MEJORA AL CONTROL DE MANUFACTURA EN LA LINEA DE PRODUCCION

L-JS DE LA EMPRESA LAMINAIRE S.A.S

SANTIAGO MARIN LOPEZ

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2018
MEJORA AL CONTROL DE MANUFACTURA EN LA LINEA DE PRODUCCION
L-JS DE LA EMPRESA LAMINAIRE S.A.S

SANTIAGO MARIN LOPEZ

Trabajo presentado y dirigido para obtener el título de

Tecnólogo en producción Industrial

BANESSA OSORIO CASTAÑO

Economista, especialista en gerencia financiera, Magister en administración

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2018
 Nota de Aceptación:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
 AGRADECIMIENTOS

El autor expresa un gran agradecimiento a:

Nombre, Tipo de asesor o vinculación en el proyecto. Título profesional o carrera.

 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 11

1 PROBLEMA 12

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13

2 OBJETIVOS 14

2.1 OBJETIVO GENERAL 14

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 14

3 JUSTIFICACIÓN 15

4 MARCO DE REFERENCIA 16

4.1 MARCO CONTEXTUAL 16

4.1.1 INTERNACIONAL. 23

4.1.2 NACIONAL. 23

4.1.3 INSTITUCIONAL. 24

4.2 MARCO TÉORICO 25

4.2.1 BASE TEÓRICA 1. Error! Bookmark not defined.

4.2.2 BASE TEÓRICA 2. Error! Bookmark not defined.

4.2.3 BASE TEÓRICA 3. Error! Bookmark not defined.

4.2.4 BASE TEÓRICA 4. Error! Bookmark not defined.

5 DISEÑO METODOLÓGICO 35

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO 35

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO 35

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN 35

5.3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN. 35

5.3.2 TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. 35

5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIÓN. 36

6 RECURSOS DEL PROYECTO 37

7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 22

8 BIBLIOGRAFIA 23

ANEXOS 24
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Título tabla (insertar tabla). ........................ Error! Bookmark not defined.

Tabla 2. Título tabla (insertar tabla). ........................ Error! Bookmark not defined.
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.
Ilustración 1 Tapa registro ....................................... Error! Bookmark not defined.
Ilustración 2 L-5102 ................................................. Error! Bookmark not defined.
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A Error! Bookmark not defined.

Anexo B Error! Bookmark not defined.

 GLOSARIO

En orden alfabético
INTRODUCCIÓN
 1 PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

LAMINAIRE S.A. fundada en Medellín en 1984, ubicada en el barrio guayabal ha

logrado durante más de 30 años consolidarse como una compañía dedicada a la
fabricación y comercialización de todo tipo de rejillas, difusores, dámper y
accesorios para el sistema de aire acondicionado y ventilación.

Basados en la idea de fortalecer su posicionamiento en los mercados nacionales e

internacionales adopta como instrumento empresarial la Gestión Integral de la
Calidad, acreditando el certificado ISO 9001, BASC y Responsabilidad Social.

Hoy por hoy ha logrado posicionar sus productos en diversas categorías del sector
del Aire Acondicionado, Construcción y Arquitectura del mercado Nacional e
Internacional; gracias a la investigación y desarrollo de nuevos productos que
permiten el acoplamiento integral de la ingeniería en sistemas de aire acondicionado
y la arquitectura contemporánea, logrando materializar propuestas creativas y
vanguardistas.

Para la fabricación de rejillas, difusores, dámper y accesorios para el sistema de

aire acondicionado y ventilación se cuenta con diferentes áreas dentro de la
organización las cuales conforman la cadena productiva:

1. Área de Abastecimiento
2. Área de corte y mecanizado
3. Líneas de producción divididas en:
 L-JS
 L-RA
 L-CL
 L-VA
 L-SD
 L-OB
 L-PE
4. Área de pintura
5. Área de empaque
6. Área de distribución
Laminaire busca tener un mejor control sobre la producción e información precisa
en tiempo real de cada una de las líneas mencionadas. Enfocándose en el
crecimiento y fortalecimiento de la capacidad instalada.

