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“AÑO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU”

Tema:
PLAN ESTRATÉGICO DE INVERSIONES E
IMPORTACIONES FERREBOOM SCRL
Tema:
Catedrático: Mg. LUIS MANDUJANO LIZARRAGA

Cátedra : GERENCIA ESTRATÉGICA

Alumnos :

 CARDENAS BONIFACIO Nasha


 GARCIA PAREJAS Ronald
 MARAVI AZCONA Marco
 ORELLANA POMA, Brizeth
 ROJAS CASTRO, Erika

Semestre : IX

HUANCAYO – PERÚ
2016
2

Dedicatoria

El presente trabajo de va dedicados a todos esos


seres humanos que nos llenan de alegría, con tanta
ternura e inocencia, sin esperar nada a cambio, por
ser tan fieles con las personas que tienen la dicha de
saber apreciarlos
3

Agradecimiento

Primeramente agradecemos a Dios porque


siempre está presente en cada paso que damos,
luego a nuestros padres y a las personas que nos
apoyaron e hicieron posible que culminemos con
éxito el trabajo.
4

Resumen

La formulación del plan estratégico para Inversiones e importaciones Ferreboom se


elaboró teniendo en cuenta la primera etapa del proceso de Administración Estratégica
basada en el Balance Score Card; se realizó la formulación de la Misión del negocio,
las evaluaciones Interna y Externa, el Análisis de la información y la respectiva
propuesta de mejoramiento. La consecución de la información necesaria para la
realización del trabajo se llevó a cabo a través de entrevistas, análisis de documentos y
observación directa. La información obtenida permitió elaborar los matrices análisis de
resultados y así para la formulación de la planeación estratégica de la empresa.

Las estrategias planteadas son el resultado de diversos análisis que se presentan en el


trabajo, por ello se proponen como las más factibles para el desarrollo integral de la
planeación estratégica en este negocio. El trabajo realizado le permitirá a la empresa
obtener elementos clave para guiarse y le servirá de apoyo para la toma de decisiones
que impulsen el crecimiento del negocio.

PALABRAS CLAVES

Planeación Estratégica, Análisis Estratégico, Caso


5

Abstract
6

Índice

AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... 3
RESUMEN ................................................................................................................................. 4
ABSTRACT ............................................................................................................................... 5
ÍNDICE ....................................................................................................................................... 6
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................. 8
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 10
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 13
1.1 El Proceso Estratégico: Una Visión General ................................................................. 13
CAPÍTULO II: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ....................................... 18
2.1 Historia ................................................................................................................................ 18
2.2 Visión .................................................................................................................................. 19
2.3 Misión .................................................................................................................................. 19
2.4 Estructura Orgánica propuesto ............................................................................................ 19
2.5 Valores ................................................................................................................................. 20
2.6 Código de Ética ................................................................................................................... 21
CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA ...................................................................... 23
3.1 Análisis del Entorno General – Analisis PESTE ................................................................. 23
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ................................................. 24
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E). ................................................................. 24
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S). .................................................. 24
7

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). ................................................................. 24


3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E). .................................................................. 25
3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .......................................................... 29
3.3 Análisis del entorno específico – Cruz de Porter ................................................................ 30
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores. ............................................................ 30
3.5.2 Poder de negociación de los compradores. ........................................................... 30
3.5.3 Amenaza de los sustitutos. .................................................................................... 31
3.5.4 Amenaza de los entrantes. .................................................................................... 31
3.5.5 Rivalidad de los competidores. ............................................................................. 32
3.6 Matriz de perfil competitivo ................................................................................................ 33
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA ....................................................................... 35
4.1 Análisis interno AMOFHIT................................................................................................. 36
4.1.1 Administración y gerencia (A). ............................................................................ 36
4.1.2 Marketing y ventas (M). ....................................................................................... 36
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O). ........................................................ 37
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F). ................................................................................. 37
4.1.5 Recursos humanos (H). ......................................................................................... 38
4.1.6 Sistema de información y comunicaciones (I). ..................................................... 39
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T). ........................................................ 40
4.2 Análisis y evaluación de la cadena de valor ........................................................................ 40
4.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) . .......................................................... 44
CAPÍTULO V: FORMULACIÓN DE OBJETIVOS .......................................................... 46
5.1. Propuesta de identidad corporativa .................................................................................... 46
5.2 Objetivos de Largo Plazo .................................................................................................... 46
5.2.1. Objetivo general .................................................................................................. 46
5.2.2. Objetivos estratégicos .......................................................................................... 47
Tabla 7. Objetivos estratégicos .................................................................................................. 47
CAPÍTULO VI: GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................... 48
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ................................. 48
6.2. FODA cruzado .................................................................................................................... 50
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .................................. 52
6.3 Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE)...................................................... 53
8

6.4 Alineamiento de las estrategias con los objetivos ............................................................... 54


Tabla 8. Alineamiento estratégico con los objetivos ................................................................. 54
CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................... 55
7.1 Perspectivas de Control ....................................................................................................... 55
7.1.1 Aprendizaje interno .............................................................................................. 56
7.1.2 Procesos ................................................................................................................ 56
7.1.3 Clientes ................................................................................................................. 56
7.1.4 Financiera ............................................................................................................. 56
7.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)........................................................ 57
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 58
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 59
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 60

Índice de Figuras
9

Índice de Tablas
10

Introducción

En la actualidad las diversas organizaciones ya sean públicas o privadas están en un


continuo proceso de desarrollo e innovación, ya que su entorno se encuentra en
constante cambio; una de las principales preocupaciones de las organizaciones, es estar
a la vanguardia de los avances tecnológicos y de los cambios del entorno que afectarán
su estabilidad y desarrollo (David, 2003). En este contexto, la planeación se vuelve
cada vez más importante, dado que proporciona a las empresas las herramientas
necesarias para ajustarse en forma constante a los rápidos cambios del ámbito mundial;
permite establecer estrategias de crecimiento; aprovechar avances tecnológicos y
competir eficazmente en el medio en el cual operan; además contribuye a que la
empresa seleccione y organice su negocio de manera rentable a pesar de los posibles
sucesos inesperados o poco favorables (Certo y Peter, 1997).

Es importante iniciar procesos que contribuyan al desarrollo de las medianas y


pequeñas empresas en la región, como es el caso del presente trabajo que tiene por
objetivo formular el plan estratégico de Inversiones e Importaciones Ferreboom SCRL.
11

En este trabajo se abordan conceptos claves de la administración que se consideran


útiles para la formulación de un plan estratégico para la empresa, el trabajo se divide en
cuatro capítulos, en el primero se presenta la información general de la empresa, en el
segundo la misión, visión, valores; en el tercer capítulo se desarrolló el análisis
externo; en el cuarto se desarrolla el análisis interno, en el quinto capítulo se analiza los
intereses de Inversiones e Importaciones Ferreboom SCRL, en el sexto capítulo se
desarrolla el proceso estratégico, en el séptimo capítulo esta la implementación
estratégica y el último capítulo se desarrolla la evaluación estratégica y la formulación
del plan estratégico del empresa; por último se presentan las conclusiones y
recomendaciones.

El principal objetivo de este trabajo fue realizar la formulación estratégica para


Inversiones e Importaciones; sin embargo, una de las limitaciones más importantes es
que la empresa no posee organigrama, ni una definición formal de misión, visión,
valores y objetivos corporativos, es por ello, que en conjunto con la gerente y los
empleados, se elaboró una propuesta que incluye estos aspectos. El resultado más
importante del trabajo es el Plan Estratégico de Inversiones e Importaciones Ferreboom
SCRL.
12
13

Capítulo I: Marco teórico

1.1 El Proceso Estratégico: Una Visión General


El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se
desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización
pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de
tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente
dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la
organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)
implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la
primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c)
evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas
secuenciales. Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser
interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto
genera una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en
el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del
Proceso Estratégico (ver Figura 1).

Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.


14

Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por D´Alessio, 2008. México
D.F., México: Pearson.

