Sistemas e Ferramentas de Gestão Da Qualidade

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
FERRAMENTAS DE GESTÃO / MODELOS
1 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

Um programa de toda a organização que integra todas
as funções e processos do negócio para que design,
planejamento, produção, distribuição e serviços se
concentrem em maximizar a satisfação do cliente
através de melhoria contínua.
Gary Dessler (Autor em Gestão de Recursos Humanos)

IMPORTÂNCIA DA BOA QUALIDADE
Boa qualidade leva a uma maior satisfação do cliente, e a recompensa é o aumento dos lucros
Maior Satisfação do Cliente

Aumento no volume de vendas
Reputação da Empresa
Responsabilidade do produto
MELHORIA NA Ganhos de Mercado AUMENTO DO LUCRO
QUALIDADE
Preços Mais Altos
Redução de Custos
Maior Produtividade
Redução de Retrabalho/Refugo

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL - PIRÂMIDE
TQM (Total Quality Management) é uma filosofia de gestão integrativa para a melhoria contínua da
qualidade do produto e do processo

DETERMINANTES DA QUALIDADE DO PRODUTO
Uma abordagem dos determinantes da qualidade do produto
Performance principais características do produto/tudo funciona
Conformidade especificações, padrões e expectativas do cliente
Conformidade avaliação indireta da qualidade, reputação e classificação
Estética design, sabor, toque suave, ajuste e acabamento, grau do material utilizado
Confiabilidade consistência de desempenho, frequência de avarias
Características característias extras

especiais
Serviço pós-venda garantias, manutenção e tratamento de reclamações
Durabilidade vida útil do produto longa, resistência
segurança risco de lesão

DETERMINANTES DA QUALIDADE DO SERVIÇO (SERVQUAL)
Uma abordagem sistemática da satisfação do cliente através dos diferentes atributos de qualidade
de serviço
Responsividade Empatia
Disponibilidade/ Acesso Garantia
Gentileza/Simpatia Credibilidade
INPUT – Confiabilidade Assurance/ Security OUTPUT
REQUISITOS DO CLIENTE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Comunicação Tempo
Competência Gentileza
Tangíveis Compreender os clientes

CONSEQUÊNCIAS DA MÁ QUALIDADE (CUSTO DA MÁ QUALIDADE)
Produtos de má qualidade podem decepcionar o comprador e levar à falha do produto
PERDA DE NEGÓCIO PERDA DE REPUTAÇÃO ALTOS CUSTOS

O cliente não vai comprar o produto Os clientes reclamam sobre sua má Má qualidade custa dinheiro e reduz
ou qualquer outro produto experiência para amigos e parentes. rentabilidade.
novamente.
Enquanto um cliente satisfeito vai dizer a algumas pessoas sobre a sua experiência, uma pessoa insatisfeita vai dizer a
uma média de 19 outras.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)
Definição
Total
Gestão da Qualidade envolve clientes, funcionários e gestão, bem
como todas as tarefas e atividades de uma empresa.
QUALIDADE Total
Grau em que o produto (ou serviço) atende às expectativas do
cliente ou foi produzido corretamente.
GESTÃO
A qualidade deve ser gerenciada pelo planejamento, organização,
liderança e controle.
TQM
TQM Qualidade Gestão
Uma filosofia de gestão integrativa para melhorar continuamente a
qualidade dos produtos e processos.

O MODELO DE SISTEMA TQM
Liderando com objetivos

Foco no Cliente
Necessidades do cliente
Relações com clientes internos e externos
Programa de erro zero Envolvimento Processo de
Trabalho em processos
Total
TQM Planejamento
Melhoria contínua com unidades mensuráveis MELHORIA

Envolvimento de todos os colaboradores CONTíNUA
Treinamentos e educação contínua
Auditorias de gestão frequentes Processo de Processo de
Melhoria Gestão

ISO 9001
A certificação ISO 9001 demonstra se foi estabelecido um sistema eficaz de gestão da qualidade.
ISO 9001 é um conjunto de normas internacionais

para sistemas de gestão da qualidade.
As empresas que atendem aos requisitos dessa
norma podem ser registradas como IS0 9001.
A série ISO 9000 é composta por 3 documentos:
▪ ISO 9000: 2015; Fundamentos
▪ ISO 9001: 2015; Requisitos
▪ ISO 9004: 2015; Diretrizes para melhorias de
desempenho

AS 7 FERRAMENTAS
CLÁSSICAS DE QUALIDADE

As 7 Ferramentas Clássicas de Qualidade
As ferramentas de qualidade mais comuns que podem ser usadas para resolver a grande maioria
das questões relacionadas à qualidade.
DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE DISPERSÃO GRÁFICO DE CONTROLE FLUXOGRAMA
Upper control limit

Frequency
Variable 1
Percent
Lower control limit
A B C D E Variable 2 Time
CAUSA-E-EFEITO HISTOGRAMA CHECKLIST/FICHA DE CONTROLE

Cause Effect Distribution Task / Process Step
Repeat Mon. Tues. Wed.
Count
Thu. Fri. Sat. Sun.
Materials Methods Process 1
Count 1. Task Description D <Value>

Total
Type of Error / Reason
Mon. Tues. Wed. Thu. Fri. Score 2. Task Description D ✓
Frequency
1. Description of Type //// // // //// // //// / 22 3. Task Description AN -
4. Task Description D <Value>

2. Description of Type // /// // /// //// / 16
Process 2
3. Description of Type //// / //// //// / //// // 23
1. Task Description D <Value>
4. Description of Type //// / /// //// // /// 19
2. Task Description AN ✓
…
3. Task Description D ✓
… … …
Total Errors 16 9 13 18 22 80
Manpower Machinery

DIAGRAMA DE PARETO
O diagrama de Pareto classifica assuntos de acordo com a importância e frequência, priorizando
problemas específicos ou causas de uma forma que facilita os processos de resolução de
problemas.
500 100%
400 80%
300 60%
220
200
190 40%
100 20%
60
30 20
0 0%
Salários Equipamentos Transporte Telefone/Fax Materiais

DIAGRAMA DE PARETO
Este slide mostra dois diagramas de Pareto para comparar diferentes tipos de experiências de
clientes.
RECLAMAÇÕES: RESIDENCIAL RECLAMAÇÕES: COMERCIAL

30 20
25
15
Percentage of Sales
20
Calls
15 10
10
10 7
5
5 7 5
4 3
0
2 0 1
N F O W O W N F

DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Diagramas de dispersão ilustram direções positivas e negativas das relações e são usados para
entender as relações de causa e efeito, bem como ligações e correlações de duas variáveis.
October
July
April
January
October
July
April
January
0 1 2 3 4 5

GRÁFICO DE CONTROLE
O gráfico de controle de qualidade mostra um processo durante um período específico de tempo e
identifica tendências, mudanças e padrões.
70
Limite de Controle
Abnormal variation
Alcance médio ou qualidade
60 Superior(LSC)
due to assignable sources
Variação normal
50 devido ao acaso
Média do Processo
(ou Valor Alvo)
40
30
20
Ponto fora do controle Variação anormal devido

10 (Causa Especial) a fontes atribuíveis Limite de Controle
Inferior (LCI)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Time

SÍMBOLOS GERAIS DE FLUXOGRAMA
Notações para modelagem de processos
Placeholder
Yes
PLACEHOLDER TEXT PLACEHOLDER PLACEHOLDER
No
Placeholder
Yes
TEXT PLACEHOLDER PLACEHOLDER
No
Placeholder
Yes
TEXT TEXT PLACEHOLDER
No
Placeholder
TEXT PLACEHOLDER