El problema que se identifica, es que no se cuenta con las herramientas y

mecanismos tecnológicos para el control de la manufactura de la organización, lo
cual perjudica de forma directa al personal administrativo de producción, debido a
que en este momento el 100% de los informes como: seguimiento de pedidos,
cálculo de la capacidad de planta, disponibilidad del personal en el turno,
programaciones de producción, control de eficiencias y tiempos improductivos se
realizan manualmente; generando desplazamientos y tiempos muertos del
personal, además de la distorsión de la información entre los involucrados.

Se generará la propuesta de implementación de herramientas tecnológicas las

cuales se denominará ETI (Estación de trabajo industrial). Estas constan de un
ordenador que va a recibir toda la información necesaria para el desarrollo y flujo
productivo de la línea en tiempo real, esta a su vez retroalimentará al personal
administrativo; el cual podrá analizar, controlar y tomar decisiones que favorezcan
el proceso de manufactura.

Este proyecto beneficiará a toda la cadena productiva de la compañía porque nunca

se ha implementado este sistema en el área de producción.

Se tomará como muestra la línea L-JS donde se realizarán todas las aplicaciones
de mejora, en un periodo establecido de 6 meses, tiempo en el cual se tiene previsto
desarrollar las diferentes actividades que permitan un mejoramiento continuo y
estudiar la viabilidad de este proyecto para replicar en las otras líneas de
producción.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el control de la manufactura en la línea de producción L-JS de

acuerdo a mecanismos y herramientas tecnológicas que permitan obtener
información en tiempo real en la empresa Laminaire SAS?
 2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar el control de la manufactura en la línea de producción L-JS de de acuerdo

a mecanismos y herramientas tecnológicas que permitan obtener información en
tiempo real en la empresa Laminaire SAS

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Describir el estado actual del control de la planta de producción de la

empresa Laminaire SAS
 Aplicar herramientas informáticas en las programaciones de planta y
distribución del personal
 Aplicar un control sistematizado sobre las líneas de producción y fabricación
de productos
 Conocer en tiempo real el estado de pedidos en cada una de las células de
trabajo
 3 JUSTIFICACIÓN

Un sistema de control de manufactura o control piso efectivo opera de manera

coordinada y estructurada por el área productiva, logrando mostrar de forma
sistematizada y en tiempo real el proceso de fabricación de los productos
ensamblados. Este sistema busca que la compañía cumpla con las fechas de
entrega y mantenga buen nivel de servicio al cliente, por que la administración del
proyecto conduce a la reducción de inventarios en proceso y de los LEAD TIME de
producción.

En Laminaire el control de manufactura se desarrollará en tres fases sistematizadas

que se aplicaran en la línea L-JS por medio de una ETI (Estación de trabajo
industrial – ordenador de información). La primera es mostrar la distribución diaria
del personal asignado al área, donde el líder de la célula de manera recíproca,
informará al proceso administrativo de producción las novedades de los
colaboradores, con esta información se podrá calcular el tiempo real de fabricación,
el cual es de vital importancia para la capacidad real de la planta. Se podrá obtener
el ausentismo del personal y redirigir esta información al área de talento humano.

Se implementará la publicación de las programaciones de producción por lote, en la

cual se informará a los operarios de los elementos a fabricar, el pedido, las
cantidades, y fechas de compromiso. A su vez se retroalimentará del avance o
retroceso de la fabricación de los productos al área de control, lo cual permite tener
información asertiva para tomar decisiones y brindar información a los clientes
internos y externos de la compañía.

Por ultimo al cumplir con las fases anteriores se podrá controlar las eficiencias y
tiempos improductivos de la línea, identificando los puntos críticos de productividad,
logrando dar una mejor trazabilidad y supervisión. Con este monitoreo permanente
se tendrá una imagen precisa del flujo de la planta permitiendo aumentar la
eficiencia y ciclo manufacturero de la empresa. La viabilidad de este proyecto
beneficiará a toda la cadena productiva de la compañía, replicando el sistema de
control de manufactura en todas las líneas de ensamble.
 4 MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/empresa/imagen1/historia72.png

LAMINAIRE S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de

todo tipo de rejillas, difusores, dámper y accesorios para el sistema de aire
acondicionado y ventilación, fundada en Medellín en 1984 por el señor William Ortiz,
ubicada en el barrio guayabal calle 7 sur N 50C-36 de la ciudad de Medellín
departamento de Antioquia, Actualmente genera 122 empleos en sus diferentes
procesos diferenciados de la siguiente manera:

GERENCIA (LAMINAIRE SA, 2018)

Garantiza el crecimiento, funcionamiento efectivo y productivo de la empresa y su
sostenibilidad en el tiempo.

