Gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura

pendiente?
Fernando Fantova (www.fantova.net)

(artículo publicado en la revista Educación Social, núm. 34, septiembre-diciembre

2006, pp. 28-43)

Presentación
¿Qué supone gestionar los servicios sociales? ¿Qué peculiaridades de los servicios
sociales han de ser tomadas en cuenta para su gestión? ¿Cuáles son los conceptos y
herramientas de gestión que se están construyendo o proponiendo, hoy y aquí, en los
servicios sociales? ¿Por dónde van o pueden ir las mejores prácticas de gestión en el
sector? ¿Nos encontramos ante una asignatura pendiente? En este artículo voy a
intentar aportar alguna respuesta a estas preguntas, basándome en trabajos previos
(fundamentalmente Fantova, 2001 y 2005a), en una revisión de bibliografía reciente
(que se recoge al final del artículo) y en mi experiencia directa.

En primer lugar se propondrá una definición o delimitación tentativa de los servicios

sociales, así como un concepto y modelo general de gestión. A continuación seguirá
una descripción del despliegue de las organizaciones y sistemas de servicios sociales,
poniendo nuestra atención sobre los aspectos relevantes para la gestión. Se intentará
después examinar algunas propuestas en materia de gestión que han surgido del
sector de los servicios sociales o han llegado a él, para terminar identificando algunos
retos y respuestas relevantes en materia de gestión de servicios sociales. Todo ello en
forma, necesariamente, sintética y breve (ofreciendo, en todo caso, referencias para
quien busque desarrollos más extensos).

Nos encontramos, posiblemente, en un momento clave en el desarrollo de nuestros

servicios sociales, en una encrucijada estratégica que puede conducir a su mejora y
consolidación, pero que también puede acentuar su carácter residual y disminuir su
relevancia. Son muchas y diversas las contribuciones que cabe hacer para la
construcción de unos servicios sociales cada vez más dignos, eficaces y sostenibles.
Entre ellas, seguramente, no será la menor la que tiene que ver con la potenciación y
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mejora de su gestión. Por ello hago, con ilusión, esta modesta aportación al
correspondiente debate.

Aproximación a los servicios sociales

No resulta en absoluto ocioso comenzar intentando definir y delimitar, aunque sea
tentativamente, los servicios sociales. A mi juicio, no pocos planteamientos acerca de
la gestión de los servicios sociales (o acerca de otras cuestiones relacionadas con
ellos) se basan en definiciones ambiguas, insuficientes, restrictivas o sesgadas que no
hacen justicia a la entidad y especificidad de este tipo de servicios y que constituyen,
después, una base inadecuada para edificar propuestas, sea para la gestión (como es
nuestro caso) o para otras cuestiones.

En un trabajo colectivo reciente (Casado y otras, 2005) proponemos entender los

servicios sociales como “prestaciones técnicas y otras actividades en las que se brinda
ayuda o apoyo, fundamentalmente relacional y de proximidad, para la cobertura de
carencias y el desarrollo de potencialidades en lo que tiene que ver con la autonomía
(o dependencia) personal y la integración (o exclusión) comunitaria y social en
general”. En esta definición, o en otras revisadas, también interesantes (Bahle: 2003:
7) se puede decir que se intenta, al menos:

• Subrayar la entidad y especificidad de los servicios sociales, de modo que se

justifique, para lo que nos interesa en este momento, una reflexión sobre su
gestión, también, de suficiente entidad y especificidad y prevengamos
aproximaciones irrespetuosas o desconocedoras de la masa crítica de práctica y
conocimiento existente en el sector de los servicios sociales.
• Huir de aquellas aproximaciones que confunden los servicios sociales con el
conjunto de servicios e iniciativas que se orientan a la búsqueda del bienestar
individual y social, ya que los servicios sociales constituirían una de esas ramas o
sistemas pero no cabe confundir la parte (los servicios sociales) con el todo
(conformado, además, por servicios educativos, sanitarios y otros).
• Delimitar en forma realista los resultados esperables de los servicios sociales,
huyendo de formulaciones que encargan a los servicios sociales la consecución
efectiva de fines o metas que sólo son alcanzables, en el mejor de los casos, por el
conjunto del sistema de bienestar o, incluso, de la sociedad.
• Identificar el valor añadido fundamental de los servicios sociales que, a nuestro
juicio, es un valor añadido de carácter relacional (reflejado en su peculiar
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configuración y articulación de medios y fines), de modo que se entienda que otras

