Barilla SpA (A)

Giorgio Maggiali estaba cada vez más frustrado. Como director de logística para el
mayor productor de pasta del mundo, Barilla SpA (Societa per Aziont se traduce
como "Sociedad de Accionistas" y se interpreta como "Inc"), Maggiali era
agudamente consciente de la creciente carga que las fluctuaciones de la demanda
impuso a la fabricación de la empresa y el sistema de distribución. Desde su
nombramiento en 1988 como Director de Logística, había estado tratando de
avanzar en una idea innovadora propuesta por Brando Vitali, que había servido
como director de logística de Barilla antes de Maggiali. La idea, que Vitali llamó
distribución justo a tiempo (J ITD), fue inspirada en el popular concepto de
fabricación "just-in-time". En esencia, Vitali propuso que, en lugar de seguir la
práctica tradicional de entregar productos a los distribuidores de Barilla sobre la
base de las órdenes de los distribuidores colocados con la empresa, la propia
organización logística de Barilla especificaría las cantidades de entrega
"apropiadas" -las que serían más satisfacer efectivamente las necesidades del
consumidor final y distribuir la carga de trabajo de los sistemas de fabricación y
logística de Barilla de manera más uniforme.
Durante dos años, Maggiali, firme partidario de la propuesta de Vitali, había tratado
de aplicar la idea, pero ahora, en la primavera de 1990, se habían hecho pocos
progresos. Parecía que los clientes de Barilla simplemente no estaban dispuestos
a renunciar a su autoridad para hacer las órdenes a su antojo; algunos incluso se
mostraron reacios a proporcionar los datos de ventas detallados sobre los cuales
Barilla podría tomar decisiones de entrega y mejorar sus previsiones de demanda.

Tal vez más desconcertante fue la resistencia interna de las propias organizaciones
de ventas y marketing de Barilla, que veían el concepto como impracticable o
peligroso, o ambos. Tal vez era hora de descartar la idea como simplemente
impracticable. De no ser así, ¿cómo aumentaría Maggiali las posibilidades de que
la idea fuera aceptada?

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Barilla fue fundada en 1875 cuando Pietro Barilla abrió una pequeña tienda en
Parma, Italia, en Via Vittorio Emanuele. Junto a la tienda estaba el pequeño
"laboratorio" que Pietro usaba para confeccionar los productos de pasta y pan que
vendía en su tienda. Ricardo, hijo de Pietro, dirigió la compañía durante un período
significativo de crecimiento y, en 1940, pasó la empresa a sus propios hijos, Pietro
y Gianni. Con el tiempo, Barilla evolucionó desde sus modestos comienzos hasta
convertirse en una gran empresa verticalmente integrada con fábricas de
laminación, plantas de pasta y fábricas de panadería ubicadas en toda Italia.

En un campo atestado de más de 2.000 fabricantes de pasta italiana, Pietro y Gianni

Barilla diferenciaron su empresa con un producto de alta calidad apoyado en
programas de marketing innovadores. Barilla revolucionó las prácticas de marketing
de la industria de la pasta italiana creando una fuerte marca e imagen para su pasta,
vendiendo pasta en una caja de cartón sellada con un patrón de color reconocible
en lugar de a granel e invirtiendo en programas de publicidad a gran escala. En
1968, Pietro y Gianni Barilla iniciaron en 1968 la construcción de una planta de pasta
de última generación de 25 millones de metros cuadrados en Pedrignano, una
ciudad rural 5 km fuera de Parma.