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN FINANCIERA:
Desarrolla la contabilidad interna de la empresa, aplicando las normas y
procedimientos, tanto interno como legalmente constituidos y vigentes, a fin de
lograr información oportuna y confiable.
GESTION DE SEGURIDAD
Fomenta y valida una cultura de Seguridad que permita minimizar los riesgos a los
que pueda estar sometida la organización.

TALENTO HUMANO
Suministra personal competente y busca su permanencia a través del mejoramiento
continuo.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Mantiene y controla el mejoramiento continuo mediante el seguimiento a los
procesos por medio de auditorías internas, seguimiento a la satisfacción del cliente
y a la matriz de riesgos.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Planea, ejecuta y administra los recursos informáticos y proyectos tecnológicos
aplicados a la compañía.

MANTENIMIENTO
Asegura el adecuado funcionamiento de la maquinaria y equipos y mantiene en
buen estado la infraestructura de la organización.

METROLOGÍA
Administra y controla los dispositivos utilizados en la medición de las variables
críticas del proceso productivo, mediante la: Selección, identificación Control y
Evaluación de estos.

PROCESOS OPERACIONALES

MERCADEO Y VENTAS
Diseña estrategias para la oferta y el portafolio de productos en función integral al
cliente, satisfaciendo las necesidades mercado-cliente, creando un ambiente sólido
de vínculos comerciales.

LOGISTICA
Administra una plataforma operativa integrada desde el abastecimiento de materias
primas, bienes e insumos, a los procesos de la compañía, hasta la distribución y
entrega oportuna al cliente.

PRODUCCIÓN
Fabricar productos con un nivel óptimo de productividad, calidad, aprovechamiento
de materiales y oportunidad en entrega que satisfagan las necesidades del cliente
y sus expectativas.
El portafolio de la compañía ofrece soluciones de confort en las edificaciones
modernas de una manera ambientalmente sostenible con productos tales como:

Rejillas de Suministro

L-VH

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-vh155.png

Las rejillas de suministro están diseñadas para su aplicación en aire acondicionado,

ventilación y calefacción. Su montaje se realiza en paredes o falsos techos. Las
aletas orientables individualmente permiten graduar el alcance y la altura o amplitud
del alcance del aire.

Rejillas de Retorno.

L-RA

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-ra165.png
Las rejillas de retorno están diseñadas para su utilización en retornos de aire frío y
caliente. Su montaje se realiza en paredes o falsos techos.

Rejillas y Difusores Lineales.

L-SD

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-sd180.png

Los difusores lineales de la serie LSD han sido diseñados para combinar la estética
con las técnicas. Su montaje se realiza en falsos techos o suspendidos del techo.
Posibilitan la formación de líneas continuas de difusor, con zonas activas e inactivas,
sin romper la uniformidad estética del conjunto. Adecuados tanto para el suministro
como para retorno, mediante la regulación de sus aletas, orientables
individualmente.
Difusores Tipo Cono

L-1300

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-1300198.png
Los difusores tipo cono están diseñados para su aplicación en aire acondicionado,
ventilación y calefacción en alta velocidades y espacios abiertos, su montaje se
realiza en techos. Su utilidad se da para dar mayor caudal de aire según la
necesidad del espacio.

Compuertas industriales

L-5102

Fuente: http://www.laminaire.net/productos.php?grupo=8&categoria=35&id=223

Las compuertas industriales han sido diseñadas para su utilización en la regulación

del caudal y de la presión, en instalaciones de aire acondicionado, ventilación y
calefacción.

Difusores de Techo

L-AV

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-av137.png
L-CL

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-cl139.png

Los difusores tipo techo responden a los requerimientos funcionales y

arquitectónicos de los ambientes modernos. Su forma geométrica se integra
perfectamente a la estética del local. Una característica de este tipo de difusores es
su elevado índice de inducción del aire ambiente.

L-JS

Fuente: http://www.laminaire.net/imagenes/producto/imagen1/l-js-ob55.png

Esta línea de prueba en la cual se implementaran las mejoras de control propuestas,

se implementara la estación de trabajo industrial (ETI) la cual será de gran utilidad
para mejorar y comunicar la parte operacional de la plana con la parte administrativa
y de esta manera empezar a mostrar los resultados sobre los cuales se trabajaran
hasta optimizar el proceso de la forma proyectada.
LINEA L-JS

Fuente: Autor

Estación de Trabajo Industrial (ETI)

Fuente: Autor
4.1.1 Internacional.