aportaciones de los servicios sociales (por ejemplo, materiales o económicas) se
subordinarían a esa aportación relacional.
• Rechazar, por tanto, las concepciones que entienden los servicios sociales como
servicios de carácter residual o subsidiario que harían aquello que no hacen (o no
pueden hacer o no quieren hacer) otros servicios o sistemas, entendiendo que,
más bien, todas las ramas serían complementarias entre sí.
• Superar las definiciones de los servicios sociales que los vinculan a unas
determinadas poblaciones o colectivos, proponiendo una aproximación que ayude
a entender que todas las personas, familias y comunidades somos destinatarias,
en principio, de los servicios sociales.
• Cuestionar la identificación entre servicios sociales y servicios sociales públicos
pues, con independencia de las preferencias que tengamos en materia de política
social, ha de entenderse que los servicios sociales pueden ser, al menos en teoría,
tanto públicos como privados (con o sin ánimo de lucro).
• Diferenciar los servicios sociales (formales) de aquellas dinámicas o iniciativas
(informales) de carácter familiar o comunitario que pudieran orientarse a fines
similares a los que buscan los servicios sociales, precisamente para subrayar la
necesidad de que haya una sinergia entre los servicios sociales formales y dicho
apoyo social natural.

Quien lea estas páginas puede estar más o menos de acuerdo con la caracterización
que, telegráficamente, he presentado. Sin embargo, espero que, al menos, concuerde
en que la caracterización que hagamos de los servicios sociales va a ser
enormemente relevante a la hora de hablar, posteriormente, de su gestión.
Retengamos, por tanto, estos rasgos definitorios primeros y pasemos, a continuación,
a proponer unas notas, sintéticas también, sobre nuestro concepto y modelo de
gestión.

Un concepto y un modelo de gestión

La palabra gestión, como tantas otras, está cargada de connotaciones (positivas y
negativas, promisorias y amenazantes), también presentes, sin duda, en la mente de
las personas que nos movemos por el sector de los servicios sociales. Por ello
también quiero que me permitan dedicar unas líneas a intentar explicar a qué
podemos referirnos cuando hablamos de gestión.
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Propongo una aproximación según la cual gestionar es asumir globalmente la

responsabilidad sobre un proceso. Todas las personas estamos involucradas en
infinidad de procesos en nuestros centros de trabajo. Sin embargo, se diría que
gestionamos esos procesos, en la medida en que asumimos y ejercemos
responsabilidades en relación con los recursos, las actividades, las estructuras y los
efectos de ese proceso. En la figura se propone un modelo de comprensión de las
organizaciones como procesos, donde se reflejan los elementos principales a tener en
cuenta en la gestión: los recursos necesarios para realizar unas actividades que
desencadenan unos efectos a la vez que va tomando forma una infraestructura
(material), una estructura (de la acción y la relación) y una superestructura
(conocimiento, clima y cultura).

entorno

actividades
(operativas, de
gestión…)
recursos efectos

infraestructura
estructura
superestructura
(conocimiento, clima
y cultura)

Si nos fijamos, cuando una actividad es sencilla no distinguimos entre la realización de

la actividad y su gestión. Cuando una organización es pequeña no se suele diferenciar
entre quienes se dedican a las actividades operativas y quienes se encargan de las
actividades de gestión. Sin embargo, en la medida en que nuestros procesos y
organizaciones adquieren envergadura y complejidad parece inevitable ir
diferenciando esos procesos de gestión, irles dando personalidad propia, irlos
estructurando.

