clientela vanguardista,
sofisticada e internacional, una nueva y exclusiva categoría de hoteles para los nuevos tiem-
pos, que incorpora la nueva filosofía de vivir contemporánea: tecnológica, creativa y lujosa26”
, anunciaba nH en su memoria anual.

La adquisición de la cadena hotelera Framon, filial del grupo turístico y constructor Franza, y
cadena líder en Sicilia, se llevó a cabo por un acuerdo de incorporación al grupo nH en
Octubre del 2006. Esta operación se unía a los hoteles que ya tenía abiertos la cadena, el
nH Laguna en Venecia, el nH Tortona y el Nao de Milán, potenciando el crecimiento planifi-
cado en Italia.

Apenas un mes después, nH anunciaba la adquisición de Jolly Hotels, con el objetivo de

crear el “principal grupo hotelero italiano, lo que asegura, al mismo tiempo, una gran capa-
cidad de desarrollo27” . Jolly Hotels, además de una importante presencia en el mercado ita-
liano, contaba con hoteles en otros 7 países, en ciudades de gran relevancia para el viajero
de negocios como son: Nueva York, Londres, Bruselas, Ámsterdam, París, Berlín y Colonia.
25. www.nhow-hotels.com
26. Información recogida del Informe Anual de nH del año 2005.
27. “nH Hoteles ampliará capital por 250 millones para financiar sus compras”, El País, 28 de Noviembre de 2006. 21
nH

Para llevar a cabo la adquisición, nH creó, junto a Banca Intesa y Joker, la sociedad Grande
Jolly en la que nH Italia pasaría a controlar el 51%, Joker el 42% y Banca Intesa el 7%, ade-
más de llevar a cabo una ampliación de capital de 250 millones de Euros

“El nuevo grupo Grande Jolly, creado junto a Banca Intesa y Joker, controlará directa o indi-
rectamente 70 hoteles en Italia y otros siete en el extranjero, que se sumarán a los 269 esta-
blecimientos que nH Hoteles opera en todo el mundo28”

Tras esta operación, Italia pasaba a representar un 16% de la facturación de nH desde el 1%

anterior, reduciéndose la importancia de España en la cuenta de resultados del 41% al 31%
medido por su contribución al resultado del EBITDA de la sociedad (ver anexo 15. Cambio
de perfil tras la adquisición de Jolly Hotels).

La adquisición de Jolly Hotels permitía además a nH acceder a dos nuevos países en los que
la cadena todavía no tenía presencia: Francia y Estados Unidos. Esta operación consolidaba
un importante esfuerzo de expansión, con un crecimiento anual compuesto del 24,2% y que
a finales del 2006 contaba con más de 46.000 habitaciones en 314 hoteles, con una factu-
ración superior a los 1.000 millones de Euros (ver anexo 16. Resultados de nH Hoteles, año
2006, anexo 17. Evolución de los Márgenes Operativos por Geografías, y anexo 18.
Resultados por Unidad de Negocio)

OTRAS CADENAS HOTELERAS: EL ENTORNO COMPETITIVO DE NH

CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS: SOL MELIA Y RIU HOTELS

Sol Meliá 29

Sol Meliá, en la actualidad la cadena hotelera líder en España, fue fundada por Gabriel
Escarrer en Palma de Mallorca en el año 1956. Ya en 1.984, Sol se erige como el grupo líder
en España tras la adquisición de 32 hoteles pertenecientes a HOTASA. El grupo comienza

22 28 “nH Hoteles se da tres años para alcanzar la rentabilidad de nuevas adquisiciones”, noticia leída en:
http://www.lukor.com/not-neg/empresas/0612/28125828.htm, el 31 de mayo de 2007.
29.Información extraída de www.solmelia.com, así como de su última memoria anual y presentación a inversores.
 nH

su internacionalización en 1987, el mismo en el que adquiere la cadena Meliá, tras lo que el

grupo pasa a denominarse Sol Meliá. En el año 2000 el grupo adquiere también la cadena
Tryp Hoteles.

Sol Meliá cuenta hoy con 315 hoteles en 26 países de 4 continentes, lo que le posiciona
como la tercera cadena europea y duodécima del mundo por número de habitaciones. Aún
cuando una gran parte de su oferta se concentra en el segmento vacacional también cuen-
ta con una importante presencia en el segmento urbano. Sol Meliá fue la primera cadena
hotelera española en realizar una fuerte expansión internacional y salir a bolsa (en 1996), aun-
que el 52% de la compañía continúa bajo el control de la familia Escarrer. En la actualidad,
es líder en Latinoamérica y el Caribe, agrupando en su seno las marcas Melia, Tryp, Sol
Hoteles, Paradisus Resorts, ME by Meliá, Meliá Boutique y Gran Meliá.