FLUXOGRAMA
Símbolos
PROCESSO VÁRIOS DOCUMENTOS CARTÃO MESCLAR
TERMINAÇÃO TERMINAÇÃO FITA PERFURADA DADOS ARMAZENADOS
DECISÃO PREPARAÇÃO OU ATRASO
ARMAZENAMENTO DE ACESSO
DADOS ENTRADA MANUAL SOMADOR
SEQUENCIAL
PROCESSO PREDEFINIDO OPERAÇÃO MANUAL AGRUPAR DISCO MAGNÉTICO
ARMAZENAMENTO DE ACESSO
ARMAZENAMENTO INTERNO CONECTOR CLASSIFICAR
DIRETO
CONECTOR PARA OUTRA

DOCUMENTO EXTRAIR EXIBIÇÃO
PÁGINA

DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE (CAUSA E EFEITO/ISHIKAWA)
Ishikawa ilustra vários níveis de causas potenciais (inputs) e efeitos (outputs) finais de problemas
ou questões que podem surgir no curso de seu negócio.
Description 1 Description 2 Description 3
Placeholder Placeholder Placeholder
ProblemA/
QUALIDADE
Placeholder Placeholder Placeholder CARACTERÍSTICA
Efeito que precisa ser
melhorado
Description 4 Description 5 Description 6

Causa Efeito
Developed by Dr. Kaoru Ishikawa in 1943

HISTOGRAMA
O histograma é um resumo gráfico das variações.
34
29 29
22 22
14 14
11 11
8 8
3 4 4 3
200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900
Muito eficaz para resultados estatísticos ou questionários

FICHA DE CONTROLE (TALLY SHEET)
A ficha de controle é um documento simples que é usado para coletar dados em tempo real e no
local onde os dados são gerados.
PRODUTO <nome do produto> ID R123 NÚMERO INSPECIONADO 265

ETAPA Inspeção Final DATA 12 de Jan VERIFICADO POR John Doe
COUNT / CHECK
ERROR TYPE / REASON SUBTOTAL
Mon. Tues. Wen. Thu. Fri.
1. Description //// // // //// // //// / 22
2. Description // /// // /// //// / 16
3. Description //// / //// //// / //// // 23
4. Description //// / /// //// // /// 19
Grand Total 16 9 13 18 22 80

CHECKLIST
As etapas que devem ser executadas para uma tarefa são listadas em uma checklist e são marcadas
como concluídas quando completadas.
COUNT
TAREFA/ ETAPA DO PROCESSO REPETIÇÃO
Mon. Tues. Wed. Thu. Fri. Sat. Sun.
Process 1
1. Task Description D <Valor>
3. Task Description CN -
Process 2
2. Task Description CN ✓
… …
D = Diariamente CN = Conforme Necessário

DADOS E
ANÁLISES

GRÁFICO PIZZA 2D
VARIÁVEL 01
▪ Descrição detalhada da variável 01
65% VARIÁVEL 02
▪ Descrição detalhada da variável 02

GRÁFICO PIZZA 2D
Um gráfico circular dividido em várias partes que representam a soma dos dados coletados.
Quanto maior a fatia, maior o número/porcentagem.
▪ Dados segmentados; 240 Description 1

270 Description 2
▪ Categorias; 1200
500 Description 3
▪ Compilação de amostras, plano amostral; Description 4
Description 5
▪ Dados quantitativos; Description 6
800
Description 7
1000 Description 8
1300
1300

GRÁFICO PIZZA 3D
Um gráfico circular dividido em várias partes que representam a soma dos dados coletados.
Quanto maior a fatia, maior o número/porcentagem.
▪ Dados segmentados; Description 1
210 Description 2
▪ Categorias; 1200 270
500 Description 3
▪ Compilação de amostras, Description 4
plano amostral; 800 Description 5

1000 Description 6
▪ Dados quantitativos; Description 7
Description 8
1300
1300

GRÁFICO DE COLUNA
Os gráficos de colunas são úteis para mostrar as alterações de dados durante um período de tempo
ou para ilustrar comparações.
65
50
45
40
35
30
25
20
Text 1 Text 2 Text 3 Text 4 Text 5 Text 6 Text 7 Text 8

GRÁFICO DE COLUNA
70 VARIÁVEL 01
60
▪ Descrição detalhada da variável.
50
40
30
VARIÁVEL 02
20
▪ Descrição detalhada da variável.
2010 2015 2020 2025 2030 2035

GRÁFICO COLUNA 3D
65
50
45
40
35
30
25
20

GRÁFICO COLUNA 3D
1000
450
480
150
120
80

BOX PLOT/WHISKER PLOT (POWERPOINT)
Cada elemento individual resume a distribuição de dados dentro de um conjunto de dados.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A B C D E F G H I J

BOX PLOT/WHISKER PLOT (EXCEL)
100
87 86 87
80
71
64
60 58 56
45
40
31,5 33,5 30 27,5
20
12
0 -2 -5
-15 -18
-20
-40 -37
-60
Linha 1 Linha 2 Linha 3 Linha 4 Linha 5 Linha 6

BOX PLOT/WHISKER PLOT (EXCEL)
Max. Value
▪ Útil para plotagem de dados estatísticos; 50
▪ Segmentação de dados por categorias; 45

43
▪ Vizualização amigável de dados; 40
35
32 Q3 = 3nd quartil (75%)
30
25
23
Q2 = Median (50%)
20
16 Q1 = 1st quartil (25%)
15
10
5 5
Min. Value
0
Row 1

GRÁFICO DE BARRAS
Gráficos de barras são úteis para exibir séries como conjuntos de barras horizontais que são
proporcionais ao valor do item representado.
Description 1 840
Description 2 1808
Description 3 1346
Description 4 3347
Description 5 1431
Description 6 2992
Description 7 2589
Description 8 3365
Description 9 5701
Description 10 1660

GRÁFICO DE BARRAS
Gráficos de barras são úteis para exibir séries como conjuntos de barras horizontais que são
proporcionais ao valor do item representado.
-5 2011 10
-15 2012 20
-20 2013 15
-10 2014 5
-5 2015 15

GRÁFICO DE LINHA
Gráficos de linha mostram mudanças de dados ao longo de um período, ilustrando comparações.
65
50 50
45 45
37
35
32
30 30
25 25 26
20
17
12

GRÁFICO DE EXECUÇÃO
O gráfico de execução é usado para exibir dados observados em uma sequência de tempo que
representa aspectos da saída do processo de fabricação ou outros processos de negócios.
9 Índice
8 Observação de
tendência
7 Linha de dados 1
5
Valores
0
Jan Mai Set Jan Mai Set
Meses

GRÁFICO DE CUSUM (EXCEL)
O Gráfico de Cusum (Soma Cumulativa) é uma técnica de análise sequencial usada para monitorar
mudanças durante um certo período de tempo.
Produtividade Valor (em percentagem)
95
84 86
73 70
50
45
27 30
24
16 14
9 6
3
-4 -2
-7 -10 -13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Semanas

CURVA ABC
A curva ABC dá uma revisão simples de sortimentos de produtos nas empresas de varejo, atacado
ou fabricação.
100
90
80
70
Semelhante ao Turn-Over/Valor em
60
50
Porcentagens
40
30
20 A B C D
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Gama de Produtos/Quantidade em Percentagens

GRÁFICO RADAR
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▪ O gráfico de Radar mostra uma dispersão Text 1

organizada de dados em categorias pré- Text 12
40
Text 2
35
determinadas; 30
25
▪ Utilizado para demonstrar a gama de variáveis Text 11 20 Text 3
e suas relações radiais; 15
10
5
Text 10 0 Text 4
Text 9 Text 5
Text 8 Text 6
Series 1
Text 7 Series 2

GRÁFICO RADAR
2004
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own text. 2015 2005
The text demonstrates how your own text will
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2014 2006 your own text.
This is a placeholder text.
2013 2007
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2012 2008
2011 2009
This text can be replaced with your This text can be replaced with your
own text. 2010 own text.
Series 1 Series 2