Me parece necesario, sin embargo, subrayar la continuidad entre las actividades

operativas y las actividades de gestión. No conviene olvidar que estamos hablando de
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 5

un mismo proceso, de una misma organización que, para poder funcionar, se

despliega en diferentes actividades, a algunas de las cuales, las denominamos
actividades de gestión, sabiendo, sin embargo, que todas las actividades tienen una
cierta dimensión de gestión, al menos hasta cierto punto.

En la medida en que los procesos de gestión han ido desplegándose y

desarrollándose en diferentes ámbitos, la gestión ha ido estudiándose y
sistematizándose, ha ido creándose un cuerpo de conocimiento que, sin entrar ahora
en más disquisiciones, englobaremos bajo la denominación de ciencia de la gestión.
Aunque nos parece sugerente señalar con Mintzberg que la gestión “es una práctica
que mezcla una buena cantidad de obra (experiencia) con una determinada cantidad
de arte (perspectiva) y algo de ciencia (análisis)” (Mintzberg, 2005: 13).

A la hora de comprender un posible despliegue de los procesos de gestión en una

unidad de actividad, organización, sistema o red propongo un modelo en el que se
diferencian, en principio, diez procesos de gestión (Fantova, 2005a):

1. Planificación.
2. Interlocución.
3. Evaluación.
4. Gestión de recursos humanos.
5. Gestión económico-financiera.
6. Gestión de la información.
7. Gestión de recursos materiales.
8. Gestión de las relaciones.
9. Gestión de la estructuración.
10. Gestión del aprendizaje.

En la figura en la que intentamos representar este modelo de gestión quizá pueda

percibirse, en primer lugar, la centralidad que damos a los tres que denominamos
procesos básicos de gestión: la planificación, la interlocución (comunicación hacia
dentro y hacia fuera) y la evaluación. También podrá apreciarse cómo identificamos un
segundo anillo de procesos de gestión que tienen que ver con los cuatro tipos de
recursos necesarios para el funcionamiento de una organización. Por último hay tres
procesos que denominaríamos de gestión avanzada y que se ocupan de fenómenos o
dimensiones tan relevantes, trasversales y estratégicas como las relaciones
(marketing y más), la estructuración de los procesos (formal e informal) y el
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 6

aprendizaje (en relación con conocimiento, clima y cultura). Vemos, también, que cada
proceso se rige por la misma dinámica cíclica: planificación-ejecución-evaluación.

2
1

7
9 6 10

No es posible extenderse acá en una explicación mayor sobre lo que se quiere decir
con cada una de las expresiones precedentes pero sí quiero subrayar que, cuando
hablamos de gestión, estamos aspirando a construir un conocimiento que tenga una
cierta validez universal, con independencia del ámbito en el que se realice la gestión.
Diríamos que es fundamental mantener la tensión dialéctica entre el conocimiento
sobre gestión ubicado (en nuestro caso en los servicios sociales) y el conocimiento
general sobre gestión.

Entiendo que cada ámbito en el que se realiza gestión (la empresa textil, el
ayuntamiento, la organización no gubernamental de desarrollo…) puede ser un
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laboratorio y un protagonista en la construcción de conocimiento sobre gestión, a la

vez que puede ser activo recibiendo y aplicando préstamos que le vengan de otros
ámbitos. Todo ello, a poder ser, en una red, en un sistema de gestión del conocimiento
en el que ocupen su papel relevante tanto las organizaciones dedicadas a la
producción de bienes o servicios como las universidades u otras organizaciones
dedicadas a la formación y a la investigación, desarrollo e innovación.