Riu Hotels 30

Riu Hotels empezó su andadura en Mallorca, con la apertura de un pequeño hotel en 1953.
Riu Hotels comenzó su expansión por todo el territorio nacional en 1988 y su internacionali-
zación en el año 1991, con la apertura de un hotel en la Republica Dominicana. En la actua-
lidad, cuenta con 103 hoteles ubicados en 17 países distintos, y tiene su foco en el segmen-
to vacacional. La mayor parte del crecimiento de la cadena se desarrolla de manera orgáni-
ca, aunque en el año 1999 integra los hoteles de la cadena Iberotel en Bulgaria, Chipre,
Marruecos y Túnez. Esto la posiciona como la tercera mayor cadena Española tras Sol Melia
y nH Hoteles y la 27 en el mundo. El control de la cadena continua en las manos de la fami-
lia Riu y el grupo turístico alemán TUI, los cuales han abierto la formula de franquicias para
potenciar su expansión.

Cadenas Hoteleras Europeas: IGH y Accor

IGH - InterContinental Hotels Group 31

InterContinental Hotels Group, es el grupo líder europeo y mundial por número de habitacio-
nes, contando con 3.741 hoteles en casi 100 países. La historia del grupo se remonta a
1.777, cuando William Bass establece su fábrica de cerveza en Burton-on-Trent, Inglaterra,
convirtiéndose en uno de los líderes cerveceros del Reino Unido. El grupo se reorienta hacia
el segmento hotelero en el año 1.988, con la compra de Holiday Inns International, justo un
año antes de que en el Reino Unido se aprobara la nueva legislación para los cerveceros
(“Beer Orders”), que limitaba el número de pubs que cada uno de los grandes grupos cerve-
ceros podía controlar. En 1.990, el grupo adquiere también Holiday Inn en Estados Unidos,
y lanza Holiday Inn Express. Con la compra de Crowne Plaza en 1994 el grupo entra en el
segmento de hoteles de alta gama. En los últimos años ha desarrollado las marcas
Staybridge Suites by Holiday Inn y Hotel Indigo, y ha adquirido los grupos InterContinental
Hotel Company, Southern Pacific Hotels Corporation, Bristol Hotels & Resorts Inc, y ha fir-
mado un acuerdo con All Nippon Airways (ANA) para desarrollar el mayor grupo hotelero en
Japón con la creación de tres marcas para este mercado: ANA-InterContinental, ANA-
Crowne Plaza and ANA-Holiday Inn. En el principio de los años 2000, el grupo vende ‘Bass
Brewers’ a un grupo cervecero Belga, y lleva a cabo la separación de los grupos hotelero y
de cervecería.

30. Información obtenida de www.riu.com

31.Información obtenida de www.ihgplc.com
23
nH

Accor Group32

Accor es un grupo hotelero francés, que cuenta con 4.121 hoteles en más de 170 países. En
la actualidad es el segundo grupo hotelero en Europa, con una trayectoria de 40 años, desde
su creación en el año 1967. El crecimiento del grupo se basa tanto en adquisiciones como cre-
cimiento orgánico. El grupo adquiere la cadena Mercure en el año 1975, la cadena Sofitel en el
1980, Motel 6 en 1990, Red Roof Inns en 1999, y desarrollando las cadenas Novotel, Ibis, y
Formule 1. Cuenta entre sus marcas con Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Etap Hotel, Formule 1,
además de estar presente en otros servicios de hostelería, como agencias de viajes, restaura-
ción, y gestión de casinos. El posicionamiento de la cadena francesa hace que genere un 34%
de sus ventas en Francia, otro 34% en el resto de Europa, el 15% en America del Norte, un
10% en Latin America y un 7% en otros países, ascendiendo sus ingresos del año 2006 a
5.781 millones de Euros. Además, cabe destacar que dentro de su portafolio de marcas, el
Grupo Accor compite en todos los segmentos (tanto de alta, media como de baja gama).

CADENAS HOTELERAS AMERICANAS: MARRIOT INTERNATIONAL Y HIL-

TON HOTELS CORP.

Marriot International 33

En el año 1957, Marriot abre su primer hotel en Virginia, tras 30 años de negocio en el sector
de la hostelería a través de restaurantes y servicios de restauración para empresas y el gobier-
no. La cadena comienza su internacionalización en el año 1967, con la apertura de su primer
hotel en Acapulco, Mexico, llegando a Europa en 1975 con su primer hotel en Ámsterdam.
Durante los 80 la cadena experimenta un gran crecimiento, pasando de menos de 100 hote-
les a más de 500. En los años 90, su crecimiento se complementa con las adquisiciones de
Ritz-Carlton Hotel Company y Renaissance Hotel Group, vendiendo sus servicios de restaura-
ción a Sodexho en 1998. En la actualidad, el grupo Marriot International opera bajo diferentes
marcas, entre otras: Marriot, Ritz-Carlton, Renaissance, Marriot Vacation Club, Courtyard,
Fairfield Inn, Residence Inn, SpringHill Suites, TownePlace Suites, con 2.832 hoteles en 68 paí-
ses.