TABELA MATRIZ– FORMATO L
Correlação entre duas variáveis qualitativas
CUSTOMER A CUSTOMER B CUSTOMER C CUSTOMER D CUSTOMER E
Description 1
Description 2
Description 3
Description 4
Description 5
Description 6
Description 7
Description 8
Description 9
Description 10

MATRIZ DE PRIORIDADES
A matriz de priorização ajuda a classificar problemas ou questões por um critério particular que é importante
para a organização.
ORGANIZAÇÃO
ELEMENTOS DA QUALIDADE
Política de
Organização Contrato Revisão da Aquisição Treinamento
UNIDADE Qualidade
(Qualidade) Gestão D
(Central) Unidade de
Garantia da Qualidade
P I D
Orçamento
Departamento Técnico
Aquisição P
Gestão de Local
Engenheiro Chefe
Gerente de Local

MATRIZ DE PRIORIDADES
A matriz de priorização ajuda a classificar problemas ou questões por um critério particular que é importante
para a organização.
CRITÉRIO
FREQUÊNCIA IMPORTÂNCIA VIABILIDADE TOTAL DE PONTOS
PROBLEMA
Com qual frequência o

Problema 1 Resumir todos os votos
problema ocorre?
Quais são os problemas que

Problema 2
você quer resolver primeiro?
É possível que possamos

Problema 3
resolver esse problema?
Problema 4
Problema 5
Problema 6

TABELA MATRIZ – FORMATO T
Variáveis qualitativas – formas geométricas
Description 1
Description 2
Description 3
Description 4
VOLUME GRANDE
VOLUME PEQUENO ModelO A ModelO B ModelO C ModelO D ModelO E
Description 5
Description 6
Description 7
Description 8

TABELA MATRIZ– FORMATO X
Outro exemplo
Description 1
Description 2
Description 3
Description 4
TEXT 1 TEXT 2 TEXT 3 TEXT 4 TEXT 5 TEXT 6 TEXT 7 TEXT 8 TEXT 9 TEXT10
Description 5
Description 6
Description 7
Description 8

TABELA MATRIZ– FORMATO Y
A matriz em forma de Y mostra as relações entre os requisitos do cliente, métricas de processo
interno e os departamentos envolvidos
▪ Tratativa de variáveis em diversos eixos;

▪ Multidisciplinaridade;
▪ Correlação multidados;
Capacidade do produto
Níveis de estoque
Tempo de entrega da encomenda

Relação primária
Desempenho da operadora Relação secundária
Relação menor
MATRIZ DE PROCESSO INTERNO

CASA DA QUALIDADE (DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE/QFD)
A casa de qualidade é um diagrama, assemelhando-se a uma casa, usada para definir a relação
entre os desejos do cliente e as capacidades da empresa/produto
 Relação Fraca
++ ++ Correlação Positiva Forte
+
+ Correlação Positiva
 ‒ Correlação Negativa
++
+  Correlação Negativa Forte
‒  O objetivo é minimizar
 ++ ‒
+ ‒  O objetivo é maximizar
+ X O objetivo é alvejar
COLUMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
DIRECTION OF IMPROVEMENT  +  +  +   + +   + + + COMPETITIVE ANALYSIS
RELATIVE WEIGHT
Our Company 4
Our Company 1
Our Company 2
Our Company 3
Our Company 5
Our Company 6
QUALITY CHARACTERISTICS
MAX RELATIONSHIP
IMPORTANCE
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
VALUE IN ROW
WEIGHTS /
ROW
DEMANDED QUALITY 0 1 2 3 4 5
1 xx xx    
2 xx xx ++ 
3 xx xx ++ x
4 xx xx  x 
5 xx xx  ++
6 xx xx  ++
7 xx xx ++
8 xx xx  
9 xx xx ++ 
10 xx xx x 
TARGET OR LIMIT VALUE
DIFFICULTY xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx
MAX RELATIONSHIP VALUE IN COLUMN xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx
WEIGHT / IMPORTANCE xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx
RELATIVE WEIGHT xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx

DIAGRAMA DE ÁRVORE
Um diagrama de árvore pode ser usado para mapear o caminho que deve ser dominado para
resolver um problema, alcançar um objetivo ou resolver um contratempo
etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4

SUB-OBJETIVOS
Tarefa
Identificar os principais cabeçalhos Tarefas que devem ser realizadas para

Tarefa
das árvores alcançar os sub-objetivos,
Tarefa
Atividades adicionais podem ser

Tarefa
realizadas nesta etapa.
Identificar seu objetivo Cabeçalho Tarefa Atividades adicionais
Tarefa Atividades adicionais
Cabeçalho Tarefa Atividades adicionais

GRÁFICO DE PROGRAMA DE DECISÃO DE PROCESSO (PDPC)
O gráfico de programa de decisão de processo identifica sistematicamente o que pode dar errado
em um plano em desenvolvimento.
Elemento do plano 1. Identificar os passos de alto

nível e a sequência do
plano.
Elemento do Plano Elemento do Plano Elemento do Plano Elemento do Plano 2. Identifique o que poderia
dar errado.
PLANO
3. Identificar possíveis
contramedidas para cada
Elemento do Elemento do Elemento do Elemento do Elemento do Elemento do Elemento do Elemento do Elemento do Elemento do potencial problema.
Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano
Possível Possível Possível Possível

problema problema problema problema
PEC
Possível Possível Possível Possível Possível Possível Possível Possível

contramedida contramedida contramedida contramedida contramedida contramedida contramedida contramedida
O O O O X X O O

DIAGRAMA DE CONCENTRAÇÃO DE DEFEITO
O diagrama de concentração de defeito pode ser usado para analisar possíveis causas de erros do
produto mapeando defeitos.
EXEMPLO DE DESENHO DO PRODUTO Data 01/12/2014

Defeito 18
Inspetor <Nome>
▪ Define a falha ou falhas que
estão sendo investigadas.
▪ Ilustra a localização (desenho ou
imagem).
▪ Destaca defeitos no local certo.
▪ Analisa os erros para encontrar
possíveis causas.
Tipo de Defeito
Ferrugem Rebarba Arranhão Fenda
DIAGRAMA ENTIDADE E RELACIONAMENTO
Diagramas de entidade e relacionamento são usados para definir papeis entre as atividades e para desenhar
ligações entre diferentes itens de uma questão central ou problema.
▪ Itens que têm um número elevado de setas 'para fora' In = 0 Out = 1
são drivers importantes. Não sabemos como

resolver problemas.
▪ O número de setas que levam 'in' e 'out' de cada item
são contados e documentados.
▪ Um número elevado de setas 'in' sugere resultados In = 1.5 Out = 1 In = 0.5 Out = 1.5
importantes. Não achamos que
seja importante Estamos com medo
resolver esse de tomar uma ação.
problema.
Trocamos as
Não identificamos
prioridades com
nossos objetivos.
muita frequência.
In = 0 Out = 2.5 In = 4 Out = 0
DRIVER OUTCOME
DIAGRAMA ENTIDADE E RELACIONAMENTO
Procurando relações de causa/influência entre setas.
1 A 2 A 3 A
ou
E B E ou B E ou B
D C D C D C
decisão: sem influências decisão: A intensamente influencia C decisão: sem influências
4 ou
A 5 A 6 A
E B E B E B
ou
D C D C D ou C
decisão: sem influências decision: B intensamente influencia C decision: D intensamente influencia C

54
1
5
A- Desenvolver plano geral
0 3
5 8
Projeto de
Benchmarking
2
2
B - Obter aprovação
5 8
7 10
3
Fluxo de dados em rede
C - Equipe de identidade
10
7 10
17 20
4 D - Equipe de
2
treinamento
17 20
19 22
DIAGRAMA DE REDE
E - Desenvolver um
5
plano detalhado
19 24
21 26
2
F - Conduzir pesquisa
6
4
preliminar
19 22
23 26
Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