Las organizaciones y sistemas de servicios sociales

Debemos ahora preguntarnos por las características más relevantes que tienen las
unidades, organizaciones, sistemas y redes de servicios sociales, de modo que
después podamos referirnos a su gestión, en función de dichas características
relevantes. Vamos a hacerlo, básicamente, de dos maneras: fijándonos, por una parte,
en las actividades que tienen lugar en esas organizaciones y analizando, por otra, las
personas y grupos interesados o implicados en ellas y sus correspondientes
relaciones.

La caracterización de las actividades que tienen lugar en los servicios sociales me

parece un ejercicio de singular importancia, entre otras cosas, porque, en mi opinión,
muchos enfoques (explícitos o implícitos) acerca de los servicios sociales tienden a
olvidarse, precisamente la actividad principal que tiene lugar en dichos servicios, que
podríamos llamar acompañamiento social (Pérez Eransus, 2004). Intento representarlo
en una figura que después explicaré.

Actividades de gobierno
Actividades de gestión

Otras actividades de intervención social

(por ejemplo de tipo sanitario, educativo…)

Acogida Diagnóstico Planificación Ejecución Coordinación Evaluación Salida

Acompañamiento social

Actividades de soporte o apoyo

(por ejemplo: alojamiento, alimentación…)
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Así, podríamos comenzar diciendo que en cualquier proyecto, centro, programa o

iniciativa de servicios sociales hay un conjunto de actividades o un conjunto de
procesos, de carácter altamente intangible e interactivo, que siempre tiene lugar, que
constituye su médula (si se permite la metáfora). Ese proceso, que podemos
denominar acompañamiento social, es, precisamente, el que conferiría identidad a los
servicios sociales, el tipo de actividad típico o idiosincrásico de los servicios sociales.

Cuando hablamos de acompañamiento social en los servicios sociales nos referimos a

la relación de ayuda que el personal de los servicios sociales mantiene con las
personas, familias o comunidades destinatarias de los servicios. Una relación de
ayuda que puede tener un carácter más preventivo, más lenitivo o supletorio, más
habilitador o rehabilitador o más orientado a desencadenar cambios en patrones,
situaciones o estructuras sociales. Una relación de ayuda que se rige, en principio por
una dinámica cíclica o fásica en la se suceden o solapan momentos como la acogida,
el diagnóstico, la planificación, la realización de la intervención, la evaluación o la
salida.

Ahora bien, ningún sistema o red, ninguna organización o unidad puede funcionar si
sólo tienen lugar esas actividades características o idiosincrásicas (en el caso de los
servicios sociales, el acompañamiento social). Podríamos decir que esas actividades
constituyen la base fundamental de sus procesos operativos pero, necesariamente,
han de combinarse y articularse con otras. Entre ellas proponemos distinguir las
siguientes:

• Las actividades de soporte o apoyo. Así, por ejemplo, en un servicio residencial

el acompañamiento social se proporcionaría normalmente integrado con el
alojamiento o la alimentación, por poner dos ejemplos.
• Otras actividades de intervención social. Así, por ejemplo, actividades de
carácter educativo o sanitario (por lo tanto, características o idiosincrásicas de
otros sistemas o ramas) pero necesarias, en algunos casos, para configurar los
programas o centros de servicios sociales.
• Las actividades de gestión (necesarias, como ya hemos dicho, en cualquier
organización) y de gobierno (estratégico o político, diferentes de las de
gestión).

Hay que retener, por otro lado, que existe una gran variedad en lo relativo a las
metodologías utilizables en las operaciones a realizar en los servicios sociales. Por
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ejemplo, Demetrio Casado, cuando habla de los saberes prácticos en el ámbito del
bienestar social, propone ocho pares de términos en los que sintetiza las opciones que
cabe plantearse (Casado, 2005: 31-40):

Selectividad social (targeting) Universalismo

Acción vertical Acción transversal (mainstreaming)
Donación Desarrollo individual o colectivo
Modos impositivos Modos voluntarios
Centralización técnica Descentralización técnica
Atención estandarizada Atención diversificada
Acción directa Acción indirecta
Adaptación del individuo Adaptación del medio.

