ORGANIZACION Y GESTIÓN DE EMPRESAS

Liderazgo

Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo

en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz
y eficiente, sea éste personal, gerencial institucional.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder
desde hace generaciones.

Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás.

Líder carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Estilos de liderazgo:

 Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la

consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
 Líder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia
su jardín.
 Liderazgo democrático: El líder toma decisiones tras potenciar la
discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.

TOMA DE DECISIONES

Consiste en comparar varios cursos de acción para finalmente seleccionar la

acción que se va a realizar. Cuando una organización se enfrenta a una decisión,
además de conocer la situación que se presenta, debe tener la capacidad de
usar información, reunir alternativas, incorporar orientación, capacidad de
discernimiento, para analizar y evaluar.

La técnica de toma decisiones está basada en cinco aspectos, estos son:

 Información: Se recoge tanto para los aspectos que están a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.

 Conocimientos: Sean éstos de la circunstancia que rodea el problema o

de una situación similar pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable.

 Experiencia: Cuando se soluciona un problema, sea con resultados

buenos o malos, esta experiencia proporciona información para la
solución de un próximo problema.

 Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes.

 Juicio: Éste es necesario para combinar información, conocimientos,

experiencia y análisis, con el objeto de seleccionar el curso de acción
apropiado.

Existen cinco características de las decisiones:

 Efectos futuros: Tiene como la decisión afectará el futuro.

 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede

revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o

actividades se ven afectadas.

 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,

consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc.

 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se

toma frecuente o excepcionalmente. La búsqueda de la eficiencia,
 la productividad y la competitividad por parte de las empresas están
contribuye a la búsqueda de metodologías de apoyo a la toma de
decisiones complejas en escenarios de múltiples criterios de selección.

ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN

El propósito de una estructura organizacional es definir los parámetros y los

procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos principales. La estructura
organizacional implica cómo se organiza, se categoriza y se delegan las tareas
para alcanzar un objetivo en particular.

 Nivel institucional: Nivel jerárquico de dirección, esto es, con capacidad

de decisión.

 Posición de asesoría: Brinda consultoría y servicios de staff. El

departamento de RRHH está vinculado a la alta dirección y a la
organización; todas las políticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por RRHH requieren el aval de la dirección para que puedan
ejecutarse en la organización.

Determinación del estilo de administración

 Sistema autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de desconfianza

hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace
énfasis en recompensas o castigos ocasionales.

 Sistema autoritario benévolo: Reside en un clima de confianza

condescendiente. En el que hay poca comunicación, castigos potenciales,
poca interacción humana; algunas decisiones están centralizadas y se
basan en prescripciones y rutinas.

 Sistema participativo, consultivo: Radica en un ambiente en el que hay

más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas,
hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una
apertura relativa de directrices.

 Sistema participativo de grupo: Se asienta en un ambiente de completa

confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar en
equipos, en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas;
 hay participación y vinculación grupal; de manera que las personas
sienten responsabilidad en todos los niveles de la organización.

CARACTERIZAR LA ORGANIZACIÓN DE LOS RR. HH. EN LA EMPRESA

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organización; de manera que, éste
sea responsable desde el punto de vista estratégico, ético y social. Y tiene como
objetivos:

 Objetivos corporativos: La administración de recursos humanos tiene

como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa.

 Objetivos funcionales: Mantener la contribución de recursos humanos a

un nivel apropiado a las necesidades de la organización. Cuando
la administración de personal no se adecua a las necesidades de la
organización se desperdician recursos de todo tipo.

 Objetivos sociales: Recursos humanos debe responder ética y

socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir
al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organización.

 Objetivos personales: El departamento de RRHH necesita tener presente

que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas
metas personales legítimas. Recursos Humanos reconoce que una de sus
funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Dos tipos de percepciones de los trabajadores, estas son:

 La de equidad con la que la organización distribuyen incentivos, puestos

de trabajos, promoción, etc., que se denomina «justicia distributiva».

 La de equidad de los procedimientos por medio de los cuales la

organización adopta las decisiones para distribuir «incentivos»; ésta se
denomina «justicia procedimental».