0
7
G - Identificar H - Identificar atividade

parceiros BM e principal, medidas e
3
23 27
38 42
23 28
26 31
agendar visitas documentação

8
I - Coletar dados
públicos
15
23 26
33 36
2
0
10
11
J - Desenvolver
K - Identificar
9
10
perguntas
situação atual
BM
6
26 40
28 42
28 31
37 42
M - Visitar os
11
parceiros L - Analisar dados públicos

6
39 48
45 54
33 36
39 42
BM
0
N - Desenvolver um novo
12
12
processo
39 42
51 54
0
13
2
O - Finalizar novo processo

51 54
53 56
14
P - Obter aprovação para

4
implementação
53 56
57 60
15
ANÁLISE DA LINHA DO TEMPO
A análise da linha do tempo é usada para avaliar o desempenho do processo durante um certo
período.
Jan FeV Mar ABr MaI junho julho
Unidades 125 204 239 273 330 423 503 Unidades

Rendimento 93.5% 95% 98% 98% 94% 93.5% 91.5% Rendimento
alterações no processo
Rev A Máscara de Solva Rev B Lançado Novo chip de alta
Lançado Alterada Video Alterado velocidade
Unidade de
posicionamento on-line
Inclua mudanças de pessoas, métodos, equipamentos, materiais, ambiente e sistemas de medição.
Inclua também mudanças nos processos de suporte, quando relevantes.
ANÁLISE DA ÁRVORE DE FALHAS
Utilizada para identificar as fontes de problema dentro de um processo, e ajuda a identificar áreas
de preocupação para novos projetos de produtos ou para melhorias de produtos existentes.
Símbolo ‘E’
Água quente Símbolo ‘OU’
O aquecedor explode
Alívio de pressão Temperatura alta da

Falha na válvula água
O regulador
Válvula de Válvula de alívio de
alívio temperatura O regulador de
congelada com fio obstruído
falha
temperatura falha
Plugue do
Fio RV Tubo
Fio RV frisado
Congelado Instalado
no fio

MÉTODOS
ANALÍTICOS

ANÁLISE DO EFEITO DA SOLUÇÃO
A Análise de Efeito de Solução é um método para examinar as conseqüências da implementação de
uma solução
MATERIAIS EQUIPAMENTO
Efeito Menor Efeito Menor
SOLUÇÃO
Efeito Menor Efeito Menor
MÉTODOS PESSOAS
1. Brainstorm e avaliar todos os possíveis 2. Classificar os efeitos sob as principais 3. Update Solution Effect: Modelo de
efeitos da solução. posições, por exemplo: análise com resultados escritos.
dinheiro/materiais
pessoas
equipamento/máquina
métodos

ANÁLISE DE CAUSA RAIZ
A análise de causa raiz é um método de resolução de problemas que procura identificar as causas
de problemas ou eventos.
NR. POSSÍVEL CAUSA WEIGHT CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3

50% 35% 25%
1 Causa 1 50%
2 Causa 2 35%
3 Causa 3 25%
Texto
4 … …
CAUSA 4 CAUSA 5
5 … … ..% ..%
NR. O QUE? COMO? QUEM? QUANDO? SITUAÇÃO

1 … … … …
2 … … … …
3 … … … …
4 … … … …

ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
A análise do campo de força é uma técnica que considera todos os argumentos a favor e contra
uma determinada decisão.
Forças Motrizes Forças de REPRESSÃO

(PositivAs) (Negativas)
1 Liste todas as forças contra alterações em uma coluna Liste todas as forças contra alterações em uma coluna
1
DESCRIÇÃO DO SEU PLANO OU

PROPOSTA DE MUDANÇA
2 … …
2
3* … …
3*
4 … …
4
* Pontuação atribuída a cada força (1 = fraco, 5 = forte).

ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
A análise do campo de força é uma técnica para identificar todas as forças que ajudarão ou
obstruirão uma mudança planejada.
Facilidade de
Facilidade de
Forças motrizes Forças de repressão
mudança
mudança
Impacto
Impacto
+ -
Total
Total
Positivo Negativo
# # # Liste todas as forças para a alteração em uma coluna Liste todas as forças para a alteração em uma coluna # # #
# # # # # #

ANÁLISE SIPOC
O diagrama SIPOC (Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas e Clientes) mostra o continuum de
negócio de fornecedor para cliente.

ANÁLISE SIPOC
O diagrama SIPOC (Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas e Clientes) mostra o continuum de
negócio de fornecedor para cliente.
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTES

Listar fornecedores Listar as entradas nesse Descrever o processo e listar Listar as saídas desse processo Identificar os clientes dessas
processo etapas-chave do processo saídas.
▪ Fornecedor 1 ▪ Output 1
▪ Entrada 1 ▪ Process Name ▪ Cliente 1
▪ Entrada 2 ▪ Description ▪ Cliente 2
▪ Entrada 3 ▪ Cliente 3
COMEÇO
FIM
Processo Revisão
Propósito/Escopo Revisado por

ANÁLISE DE OPORTUNIDADES
A Análise de Oportunidade é usada para avaliar uma lista de opções em comparação com metas e
recursos e para definir prioridades.
IMPORTÂNCIA HABILIDADE PARA COMPLETAR

OBJETIVO/ ATRIBUTO
baixa média alta baixa média alta
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Objetivo 5
Objetivo 6
Objetivo 7
Amostra de uma Análise de Oportunidades para satisfazer os requisitos do cliente

ANÁLISE DE OPORTUNIDADES
SEU PRODUTO COMPETIÇÃO (OU PRÓXIMO PRODUTO)

Emoção adventure Emoção adventure
independance independance
security security
sensuality sensualtiy
confidence confidence
power power
Ergonomia comfort Ergonomia comfort

safety safety
ease of use ease of use
Estética visual Estética visual

auditory auditory
tactile tactile
olfactory olfactory
taste taste
Identity point in time Identity point in time
sense of place sense of place
personality personality
Impacto social Impacto social

environmental environmental
Core Tech. reliable Core Tech. reliable

enabling enabling
Qualidade craftmanship Qualidade craftmanship

durability durability
Impacto do Lucro Impacto do Lucro
Impacto da Marca Impacto da Marca
Extensível Extensível
BAIXO MÉDIO ALTO BAIXO MÉDIO ALTO

DOMAINAL MAPPING
Domainal mapping é uma técnica para identificar todos os principais elementos de um problema.
Poder potencial das partes Poder de demolição inconsciente

interessadas para obstruir a
mudança Custos Potenciais
Avaliar o custo potencial para
Benefícios 5
cada domínio
Descreva o futuro ideal, as Futuros 4
Situação
vantagens e a situação que você
3
gostaria de ter Atual
29 Descrever a situação atual e
Name of 2
Domain envolvimento
28 1
A
27 26 MUDANÇA 6 7 8 9 10
Escolha um tópico da mudança
21 11 proposta
16
22 12
23 17 13
24 14 Identificar os domínios (partes
18 interessadas)
25 15
19
20

ANÁLISE DOS MODOS DE FALHA E SEUS EFEITOS
FMEA
ANÁLISE DOS MODOS DE FALHA E SEUS EFEITOS (FMEA)

Data:
NOME DO PROCESSO NÚMERO DO PROCESSO
Revisão:
A) Gravidade B) Probabilidade de C) Probabilidade de Número de Preferência de
ocorrência Detecção Risco (RPN)
Modo de falha Índice 1-10 Índice 1-10 Índice 1-10 AxBxC

10 = Mais Grave 10 = Maior Probabilidade 10 = Menor Probabilidade
1. Selecionar cinto de segurança de cor incorreta 5 4 3 60
2. Parafuso do cinto de segurança não completamente

9 2 8 144
apertado
3. Grampo da tampa de compensação desalinhado 2 3 4 24

DEVERES & DESEJOS
Uma técnica para ajudar a selecionar entre alternativas.
RANK DEVE TER QUER TER