Sea como fuere, con mimbres como los que se acaban de colocar sobre la mesa se
construiría, por tanto, el mapa de procesos de una unidad, organización, sistema o red
de servicios sociales. Y para su gestión resulta capital, a mi juicio, comprender,
diferenciar y articular adecuadamente esos diferentes tipos de procesos y actividades
y, sobre todo, retener la centralidad del acompañamiento social, pues es la actividad
que, según el planteamiento propuesto, dota de identidad a los servicios sociales.

En segundo lugar, tal como decía, además de comprender el entramado de procesos

que conforman las unidades organizativas proveedoras de servicios sociales, es
conveniente analizar, también, la peculiar configuración del conjunto de personas y
grupos interesados o implicados en cualquier situación en la que se estén prestando
servicios sociales. Cualquier actividad que tiene lugar conforma y requiere un
entramado de agentes que la hacen posible y que, de una u otra manera, se
benefician de ella. Conocer ese entramado es imprescindible para comprender como
será la gestión de esa unidad de actividad. Se presenta una figura en la que se intenta
reflejar ese entramado de agentes en el caso de los servicios sociales.

Algunas de las características del entramado de agentes típico de los servicios

sociales vienen dadas de la propia naturaleza de los servicios. Así, por ejemplo:

• La existencia de unas destinatarias y destinatarios que lo son en función de unas

necesidades no necesariamente sentidas y que no necesariamente demandan el
servicio o pagan por él (que no necesariamente son sus clientes, digamos).
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 10

• Los diferentes tipos de prescriptoras y prescriptores que, desde los sistemas

formales o desde las redes informales pueden influir en la existencia (o no) de la
demanda.
• El peso y el alcance de la regulación y supervisión por parte de los poderes
públicos, al menos en aquellas sociedades que consideran que en los servicios
sociales se juegan importantes aspectos relacionados con la dignidad humana de
las personas y con el bienestar y la cohesión social.

Otras unidades Ciudadanía

Instituciones reguladoras y organizaciones
supervisoras sistemas
y redes
Terceras o
terceros

Entornos familiares
comunitarios y
sociales
Destinatarias y
destinatarios
Prescriptoras y
Personal prescriptores

Clientes
Socias y Proveedoras y proveedores
socios

Por otra parte, se han de considerar otras características que tienen que ver, más
bien, con el modo de producción y de estructuración de los servicios sociales en
nuestro contexto y en este momento histórico. Nos referimos al pluralismo o la mixtura
que caracteriza, en todo caso, a nuestros servicios sociales, que supone diferentes
formas y tipos de interacción entre administraciones públicas, empresas con ánimo de
lucro, organizaciones voluntarias y comunidad. Sea cual sea el nivel de los servicios
sociales en el que nos situemos, nos vamos a encontrar en el seno de una compleja
red de agentes con expectativas y propuestas diversas que nos colocan a menudo en
situaciones paradójicas, fenómeno catalizado, ciertamente, por la insuficiencia y
ambigüedad con la que los servicios sociales están definidos y reconocidos
socialmente.
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 11

Por otra parte, existe una amplia coincidencia entre las estudiosas y estudiosos de los
servicios sociales en nuestro contexto (español, europeo, occidental) a la hora de
subrayar el impacto que en ellos están teniendo los denominados nuevos riesgos
sociales (Taylor-Gooby, 2004), vinculados a fenómenos como la transformación de los
roles de las mujeres y de los modelos familiares, el envejecimiento de la población o la
reestructuración de los mercados laborales y de los sistemas de bienestar (por citar
tan sólo algunos). Estos y otros fenómenos pueden operar como amenazas y
oportunidades para los servicios sociales pero, en todo caso, los someten a fuertes
tensiones, especialmente notables en las fronteras entre los servicios sociales y otras
ramas, singularmente la sanitaria.