Hoy por hoy ha logrado posicionar sus productos en diversas categorías del sector
del Aire Acondicionado, Construcción y Arquitectura del mercado Nacional e
Internacional; gracias a la investigación y desarrollo de nuevos productos que
permiten el acoplamiento integral de la ingeniería en sistemas de aire acondicionado
y la arquitectura contemporánea, logrando materializar propuestas creativas y
vanguardistas.

Posicionamiento del mercado

En el mercado internacional Laminaire es una empresa pequeña que atiende
clientes distribuidores en USA, Centro América y el Caribe.

Principales clientes
Nuestros clientes más representativos son contratistas del gremio HVAC y
DISTRIBUIDORES algunos de ellos son:
Grilles & Difusor Miami USA
Refristore Panamá
Megafrio Ecuador
Centuriosa Ecuador
Coolimport Perú
Serviparamo Perú
Copanac Panamá
Canal air Panamá
Serviparamo Chile

Competidores a nivel internacional

METALAIRE, PRICE, AIRGUIDE, TROX, INNES, SAEG, PROTEC.

4.1.2 Nacional.

Posicionamiento del mercado

Laminaire es líder en el mercado nacional, atendiendo proyectos del gremio HVAC
e incursionando en proyectos de arquitectura BIOCLIMATICA, se está presente en
85 % de los proyectos en Colombia, y se tiene alrededor de 300 clientes activos, sin
embargo se llega al 95% de las empresas del gremio HVAC por medio de
distribuidores.

Principales clientes
SERVIPARAMO
CSL S.A.
AIRE CARIBE
CLIMATEC
BANCOLOMBIA
EAFIT
COLOMBINA
COLCERAMICA CORONA
AIRE AMBIENTE
INSERIM AIRE
TRS
REFRINORTE

Competidores a nivel Nacional

Existen pequeñas compañías que fabrican rejillas y difusores, así como agencias y
representantes de marcas internacionales, algunos son:
TROX, PROAIRE, ALUMINAIRE.

4.1.3 Institucional.

Posicionamiento del mercado

Laminaire es líder en el mercado en local con un 98% de la participación del
mercado local.

Principales clientes
CSL S.A.
BANCOLOMBIA
EAFIT
COLCERAMICA CORONA
AIRE AMBIENTE
UNIAIRES
MASAIRE
SERVIREFRIAIRE

Competidores a nivel local

No existen es este momento compañías que hagan competencia en el mercado
local, hasta hace unos 4 años existió una, pero cerro por problemas sindicales.
4.2 MARCO TÉORICO

4. Marco
Referencia

4.2 Marco Teorico

4.2.2 Mejoramiento
4.2.3 Control de
4.2.1 Productividad Productivo y de
Manufactura
Procesos

4.2.2.1 4.2.3.1
4.2.1.1 Factores
Modernizacion de Manufactura
Productivos
Procesos Esbelta

4.2.1.2 Proceso 4.2.2.2 Estudio de 4.2.3.2 Gestion

Productivo Metodos Productiva

4.2.3.3
4.2.1.3 Sistemas de 4.2.2.3 Medicion
Automatizacion y
Produccion del Trabajo
Control

4.2.1 Productividad

La productividad se refiere a los resultados que se obtienen en un proceso, sistema

u organización y esta se incrementa aumentando sus frutos y optimizando los
recursos empleados para generarlos. La productividad se mide por el cociente
formado por los resultados logrados y recursos empleados, los resultados se
pueden medir en unidades fabricadas, piezas vendidas o en utilidades, mientras
que los recursos se cuantifican por números de empleados, tiempo empleado, horas
máquina, etc. En conclusión la medición de la productividad resulta de valorar
adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados.
La productividad se visualiza por medio de dos componentes: eficiencia y eficacia.
La eficiencia es la relación del resultado obtenido y los recursos asignados y
utilizados, mientras que la eficacia corresponde al punto de cumplimiento de las
actividades planeadas. De aquí nace la importancia de optimizar los recursos
asignados en la obtención de un producto, de reducir costos en operaciones y
mejorar el uso de las materias primas, complementando todo esto con una correcta
planeación de las labores y programaciones la productividad aumentara logrando
los objetivos esperados. (Gutiérrez Pulido, 2010, pág. 21)

Según (Álvarez Pinilla, 2013, págs. 20-21) Cuando se habla de productividad, se

hace referencia al concepto de productividad media de un factor, es decir, al número
de unidades producidas por cada unidad empleada del factor.