Os "desejos" são aqueles requisitos não essenciais - que você gostaria que a
1 Os “deveres” são todos aqueles essenciais para qualquer solução eficaz.
solução incluísse.
2 … …
3 … …
4 …

ANÁLISE DOS 5 PORQUÊS
O 5 Porquês é um método usado para explorar a causa de um problema específico e para entender
as relações de causa e efeito.
PORQUÊ? RAZÃO
PORQUÊ 1 Por que nosso cliente ficou infeliz? O serviço foi entregue muito tarde. O cliente ficou insatisfeito.
PORQUÊ 2 Por que o serviço não foi preparado a tempo? Nós não preparamos o serviço em tempo porque levou muito mais do que se espera.
PORQUÊ 3 Por que demorou tanto tempo? Porque nós não recebemos todas as aprovações a tempo e subestimamos a duração do projeto.
PORQUÊ 4 Por que subestimamos a duração do projeto? Porque nos esquecemos de preparar uma lista detalhada de todas as tarefas.
Porque estávamos correndo atrás em outros projetos e não conseguimos rever nossa lista de tarefas e estimativa
PORQUÊ 5 Por que o esquecemos?
de tempo durante o projeto.
Causa raiz* Não tínhamos listas de verificação para rastrear nossas tarefas e estimar a duração do projeto. Para projetos futuros, esses fatores devem ser considerados.
* Observe a(s) causa(s) raiz do problema aqui. Somente aquele que experimentou o problema é qualificado para realizar a análise. Normalmente há
mais de uma causa raiz.
ABORDAGEM 5P2C (5 PORQUÊS, 2 COMOS)
5W2H
QUAL? Assunto - identificar e descrever o problema.
POR QUE? Objetivo - identificar as explicações conhecidas que permitem o problema.

5 PORQUÊS
ONDE? Localização - onde ocorreu o problema?
QUANDO? Tempo - quando o problema começou?
QUEM? Pessoas envolvidas - indivíduos associados ao problema. Identificar reclamações de clientes.

2 COMOS
COMO? Método - em que situação ocorreu o problema?
QUANTO? Custo/Impacto - quantificar a extensão do problema.

NÍVEL DE QUALIDADE ACEITÁVEL (NQA)
Este é geralmente definido como o nível de qualidade mais tolerável (média do processo) em
percentagem ou proporção que ainda é considerado aceitável.
LETRAS DE CÓDIGO DE TAMANHO DA AMOSTRA

PORÇÃO OU TAMANHO DO Níveis de Inspeção Especial Níveis Gerais de Inspeção
LOTE S-1 S-2 S-3 S-4 I II III
2 até 8 A A A A A A B
9 até 15 A A A A A B C
16 até 25 A A B B B C D
26 até 50 A B B C C D E
51 até 90 B B C C C E F
91 até 150 B B C D D F G
151 até 280 B C D E E G H
281 até 500 B C D E F H J
501 até 1200 C C E F G J K
1201 até 3200 C D E G H K L
3201 até 10000 C D F G J L M
10001 até 35000 C D F H K M N
35001 até 150000 D E G J L N P
150001 até 500000 D E G J M P Q
500000 pra cima D E H K N Q R

NÍVEL DE QUALIDADE ACEITÁVEL (NQA)
Este é normalmente definido como o nível de qualidade mais desfavorável (média do processo) em
percentagem ou proporção que ainda é considerada aceitável.
PLANOS ÚNICOS DE AMOSTRAGEM PARA INSPEÇÃO NORMAL

NÍVEIS DE QUALIDADE ACEITÁVEIS (INSPEÇÃO NORMAL)
Código de Tamanho da
letra amostra 0,065 0,1 0,15 0,25 0,4 0,65 1,0 1,5 2,5 4 6,5
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re
A 2 0 1
B 3 0 1
C 5 0 1
D 8 0 1 1 2
E 13 0 1 1 2 2 3
F 20 0 1 1 2 2 3 3 4
G 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6
H 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8
J 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11
K 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15
L 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
M 315 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
N 500 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
P 800 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
Q 1250 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
R 2000 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

ANÁLISE DE PROBLEMAS POTENCIAIS
É usado para antecipar possíveis problemas de implementação e desenvolver ações preventivas.
POTENCIAL
PRINCIPAIS PROBLEMAS POSSÍVEIS PROBABILI- FATOR DE AÇÕES MÉTODOS DE PLANO DE
ETAPAS POTENCIAIS CAUSAS DADE(1) IMPATO (2)
RISCO (3) PREVENTIVAS DETECCÃO MINIMIZAÇÃO
Identificar as principais Para cada etapa, Determinar Estime a Estimar o impacto no Multiplique Desenvolver ações Métodos para Ações de
etapas a serem listadas fazer um possíveis causas de probabilidade projeto as duas para cada causa detectar problemas contingência
na primeira coluna brainstorm sobre cada problema classificações precocemente quando o problema
problemas ocorre
potenciais que
poderiam ocorrer
1) Estimativa da probabilidade de ocorrência (1 = muito improvável / baixa, 3 = muito provável)

2) Estimativa do impacto que poderia ter no projeto (1-3)
3) Multiplique as avaliações para avaliar o potencial fator de risco

MATRIZ IS/ IS-NOT
Esta matriz identifica problemas, expondo onde eles ocorrem e não ocorrem para evitar
desperdício de esforço.
IS IS NOT THEREFORE
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA Onde, quando ou a quem ocorre esta Onde, quando ou a quem esta situação não O que poderia explicar o padrão de ocorrência
situação? ocorre, pdoe acontecer? ou não ocorrência?
Onde?
Localização geográfica de onde ocorre ou
onde se percebe.
Quando?
A hora/semana /ano/hora em que ocorre.
Qual tipo e quando?

O tipo ou categoria/evento/grau de duração
da ocorrência.
Quem?
Pessoas envolvidas nele ou que
detectaram o problema.

MÉTODOS DE GESTÃO

CICLO PDCA
Repetindo o ciclo diversas vezes para melhoria contínua.
FASE 7 FASE 1
Planejar para o futuro Indetificar as melhorias
FASE 6 FASE 2
Padronizar a solução CONTINUOUS Analisar o processo
IMPROVEMENT
FASE 5 FASE 3
Verificar a implementação da solução Desenvovler a melhor solução
FASE 4
Planejar-Fazer-Verificar-Agir também chamado PDCA, (também Implementar solução
chamado de Planejar-Fazer-Estudar-Agir e Ciclo de Shewhart)
14 PRINCÍPIOS DE DEMING
Os 14 pontos são princípios-chave para a gestão e para transformar a eficácia do negócio.
1. Criar processos de melhoria contínua 9. Quebrar barreiras entre áreas e departamentos
2. Adotar novas filosofias 10. Eliminando exortações/lemas e metas para a mão-de-

obra
3. Depender das inspeções
11. Eliminar alvos numéricos arbitrários
4. Construir relacionamentos de longo prazo
12. Remover barreiras e permitir orgulho de desempenho
5. Melhorar constantemente cada processo
13. Instituir um forte programa de educação e auto
6. Instituir treinamento aprimoramento
7. Instituir liderança 14. Agir e colocar todos na empresa para trabalhar na

transformação
8. Eliminar os medos para que todos possam trabalhar
eficazmente para a empresa

CÍRCULO DE QUALIDADE
Ishikawa
▪ Um grupo de trabalhadores ou trabalhadores que se reúnem

regularmente para resolver problemas relacionados com o
trabalho
▪ Liderado por um supervisor (ou líder de equipe selecionado)
treinado para identificar, analisar e resolver problemas
▪ Soluções serão apresentadas à administração para melhorar o
desempenho da organização
▪ Tópicos típicos estão melhorando a segurança e saúde
ocupacional, melhorando o design do produto, bem como a
melhoria do local de trabalho e processos de fabricação
O termo círculo de qualidade deriva do conceito de círculos PDCA (Plano, Do, Check, Act) desenvolvido por? W. Edwards Deming e foi inicialmente estabelecida no Japão em 1962 por Kaoru
Ishikawa.