Las organizaciones dedicadas a los servicios sociales, por tanto, han de ser capaces
de desempeñar nuevos roles y utilizar diferentes códigos, sin perder, en todo caso, sus
señas de identidad. ¿Colaborar? ¿Construir políticas públicas? ¿Competir?
¿Fusionarse? ¿Diversificar? ¿Invertir? ¿Orientarse a las y los clientes?
¿Subcontratar? ¿Innovar? ¿Generar capital social?... Preguntas como éstas y muchas
otras están en la agenda de las organizaciones de servicios sociales y les reclaman,
muchas veces con urgencia, algún tipo de respuesta.

La complejidad e interactividad de esta red de agentes y de su contexto ha llevado a

algunas autoras y autores a hablar, en el ámbito de los servicios sociales y otros
similares, de importantes similitudes entre las organizaciones del sector (con
independencia de su carácter público, lucrativo o voluntario) (Kramer, 2004),
plantándose el concepto de organizaciones híbridas (Evers y Laville, 2004: 238).
Planteamientos que, en todo caso, subrayan la especificidad de la configuración de las
organizaciones en el sector, la complejidad de sus relaciones y contexto y la velocidad
de los cambios a los que están sometidas.

Propuestas para la gestión de los servicios sociales

Acabamos de intentar recoger, con un par de instantáneas, algunas características
relevantes de los servicios sociales. Veamos ahora, también brevemente, de dónde
vienen y por dónde van las propuestas de gestión que se plantean en el sector, el
conocimiento sobre gestión realmente existente y operante en nuestros servicios
sociales. Y al hacerlo creo que hay que subrayar el pluralismo metodológico existente,
hoy y aquí, en lo que tiene que ver con la gestión de los servicios sociales. Así, por
una parte, encontramos:
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 12

1. Conceptos y herramientas de gestión que surgen como desarrollo de los

conceptos y herramientas utilizadas en las actividades operativas (en un nivel, por
decirlo así, micro).
2. Conceptos y herramientas de gestión que surgen, más bien, como respuesta a las
condiciones macro en las que se desarrollan las actividades.

Por otro lado también podemos diferenciar:

a. Conceptos y herramientas surgidas desde dentro del ámbito de los servicios

sociales.
b. Conceptos y herramientas que se toman prestados o que llegan desde fuera de los
servicios sociales.

Utilizando estas cuatro variables o dimensiones propuestas (micro, macro, dentro,

fuera), podríamos construir, como herramienta de trabajo tentativa, un cuadro de doble
entrada, en el que colocamos algunos ejemplos que comentamos brevemente a
continuación y sobre los que ofrecemos información más extensa en otros lugares (por
ejemplo Fantova, 2005a).

1 2
a diagnóstico social gestión de la atención (care
gestión de caso management)
planificación centrada en la persona sistemas de acreditación
b gestión de proyectos EFQM
herramientas de calidad nueva gestión pública
rediseño de procesos cuadro de mando integral

Así, nos encontramos, en primer lugar, con propuestas y herramientas de gestión más
pegadas a las actividades operativas y desarrolladas, más bien, desde dentro del
sector. Como ejemplos citaríamos las propuestas del diagnóstico social (planteadas
fundamentalmente desde el campo del trabajo social), los modelos de gerencia o
gestión de caso (como fórmula de coordinación de todas las intervenciones que
afectan a la misma destinataria o destinatario) o la planificación centrada en la persona
(vinculada en gran medida al concepto de calidad de vida y poniendo el énfasis en la
consecución por parte de la persona de logros personales deseados por ella).