4.2.1.1 Factores Productivos

Los factores que inciden en la productividad de una empresa u organización se

dividen en dos segmentos que son los internos y externos, entre los internos
tenemos los que calificamos como duros y blandos. Entre los duros tenemos:
 Productos
 Planta y equipo
 Tecnología
 Materiales y energía
Y dentro de los denominados blandos tenemos:
 Personas
 Organización y sistemas
 Métodos de trabajo
 Estilos de dirección
Esta clasificación depende de que tan fácil sea cambiarlos aunque esto podría
alterarse según la mentalidad que se maneja pues “no hay nada más difícil de abrir
que una mente cerrada”.

En cuanto a los segmentos externos tenemos:

 Ajustes estructurales
 Económicos
 Demográficos y sociales
 Recursos naturales
 Mano de obra
 Tierra
 Energía
 Materias primas
 Administración pública e infraestructura
 Mecanismos institucionales
 Políticas y estrategia
 Infraestructura
 Empresas públicas
El correcto funcionamiento de los segmentos duros aumenta las capacidades de
organizaciones y empresas, elimina restricciones productivas, tiempos
improductivos, además incrementa el uso eficaz de las maquinarias y capacidades
instaladas de la planta.

En cuanto a los segmentos blandos la correcta gestión del personal trasciende como
recurso clave en las empresas competitivas. La capacitación del personal, su
estabilidad laboral, la poca rotación aumenta la curva de aprendizaje y la formación
de conocimientos lo cual es un recurso humano importante dentro de la
organización y es de gran ventaja contra los grandes competidores de las industrias
(León Lefcovich, 2009, págs. 12-13).

4.2.1.2 Proceso Productivo

Fuente:https://i0.wp.com/www.conocimientosweb.net/portal/wp-
content/uploads/2014/12/Ciclo-de-productividad.png

Según (Fea, 1993, págs. 196-197)La razón de ser de las empresas es la capacidad
de producir bienes o servicios vendibles los cuales generan beneficios pero este
debe de estar en sintonía con las nuevas exigencias del mercado. El proceso
productivo debe de ser el eje principal de todas las actividades de la empresa, los
demás son complementarios y su único fin es facilitar su realización.

El proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los objetivos de la

empresa, o sea, que tiene que disponer en forma estructural, de las tecnologías
necesarias para garantizar la realización del producto en condiciones óptimas de
calidad y costos.

El proceso productivo tiene que desarrollarse en su globalidad, interna y externa,

sobre una estructura funcional que garantice que la estructura se forme, partiendo
de los proveedores de materias primas hasta el cliente final, tanto en calidad y en
servicio como el eslabón más débil. Por ello, es necesario programar un desarrollo
que garantice una funcionalidad en el interior de todo el sistema. Este desarrollo
debe ser planificado con el fin de conseguir una progresión uniforme de las
actividades operativas o de mejora.

El proceso productivo óptimo está constituido únicamente por las actividades de

transformación activa, es decir, aquellas que aportan valor agregado: todas las
demás, no deben reducirse, sino eliminarse. La organización del flujo productivo
(layout) ideal es un pasillo donde el los inventarios se convierten en salidas de
producto terminado en el menor tiempo posible y con el mínimo empleo de recursos
de la empresa. Así, la fábrica perfecta puede representarse gráficamente como un
plano inclinado sobre el cual rueda la primera materia hasta que, enriqueciéndose
progresivamente de valor añadido, se transforma en un producto acabado.

4.2.1.3 Sistemas de Producción

Un sistema de producción es cualquier actividad que produzca un bien, es aquello

que toma un insumo y lo trasforma en un producto de valor con valor inherente. Un
gran ejemplo de un sistema de producción es una empresa de lápices. El insumo o
materia prima es la madera el grafito y la pintura, la transformación consiste en
cortar la madera en hojas, lijarla, hacer las ranuras, agregar la puntilla, unir las hojas,
cortar en forma de lápiz y por último pintar el lápiz terminado. Los lápices son la
salida.