JUST-IN-TIME (JIT)
JIT é um conjunto de atividades projetadas para alcançar produção de alto volume usando
inventários mínimos e eliminando desperdício no esforço de produção.
27
PEDIDO DOS CRONOGRAMA DE RECEBIMENTO DE MATERIAL Peças completas que são Produtos completos para
necessárias no entregar o produto final
CLIENTES PRODUÇÃO DE PRODUÇÃO departamento de produção

MÉTODO 8D DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Método 8D de solução de problemas é um método usado para abordar e resolver problemas,
geralmente aplicado por engenheiros de qualidade ou outros profissionais
Escolha/verifique as ações corretivas

INÍCIO 5
4 Definir/verificar a(s) causa(s) permanentes
Fase de Planejamento
0 Identificar o problema
Selecione as causas prováveis
Implementar e validar 6
1 Estabelecer equipe/utilizar equipe de abordagem Evitar recorrência 7

Não A Causa é
uma Causa
Raiz?
2 Descrever o problema Parabenizar sua equipe 8
Sim
Desenvolver possíveis soluções
3 Desenvolver plano de contenção provisório FIM

METODOLOGIA DMAIC
SixSigma
DEFINIR
Definir problemas e objetivos
ControlAR MEDIR
Control and monitor future Recolher dados relevantes e aspectos-
state processes chave dos processos atuais
MELHORAR ANALISAR
Otimizar processos atuais e Verificar as relações de causa e efeito e
implementar solução examinar as causas

PROJETO ROBUSTO (CONTROLE DE QUALIDADE OFF-LINE)
O projeto Robusto é usado para obter produtos livres de defeitos, mesmo quando influenciados
por distúrbios.
Distúrbios são divididos em três categorias:
DISTÚRBIOS EXTERNOS DISTÚRBIOS INTERNOS DESVIO DE VALORES-ALVO
Variações no ambiente durante o Desgaste dentro de uma unidade Distúrbios no processo de

uso do produto específica fabricação
Distúrbios são divididos em três categorias:
planejamento DE Conceito planejamento DE Parâmetro planejamento de Tolerância

PROVA DE ERROS/POKA YOKE
Prova de erros ou Poka-yoke significa tomar medidas para eliminar defeitos do produto, impedindo,
corrigir ou chamar a atenção para erros humanos quando eles ocorrem.
1 TIPO DE CONTATO
testing shapes, size or physical attributes

to detect errors
Poka Yoke
3 TIPO DE MOVIMENTO-PASSO 2 TIPO DE VALOR FIXO
Determinar se as etapas prescritas do processo foram executadas Alertar o operador quando as etapas de ação são deixadas de fora
Poka-yoke é um termo japonês que significa "salvar falha" ou "prova de erro" - adotado por Shigeo Shingo como parte do Sistema de
Produção Toyota
PLANEJAMENTO DE EXPERIMENTOS (DOE)
O DOE é o planejamento de qualquer exercício de coleta de informações onde as variações estejam
presentes - seja sob supervisão completa do pesquisador ou não.
EXPERIMENTOS DE EXIBIÇÃO MISTURA DE EXPERIMENTOS
EXPERIÊNCIAS FATORIAIS FORTES Experiências ANÁLISE DA SUPERFÍCIE

FRACCIONAIS PLANEJADAS DA RESPOSTA
(técnicas de melhoria)
OPERAÇÕES EVOLUTIVAS (EVOP) EXPERIÊNCIAS FACTORIAIS COMPLETAS

MODELO DE KANO (DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE)
O modelo de Kano é uma teoria do desenvolvimento de produto e da satisfação do cliente
desenvolvida por Noriaki Kano que categoriza preferências do cliente.
▪ Satisfeitos
Os fatores que aumentam a
satisfação do cliente quando
Satisfeitos entregues (mas não causam
Encantados insatisfação se eles não são
entregues).
▪ Insatisfeitos
Requisitos Os requisitos mínimos que irão
causar insatisfação.
▪ Encantados
Insatisfeitos Encantados não são esperados e
excitam os clientes - porque
excedem as suas expectativas.
Satisfeitos

KAIZEN
Kaizen é um termo japonês que significa "melhoria" ou "mudança para melhor". Este conceito
centra-se na melhoria contínua de todos os processos da empresa.
KAIZEN
Orientação para o cliente Kanban

Controle de Qualidade Total/Seis Sigma Melhoria da Qualidade
Robótica Just-In-Time (JIT)
Círculos de qualidade Zero Defeitos
Sistema de sugestões Atividades para grupos pequenos
Automação Relações Trabalho-Gerência Cooperativas
Disciplina no local de trabalho Melhoria da Produtividade
Manutenção Produtiva Total Desenvolvimento de novos produtos

CLIENTE OCULTO
Cliente oculto é uma técnica usada para medir a qualidade de produtos e serviços e para coletar
informações sobre processos importantes.
Medir a realização do
alvo/repetir a experiência de Definir objetivos estratégicos
compras
Implementação e Treinamento Definir padrões mensuráveis
Avaliação: apresentar Contratar e treinar clientes

resultados e elaborar um plano ocultos; Recolher
de acção e novas metas informação/avaliação
Analisar as informações
recolhidas e as lacunas na
prestação de serviços
PLANO DE CONTINGÊNCIA
Um plano de contingência é um plano concebido para uma situação específica para levar em conta
todos os possíveis problemas antes que surjam.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6
Criar planos de ação Decida quando ativar

Avaliar sua situação Analisar os riscos Partilhe o seu plano Teste seu plano
preventivos seu plano
Quais processos ou etapas Qual é o risco alto, médio O que você pode fazer para Quando você tem que Comunique sua estratégia Reveja sua estratégia e trate
mais arriscados? ou baixo? reduzir a probabilidade e o tomar medidas para aos membros da equipe. seu plano como um
impacto de cada risco que implementar sua processo evolutivo.
Listar em sequência lógica. Identificar os riscos mais
ocorre? estratégia?
críticos.
O que você pode fazer
agora para evitar
problemas?

ANÁLISE DE PROPÓSITO DE DEPARTAMENTO (DPA)
O DPA é uma análise de sistemas internos de clientes para melhorar a qualidade do departamento.
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
Declaração de atividade Própositos e Revisão do Análise de Tempo e

Plano de Ação
principal objetivos fornecedor/cliente Habilidades
Principais competências e Missão, estratégias e Identificar clientes e Coletar informação Priorizar métodos de
funções do departamento funções de grupo fornecedores (Tempo/recursos) melhoria
Identificar as dez principais Obter permissão da gerência Concordar requisitos e Identificar atividades de Implementar ações e
atividades medições valor agregado Monitorar o progresso

PERT (AVALIAÇÃO DO PROGRAMA E TÉCNICA DE REVISÃO)
Placeholder Description Placeholder

Text Text Text
BT WT AT BT WT AT BT WT AT
1 day 2 day 3 day 1 day 2 day 3 day Placeholder
1 day 2 day 3 day
xx xx xx xx xx xxx Text
BT WT AT
1 day 2 day 3 day

Description Placeholder Description
Text xx xxx xx
Text Text
BT WT AT BT WT AT BT WT AT
1 day 2 day 3 day

1 day 2 day 3 day 1 day 2 day 3 day
xx xx xxx

EMPODERAMENTO DO EMPREGADO (TRABALHO EM EQUIPE)
Envolvendo funcionários e equipes em melhorias de produtos e processos.
USANDO O PODER DA EQUIPE PARA SUGERIR E IMPLEMENTAR A MUDANÇA
Recompensar os funcionários e Envolver funcionários (mostrar

reconhecer o comportamento apreciação do funcionário)
empoderado
Fornecer feedback e Compartilhe visões de

orientação liderança, metas e
direções
Delegar autoridade e Mover a responsabilidade dos

oportunidades de impacto, gestores para os funcionários
resolver problemas
Construir redes de comunicação e fornecer
informações para a tomada de decisão