Los conceptos y modelos más orientadas a la mejora de las actividades operativas

(siguiendo en un nivel más bien micro) también llegan de fuera del sector. Así,
podríamos citar propuestas o herramientas (a veces informáticas) para la gestión de
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 13

proyectos (utilizables para ordenar y relacionar actividades, en cualquier ámbito),

herramientas de calidad (con fuerte influencia de la dinámica de grupos) o
planteamientos útiles para el rediseño de los procesos de trabajo (más o menos
emparentados con propuestas como la de la reingeniería).

En tercer lugar podemos referirnos a conceptos y herramientas de gestión que más

bien tienen que ver con las condiciones macro en las que se prestan los servicios y
que tienen un origen más interno dentro del sector. Así, por ejemplo, cuando hablamos
de gestión de la atención (care management) nos referimos a esquemas en los que,
existiendo, por ejemplo, pagos directos que llegan a manos de las personas
destinatarias (o quienes las representen), existen diferentes opciones a la hora de
configurar los paquetes de cuidados que éstas reciben. Otro ejemplo en este apartado
serían los sistemas de acreditación de programas y servicios por terceras entidades,
dentro de los que se han desarrollado diferentes baterías de estándares de referencia.

Por último podemos referirnos a propuestas y herramientas que, viniendo de fuera de

nuestro sector, ofrecen abordajes macro para la gestión de organizaciones (también)
de servicios sociales. Sería el caso, por ejemplo, del modelo EFQM de excelencia
(referente en Europa para el enfoque que ha venido denominándose de calidad total),
de las propuestas de la nueva gestión pública (preocupadas por la reforma,
simplificación o modernización de la administración pública) o del cuadro de mando
integral (que invita a combinar la perspectiva financiera, la de las y los clientes, la de
los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento), por citar tan sólo tres
ejemplos con cierto impacto en el sector en nuestro entorno.

No es posible, en este artículo, extenderse en explicar cada uno de los modelos o de

las herramientas que se han mencionado. Simplemente se trataba de ilustrar la
pluralidad existente y mostrar la necesidad de un trabajo sistemático y participativo de
gestión del conocimiento que vaya permitiendo:

• tanto la recepción activa de propuestas como su construcción desde dentro y

• tanto la diferenciación entre soluciones como la integración entre ellas.

Hoy por hoy, en los servicios sociales, la gestión se hace en muchos casos sin
especial referencia a propuesta alguna ni dinámica de mejora perceptible. En otros
casos se adopta una referencia como si fuera la única existente. Es mucho el camino
que tenemos por delante si queremos constituirnos como una verdadera comunidad
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 14

de aprendizaje en la que vayamos configurando un conjunto de buenas prácticas y un

cuerpo de conocimiento reconocible y acreditado. En ello estamos.

Retos y respuestas en gestión de servicios sociales

Para terminar este artículo voy a intentar identificar y comentar brevemente algunos
retos que, hoy y aquí, puede tener la gestión de los servicios sociales. Tan sólo
presentaré y perfilaré tres que pueden englobar y dar sentido a una agenda para la
mejora de al gestión de nuestros servicios sociales. Es una forma de finalizar
intentando responder en qué medida y en qué sentido nos encontramos ante una
asignatura pendiente.

Yo diría que el primer y principal reto al que tiene que responder, hoy y aquí, la gestión
de servicios sociales es el reto del respeto a la dignidad y la promoción de la
autonomía y el ejercicio de los derechos de sus destinatarias y destinatarios. Y es que,
en muchas ocasiones, la introducción de la lógica y los instrumentos de la gestión en
los servicios sociales ha sido y es percibida, más bien, como una amenaza para esa
dignidad, esa autonomía y esos derechos de las personas destinatarias de los
servicios, en la medida en que se asocia la palabra gestión con una aproximación
economicista a los servicios sociales.