El pensar en sistemas de producción se vienen a la mente grandes operaciones de

manufactura, pero hay otros sistemas muy diferentes, por ejemplo en una
universidad, la materia prima son los alumnos que ingresan, la adquisición de
conocimientos es su transformación y su resultado final es una persona con
educación. Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases: de
manufactura y de servicios. En la manufactura, por lo general, los insumos y
productos son tangibles, y con frecuencia la transformación es física. Por otra parte,
los sistemas de producción orientados a servicios pueden tener insumos/productos
intangibles, como la información. Las transformaciones pueden no ser físicas, como
la educación. Otra diferencia es que los bienes pueden fabricarse anticipando las
necesidades del cliente, lo que con frecuencia no es posible en los servicios.

Para estudiar sistemas de producción es necesario considerar muchas de sus

componentes que incluyen productos, clientes, materia prima, proceso de
transformación, trabajadores directos e indirectos y los sistemas formales e
informales que organizan y controlan todo el proceso. Estas componentes llevan a
acciones y decisiones que deben tomarse en cuenta para que un sistema de
producción opere adecuadamente. Se estructurará el análisis de los sistemas de
producción alrededor de cuatro componentes diferentes: flujo de producción,
construcción de bloques del sistema, tecnología y tamaño.

El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, un

proceso de flujo con dos componentes importantes: materiales e información. El
flujo físico de los materiales se puede ver, pero el flujo de información es intangible
y más difícil de rastrear. Siempre han existido ambos tipos de flujo, pero en el
pasado, se daba poca importancia al flujo de información. Como se mencionó, la
nueva tecnología de la información ha dado otra forma a los sistemas de producción,
de tal manera que el flujo de información es crítico.

Un modelo genérico del flujo físico en un sistema de producción el material fluye

desde el proveedor hasta el sistema productivo donde se convierte en un inventario
de materia prima, después ingresa a la planta donde tiende a dar una
transformación del material, de ahí se mueve por las diferentes estaciones de
trabajo sin necesidad de estar por la misma ruta cada vez, ya en planta este se
conoce como inventario de producto en proceso (IPP). Al salir de la planta el material
se mueve a un sitio donde se convierte en inventario de producto al terminado y de
este lugar fluye hasta donde el cliente final (Sipper & Bulfin Jr, 1998, págs. 7-8).

4.2.2 Mejoramiento Productivo y de Procesos

El mejoramiento productivo implica llevar de manera sistemática los siguientes

pasos:

1. Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de

la productividad en función de las características de la empresa y su entorno.
2. Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las
técnicas seleccionadas.
Según estudios de investigación desarrollados existen aproximadamente setenta
técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología, en
los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos.

Para la selección de la técnica es fundamental tener en cuenta en consideración lo

siguiente:

 El sentido común, a menudo respaldado por la experiencia.

 Utilización de modelos matemáticos.
 Y metodologías semicuantitativas, resultantes de combinar de manera
efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.

Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las técnicas

más apropiadas:

 Las limitaciones presupuestarias o financieras

 El tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión
 El tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad,
se tienen a tales efectos las siguientes.

Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos.

Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.

Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las

estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan
por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su último recurso
de supervivencia. En cambio las empresas de excelencia seleccionan las
consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar
la producción a una tasa más rápida que los insumos utilizados.
Con el transcurrir del tiempo y dada las determinaciones tecnológicas, evolución de
los sistemas y procesos en el marco socio-cultural toda empresa desarrolla una
curva de producción total, debiendo luego analizar su lugar en dicha curva y aplicar
las estrategia más convenientes para su mejoramiento y adaptación (Lefcovich,
2009, págs. 7-8).

Según (González de las Cuevas, 2006, pág. 21) Es fundamental analizar y optimizar
los procesos, entre otras, por las siguientes razones:

 Siendo una secuencia de pasos que conducen a un objetivo o resultado,

estudiando y actuando sobre cada proceso se logra una secuencia de pasos
más económica.
 Utilizando la máquina-herramienta más adecuada para el volumen y tipo de
trabajo, se logrará lo mejor al mínimo costo.
 Estudiando y simplificando los procesos de servicios se brindarán de manera
más satisfactoria para el cliente, más rápida y más económica.
 La optimización administrativa logrará acelerar el proceso de producir
información, reducirá el número de documentos y la burocracia, y así
obtendrá su objetivo más rápida y eficientemente a un menor costo.