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el


establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética;
estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la organización.
Luego, se desarrolla la evaluación externa con la finalidad de determinar la
influencia del entorno en la organización que se estudia y analiza la
industria global a través del (a) análisis tridimensional de las naciones, (b)
análisis competitivo del Perú, (c) análisis del entorno PESTE (Fuerzas
Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho
análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la
cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que
deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores.
Del análisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la
Organización con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden
las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia
(MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las
oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los
factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los
planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o
reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les
permita tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra


orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las
fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se construyan
ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias
distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas
15

y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos


Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del
cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos

(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y


debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como
también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis
exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con
mayores probabilidades de éxito el proceso.

En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la


Organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta
alcanzar para tener éxito global en los mercados en los que compite. De
ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y basados
en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la
organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los
OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría
el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen


insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico.
La fase final de la formulación estratégica viene dada por la elección de
estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. En esta
etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y combinación de
las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de
los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la
Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA);
(b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción
(MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la
Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).
16

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración,


intensivas, de diversificación, y defensivas que son escogidas con la
Matriz de Decisión Estratégica (MDE), siendo específicas y no
alternativas, y cuya actractividad se determina en la Matriz Cuantitativa
del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las
matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas
y de contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de
Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si con las
estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de
Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos
competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por
la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace
indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las
estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la


proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos
estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la
organización dando lugar a la Implementación Estratégica. Esta consiste
básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa
no garantiza una implementación exitosa; puesto que ésta última es más
difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse”
(D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para
cada estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor
error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro


perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y
(d) financiera, en el Tablero de Control Balanceado (BSC) para monitorear
el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones
17

correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y


se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la
situación futura deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral
es necesario para visualizar todo el proceso de un golpe de vista. El
Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una microempresa,
empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad,
región, país u otro.
18

Capítulo II: Aspectos generales de la empresa

2.1 Historia
La empresa Inversiones e Importaciones FERREBOOM S.C.R.L. tiene siete
años de actividad como fundadores a los padres del actual gerente el Sr.
Paul Alexis Melgar Povez al medio año de fundación los hermanos Paul,
Paolo y Paola se hacen cargo de la empresa.

FERREBOOM en sus inicios se ubicaba en el Jr. Huánuco y Pachitea,


empieza como una pequeña tienda alquilada de 80 metros cuadrados, como
el espacio era demasiado pequeño se trasladan a otra tienda alquilada más
amplia a media cuadra del local anterior en el mismo jr. Huánuco con una
extensión de unos 150 metros cuadrados donde sigue funcionando hasta el
momento la tienda minorista de la empresa.

En el año 2013 el Sr. Paolo Melgar Povez abre una sucursal en la ciudad de
Huánuco ubicada en la calle Huánuco, que en similitud a nuestra ciudad
también se ubican las ferreterías en la calle ya mencionada. Este mismo año
se constituye otra empresa pero como persona natural, que empieza sus
actividades en el jr. Huánuco de la ciudad de Huancayo.

La empresa abre una sucursal en la ciudad de Lima por dos años, se cierra
por motivos de coordinación entre los socios y concentran su atención en la
empresa ubicada en Huancayo.
19

En el año 2015 la empresa adquiere un local propio donde la empresa se


dedica netamente a la distribución de mayoristas, esta propiedad se
encuentra ubicada en Jr. Inclan N° 360- Chilca

Este año, 2016, constituyen otra empresa que de dedica a la distribución


neta de provincia; es decir se manejan tres razones sociales hasta este año.

2.2 Visión
Al 2020 ser la principal distribuidora distinguida, renombrada y productiva,
que busca dar respuesta a las necesidades empresariales y personales a nivel
nacional, generando ventajas competitivas con alto grado de responsabilidad
social y comercial que nos garantice solidez financiera y crecimiento
sostenible.

2.3 Misión
Somos una empresa que trabaja para brindar a sus clientes la mayor
diversidad en materiales de construcción y de ferretería en general, bajo
premisas de precio, calidad y servicio acorde a las exigencias del mercado,
comprometiéndonos con la capacitación constante de nuestro recurso
humano, para que este sea productivo y comprometido a mantener la
preferencia y satisfacción de nuestros clientes.

2.4 Estructura Orgánica propuesto


20

Gerente

Contador Administracion Logistica

Promotor
Almacen
Huancayo

Promotor
Conductores
Provincia

Repartidores

Figura 1. Organigrama propuesto


Fuente: Elaboracion propia

2.5 Valores
A continuación se presentan los principios y valores corporativos que
regirán el comportamiento de la vida de la empresa familiar Ferretería del
Meta

1. HONESTIDAD: Sentido crítico y constructivo, nos expresamos con


coherencia y sinceridad de acuerdo con el valor de la verdad.

2 . CONFIANZA: creemos en nuestro equipo de trabajo, valoramos sus


capacidades y tenemos en cuenta sus sugerencias. Creando un ambiente de
cordialidad y una relación más estrecha, para que encuentren en nosotros
un apoyo incondicional.

3 . RESPETO: valoramos y tratamos de mantener las relaciones cordiales


desde nuestros empleados hasta nuestros clientes.
21

4 . JUSTICIA: tratamos de ser equitativos e imparciales a la hora de


trabajar y en los problemas que se nos puedan presentar.

5. RESPONSABILIDAD: cumplimos lo que prometemos y nos


caracterizamos por ofrecer soluciones oportunas y de calidad.

6 . LEALTAD: con nuestros clientes y proveedores ofreciéndoles


tranquilidad según los preceptos éticos de la empresa.

2.6 Código de Ética


En el código de ética se afirman los valores de la empresa. Se establece el
consenso mínimo sobre lo ético y se enfatizan los principios. Las
conductas deseadas y no deseadas para las personas involucradas son las
siguientes:

1. Comprometerse a tener productos de alta calidad, mediante la mejora


continua de los procesos para incrementar la eficiencia y ser más
competitivos en el mercado internacional.

2. Ser eficiente con la producción de pedidos para generar la mayor


satisfacción en el cliente.

3. Incentivar constantemente a los colaboradores a la busca de excelencia


de su desempeño profesional y su superación personal.

4. Considerar y reconocer la responsabilidad que tienen como empresas de


transformación secundaria, respetando el medio ambiente y las
condiciones que contribuyan al desarrollo de las comunidades.
22

5. Fomentar la integridad mediante la práctica de conductas que estimulen


el apego a los valores éticos, el cuidado del entorno y el compromiso con
los objetivos trazados.

6. Crear conciencia nacional sobre la importancia de la transformación


secundaria con valor agregado para el desarrollo de la economía del país.

7. Contribuir con la disciplina, el orden en el desarrollo de las actividades


y el acato de las diversas leyes y reglamentos.
23

Capítulo III: Evaluación Externa

La evaluación externa está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la


industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están
más allá del control inmediato de la firma (D´Alessio, 2008). Esta evaluación comprende:
(a) el análisis tridimensional de las naciones; (b) el análisis de la competitividad del Perú;
(c) el análisis de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos del
entorno, y, finalmente; (d) el análisis del sector y sus competidores. Los resultados de estos
análisis permiten el desarrollo de la Matriz de los Factores Externos (MEFE) y la Matriz
del Perfil Competitivo (MPC) donde se identifican las oportunidades y amenazas para el
sector industrial.

3.1 Análisis del Entorno General – Analisis PESTE


A través del análisis PESTE se identifican y analizan los factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos del entorno externo que afecta
la industria del mueble. La evaluación externa permite revelar las
oportunidades y amenazas a fin de formular estrategias que permitan sacar
ventaja de las oportunidades y de evitar y/o mitigar las amenazas en dicha
industria.
24

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

Son las fuerzas que determinan las reglas tanto formales como
informales, bajo las cuales debe operar la industria del mueble
(D´Alessio, 2008). Constituyen las variables más importantes de la
evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen
sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus
compradores.

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E).

Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las


condiciones de financiamiento y las decisiones de inversión. Tienen
una incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la
organización y son de especial importancia para las actividades
relacionadas al comercio internacional (D´Alessio, 2008).

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).

Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida


desarrollados a partir de condiciones sociales, culturales,
demográficas, étnicas, y religiosas que existen en el entorno de la
industria (D´Alessio, 2008). Las principales variables que tienen
influencia son la tasa de crecimiento poblacional, tasa de desempleo,
la distribución de ingresos en la población, los estilos de vida de la
población.

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).

Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación


científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico. El
impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio, ya que modifican
25

las reglas de la competencia, reducen o eliminan las barreras de


entrada dentro de un sector industrial (D´Alessio, 2008).