32. Información obtenida de www.accor.com

33. Información obtenida de www.marriot.com
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 nH

Hilton Hotels Corp34.

La cadena hotelera Hilton fue fundada por Conrad Hilton en 1919. En el año 1954, la com-
pañía desarrolla la mayor operación inmobiliaria de la historia con la adquisición de Hotels
Statler Company. No será hasta 10 años después, en 1964 cuando la compañía comience
su andadura internacional. Hoy en día, Hilton cuenta con operaciones en 76 países, con
2.935 hoteles. Aún cuando Hilton es una cadena bastante internacionalizada, la mayor parte
de sus ingresos dependen de las Ameritas (72%), siendo sus siguientes mercados por
importancia Europa (18%) y Asia (7%). Hilton Hotels Corporation opera bajo diferentes mar-
cas: Hilton, Conrad, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn &
Suites, Hilton Garden Inn, Hilton Grand Vacations, Homewood Suites by Hilton y The
Waldorf-Astoria Collection. En Julio del 2007, la cadena fue adquirida por The Blackstone
Group por $20.1 billones.

34. Información obtenida de www.hilton.com

25
nH

ENLACES WEB

- http://www.polivalencia.com/numeros/mostrar_articulo.asp?IdArticulo=42

- http://www.referenceforbusiness.com/history2/69/nH-Hoteles-S-A.html

- http://www.navactiva.com/web/es/descargas/cein/2006/diaemprendedorExperiencias.pdf

- http://www.nh-hoteles.es/portal/page?_pageid=9,244206&_dad=porweb&_schema=
PORTAL30&menuCode=GASTRO_NHUBE&lang=1

- www.nhow-hotels.com

- http://www.lukor.com/not-neg/empresas/0612/28125828.htm

- www.solmelia.com

- www.accor.com

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nH

31
5 Anexos
nH

ANEXO 1. PLAN DE CRECIMIENTO 2006-2009

Crecimiento en número de habitaciones

Fuente: Comunicado del Departamento de Comunicación de nH Hoteles, 19/1/2007

Crecimiento y Diversificación Geográfica

Fuente: Comunicado del Departamento de Comunicación de nH Hoteles, 19/1/2007

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 nH

ANEXO 2. OBJETIVOS FINANCIEROS DE NH

Fuente: Presentación a los analistas, Enero 2007

ANEXO 3. PLAN DE APERTURAS 2007 – 2009

Fuente: Presentación a los analistas, Enero 2007

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nH

ANEXO 4. SITUACIÓN GEOGRÁFICA DE NH A FINALES DEL 2006

Fuente: Presentación a los analistas, Enero 2007

ANEXO 5. OBJETIVO DE CRECIMIENTO AL 2009

Fuente: Presentación a los analistas, Enero 2007

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 nH

ANEXO 6. RANKING DE CADENAS HOTELERAS EN EUROPA (DATOS A

1/1/2007)

Fuente: MKG Consulting Database – Marzo 2007

ANEXO 7. ESTRATEGIA POR UNIDAD DE NEGOCIO

− Enfoque en los hoteles existentes, antes de desarrollar nuevos, para mante-

ner cuota de mercado en las principales ciudades españolas.
− Continuar analizando oportunidades en aquellas ciudades en que NH Hoteles
todavía no está presente.
España & Portugal - En Portugal, incrementar la presencia en Lisboa, con un enfoque oportu-
nista para otras ciudades.
− NH operará hoteles por medio de formulas de bajo riesgo(costes y rentas
variables y contratos de gestión).

− Consolidar el liderazgo con el apoyo de las recientes adquisiciones de Framon

y Jolly Hotels.
- Reforzar presencia en Roma y Milán, adoptando los estándares de NH.
América Latina
− NH considerará contratos de leasing con o sin opción de compra y contratos
de gestión.

− Incremento de la presencia en Holanda con un enfoque especial en los mer-

cados secundarios.
- En Luxemburgo y Bélgica, NH tiene como objetivo mantener su cuota de
mercado .
Europa del Este − Crecimiento vía contratos de leasing con o sin opción de compra.
− Centrados en edificios existentes en grandes ciudades y en desarrollos hote-
leros nuevos en ciudades más pequeñas, donde hay menos localizaciones dis-
ponibles

37
nH

- In
ncrementar la presencia enlas principales ciudades de Alemania.
- Considerar a entrada en otros mercados de forma oportunista.
Alemania, Suiza & Austria
- Expansión mediante acuerdos de leasing con opción de com-
prar/adquisiciones directas de inmuebles.