4.2.2.1 Modernización de Procesos

La denominada Organización científica del trabajo ha venido trabajando para acortar

los tiempos de ejecución de las tareas. Así como sus múltiples derivaciones,
constituyen el trasfondo histórico en el que enmarcar la persecución del aumento
de la escala de producción de los procesos dispuestos en línea. De todas formas,
cabe imaginar que, tarde o temprano, el aumento de la escala de producción deberá
ir acompañado de cambios importantes en los tipos de flujos y en las capacidades
de los fondos utilizados en el proceso. En efecto, basta con tomar la productividad
del trabajo, indicador clave de la performance de cualquier actividad productiva,
para percatarse de que mezcla dos factores distintos. El primero es el ritmo de
operación de los trabajadores, o rendimiento. El segundo es la capacidad técnica
intrínseca de los equipos empleados. El primero puede aumentar sin necesidad de
alterar el método de producción, una situación ya apuntada. El segundo requiere el
concurso de innovaciones tecnológicas. La presión competitiva espolea la
modificación de las capacidades y atributos técnicos de fondos y flujos, con el objeto
de mejorar el nivel potencial de rentabilidad de las unidades de producción (Mir &
González, 2005, pág. 161).

4.2.2.2 Estudio de Métodos

Según (Chacón & Carlos, 2009, pág. 5) los términos análisis de operaciones,
simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como
sinónimos. Los cuales en el mayor de los casos se refieren a una técnica para
aumentar la producción por unidad de tiempo y a su vez el costo por unidad. Esto
implica un trabajo de análisis para hallar una mejor manera de elaborar un producto.
Para desarrollar una célula de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un
servicio, se debe de seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las
siguientes operaciones:

 Selección del proyecto.

 Obtención de los hechos
 Presentación de los hechos
 Efectuar un análisis
 Desarrollo del método ideal
 Presentación del método
 Implantación del método
 Desarrollo de un análisis de trabajo
 Establecimiento de estándares de tiempo
 Seguimiento del método
El estudio de métodos se define como el conjunto de procedimientos sistemáticos
para someter las operaciones de fabricación de un producto a un riguroso escrutinio,
lo cual permite introducir mejoras tanto en tiempo como en inversión por unidad
producida, lo que lleva a un incremento de utilidades en las compañías.
Como objetivo principal de esta actividad esta aumentar la productividad,
confiabilidad en el producto y reducción de costos permitiendo una mayor
producción de productos a un número mayor de personas, esta es una técnica que
se utiliza para estudiar proporciones de tiempos dedicados a las diversas
actividades que componen una tarea o trabajo.
4.2.2.3 Medición del Trabajo

Medición económica y financiera.

Esta explica la interrelación compleja entre los indicadores de costos, eficiencias
físicas y rentabilidad, basados en la administración de empresas, explicando la
conexión Jerárquica que se da entre cada una de ellas, permitiendo identificar
fortalezas y debilidades de las empresas.

Medición de productividad.
La medición de los procesos refleja la trayectoria estratégica de innovación de la
organización, estos indicadores van cambiando a medida que las innovaciones
avanzan, los mercados cambian y la ventaja competitiva adquiere un nuevo alcance,
de esta manera los indicadores adquieren formas diferenciadas de acuerdo a los
tipos de procesos y culturas organizacionales.

Medición de los recursos humanos.

En este nivel del sistema de medición y mejoramiento, donde el personal operativo
se comunica de manera más directa, siendo los trabajadores los actores
primordiales del diseño y manutención en el proceso productivo. Este sistema
pretende medir y mejorar el desempeño del personal, cambiando los patrones de
motivación existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa con los
objetivos de la organización (Mertens, 2009, págs. 79-85).

4.2.3 Control de Manufactura.

4.2.3.1 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

Según (Rajadell Carreras & Sánchez García, 2009, pág. 1)esta tiene por objetivo la
eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una colección de herramientas,
que se desarrollaron fundamentalmente en Japón, los pilares de Lean
Manufacturing son: la filosofía del mejoramiento continuo, el control total de la
calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo
largo de la cadena de valor y la participación de los operarios.