Podemos conceptualizar la organización de Recursos Humanos en la empresa

desde tres enfoques:
 Enfoque funcional o administrativo: Búsqueda de relaciones
laborales equitativas, flexibles e integradas para aumentar productividad,
mejorar eficacia, crear cultura de empresa, asegurar compromiso en el
cumplimiento de objetivos sociales y empresariales.

 Enfoque organizativo: Intenta dar una respuesta de calidad haciendo

participar al resto de los departamentos; intenta conciliar las necesidades
de los diferentes departamentos con los objetivos de la organización. Los
instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo de los RRHH
están bajo el liderazgo del departamento de RRHH.

 Enfoque estratégico: Se concibe como una función de staff, de

asesoramiento y consulta. El personal de RRHH es el animador de las
estrategias de la compañía. El papel de los RRHH es el de consultor al
fomentar una organización que aprende, que innova y que no olvida
cumplir sus objetivos.

ESTILOS DIRECTIVOS DE UNA EMPRESA

 El estilo coercitivo en la gestión empresarial: Es un líder rígido e

inflexible. Cuando se usa este estilo el líder opta por dar muchas órdenes
directas sin ofrecer a sus subordinados la oportunidad de expresar sus
ideas y opiniones.
 El estilo orientativo dentro de una empresa. Esta clase de liderazgo se
centra en crear una visión y explicar a los trabajadores qué hay detrás
de ella.
 El estilo de gestión afiliativo: lo importante son las personas.
El líder afiliativo: se caracteriza por fomentar lazos afectivos entre los
trabajadores. La prioridad de este líder consiste en promover un ambiente
agradable en la empresa descuidando aspectos como la dirección y la
fijación de objetivos: lo prioritario son las personas.
 El estilo participativo, una gestión basada en la confianza: Este estilo
de gestión se basa en la confianza en los trabajadores, por lo que sus
opiniones e ideas son tenidas en cuenta buscando siempre el consenso.
Este líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso del grupo.
Respecto al sistema de recompensas, este líder se centra en premiar el
 buen desempeño sin ser demasiado severo con el malo. ¿Cuándo será
útil el estilo participativo?
 El estilo imitativo: dirige dando ejemplo: Nada más estimulante que
comprobar que tu jefe se implica en el trabajo predicando con el ejemplo.
En el estilo de gestión imitativo el líder marca unos objetivos elevados y
los ejemplifica tomando como estándares la rapidez y la capacidad.
 Estilo capacitador: En esta última clase de estilo de gestión, el líder
ayuda a sus trabajadores a conocer sus propias fortalezas y debilidades.
Ofrece autonomía al equipo para que marque sus propios objetivos
proporcionando orientación al trabajador para fomentar su desarrollo
profesional.
NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS

Es el proceso en el que uno de los negociadores percibe que el otro se opone a

sus intereses. No todos los conflictos son igualmente intensos, pues los hay
desde leves hasta graves. No debe extrañar la existencia de conflictos en una
empresa, pues en todo grupo de personas hay diversidad de criterios y más aún
entre gerentes y subordinados, así como al interior de estos dos grupos.

Vender es persuadir, convencer de que tenemos la mejor solución para una

determinada necesidad. En tanto la negociación es un proceso de solución de
un conflicto entre dos o más partes. En la negociación la idea es que las partes
involucradas lleguen a un acuerdo y se sientan satisfechas con el resultado.

Infórmese: tener la mayor cantidad de información es fundamental para saber

qué genera el conflicto en la otra parte. Investigar todo sobre las causas y sus
posibles soluciones. Responder a preguntas como: ¿quién es?, ¿a quién
representa?, ¿qué tipo de persona es?, ¿cómo negocia?, etc.

Prepárese: en toda negociación debemos tener claros nuestros objetivos y

cómo los lograremos. También debemos identificar nuestras fortalezas para
apoyarnos en ellas y detectar nuestras debilidades, para saber cómo manejarlas

Trace una estrategia: ante un conflicto es importante hacer una lista de posibles
amenazas que puedan surgir y lo que se puede hacer para afrontarlas. Es
importante afrontar la negociación con estrategias claras y tácticas específicas
para evitar errores.
Observe: ponga atención en el lenguaje corporal y la manera de hablar de la
otra parte.

Pregunte: es importante hacer preguntas para identificar puntos en donde

atacar al conflicto y tener una mejor propuesta.