- Reforzar la presencia en Argentina (Buenos Aires), México y potencialmente,

Chile.
- También se considera la entrada en otros mercados, de forma oportunista.
América Latina
- Crecimiento mediante adquisiciones con enfoque en la apertura de hoteles
urbanos en áreas clave de las capitales nacionales(excluyendo el desarrollo
periférico)

- Consolidar la presencia de NH en las principales ciudades : Praga, Sofía,

Bucarest, Bratislava, Budapest, Varsovia y Belgrado
- Oportunidad para desarrollar cadena de segmento más económico en
Europa del Este Polonia similar a los hoteles NH con servicio más limitado, junto con otros
socios.
- El resto del Plan de Expansión se desarrollará mediante acuerdos de leasing
con opción de compra.

- Aprovechar el negocio cautivo mediante un equipo gestor experimentado y

bajos compromisos de capital (2%-3% de todo el capital invertido)
- NH Hoteles participará en la propiedad incluyendo contratos de gestión.
Resorts
Inversión de capital reducida.
- Determinados proyectos podrían incorporar desarrollos inmobiliarios liderados
por Sotogrande.

Fuente: Presentación a los analistas, Enero 2007

38
 nH

ANEXO 8. ORGANIGRAMA, GRUPO NH (MARZO 2007)

Fuente: http://corporate-information.nh-hotels.com/esp/pdfs/organigrama_2006.pdf

39
nH

ANEXO 9. ESTRUCTURA DEL GRUPO NH

Fuente: Presentación Corporativa, nH Hoteles, Mayo 2006

ANEXO 10. DISTRIBUCIÓN DE GASTOS Y MARGEN EN HOTELES DE 3,

4 Y 5 ESTRELLAS

40
 nH

Fuente: Indicadores Económicos de la Industria Hotelera Española 2005, Ernst & Young

ANEXO 11. LA MARCA NH

Una marca

Misión
- Óptima relación calidad-precio en el sector mid-market de los hoteles urbanos
- Oferta de un servicio consistente en todos los hoteles
Fuente: Presentación a los analistas, Enero 2007

ANEXO 12. MODELO DE NEGOCIO DE NH

− Máxima eficiencia operativa a través de una estructura de personal óptima

que resulta en los márgenes más latos de toda la industria.
− Sistemas de información completamente integrados permiten: inventario
único. Mayor conocimiento de nuestro clientes y perfiles, integración completa
Modelo operativo de propiedades y sistema de administración centralizado.
− Fuerza de ventas centralizada especializada por segmentos de negocio per-
mite acceder a los clientes de mayor poder adquisitivo y generar ventas cruza-
das.

- Óptima relación calidad-precio.

Producto - Emplazamientos clave en áreas urbanas.
- Mismos estándares de calidad en todos los hoteles NH

41
nH

− Viajero de negocios buscando comodidad y fiabilidad (¡sin sorpresas des-

agradables!)
Cliente − Τuristas urbanos, viajes de fin de semana y líneas aéreas de bajo coste gene-
ran demanda adicional los fines de semana.

− Nuestro modelo de negocio genera márgenes de GOP entre los más altos de
Márgenes la industria.
− 2006E GOP~35%

Fuente: Presentación a los analistas, Enero 2007

ANEXO 13. CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN DE NH EN DEL

1999 AL 2006

Fuente: Presentación Corporativa, nH Hoteles, Mayo 2006

Fuente: Presentación Corporativa, nH Hoteles, Junio 2007

42
 nH

ANEXO 14. CRECIMIENTO COMPARATIVO DE NH EN 2005 Y 2006

FRENTE A OTRAS CADENAS EN EUROPA

Crecimiento en el 2005

Fuente: Informe Anual de nH, año 2005

Crecimiento en el 2006

Fuente: Presentación de nH a sus accionistas, Junio 2007

ANEXO 15. CAMBIO DEL PERFIL TRAS LA ADQUISICIÓN DE JOLLY

HOTELS

Fuente: Presentación Corporativa “nH Hoteles y Jolly Hotels unen fuerzas en una Joint Venture Italiana”

43
nH

ANEXO 16. RESULTADOS DE NH HOTELES, AÑO 2006

Fuente: Presentación de Resultados del 2006, nH Hoteles.

ANEXO 17. EVOLUCIÓN DE LOS MÁRGENES OPERATIVOS POR

GEOGRAFÍAS

Fuente: Presentación de Resultados del 2006, nH Hoteles.

44
 nH

ANEXO 18. RESULTADOS POR UNIDAD DE NEGOCIO

Fuente: nH, Ventas y Resultados del 2006

45
nH Hoteles

ESADE
Autor:
LUIS VIVES