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E).

Es innegable la importancia que ha adquirido la conciencia ecológica


y la conservación del medio ambiente como preocupación de primer
orden para la humanidad, así como una responsabilidad para las
futuras generaciones (D´Alessio, 2008). En este sentido, afectan las
decisiones de la organización en aspectos operacionales, legales, de
imagen, e incluso comerciales.

Tabla 1. ANALISIS PESTE


Amenaza /
Variable Tendencia del entorno Impacto en la industria
Oportunidad
El nuevo mandato de presidente Inseguridad jurídica y
de la República cambios en reglas vigentes Amenaza
paralizan inversiones.

Nuevas disposiciones de la Sunat Flujo de capitales privados


buscan otros mercados para Amenaza
montar inversiones.
Firma de nuevas alianzas tratados Mayor inversión en
de libre comercio infraestructura y servicios Oportunidad
básicos.
El Perú es un país de libre
La competencia de oferta y
economía según la Constitución demanda hace dinámico el Oportunidad
política mercado.
Política
Incentivos y beneficios
tributarios en los sectores Beneficios en tributaciones
Oportunidad
comerciales impulsa la inversión.

El nuevo gobierno ofrece las


garantías para el mercado Rigen nuevas normas para un
Oportunidad
competitivo mercado más competitivo.

El estado regula constantemente


el cobro de impuestos Regulación exhausta de los
Amenaza
impuestos
26

La inseguridad ciudadana y la
delincuencia no son frenados por Robos, fraudes y estafas Amenaza
el gobierno afectan a la industria.

El estado vela por la seguridad


laboral del trabajador al exigir su Registro puntual de todos los Amenaza
registro en planilla trabajadores

El crecimiento económico en el país


es lento, pero estable Crecimiento hace que
Oportunidad
también la industria crezca.

El PBI viene recuperándose


lentamente
Nuevos inversores Oportunidad

El incremento de precios de la
Incremento en la calidad de
canasta de productos de primera
vida por lo tanto en todos los Amenaza
necesidad
costos segundarios.
Económica La moneda peruana se está
consolidando en Sudamérica. Empezar a invertir en nuestra
Oportunidad
moneda.

No hay un crecimiento económico Continuidad en inversión


acelerado, pero se mantiene pública para proyectos de Oportunidad
infraestructura.

Precios de los productos


En los últimos años la inflación no aumentarán ligeramente y el
ha crecido demasiado impacto del poder adquisitivo Oportunidad
en la población de bajos
recursos será tenue.
El país es regulado monetariamente
Sectores productivos seguirán
por el BCR Oportunidad
contratando mano de obra.
La RMV ha aumentado Mano de obra no calificada
incrementando la capacidad podrá acceder a empleos en
adquisitiva Oportunidad
sectores productivos.

La SBS controla y supervisa las


entidades bancarias determinando Exportaciones se reducirán y
tasas de interés máximas empresas tendrán menor Amenaza
crecimiento.

Clientes con gustos


Oportunidad
Tendencia al uso de nuevos diseños cambiables.
y tipo de material por el usuario
27

Los productos son variados, de


distintas marcas, características y
Incremento en los productos
precios Amenaza
sustitutos

La población urbana sigue en


crecimiento
Incremento de clientes Oportunidad

El uso de las herramientas son


fáciles de usar, no se requiere
Fácil uso de nuevos
demasiado nivel educativo Oportunidad
productos

La población no tiene estabilidad en


el empleo lo cual genera subempleo
e incertidumbre Gran rotación de personal. Amenaza

El país ha mejorado los índices de Mayor porcentaje de la


pobreza en los últimos años población pobre contará con
Oportunidad
acceso a servicios públicos
básicos.
Social
Concentración de la población en
Población podrá tener
ciudades urbanas
capacidad de pago de Oportunidad
servicios públicos básicos.

Desventaja competitiva
respecto a otros países genera
mayores costos en la
Amenaza
productividad de las
Nuevas tecnologías en el mercado empresas y genera reducción
para herramientas y maquinas del crecimiento económico.

Uso de software y hardware en las Clientes y proveedores


Tecnológica empresas se vienen consolidando capacitados a trabajar con Oportunidad
tecnología actual.

Desarrollo de sistemas de Implantación de sistemas de


información en las empresas
información en las empresas Oportunidad
hará un mercado mas
competitivo.
28

Implantación de software en las


áreas funcionales de las empresas Atención más rápida y
Oportunidad
eficiente.

Capacitación en uso de Tics


Fácil acceso a los clientes Oportunidad

Las empresas cada vez


Por tanto, se desarrollara la
sistematizan sus procesos
industria a niveles Oportunidad
excepcionales.

Tercerización e innovación en las


empresas Mayor mercado competitivo Oportunidad

Know How empresarial en el país


Empresas en crecimiento en
Oportunidad
el sector construcción

Resistencia al cambio tecnológico y


uso de los procesos tradicionales Dificil implantación de
por parte de los trabajadores. sistemas debido al rechazo de Amenaza
los trabajadores.

Inversión en mecanismos
para mitigar impacto
Establecimiento de estándares
ambiental en operaciones
ambientales para combatir la Oportunidad
productivas para
contaminación ambiental.
cumplimiento de estándares
ambientales.

Políticas de cambio en la matriz Mejoramiento en la eficiencia


Ecológica/
energética incentivando el consumo del energética de las operaciones
Ambiental Oportunidad
gas natural en reemplazo del diésel en productivas y menores gastos
diversos sectores productivos. en generación de energía.

Demora en la
Leyes medioambientales vigentes no se
implementación de nuevas
cumplen con frecuencia por falta de Amenaza
tecnologías para mitigar
mecanismos de control adecuados.
impacto ambiental.

Fuente: Elaboración propia


29

3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)


Este análisis nos permitirá evaluar y resumir la información del entorno
general (PESTEL), así podremos determinar si la empresa está
respondiendo bien a las oportunidades y amenazas que existe en el
macroentorno (Fred David 2008).

Luego de realizar esta evaluación, los resultados nos muestran que el peso
total ponderado de la matriz EFE es de 3.0 esto nos indica que Ferrebom
S.C.R.L está por encima del promedio o moderadamente preparada para
aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas usando la estrategia
con las que cuenta la empresa en la actualidad.

Tabla 2. Matriz EFE: oportunidades y amenazas


Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
Amenazas 50%
1 A1 La entrada de productos sustitutos a nuestro mercado. 0.07 3 0.21
2 A2 Facil imitación de los diseños de la mercaderia. 0.04 1 0.04
3 A3 Aumento de competidores. 0.05 4 0.2
4 A4 Comercio ambulatorio (informal). 0.05 3 0.15
5 A5 Inflacion en la economia. 0.04 2 0.08
6 A6 Barreas de ingreso al sector comercio. 0.05 3 0.15
7 A7 Empresas con mayor capital de trabajo. 0.04 3 0.12
8 D8 Altos niveles de intereses financieros 0.06 4 0.24
9 D9 Carencia de publicidad en los medios de comunicación masiva. 0.04 2 0.08
10 A10 Incremento de costo en la materia prima. 0.06 3 0.18
11
12
Oportunidades 50%
1 O1 Alta demanda de los productos en el mercado infantil. 0.07 4 0.28
2 O2 Incursionar en el mercado confeccionista con nuestra propia marca. 0.04 3 0.12
3 O3 Incursionar en nuevos mercados con productos nuevos. 0.03 2 0.06
4 O4 Participación en ferias regionales. 0.06 3 0.18
5 O5 Rápido crecimiento del mercado proveedor. 0.05 3 0.15
6 O6 Desarrollo de tecnologia e innovacion 0.06 4 0.24
7 O7 Precio de competidores elevados 0.04 2 0.08
8 O8 Clientes insatisfechos. 0.05 3 0.15
9 O9 Alta tasa de crecimiento infantil en el país. 0.04 2 0.08
10 O10 Realizar alianzas estrategicas con marcas internacionales. 0.06 4 0.24
11
12
Totales 100% 3.03
Fuente: Elaboración propia

Calificación entre 1 y 4 4
Muy Importante
30

3
Importante
2
Cuando el índice total supera a 2.5 se considera que la empresa,
está en condiciones de afrontar el ambiente externo de manera Poco Importante
adecuada. Utilizando las oportunidades frente a las amenazas. 1
Nada Importante

3.3 Análisis del entorno específico – Cruz de Porter


Para analizar el entorno específico y el análisis de la competencia en la
industria utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter, mediante el
cual mostraremos las fuentes de competencia y el potencial de beneficios
que existe en el sector. Para el análisis respectivo calificaremos cada una de
las cinco fuerzas usando el proceso para trazar un perfil del atractivo de la
industria expresada por Hax y Majluf (2007: 117-119).