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
TPM é uma técnica que utiliza toda a força de trabalho para fazer o uso mais eficaz de
equipamentos e estruturas de produção existentes.
TPM
Segurança e Gestão Ambiental

Manutenção Automotiva
Manutenção Produtiva Total

Manutenção de Qualidade
Educação e treinamento
Manutenção planejada
Foco em melhorias
Gerenciamento precoce de
equipamentos
OITO ESTRATÉGIAS-CHAVE DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
ZERO DEFEITO
Zero defeito é uma técnica de controle de qualidade dirigindo para um desempenho livre de erros,
definindo metas e melhorias de medição.
Melhoria Contínua
1 2 3 4
Cumprir os padrões de qualidade como
Compromisso claro de equipes de Treine os supervisores, mantenha os
prioridade máxima/elevar a consciência
melhoria/gestão de qualidade dias "zero defeito"
da qualidade
Reconhecer os esforços da equipe. •
Revisar metas e começar de novo com -
repetindo o passo 2.
Identificar questões de qualidade atuais
e potenciais. Configurar padrões Definir metas e marcos a serem Analisar e monitorar o progresso;
mensuráveis e indicadores de qualidade atingidos Publicar resultados
de exibição. Calcular custo de qualidade

CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA QUALIDADE
As quatro categorias de custo
PREVENÇÃO DE CUSTOS CUSTOS DE AVALIAÇÃO
O custo incorrido no processo para reduzir defeitos e erros

O custo da determinação da qualidade atual do processo ou
potenciais (custos de melhoria de qualidade, treinamento de
serviço de produção (custos de inspeção).
qualidade, planejamento).
CUSTOS DE FALHA INTERNA CUSTO DE FALHA EXTERNA
O custo incorrido quando defeitos e erros são encontrados antes O custo de tentar corrigir defeitos e erros após o produto ou
da entrega para o cliente. serviço ser entregue ao cliente.

CUSTOS DA QUALIDADE
Ilustração
Alto
Custo total
de Qualidade
QUALIDADE
Onde você realmente

quer estar
Mínimo Custo
de Qualidade
Custo da Gestão
Custos de Defeitos
de Qualidade
de Serviço
Baixo
Nível Ótimo
De Qualidade de Serviço
Baixo QUALIDADE Alto

RELATÓRIO DE CUSTOS DE QUALIDADE (GRÁFICO DE TENDÊNCIAS)
Este relatório analisa as tendências gerais do programa de qualidade, mostrando os custos de
qualidade em percentagens.
CUSTO TOTAL DE QUALIDADE TENDÊNCIA DE CADA CATEGORIA DE CUSTOS DE QUALIDADE
25 12 Prevenção Avaliação
Falha interna Falha externa

10
20
Percentage of Sales
Percentage of Sales
20
18 8
15
15
14 6
10
10 4
5
2
0 0
2020 2021 2022 2023 2024 2020 2021 2022 2023 2024

RELATÓRIO DE CUSTOS DE QUALIDADE (GRÁFICO DE TENDÊNCIAS)
Este relatório analisa as tendências gerais do programa de qualidade, mostrando os custos de
qualidade em percentagens.
CUSTO TOTAL DE QUALIDADE TENDÊNCIA DE CADA CATEGORIA DE CUSTOS DE QUALIDADE

Prevenção
40 12 Avaliação
Falha interna
35 Falha externa
10
34
30
Percentage of Sales
Percentage of Sales
30
8
25 26
20 23 6
20
15 18
15 4
10 12
10
8 2
5
5
0 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

RELATÓRIO DE CUSTOS DE QUALIDADE (RESUMO EXECUTIVO)
O relatório de custos de qualidade é um relatório de síntese que mostra a tendência de todas as
categorias de custos.
TOTAL DE CUSTOS DE QUALIDADE PREVENÇÃO AVALIAÇÃO
25 25 25
20 20 22 20
20 20
15 18 15 15 17
15 16 15
10 14 10 13 10
12 12
10
5 5 7 5 7
0 0 0
2020 2021 2022 2023 2024 2020 2021 2022 2023 2024 2020 2021 2022 2023 2024
CUSTOS DE QUALIDADE EM % DAS VENDAS FALHA INTERNA FALHA EXTERNA

20 25 20
15 18 17
20 22 15 18
15 19 16 16
15 18
10 13 10
10 10 12
5 10 5 7
5
4
0 0 0
2020 2021 2022 2023 2024 2020 2021 2022 2023 2024 2020 2021 2022 2023 2024

RELATÓRIO DE CUSTOS DE QUALIDADE
Relatório que mostra os custos de prevenção, avaliação e falha.
CUSTOS DE QUALIDADE PORCENTAGEM DE VENDA

CUSTOS DE PREVENÇÃO
Treinamento de Qualidade 25,000
Engenharia de Confiabilidade 75,000
Redesenho do trabalho 90,000 190,000 4,50 %
CUSTOS DE AVALIAÇÃO
Inspeção de Produto/Material 105,000
Aceitação do Produto 35,000
Teste 15,000 155,000 3,50 %
CUSTOS DE FALHAS INTERNAS
Custos de retrabalho/refazer 45,000
Sucata 30,000
Paralisação 15,000 90,000 2,50 %
CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS
Reclamação dos clientes 20,000
Garantia do produto 25,000
Reparo 12,000 57,000 1,00 %
TOTAL DE CUSTOS DE QUALIDADE 492,000 10,50%

RELATÓRIO DE CUSTOS DE QUALIDADE (COMPARAÇÃO)
Relatório mostrando os custos de prevenção, avaliação e falha por dois anos (em percentuais).
ANO 1 ANO 2
MONTANTE POR CENTO MONTANTE POR CENTO
Prevenção de Custo xx.xxx xx,xx xx,xxx xx,xx
Custo de Avaliação xx.xxx xx,xx xx.xxx xx,xx
Custo de Falha Interna xx.xxx xx,xx xx.xxx xx,xx
Custo de Falha Externa xx.xxx xx,xx xx.xxx xx,xx
Custo Total de Qualidade xx.xxx xx,xx xx.xxx xx,xx
Total de Vendas 14.500.000 31.00% 18.000.000 26,00%

RELATÓRIO DE CUSTOS DE QUALIDADE (RELATÓRIO PADRÃO PROVISÓRIO)
Relatório que mostra detalhes de todas as categorias de falhas e comparação de custos reais e
orçados.
CUSTOS REAIS CUSTOS ORÇAMENTÁRIOS VARIÂNCIA
PREVENÇÃO DE CUSTOS
Treinamento de Qualidade xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Confiabilidade da Engenharia xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Previsão Total de Custos xx.xxx xx.xxx xx.xxx
CUSTOS DE AVALIAÇÃO
Inspeção de Material xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Aceitação do Produto xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Aceitação do Processo xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Custo Total de Avaliação xx.xxx xx.xxx xx.xxx
CUSTOS DE FALHA INTERNA
Sucata xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Retrabalho xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Custo Total de Falha Interna xx.xxx xx.xxx xx.xxx
CUSTOS DE FALHA EXTERNA
Reclamação dos clientes xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Garantia xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Reparo xx.xxx xx.xxx xx.xxx
Custo Total de Falhas Externas xx.xxx xx.xxx xx.xxx
CUSTO TOTAL DE QUALIDADE
PORCENTAGEM ATUAL DE VENDAS $8,000,000