Sus pilares son tres:

Kaizen
Es un conjunto de dos palabras, Kai, cambio y, Zen, para mejorar lo cual lleva a
“cambio para mejorar”, esta metodología no es solamente un programa de
reducción de costos, si no que implica una cultura de cambio constante para
evolucionar a mejores practicas diferentes a la innovación ya que el Kaizen consiste
en una acumulación gradual y continua de mejoras por los empleados.
Control total de la calidad
Esta consiste en que todos los departamentos de la empresa, deben implicarse en
el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo recae en los empleados
de todos los niveles. El control total de la calidad presenta tres características
básicas:
• Todos los departamentos participan del control de calidad. El control de
calidad durante la fabricación (mediante el autocontrol y otras técnicas) reduce los
costes de producción y los defectos, garantizando los costes bajos para el
consumidor y la rentabilidad para la empresa.
• Todos los empleados participan del control de la calidad, pero también se
incluyen en esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas
relacionadas con la empresa.
• El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras
funciones de la empresa.

Justo a tiempo (Just in Time)

Este fue creado con el fin de reducir los costos a través de la eliminación del
despilfarro, esta filosofía fue adoptada por gran parte de la industrias japonesas,
posteriormente llego a Europa y EE UU, su término fue adoptado de diferentes
maneras por las empresas que implementaron su sistema. Con el JIT se pretende
fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante
preciso, así por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando
dispone de la habilidad para poner a disposición de sus clientes “los artículos
exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas” (Rajadell Carreras &
Sánchez García, 2009, págs. 11-15).

4.2.3.2 Gestión Productiva.

La gestión de la producción se ha convertido en un arma fundamental para la mejora

de la competitividad en las que se haya inmersas la mayoría de las empresas. Es
necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificación,
es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad.

Objetivos de la Gestión de la Producción:

 Conseguir que se entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha

y calidad requerida.
 Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y
estos sean mínimos.
 Crear un procedimiento que devenga rutinario de forma que se minimicen los
roces y conflictos interpersonales e ínter departamentales.
Funciones de Gestión de la Producción.

Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero hay
que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación hay que
estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto de gasto.

Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y manteniéndonos

dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento de existencias,
proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que establecer unos
índices de control relevantes.

Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una

documentación que se rellene con la información pertinente en el momento
oportuno.

La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con

que se estudia actualmente, sino que en su evolución histórica se ha parcializado
con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron
utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones. En tal sentido han ido
evolucionando los sistemas de Gestión de la Producción, sus técnicas y filosofías
(Pérez Campaña, 2009, pág. 6).

4.2.3.3 Automatización y Control.

Según (Daneri, 2008, págs. 8,89) la producción a gran escala involucra tareas
repetitivas, donde se debe mantener, además, un conjunto de magnitudes (por
ejemplo la presión, la temperatura, estado de fabricación etc.) dentro de márgenes
preestablecidos. La aplicación de los dispositivos electromecánicos y electrónicos
en el área industrial permitió automatizar las tareas, aumentando así los niveles de
producción, y controlar las magnitudes físicas en forma más precisa. Automatizar y
controlar, las principales funciones que desempeñan los sistemas de control.

Estos sistemas permiten controlar un proceso o realizar una secuencia de acciones

de manera automática a partir de un programa definido por el usuario. Esto lo realiza
ejecutando en forma cíclica una secuencia de instrucciones que, a partir de la
información que llega a sus entradas desde los ordenadores, deciden como fabricar
sus salidas, conectados por medios de sistemas de control implementados.
 5 DISEÑO METODOLÓGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO

 Tipo de investigación según su alcance

 Tipo de investigación según su enfoque metodológico

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Secuencia lógica del paso a paso para la recolección de la información y el

desarrollo del proyecto

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN

5.3.1 Fuentes de información.

 Primarias:

 Secundarias:

5.3.2 Técnicas para recolección de información.

(Como lo va a hacer)

Entrevistas
Encuestas
Muestreo
Observación directa
Grupos focales
5.3.3 Instrumentos para registro de información.

(Con que lo va a hacer)

Cuestionarios (formato)
Diagramas de procesos

NOTA: Lo que está en amarillo, NO va en la tabla de contenido, es lo que se

desarrolla en el punto.
6 RECURSOS DEL PROYECTO
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
 8 BIBLIOGRAFIA

Con normas APA

ANEXOS