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores.

En el sector ferretero existe una gran variedad de proveedores tanto


nacionales como internacionales, pero son pocos los que ofrecen
productos con calidad y garantía aspectos importantes para que la
empresa continúe manteniendo una buena imagen ante los clientes.
El poder es balanceado entre los proveedores y la empresa.

3.5.2 Poder de negociación de los compradores.

Ferretería Ferreboom S.C.R.L tiene una buena posición en el


mercado ferretero de la ciudad de Huancayo y trabaja
constantemente por mejorar su atención y ofrecer buen servicio a
sus clientes, para de esta manera tener rentabilidad, sin embargo, en
la actualidad la amenaza del ingreso de competidores externos
(mayoristas) puede afectar la relación que se tiene con los clientes.
Es por esta razón que valores intangibles se están convirtiendo en
31

un elemento importante para inclinar al cliente a la compra,


generando así beneficios a través de la atención, servicio post –
venta y oros valores agregados para lograr la fidelización hacia la
empresa.

3.5.3 Amenaza de los sustitutos.

En cuanto al ingreso de productos sustitutos es baja, porque a pesar


de que existen diversas marcas que fabrican productos similares son
pocas las empresas que garantizan calidad, aspecto importante para
los clientes por lo tanto se hace difícil el ingreso de productos
sustitutos a este mercado.

Una vez abordados los aspectos relacionados con el análisis de las


cinco fuerzas de Porter, se procede a elaborar las matrices de
evaluación del factor interno, evaluación del factor externo, y la
matriz externa e interna, con el fin de realizar la propuesta de
mejoramiento teniendo en cuenta las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de Ferreboom S.C.R.L Constructora.

3.5.4 Amenaza de los entrantes.

El riesgo de nuevos competidores es cada vez mayor en todos los


sectores, por lo tanto el ser competitivos es esencial, sin embargo, el
capital de inversión para que una empresa pueda ser competitiva en
el sector ferretero es alto por la variedad de productos que se deben
adquirir para comercializar, además se observa que es de crucial
importancia en este sector para ser competitivo el obtener la
distribución directa de mucho de los productos, lo que requiere tener
solidez financiera, por otro lado el conocimiento del negocio juega
un papel esencial, ya que es clave el conocimiento no solo
administrativo sino también técnico y de uso de cada uno de los
32

productos, por esta razón se observa aquí una barrera de entrada para
nuevos competidores.

3.5.5 Rivalidad de los competidores.

De acuerdo con el estudio se encontró que las empresas líderes en el


mercado y competidores directos para Ferreboom S.C.R.L son:
Distribuidora Thalia, Tiendas Koky, Raes Patiño e Importadores de
la ciudad de lima Trefilados de Colombia. Estos competidores son
fuertes en el mercado porque comercializan con los mismos
productos y algunos de ellos son mayoristas y de gran trayectoria en
el mercado. Por lo tanto se puede afirmar que existe alta rivalidad
entre los competidores del sector, sin embargo, ferretería Ferreboom
S.C.R.L tiene ventajas competitivas que sus competidores no poseen
y le ayudan a mantener un buen lugar en el mercado.

Figura 2. Cruz de Porter


33

Las barreras de entradas no son PROVEEDORES Los proveedores tienen poder de


determinantes ya que se 1. Eisen Koller S.R. L negociación al ofrecer
necesita poca inversión en 2. Dubau Peru SAC herramientas a bajo costo y la
bienes de capital y efectivo.
(Av. Argentina Nº 339 compra se realiza en cantidades.
Barreras para crear canales de Lima)
distribucion propios de la 3. Face SAC La mercadería que ofertan los
empresa proveedores tiene variedad de
4. Ferraton productos de diferentes marcas y
Es determinante la experiencia por ende los precios varian.
en sector y conocimiento del 5. Grupo Forte SAC
mercado objetivo (Av. San Juan Nº
6. Huancor Peru
ENTRADA DE NUEVOS RIVALIDAD
SUSTITUTOS
SUSTITUTOS ENTRE
Herramientas importadas de
procedencia china. Distribuidora thalia Productos griferia
Elegir marcas con prestigio nacional y
posicionadas en el mercado.
Tiendas koky Palas
Raes Patiño Picos
Por el detalle, acabado y diseño de otras
confecciones. Importadores de Lima Caretias

Productos ferreteros
OTROS Gtilson (llaves)
focos, florecentes
Alicates

CLIENTES productos electricos


No existe fidelidad con los
1. Inversiones y
clientes por la guerra de precios. La empresa cuenta con canales de
Exitencia de costos de 2. Inversiones L y F distribucion minorista y mayorista
almacenamiento. servicios multiples E.I.
R.L El volumen de compra es
Rivalidad de los competidores 3. Ferreteria Andino determinado por los clientes por los
existentes bajos costos y amedida que se
4. Ferreteria y incrementa la cantidad se otorga
Diferenciacion en calidad, Maderera el beneficios y modalidades de pagos.
comodidad y precio entre los Constructor Andino
E.I.R.L Se les otorga benefico tambien a los
competidores
clientes puntuales en sus pagos
5. Ferreteria Daniel
6. Inversiones Ferrosol
SAC
7. GB y L CORP SAC
8. Sr. De Muruhuy

9. La Hormiga Ferretera S.R.L

Fuente: elaboración propia

3.6 Matriz de perfil competitivo


Mediante la matriz del perfil competitivo (Fred David 2008) identificaremos
el desempeño de los principales competidores, así como las fortalezas y
debilidades en relación con la posición estratégica de la empresa,
34

Tabla 3. Matriz de perfil competitivo (MPC)

EMPRESA "FABRO´S" COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

Calificación Calificación Calificación


Factores Críticos para el Éxito Peso EMPRESA "FABRO´S"
Calificación Calificación COMPETIDOR 1
Calificación COMPETIDOR 2
Ponderada Ponderada Ponderada

Calidad de diseño y productos. 0,15Peso 3 Calificación2


0,45 0,3 Calificación 0,6 Calificación
4 Calificación
Factores Críticos para el Éxito Calificación Calificación
Capacidad para confeccionar Ponderada Ponderada Ponderada
prendas con su propia marca.
Calidad de diseño y productos. 0,15 0,15 4 3 0,6 0,45 3 2 0,45 0,3 2 4 0,3 0,6
Precios Competitivos
Capacidad para confeccionar 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Know -How en sector
prendas con su propia marca. 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
comercial. 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Precios Competitivos 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Capacidad Financiera. 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4
Know -How en sector
Participacion en el mercado 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45
comercial. 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Capacidad de Ventas 0,1 4 0,4 2 0,2 2 0,2
Capacidad Financiera. 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4
Calificacion del Personal 0,1 2 0,2 2 0,2 1 0,1
Participacion en el mercado
Valores 0,05
0,15 3
4 0,15
0,6 2
3 0,1
0,45 3
3 0,15 0,45
Capacidad de Ventas
Infraestructura 0,05 0,1 3 4 0,15 0,4 3 2 0,15 0,2 1 2 0,05 0,2
CalificacionTOTAL
del Personal 1 0,1 32 2 3,3 0,2 26 2 2,6 0,2 26 1 2,7 0,1
Valores 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15
Fuente: Elaboración propia
Infraestructura
Escala de calificación de 1 - 4 0,05 3 0,15 3 0,15 1 0,05
TOTAL 1 32 3,3 26 2,6 26 2,7
4 Muy Importante
Escala de calificación de 1 - 4 3 Importante
Calificación entre 1 y 4
2 Poco Importante
1 4 Nada Muy
Importante
Importante
3 Importante
Calificación
Cuando el indice entre 1 y 4 a 2.5 se considera que la
total supera 2 Poco Importante
empresa, esta en condiciones de afrontar el diagnostico
1 Nada Importante
competitivo de manera adecuada.