Revise: lleve un registro de lo abordado, de los avances y los acuerdos. Esto

permitirá revisar algunos puntos que se considere necesario volver a abordar.

PREPARACION PARA LA NEGOCIACIÓN

En la negociación puede haber una serie de elementos que de forma activa,

porque los ponemos conscientemente en práctica, y/o de forma pasiva,
porque son hábitos inconscientes, pueden determinar que la negociación o
bien fracase, o bien dificulte el llegar a un acuerdo.

 Falta de preparación

 No adaptarse a la situación

 No escuchar

 Presentar nuestra posición como la única

 Falta de respeto hacia la otra parte

¿Cuántas veces nos hemos visto sorprendidos con información que no

teníamos y nos hemos situado en una situación de inferioridad frente a
la otra parte?

¿Cuántas veces, al finalizar una negociación, hemos pensado: “si

hubiera sabido esto a tiempo….”?

Las variables clave en negociación, pretenden permitirnos:

 Identificar la situación

 Diseñar una estrategia de actuación

 Poner en juego acciones coherentes con dicha estrategia

La carta del Objetivo

¿Qué tipo de acuerdo pretendo conseguir? ¿Qué quiero obtener?

El peor enemigo de toda persona que se sienta en una mesa a negociar es la
improvisación. No nos presentemos a negociar, por muy fácil que ésta nos
parezca, con la idea de “a ver qué pasa”. Si no tenemos un objetivo concreto
antes de iniciar la negociación, la otra parte estará siempre un paso por delante
de nosotros y seremos nosotros los que estaremos siempre intentando
alcanzarle, lo que nos obligará a dar continuos saltos de un lado a otro sin tener
claro cuál es nuestro objetivo final.

Principios básicos que tendremos que cumplir en relación con el objetivo

marcado para la negociación:

 Tener fijado el objetivo antes de iniciar la negociación.

 Tener un objetivo que sea claro y concreto.

 Que el objetivo marcado sea alcanzable en el proceso negociador.

 Conseguirlo en un tiempo determinado.

 Que el objetivo se convierta en un compromiso de cumplimiento por

ambas partes.

 Implicar a la otra parte en el objetivo.

La carta de los Argumentos

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Cómo presento de forma

sólida mis objetivos? ¿De qué elementos dispongo que me permiten demostrar
que mi objetivo de acuerdo es legítimo y sin fisuras?

Principios básicos de la argumentación:

 Es importante que los mensajes que demos en nuestra argumentación

sean claros y concretos.

 Hay que resaltar más los intereses comunes que las características
técnicas del acuerdo.
 En nuestra argumentación tenemos que comprometernos sólo a aquello
que podamos cumplir. Incluso es mejor prometer algo menos de lo que
podemos hacer.

La carta de los Riesgos

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué perjuicios se me

generan a mí y a la otra parte en caso de que no se llegue a un acuerdo?

El Riesgo en una negociación juega un papel fundamental y que nace

directamente de la interpretación que tenemos ambos de la situación del otro. Si
yo considero que el otro tiene mucho riesgo derivado de no llegar a un acuerdo,
es decir, si creo que su riesgo es mayor al mío, mi posibilidad de forzarle, será
mucho mayor que en el caso contrario.

Podemos hablar de dos tipos de riesgo: riesgo presente, que es el existente en

el momento de la negociación y riesgo futuro, que es el que cualquiera de las
dos partes puede tener de cara a posibles negociaciones posteriores.
Principios básicos del riesgo:

 El riesgo es relativo, depende de la interpretación que hacen ambas

partes de la situación.

 Pocas veces existen en las que el riesgo existe sólo en una parte.

 El riesgo puede ser real o aparente: si no somos conscientes de nuestra

ventaja y no la jugamos, realmente no la tenemos.

 No siempre tendremos que usar el riesgo, en ocasiones la otra parte lo

acepta, sin necesidad de ponerlo en juego activamente.

 El riesgo sólo existe si la otra parte lo acepta.

 Explotar a la otra parte puede conducir a “victorias “por las que nos
veamos obligados a “pagar” en posteriores negociaciones.

 Usar el riesgo de forma activa, siempre implicará coste y peligro.