Sin embargo, herramientas como las de la planificación y evaluación de carácter

participativo, la elaboración y establecimiento de documentos como las cartas de
servicio o los códigos éticos y una adecuada e innovadora gestión de casos (que
contribuya a la personalización de la intervención) pueden (y deben) tener un impacto
positivo en la calidad de vida (objetiva y subjetiva) de las destinatarias y destinatarios
de los servicios sociales. Se trataría de estructurar sistemas de planificación y
evaluación a los diferentes niveles (por ejemplo: intervención individual, gestión de la
organización, gobierno estratégico) que potenciaran la coherencia y alineación de las
diferentes partes de la organización o el sistema. Buscando un lenguaje común a los
diferentes niveles y formulando objetivos e indicadores que tuvieran sentido para todos
los agentes participantes, empezando por las propias destinatarias y destinatarios de
los servicios.

Un segundo reto es el reto de la eficacia, el reto de que los servicios sociales

desencadenen efectos previsibles y reconocibles. Los servicios sociales, a mi juicio,
deben seguir progresando en incorporación y desarrollo de modelos de atención
basados en la evidencia y el conocimiento y ser cada vez más capaces de dar cuenta
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 15

de sus resultados y de su impacto. Creo que muchas veces nuestro propio discurso, el
discurso de las personas que trabajamos en los servicios sociales nos desacredita
socialmente en la medida en que no somos capaces de mostrar y demostrar la utilidad
de los servicios, para qué sirven.

Para ello es fundamental una gestión que recuerde el carácter relacional e interactivo
de la intervención social y que, por tanto, relativice (sin desconocer) la importancia de
la estandarización de procesos y ponga el énfasis en las dinámicas participativas de
gestión del conocimiento en las que se combinen estrategias de aprendizaje desde la
práctica, de gestión de la información, de capacitación y de investigación, desarrollo e
innovación. Teniendo siempre en la mira el conocimiento para la relación de ayuda
(básicamente práctico y muchas veces tácito) que es más relevante en los servicios
sociales.

Inseparablemente unida a esa gestión del conocimiento, deberá ir una gestión

proactiva del conjunto de relaciones que constituyen las unidades y organizaciones de
servicios sociales, empezando por la gestión de la demanda (y por la gestión de la
imagen que de los servicios sociales tienen quienes los demandan o influyen en su
demanda) y por el reconocimiento y la potenciación del bienestar y el protagonismo del
personal de atención directa, quien está en contacto con las destinatarias y
destinatarios y en cuyas manos está, en definitiva, la calidad de los servicios que se
prestan.

El tercer reto que quisiera plantear es el de la eficiencia y la sostenibilidad. En las

redes complejas que antes hemos dibujado se impone que cada eslabón identifique y
potencie su valor añadido, eliminando, en la medida de lo posible, duplicidades y
despilfarros y potenciando la colaboración y las sinergias. Ello es especialmente crítico
en contextos dónde el valor añadido de los servicios sociales es limitadamente
reconocido y, muchas veces, cuestionado, en la misma medida que lo son muchas de
sus destinatarias y destinatarios. Para ello serán útiles, con la conveniente adaptación,
las herramientas del marketing y de la gestión estratégica que ayudan a comprender y
combinar los tipos de capital (económico, intelectual, estructural, relacional) que están
en juego en cada momento, a segmentar adecuadamente los entornos y a construir la
diferenciación y posicionamiento deseado para cada uno de los agentes.

Podríamos, por tanto, finalizar este artículo reconociendo el interesante camino

recorrido por los servicios sociales y por la gestión de servicios sociales en nuestro
 gestionar los servicios sociales: ¿una asignatura pendiente? / 16

entorno. A la vez, creo que hemos identificado suficientes retos, tanto de los servicios
sociales como de su gestión, como para considerar que estamos ante una asignatura
a la que tenemos que dedicar bastante atención. Una asignatura necesaria,
apasionante, valiosa que no podemos dejar pendiente…

Bibliografía
Recogemos, tan sólo, bibliografía reciente que hemos revisado para la elaboración de
este artículo. Para más referencias remitimos, fundamentalmente, a nuestros textos
recientes y a la página web www.fantova.net.

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