Cuando el indice total supera a 2.5 se considera que la


empresa, esta en condiciones de afrontar el diagnostico
competitivo de manera adecuada.
35

Capítulo IV: Evaluación Interna

Cada empresa es diferente y posee fortalezas y debilidades distintas de las demás, el


realizar un análisis interno le facilita a la organización evaluar su desempeño y
capacidades, reconociendo de esta manera sus propias fortalezas y debilidades; que en
conjunto con la misión y la visión serán parte de la base para el establecimiento de
objetivos y estrategias. Estas estrategias y objetivos irán encaminados hacia el
aprovechamiento de las fortalezas de la organización y a superar sus debilidades.
(Thomsom, 2003).

Una de las herramientas más utilizadas en el análisis interno, es el análisis de la cadena


de valor, que de acuerdo con Sainz de Vicuña (2003) es una herramienta que posibilita
identificar las actividades estratégicas primarias y secundarias de todos los procesos
necesarios para entregar a los clientes productos y servicios de calidad, y así se
facilitaría encontrar y establecer ventajas competitivas para la organización.

El Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE) en conjunto con


Universidad ICESI (2001, pág. 60) plantean doce variables a considerar en una
evaluación interna: “Mercado, Producto-Servicio, Producción-Operaciones, Economía
y Finanzas, Cultura y clima organizacional, Estructura y Organización, Dirección y
Liderazgo, Recursos humanos, comunicaciones, toma de decisiones, investigación y
desarrollo e información”. Además de estas variables, es importante tener en cuenta
cada una de las capacidades de la organización así como sus actividades y funciones,
para el presente trabajo se tuvieron en cuenta cinco capacidades de la organización,
36

como lo son: la Capacidad directiva, Capacidad competitiva, Capacidad de talento


humano, Capacidad financiera y Capacidad tecnológica.

4.1 Análisis interno AMOFHIT


El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende
en gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta.
El análisis interno AMOFHIT es realizado a los actores involucrados en la
ferretería Ferreboom S.C.R.L. Para ello, se tiene como herramienta el
análisis de las áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la
organización, las cuales son: (a) Administración y gerencia; (b) Marketing y
Ventas; (c) logística; (d) Finanzas y contabilidad; (e) Recursos humanos.

4.1.1 Administración y gerencia (A).

El trabajo realizado muestra que Inversiones Importaciones


Ferreboom S.C.R.L no se encuentra lo suficientemente desarrollada,
está conformado por una administración tradicional, en la que
predomina la unidad de mando.

La demanda regional de distribución de artículos de ferretería


presenta un alto grado de atomización al estar integrada
mayoritariamente por pequeñas y micro empresas, estas empresas
abastecen al mercado interno a través del canal minorista tradicional,
y se caracterizan por invertir sus recursos en la extensión de
procesos, más que en la incorporación de nuevas tecnologías para
incrementar su productividad y eficiencia.

4.1.2 Marketing y ventas (M).

Según el gerente, Paul Alexis Melgar Povez, durante los últimos seis
años sus ventas se han incrementado a pesar de la inserción de
tiendas por departamento, los retails o malls en la región; sin
37

embargo, cabe resaltar que la empresa no cuenta con un área


específica de marketing.

Los clientes de las empresas que pertenecen al segmento intermedio,


son propios de la región, de las ciudades de Huancayo, Tambo,
Chilca; mientras que, según el tipo de empresas, el cliente puede
provenir de empresas medianas y grandes (empresas constructoras,
empresas mineras, instituciones públicas y privadas), pequeñas
empresas y público en general.

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O).

En el análisis del área de operaciones se toma en consideración


aspectos relacionados al proceso de ventas desde el ingreso del
pedido hasta la entrega en el destino seleccionado.

La empresa trabaja en tiempo real, siendo el tiempo de demora en la


entrega de un día, sin embargo, el principal problema radica en el
control de logística en los almacenes y el control de stock de la
empresa.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F).

Las empresas del segmento intermedio presentan una estructura


financiera como sigue: el capital que se utiliza es en un 80%
prestado y un 20% propio; en la mayoría de veces la empresa trabaja
con el flujo de caja de ventas y produce sobre la base de las ventas.
La empresa ofrece financiamiento a sus clientes de forma directa, la
forma de operación es la firma de letra por un periodo de 30 días y
máximo de 60 días con clientes que han comprado los productos con
un mínimo de tres años, existiendo una desventaja reflejada en el
costo del material.
38

4.1.5 Recursos humanos (H).

Tabla 3. Matriz del perfil competitivo PCI Capacidad de talento humano


Capacidad de Talento Humano Fortaleza Debilidad Impacto
A M B A M B A M B
Reclutamiento y selección X X

Rotación X X
Pertenecía X X
Ausentismo X X
Motivación X X
Accidentalidad X X
Capacitación y desarrollo personal X X

Clima organizacional X X

Salud y bienestar X X
Seguridad social X X
Prestaciones sociales X X
Evaluación de desempeño X X

Fuente. Elaboración Propia

Como se evidencia en la tabla 3, en Inversiones e Importaciones


Ferreboom SCRL se encontró el mayor número de puntos críticos
en la capacidad de talento humano; el reclutamiento y la selección
de personal se presentan como una debilidad de alto impacto y esto
incide en otras problemáticas como el alto índice de rotación de
personal y el bajo sentido de pertenencia. De igual manera se
resaltan las debilidades existentes en los procesos de capacitación,
desarrollo de personal y evaluación del desempeño; ya que el
talento humano es el insumo primordial de toda organización, esta
capacidad es crítica dentro de la empresa.

El área de recursos humanos actualmente no existe de manera


formal, el proceso de contratación se realiza por recomendación
siempre en cuando previa entrevista, lo que representa un desgaste
para la empresa que tiene que formar a cada nuevo miembro. Con
39

respecto a la capacitación de personal, no existen programas de


capacitación propiamente dichos; la explicación que da la empresa
es que actualmente se brinda la capacitación por dos días en el área
de almacén, la evaluación formal de desempeño se mide de acuerdo
al tortal de ingresos generados en las primeras semanas o en todo el
mes, esto permite conocer las necesidades formativas del capital
humano que trabaja en la empresa.

4.1.6 Sistema de información y comunicaciones (I).

De acuerdo a lo planteado por D’Alessio (2008), se evaluaron diversas


variables en la auditoria de sistemas de información y comunicaciones
empleados por Inversiones e Importaciones Ferreboom SCRL. En
materia de oportunidad y calidad de la información de marketing,
finanzas, operaciones, logística y recursos humanos, se cuenta que la
primera necesidad en la empresa es el aprovisionamiento de tecnología
para todo el proceso de brindar el servicio al cliente. Para el área de
finanzas se poseen módulos de apoyo a la contabilidad de costos,
registro de operaciones contables, mientras para los procesos de
marketing, logística y recursos humanos no se ha encontrado registro de
operaciones informáticas que apoyen a gestionar éstas áreas. La
comunicación entre proveedores se realiza de manera directa vía
telefonía celular, correo electrónico, redes sociales y en menor uso el
fax. En relación a los clientes directos no existe un registro
automatizado de la gestión de compra y la trazabilidad del producto
adquirido.

En relación a las vías de acceso la Región Junin es un eje comercial


por lo que el tránsito entre la vía nororiental y la ciudad de Lima
permiten tener de manera oportuna el aprovisionamiento de los
productos.
40

En éstos últimos periodos se ha logrado iniciar campañas de apoyo


en la sistematización de la información tributaria a la micro empresa
por parte de la SUNAT, así también la disponibilidad de centros de
educación formativa en áreas técnicas de automatización de procesos
empresariales.

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T).

Inversiones e Importaciones Ferreboom SCRL no tiene registro oficial


de una inversión en los rubros de investigación y desarrollo, ya que no
se asignan recursos necesarios para el desarrollo de esta actividad y no
es considerada como una actividad estratégica en los planes de
desarrollo de las empresas analizadas, no se capacita al personal en
temas de tecnología, investigación y desarrollo. El acceso a la
tecnología es a través de distribuidores directos o a la inversión en los
proveedores para lograr la disponibilidad del servicio de adecuación de
la materia prima por la compra y la fidelización del cliente. Además de
que Inversiones e Importaciones Ferreboom SCRL no cuenta con un
centro de desarrollo tecnológico como por ejemplo CITE para brindar
asesoría a sus clientes.