ANÁLISE DE CUSTO-BENEFÍCIO
A análise custo-benefício avalia os custos reais e os benefícios do projeto.
ANO 1 ANO 2
DESCRIÇÃO CUSTO INCIAL TOTAL
Custos Benefícios Custos Benefícios
Categoria de Custos
Custo 1 0,000 0,000 0,000 0,000
Custo 2 0,000 0,000 0,000 0,000
Custo 3 0,000 0,000 0,000 0,000
Total de Custos 00,000 00,000 00,000 00,000
Categoria de Benefícios
Benefício 1 0,000 0,000 0,000
Benefício 2 0,000 0,000 0,000
Benefício 3 0,000 0,000 0,000
Total de Benefícios 0,000 0,000
Lucro Total 0,000 0,000 0,000

TÉCNICAS DE CRIATIVIDADE

AVALIAÇÃO COMPARATIVA (BENCHMARKING)
A ideia de benchmarking é comparar seus processos ou atividades com as melhores práticas que
você pode encontrar.
▪ Use benchmarking para incorporar as melhores idéias

em seus próprios processos Benchmarking
▪ Determinar o que para aferir e desenvolver um alvo a Interno
ser perseguido
▪ Analisar informações de benchmarking e identificar
fatores críticos de sucesso
▪ Comparar seu desempenho e identificar o nível de
Benchmarking
desempenho que você deseja atender ou exceder
▪ Tomar medidas para estabelecer um desempenho Benchmarking Benchmarking
superior Competitivo Comparativo

DIAGRAMA DE AFINIDADE
O diagrama de afinidade é uma ferramenta para organizar ideias de brainstorming e grandes
quantidades de grupos de dados.
Qualidade de
Produto
Situação Afinidade
de Material
Design do
Grau do material
Qualidade de produto
Afinidade
Produto
Cor Ajustar e Concluir Retrabalho (%)

Retrabalho (%)
Retorno de
clientes(%)
Reclamação dos Retorno de
Clientes clientes(%)

ALCANÇAR CONSENSO
Alcançar consenso é uma maneira metódica para encontrar conclusões coletivas.
Retornar à discussão
Não BOQUEIO ACEITO Não continuar
Modificar ou criar nova proposta
Todos concordam
1 2 3
▪ Quem concorda/não
Proposta concorda com a proposta?
Introdução ao ▪ Objeções principais?
Teste de Consenso Ficar de lado
problema
Fazer e discutir
▪ Coletar e compartilhar ▪ Incorporar todos os

todas as informações pontos de vista Preocupaç
▪ Definir perguntas-chave ▪ Exibir todas as sugestões ões
▪ Uma lista individual de levantada
ideias de cada membro s
da equipe Sim Consenso alcançado Implementar a decisão

ADICIONAR NOVAS IDEIAS (BREAKING SET)
Uma técnica usada para gerar ideias adicionais relacionadas àquelas já definidas.
Como essa ideia pode ser usada?

1 ADAPTAR? Quais são outros usos ou ideias semelhantes?
2 MODIFICAR? Mudança de significado, material, cheiro, cor, forma, forma, etc.?
Adicionar qualquer ingrediente?

3 AMPLIAR? Duplicar, multiplicar ou exagerar?
Dividir?
4 MINIMIZAR? Tirar algo?
Quem mais, onde mais ou o que mais?
5 SUBSTITUIR?? Outro material, processo, lugar ou abordagem?
6 REORGANIZAR? Trocar peças? Outros layouts, sequência ou padrões?
Transponha positivas e negativas?

7 REVERTER? Virar em frente ou para trás?
Combinar peças e ideias?
8 COMBINAR? Que tal misturar?

COMPARAÇÃO PAREADA
A comparação emparelhada é um método para priorizar um número de alternativas e para obter o
consenso do grupo no final de uma reunião de brainstorming.
A VS. D
B VS. D
A VS. B
C VS. D
A VS. C
D VS. E
A VS. E
B VS. C
B VS. E
C VS. E
OPTION TOTAL
Option A 8 4 2 3 ##
Option B 2 5 3 1 5 ##
Option C 2 3 4 3 ##
Option D 3 1 3 5 ##
Option E 1 2 3 ##

TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
Um método de tomada de decisão para usar em grupos de vários tamanhos que estão
interessados em processos rápidos de tomada de decisão.
MEMBROS DA EQUIPE PONTOS

PROBLEMA/ OPÇÃO DE SOLUÇÃO RANK
John Robert Michael Susan Jane Tom TOTAIS
Descrição 1 2 5 3 4 2 4 20 …
Descrição 2 6 3 1 6 4 3 23 2.
Descrição 3 4 6 4 2 6 2 24 3.
Descrição 4 5 4 5 3 1 1 19 …
Descrição 5 3 1 6 5 4 6 25 1.
Descrição 6 1 2 2 1 3 4 13 …
Considere a opinião de todos votando (6 pontos para a 1ª escolha, 5 pontos para a 2ª, ...)

GRÁFICOS E COTAÇÕES

GRÁFICO 3D

QUALIDADE SIGNIFICA FAZER CERTO QUANDO
NINGUÉM ESTÁ OLHANDO
Henry Ford

A QUALIDADE NÃO É NUNCA UM ACIDENTE; É SEMPRE O
RESULTADO DO ESFORÇO INTELIGENTE.
John Ruskin

QUALIDADE SIGNIFICA FAZER CERTO QUANDO
NINGUÉM ESTÁ OLHANDO.”
Henry Ford

qualidade nunca é um acidente; É sempre o
resultado do esforço inteligente.”
John Ruskin

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GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

FERRAMENTAS DE GESTÃO / MODELOS

1 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

2 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

Maior Satisfação do Cliente

3 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

4 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

Performance principais características do produto/tudo funciona

Conformidade especificações, padrões e expectativas do cliente

Conformidade avaliação indireta da qualidade, reputação e classificação

Confiabilidade consistência de desempenho, frequência de avarias

Características característias extras

Durabilidade vida útil do produto longa, resistência

segurança risco de lesão

5 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

6 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

PERDA DE NEGÓCIO PERDA DE REPUTAÇÃO ALTOS CUSTOS

8 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

Liderando com objetivos

Melhoria contínua com unidades mensuráveis MELHORIA

9 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

ISO 9001 é um conjunto de normas internacionais

10 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

11 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE DISPERSÃO GRÁFICO DE CONTROLE FLUXOGRAMA

Upper control limit

Lower control limit

CAUSA-E-EFEITO HISTOGRAMA CHECKLIST/FICHA DE CONTROLE

Count 1. Task Description D <Value>

1. Description of Type //// // // //// // //// / 22 3. Task Description AN -

4. Task Description D <Value>

12 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

13 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

RECLAMAÇÕES: RESIDENCIAL RECLAMAÇÕES: COMERCIAL

14 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

15 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

Ponto fora do controle Variação anormal devido

16 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

17 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

PROCESSO VÁRIOS DOCUMENTOS CARTÃO MESCLAR

TERMINAÇÃO TERMINAÇÃO FITA PERFURADA DADOS ARMAZENADOS

DECISÃO PREPARAÇÃO OU ATRASO

PROCESSO PREDEFINIDO OPERAÇÃO MANUAL AGRUPAR DISCO MAGNÉTICO

CONECTOR PARA OUTRA

18 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

Description 1 Description 2 Description 3

Placeholder Placeholder Placeholder

Placeholder Placeholder Placeholder

Description 4 Description 5 Description 6

Developed by Dr. Kaoru Ishikawa in 1943

Muito eficaz para resultados estatísticos ou questionários

PRODUTO <nome do produto> ID R123 NÚMERO INSPECIONADO 265

2. Description // /// // /// //// / 16

3. Description //// / //// //// / //// // 23

4. Description //// / /// //// // /// 19

21 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

4. Task Description D <Valor>

D = Diariamente CN = Conforme Necessário

23 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

24 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

▪ Dados segmentados; 240 Description 1

25 Sistemas de Gestão da Qualidade – Ferramentas e Modelos

▪ Dados segmentados; Description 1