4.2 Análisis y evaluación de la cadena de valor


Luego de revisar las áreas funcionales es necesario describir las actividades
dentro y fuera de la organización que permiten crear un producto y un
servicio, para esto seguiremos la metodología de servucción (Emilio García
Vega 2012: 42-43), que menciona la necesidad de cuatro elementos para
fabricar un servicio, estos son:

Clientes, todos aquellos usuarios de ferretería Ferreboom S.C.R.L que


pertenecen a los sectores, industriales, comerciales, residenciales.
41

Soporte físico, compuesto por el sistema de tuberías, el sistema de


dispensador por punto, los centros de almacenamiento, los equipos de
control de uso, entre otros.

Servicio, es la entrega la mercadería en las instalaciones de las empresas,


comercios.

Esto nos sirve para ir identificando las actividades que son necesarias para
la creación de una cadena de valor. La cadena de valor, Porter (2005), es
elemental para entender cómo se genera valor en la empresa y cómo debe
ser su análisis. En esa línea, la cadena de valor de la distribución de
artículos de ferretería se realiza de la siguiente manera:

En primer lugar consideremos que es necesario adaptar la cadena de valor al


tipo de negocio, de Ferreboom S.C.R.L es una empresa de servicios, pero
que si bien no elabora un producto, lo distribuye. Por lo tanto, tenemos que
adaptarlo a la distribución de artículos de ferretería.

Segundo, determinar actividades primarias o de apoyo que pueden generar


valor agregado para el proceso de distribución de material de ferretería.
Además, determinar las actividades que pueden aportar en el proceso la
reducción de costo para mejorar los márgenes de ferretería Ferreboom
S.C.R.L.

Actividades primarias

Operaciones: el proceso operativo consiste en la distribución del


meracderias dentro de la zona de concesión de ferretería Ferreboom
S.C.R.L, este proceso realiza actividades que pueden generar valor agregado
para la empresa, pero también cuenta con actividades que nos pueden
ayudar a reducir los costos. La distribución de mercaderias por camiones
42

generan un costo que puede negociarse y es donde la empresa puede ser más
eficiente buscando reducir sus costos fijos y variables para aumentar el
margen de rentabilidad de la operación.

Mercadotecnia: busca informar, difundir y publicitar las actividades de


ferretería Ferreboom S.C.R.L. La empresa necesita dar a conocer las
ventajas de contar con su servicio. En ese ámbito, es importante que los
usuarios tengan conocimiento del compromiso de la empresa con los
clientes, como parte de la integración de la empresa en el desarrollo de los
sectores más deprimidos de la zona de concesión. Estas actividades buscar
mejorar la percepción de los usuarios sobre valor de la prestación recibida.

Servicio (administrado por la dirección de servicio al cliente): es el área de


primer contacto con el cliente. La principal función de esta área es la
orientación hacia una atención con calidad y un trato personalizado, esto
hará que la relación entre el cliente y la empresa sea más amigable, en
consecuencia, el número de reclamos o quejas será disminuido. Una
empresa de servicios siempre debe innovar y mejorar los canales de
comunicación para tener a los clientes informados. Asimismo, se realiza
también el servicio posventa, el cual se hace de manera presencial o
telefónica y busca hacer el seguimiento para determinar la calidad en el
servicio brindado a los clientes. Estas actividades son necesarias y mejoran
el valor de la compañía.

Actividades de apoyo

Planificación y control (administrado por la gerencia general): es el área


encargada de planificar el futuro y el crecimiento de la empresa sobre la
base de las herramientas y datos
43

que le proporcionan las demás áreas; son ellos los que deciden los sectores a
los que se debe ingresar, cuántas conexiones se deben generar y cuánta
demanda de material de ferreteria más se necesitará para los siguientes años.
Esta actividad es un costo fijo que se modifica por el incremento en el nivel
de precios al consumidor.

Economía y finanzas (administrado por la dirección económica financiera):


es el área encargada a través de auditoría interna, administración y
contabilidad, de controlar los gastos, validar las posibilidades y necesidades
de inversión, y la cuantificación de las utilidades o pérdidas, con la
intención de planificar el futuro financiero de la empresa. Esta actividad
representa un costo fijo para la compañía, que se puede reducir dependiendo
de las necesidades de la empresa y de los perfiles de los trabajadores que se
requiera.

Sistemas y tecnología (administrado por la gerencia general): el valor


agregado que puede dar un desarrollo interno para el manejo de
procedimientos administrativos u operativos puede marcar la diferencia con
los posibles competidores directos de ferretería Ferreboom S.C.R.L. La
facilidad que se perciba en el uso del producto hará que la gente consuma
con confianza y sin preocupaciones, esto se puede rentabilizar en la
captación de más y nuevos clientes. El desarrollo de sus actividades
representan costos fijos negociables para la empresa, lo que genera la
posibilidad de mejora en la rentabilidad final del producto.

Desarrollo y recursos humanos (administrado por la dirección de recursos


humanos), la búsqueda de personal calificado y su constante capacitación en
una industria que está siempre a la vanguardia, o busca siempre
modernizarse para optimizar los servicios, es muy importante. Todas las
áreas dependen de recursos humanos para la captación y capacitación del
personal que labora con ellos. Los costos fijos en contratación, capacitación
44

y evaluación en los que se incurre por el funcionamiento de esta actividad


son negociables, lo cual nos permitirá aumentar la rentabilidad final.

Abastecimiento: compra de mercaderias de artículos de ferreteria de


proveedores locales y nacionales. En esa línea, vendedor logrará
asegurarnos la entrega oportuna y eficiente a los usuarios finales. Esta
actividad tiene un costo fijo, el cual está regulado dentro del contrato de
concesión, solo el concedente del contrato de concesión en coordinación con
el concesionario lo pueden modificar, considerando que estamos ante un
mercado regulado

4.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .


La matriz MEFI permite resumir y evaluar las principales fortalezas y
debilidades en las áreas funcionales de un negocio y ofrecer una base para
identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas (D´Alessio, 2008).

Tabla4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)


45

Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
Debilidades 50%
1 D1 Bajo poder de negociacion con los proveedores 0.04 2 0.08
2 D2 No cuenta con un plan estrategico definido a largo plazo. 0.05 1 0.05
3 D3 Administración empírica 0.03 2 0.06
4 D4 Ineficiencia en el manejos de inventarios 0.07 2 0.14
5 D5 Ubicación de local (no comercial) 0.04 2 0.08
6 D6 Alta competencia en el mercado 0.04 1 0.04
7 D7 Altos niveles de deudas 0.04 1 0.04
8 D8 Altos niveles de intereses financieros 0.06 1 0.06
9 D9 Carencia de publicidad en los medios de comunicación masiva. 0.06 2 0.12
10 D10 Incumplimiento de rutas establecidas 0.07 2 0.14
11
12
Fortalezas 50%
1 F1 Experiencia en el manejo del negocio 0.07 4 0.28
2 F2 Posibilidad de acceso financiero. 0.05 3 0.15
3 F3 uso tecnologias en el proceso básico, pagina web. 0.03 3 0.09
4 F4 Clima laboral adecuado 0.06 4 0.24
5 F5 Facilidades de pago a los clientes 0.05 3 0.15
6 F6 Precios competitivos 0.06 4 0.24
7 F7 Garantiza el cumplimiento del pedido 0.04 3 0.12
8 F8 Unidades de transporte propia 0.05 4 0.2
9 F9 Alta diversificación de productos 0.04 4 0.16
10 F10 Local propio 0.05 4 0.2
11
12
Totales 100% 2.64

4
Fortaleza Mayor
Calificación entre 1 y 4
3
Fortaleza Menor
2
Cuando el indice total supera a 2.5 se considera que la Debilidad Mayor
empresa, esta en condiciones de afrontar el ambiente interno de 1
manera adecuada.
Debilidad Menor
46

Capítulo V: Formulación de objetivos

5.1. Propuesta de identidad corporativa


Proponemos una nueva identidad corporativa con la finalidad de lograr una
mayor identificación de los colaboradores, así como de los usuarios del servicio.

• Compromiso ético y social.

• Integridad y pasión por lo que hacemos.

• Mejora continua.

5.2 Objetivos de Largo Plazo

5.2.1. Objetivo general

Fortalecer las habilidades de distribución del artículos de

ferreteria en la zona de concesión, perfeccionando el servicio a

nuestros usuarios y logrando la mayor cantidad de conexiones en


47

el área de concesión, asegurando la rentabilidad de nuestros

accionistas.

5.2.2. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos que estamos considerando estarán alineados con


los del grupo corporativo y se encuentran relacionados con los objetivos
financieros, de crecimiento y de supervivencia, los mismos que son
cuantitativos, medibles, realistas y congruentes con la visión y misión de la
empresa.

Tabla 7. Objetivos estratégicos


Objetivos estratégicos
2008 2009 2010
1. Obtener un ROE de 5% Obtener un ROE de 7% Obtener un ROE de 9%
2. Alcanzar un ROA de 8% Alcanzar un ROA de 10% Alcanzar un ROA de 12%
3. Incrementar un 5% de Incrementar un 10% de Incrementar un 15% de
clientes con respecto al año clientes con respecto al año clientes con respecto al año
anterior. anterior. anterior.
4. Desarrollar e implementar
un nuevo plan de Incrementar 5% de clientes Incrementar 10% de clientes
desarrollo de mercado, con respecto al año anterior en con respecto al año anterior en
priorizando los sectores de los sectores de bajos ingresos. los sectores de bajos ingresos.
bajos ingresos.
5. Reducir los costos Reducir los costos operativos Reducir los costos operativos
operativos 5% con respecto 5% con respecto al año 5% con respecto al año
al año anterior anterior anterior
Fuente: Elaboración propia, 2014
48

Capítulo VI: Generación y selección de la estrategia

De acuerdo con Fred David (2007), la estrategia se define en términos de la adecuación


que realiza la organización entre sus recursos y habilidades internas y las oportunidades
y riesgos creados por sus factores externos. En ese sentido, identificaremos las
estrategias a partir de su modelo analítico utilizando la matriz FODA y la matriz
PEYEA; para la etapa de decisión utilizaremos la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica MCPE

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

DEBILIDADES
49

 D1 Bajo poder de negociación con los proveedores


 D2 No cuenta con un plan estratégico definido a largo plazo.
 D3 Administración empírica
 D4 Ineficiencia en el manejos de inventarios
 D5 Ubicación de local (no comercial)
 D6 Alta competencia en el mercado
 D7 Altos niveles de deudas
 D8 Altos niveles de intereses financieros
 D9 Carencia de publicidad en los medios de comunicación masiva.
 D10 Incumplimiento de rutas establecidas

FORTALEZAS

 F1 Experiencia en el manejo del negocio


 F2 Posibilidad de acceso financiero.
 F3 uso tecnologías en el proceso básico, página web.
 F4 Clima laboral adecuado
 F5 Facilidades de pago a los clientes
 F6 Precios competitivos
 F7 Garantiza el cumplimiento del pedido
 F8 Unidades de transporte propia
 F9 Alta diversificación de productos
 F10 Local propio

AMENAZAS

 A1 La entrada de productos sustitutos a nuestro mercado.


 A2 Fácil imitación de los diseños de la mercadería.
 A3 Aumento de competidores.
 A4 Comercio ambulatorio (informal).
 A5 Inflación en la economía.
50

 A6 Barreas de ingreso al sector comercio.


 A7 Empresas con mayor capital de trabajo.
 A8 Bajo precio de los productos sustitutos.
 A9 Incertidumbre del riesgo económico.
 A10 Incremento de costo en la materia prima.

OPORTUNIDADES

 O1 Alta demanda de los productos en el mercado infantil.


 O2 Incursionar en el mercado confeccionista con nuestra propia
marca.
 O3 Incursionar en nuevos mercados con productos nuevos.
 O4 Participación en ferias regionales.
 O5 Rápido crecimiento del mercado proveedor.
 O6 Desarrollo de tecnología e innovación
 O7 Precio de competidores elevados
 O8 Clientes insatisfechos.
 O9 Alta tasa de crecimiento infantil en el país.
 O10 Realizar alianzas estratégicas con marcas internacionales.

6.2. FODA cruzado

El FODA nos permite generar alternativas estratégicas que pueden ser


ofensivas, reactivas, adaptativas y defensivas, las mismas que analizan la
relación entre las influencias del entorno y las capacidades estratégicas de la
organización respecto a los competidores (Dess, Lumpkin y Eisner 2011).

Para la elaboración de la matriz FODA acopiamos la información


examinada en el análisis externo (EFE) e interno (EFI) de la empresa. Luego
de hacer el análisis de la matriz concluimos que tenemos tres estrategias
ofensivas que viene del cruce de las fortalezas y oportunidades, dos
51

estrategias adaptativas que vienen de las debilidades y oportunidades, dos


estrategias reactivas de las fortalezas y amenazas, y dos estrategias
defensivas que vienen de las debilidades y amenazas.

FORTALEZAS DEBILIDADES
D1. Bajo poder de negociacion
con los proveedores
F1. Experiencia en el manejo del
D2. No cuenta con un plan
negocio
estrategico definido a largo plazo.
F2. Posibilidad de acceso
D3. Administración empírica
financiero.
D4. Ineficiencia en el manejos de
F3. uso tecnologias en el proceso
inventarios
básico, pagina web.
D5. Ubicación de local (no
F4. Clima laboral adecuado
comercial)
F5. Facilidades de pago a los
D6. Alta competencia en el
clientes
mercado
F6. Precios competitivos
D7. Altos niveles de deudas
F7. Garantiza el cumplimiento del
D8. Altos niveles de intereses
pedido
financieros
F8. Unidades de transporte propia
D9. Carencia de publicidad en
F9. Alta diversificación de
los medios de comunicación
productos
masiva.
F10. Local propio
D10. Incumplimiento de rutas
establecidas
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS D.O.
O1. Alta demanda de los
productos en el mercado infantil.
O2. Incursionar en el mercado
confeccionista con nuestra propia
marca.
O3. Incursionar en nuevos
mercados con productos nuevos.
O4. Participación en ferias
regionales.
O5. Rápido crecimiento del
mercado proveedor.
O6. Desarrollo de tecnologia e
innovacion
O7. Precio de competidores
elevados
O8. Clientes insatisfechos.
O9. Alta tasa de crecimiento
infantil en el país.
O10. Realizar alianzas
estrategicas con marcas
52

internacionales.

AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.


A1. La entrada de productos
sustitutos a nuestro mercado.
A2. Facil imitación de los diseños
de la mercaderia.
A3. Aumento de competidores.
A4. Comercio ambulatorio
(informal).
A5. Inflacion en la economia.
A6. Barreas de ingreso al sector
comercio.
A7. Empresas con mayor capital
de trabajo.
A8. Bajo precio de los productos
sustitutos.
A9. Incertidumbre del riesgo
económico.
A10. Incremento de costo en la
materia prima.

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Esta matriz nos permitirá establecer el tipo de estrategia a seguir, ya sea


agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, la más ajustada para la
empresa. Para su elaboración es necesario evaluar la EFI y determinar las
fortalezas financieras (EF) y la ventaja competitiva (VC) y, por otro lado, el
EFE para encontrar el perfil estratégico sobre el cual debemos trabajar
(anexo 4).

Del análisis podemos determinar que la empresa tiene un perfil competitivo


y que es una organización que lidia muy bien en una industria bastante
inestable. En ese sentido, según Fred David, algunas de las estrategias que
debemos aplicar para este tipo de empresa son:
53

• Buscar realizar una integración hacia atrás o hacia adelante y, quizás,


también de manera horizontal, aprovechando que estamos en una industria
especializada donde la cadena de suministro es relacionada y única.

• Penetración de mercado, buscar los recursos necesarios para ampliar el


acceso de los usuarios a este servicio, a través de estrategias específicas que
integren a los usuarios a la nueva matriz energética.

• Desarrollo de mercado, si bien no tenemos oportunidad de crear más


productos, podemos entregarle al usuario final mayores beneficios y
diferenciarnos de otro tipo de empresas distribuidoras y tener una mayor
aceptación entre los consumidores.

• Desarrollo de producto/servicio, aprovechar la tecnología para poder


entregar un mejor producto/servicio, asegurando la calidad en el suministro.

Estas estrategias serán desarrolladas posteriormente y se trabajará con las


que específicamente ayuden a alcanzar el objetivo general y los objetivos
específicos.

6.3 Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE)


En el anexo 5 se presentan las estrategias específicas que se obtienen de la
matriz MCPE, que nos indica de manera objetiva cuáles son las estrategias
alternativas para elaborar la planificación de la misma, a partir de los
factores críticos evaluados: los internos y externos.
54

La MCPE determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias a partir


del grado en que los factores internos y externos críticos son aprovechados o
mejorados (Fred David, 2008).

De acuerdo con la calificación total del atractivo se concluye que la


estrategia 1 (penetración de mercado) es la de mayor atractivo comparado
con las otras 2, con una valoración de 4,11. En ese sentido, priorizaremos la
estrategia de penetración de mercado sin dejar de lado las otras estrategias.

6.4 Alineamiento de las estrategias con los objetivos


La matriz de alineamiento de las estrategias con los objetivos estratégicos
nos permite visualizar qué estrategias son capaces de atender los objetivos
de la empresa y determinan cuáles se repiten con mayor frecuencia y son
más relevantes.

Tabla 8. Alineamiento estratégico con los objetivos


Alineamiento con los objetivos estratégicos para los años 2008, 2009 y 2010

N.° Estrategias O1 O2 O3 O4 O5 Total


1 Penetración de mercado     0 4
2 Desarrollo de mercado     0 4
3 Desarrollo de servicios     0 4
*El objetivo 5 se logrará con los objetivos estratégicos de operaciones
Fuente: Elaboración propia, 2017.
Objetivos estratégicos:
O1: mantener un ROE sostenido mayor al 5%, 7% y 9% durante los siguientes 3 años.
O2: alcanzar un ROA mínimo de 8%, 10% y 12% para los siguientes 3 años.
O3: incrementar un 10%, 15% y 20% el número de clientes para los siguientes 3 años.
O4: desarrollar e implementar un nuevo plan de desarrollo de mercado, priorizando los sectores de bajos
ingresos. O5: reducir los costos operativos 5% con respecto al año anterior para los siguientes 3 años.
55

Capítulo VII: Evaluación Estratégica

7.1 Perspectivas de Control


El cumplimiento de los objetivos de largo plazo se evaluará a través de cuatro
dimensiones o perspectivas (a) financieras, (b) clientes, (c) procesos internos,
56

(d) aprendizaje y crecimiento, donde se definirán los indicadores claves de


desempeño para el control de gestión.

7.1.1 Aprendizaje interno

Esta perspectiva tiene que ver con que, si Inversiones e Importacione


Ferreboom SCRL cuenta con los recursos, tales como: tecnología, activos
fijos, alianzas y el talento humano necesario para alcanzar con éxito los
objetivos, y el cómo es que se tiene que aprender, innovar y crecer.

7.1.2 Procesos

Referido a cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de los procesos


de la organización para satisfacer las necesidades de los clientes.
Responde a cuáles procesos son claves dentro de la empresa para
garantizar la viabilidad operativa del plan estratégico.

La visión de ser líderes en la distribución de artículos de acabado en


ferretería, nos lleva a mejoras en el proceso de atención al cliente y la
calidad de servicio que se presenta al mismo.

7.1.3 Clientes

Tiene que ver en cómo debe la organización satisfacer a sus clientes para
alcanzar sus objetivos financieros. Esta perspectiva analiza el grado de
orientación al cliente como lineamiento estratégico mayor.

7.1.4 Financiera

Referido a qué objetivos de crecimiento, rentabilidad o posicionamiento


se deben alcanzar para maximizar los ingresos, evaluando si las
estrategias de la organización, su implantación y su ejecución están
contribuyendo con los resultados financieros y de negocios de la
57

organización. En esta perspectiva se ha considerado el objetivo de


incrementar el nivel de ventas en un 20% a partir del 2017 y al mismo
tiempo se incremente el número de promotores por zona y así mismo el
número de sedes alrededor del Perú

7.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)


El Tablero de Control Balanceado o Balanced Scorecard es una herramienta
de control estratégico, desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton
(2001), la cual ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa, que
permite traducir la visión y las estrategias en objetivos e indicadores
estratégicos. Estos objetivos estratégicos son identificados en cuatro
perspectivas como: financiera, son los resultados esperados por los
accionistas; clientes, son los resultados que se espera de los clientes;
procesos, son los resultados de las actividades que le dan competitividad a la
organización; y aprendizaje y crecimiento, son los empleados motivados.

Para D’Alessio (2008) el tablero de control integral facilita la evaluación de


la estrategia por medición y comparación, que hace que la implementación
de la estrategia sea exitosa ya que permite ver hacia dónde se está yendo y
corregir si es necesario.
58

Conclusiones

La formulación del plan estratégico propuesto en el presente trabajo contribuirá a


mejorar la posición de la empresa en el mercado. Con base en el análisis externo
realizado se pudo determinar que Inversiones e importaciones Ferreboom SCRL cuenta
con oportunidades claves que facilitaran su crecimiento económico como lo son la
creciente demanda de productos ferreteros y el crecimiento del PIB. Uno de los
aspectos claves a resaltar dentro del análisis externo es la ubicación de departamento en
zona de frontera lo que puede posibilitar alianzas tanto con clientes como con
proveedores.

De acuerdo con el análisis interno realizado se encontraron mayores fortalezas que


debilidades, la empresa desarrolla actividades a nivel de marketing que les facilitaran el
acceso a nuevos clientes. Un factor importante a resaltar es la fortaleza a nivel
financiero que le brinda a la empresa la posibilidad de continuar con su estrategia de
crecimiento y desarrollo de mercado.

El mercado potencial que posee la empresa es considerablemente amplio, tiene una


excelente oportunidad para efectuar una estrategia de penetración y desarrollo de
mercados. Inversiones e Importaciones Ferreboom SCRL cuenta con una ventaja
importante en el mercado debido a que los productos que comercializa son de marcas
reconocidas por calidad y garantía.
59

Dentro de la evaluación se encontraron algunos puntos críticos que la empresa debe


trabajar, el primero de ellos es en el área de recursos humanos, en los procesos de
selección, retención y capacitación de personal.

Otro factor importante a tener en cuenta son las dificultades en el proceso de entregas
que hace que la experiencia de compra no sea de la total satisfacción de los clientes.

Se encontró que la empresa no cuenta actualmente con un organigrama, misión y

visión establecidos lo que hace difícil el desarrollo normal de sus actividades.

Recomendaciones

Los resultados del presente trabajo han permitido la formulación del plan estratégico y
un plan de acción que de llevarse a cabo mejoraría el clima organizacional, el
desempeño y la productividad de Inversiones e Importaciones Ferreboom SCRL.

De acuerdo con la evaluación interna y externa realizada se recomienda la elaboración


de un manual de funciones y la descripción de procesos internos para facilitar la
implementación de las estrategias de penetración y desarrollo de mercados propuestas
en este trabajo.

Se hace necesario además el replanteamiento del proceso de selección, retención y


capacitación de personal que apunte a mejorar la implementación de las estrategias
planteadas. Es importante el diseño de programas de capacitación en atención y
servicio al cliente, conocimiento del mercado y sistemas de información que posibilite
la implementación de las mejoras propuestas en el plan de acción.

Para llevar a cabo las estrategias propuesta de penetración y desarrollo de mercados se


hace necesario que la empresa inicie un estudio de los segmentos a los que atiende y de
esta manera facilitar las acciones para que estas estrategias sean exitosas.
60

Es necesaria la implementación del plan estratégico de Inversiones e Importaciones


Ferreboom SCRL para mejorar la competitividad y la productividad de la empresa en el
sector ferretero de la ciudad de Huancayo y posteriormente a nivel Nacional.

Bibliografía

D´Alessio, F. (2008). El proceso estrategico: Un enfoque de gerencia. Mexico, D.F.:


Pearson Education.

David, Fred R. (2008). Conceptos de administración estratégica. 10ª ed. México D.F.:
Editorial Pearson education.

Gregory G. Dess, G. Tom Lumpkin, Alan B Eisner (2011). Administración estratégica


texto y casos. 5ª ed. México D.F.: Mac Graw-Hill.
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