El costo de esta instalación masiva -la planta de pasta más grande y

tecnológicamente más avanzada del mundo- hizo que los Barillas fueran
endeudados. En 1971, los hermanos vendieron la compañía a la firma multinacional
estadounidense W. R. Grace, Inc. Grace aportó más inversiones de capital y
prácticas de gestión profesional a la compañía y lanzó una nueva línea de productos
de panadería Mulino Bianco. A lo largo de los años setenta, frente a las difíciles
condiciones económicas ya la nueva legislación italiana que limitaba los precios de
las pastas al por menor y aumentaba el costo de vida de los empleados, Grace luchó
para que la adquisición de Barilla fuera rentable. En 1979, Grace vendió la compañía
de nuevo a Pietro Barilla, que entonces había asegurado los fondos necesarios para
comprarlo.
Las inversiones de capital y los cambios organizacionales que Grace había traído a
Barilla, junto con la mejora de las condiciones del mercado, ayudaron a Pietro Barilla
a lanzar un exitoso retorno a la compañía.
Durante los años 80, Barilla disfrutó de una tasa de crecimiento anual de más de 21
por ciento (ver Tabla 5-1). El crecimiento se materializó a través de la expansión de
negocios existentes, tanto en Italia como en otros países europeos, así como a
través de la adquisición de nuevos negocios relacionados.
En 1990, Barilla se había convertido en el mayor fabricante de pasta del mundo, con
el 35 por ciento de la pasta vendida en Italia y el 22 por ciento de la pasta vendida
en Europa. La participación de Barilla en Italia comprendía sus tres marcas: La
tradicional marca Barilla representaba el 32 por ciento del mercado; el 3 por ciento
restante de la cuota de mercado se dividió entre su marca Voiello (una pasta
napolitana tradicional compitiendo en el segmento de alto precio del mercado de
pastas de sémola) y su marca Braibanti (una pasta tradicional de parmesano de alta
calidad hecha de huevos y sémola). Alrededor de la mitad de la pasta de Barilla se
vendía en el norte de Italia y la otra mitad en el sur, donde Barilla tenía una
participación menor en el mercado que en el norte, pero donde el mercado era
mayor. Además, Barilla tenía una participación del 29 por ciento en el mercado
italiano de productos de panadería.
En 1990, Barilla se organizó en siete divisiones: tres divisiones de pasta (Barilla,
Voiello y Braibanti), la División de Productos de Panadería (fabricación de productos
de panadería de mediano a largo plazo), la División de Panes Frescos , la División
de Restauración (distribución de pasteles y croissants congelados a bares y
pastelería), y la División Internacional. La sede corporativa de Barilla se ubicó junto
a la planta de pasta Pedrignano.

ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA
Los orígenes de la pasta son desconocidos. Algunos creen que se originó en China
y fue traído primero a Italia por Marco Polo en el siglo XIII. Otros afirman que los
orígenes de la pasta estaban arraigados en Italia, citando como prueba un bajo
relieve en una tumba del tercer siglo situada cerca de Roma que representa un
rodillo de la pasta y un cortador. "Independientemente de sus orígenes." Barilla
literatura de marketing pronunciado, "desde tiempos inmemoriales, los italianos han
adorado pasta".
El consumo per cápita de pastas en Italia promedió casi 18 kilos al año, superando
ampliamente el de otros países de Europa occidental (véase el cuadro 5-2).
Había escasez limitada en la demanda de pasta, por ejemplo, los tipos de pasta
especiales se utilizaron para ensaladas de pasta en el verano, mientras que la pasta
de huevo y lasaña eran muy populares para las comidas de Pascua.
A finales de los años ochenta, el mercado de las pastas alimenticias en su conjunto
estaba relativamente fluido, creciendo menos del 1 por ciento anual. En 1990, el
mercado de la pasta italiana se estimaba en 3,5 billones de liras. La pasta de sémola
y la pasta fresca eran los únicos segmentos del crecimiento del mercado italiano de
la pasta. En contraste, el mercado de exportación experimentó un crecimiento
récord; se esperaba que las exportaciones de pasta de Italia a otros países
europeos aumentaran tanto como 20 a 25 por ciento al año a principios de 1990. La
administración de Barilla estimó que dos tercios de este aumento se atribuirían al
nuevo flujo de pastas exportadas a los países de Europa Oriental buscando
productos alimenticios básicos de bajo precio. Los directores de Barilla
consideraban el mercado de Europa del Este como una excelente oportunidad de
exportación, con el potencial de abarcar una gama completa de productos de pasta.

RED DE PLANTAS
Barilla era propietaria y operadora de una extensa red de plantas ubicadas en toda
Italia (ver Tabla 5-3 y Figura 5-1), incluyendo grandes fábricas de laminación,
plantas de pasta y plantas de pan fresco, así como plantas que producen
productos de especialidad tales como panettone (pastel de Navidad) y croissants.
Barilla mantuvo instalaciones de investigación y desarrollo (R&D) de última
generación y una planta piloto de producción en Pedrignano para desarrollar y
probar nuevos productos y procesos de producción.
Después de ser laminado hasta el espesor deseado, la hoja de masa se forzó a
través de una pantalla de matriz de extrusión de bronce; el diseño del dado dio a
la pasta su forma distintiva. Después de pasar a través de la extrusora, los
trabajadores de Barilla cortaron la pasta a una longitud especificada. Las piezas
cortadas fueron entonces colgadas sobre pasadores (o colocadas sobre bandejas)
y se movieron lentamente a través de un horno de túnel largo que serpenteaba a
través del suelo de la fábrica. La temperatura y la humedad en el horno se
especificaron con precisión para cada tamaño y forma de la pasta y tuvieron que
ser estrictamente controladas para garantizar un producto de alta calidad. Para
mantener bajos los costos de cambio y la calidad del producto, Barilla siguió una
secuencia de producción cuidadosamente elegida que minimizó los cambios
incrementales en la temperatura y humedad del horno entre las formas de las
pastas.
Después de completar el proceso de secado de cuatro horas, la pasta se pesó y
se envasó.
En Barilla, los ingredientes crudos se transformaron en pastas envasadas en
líneas de producción totalmente automatizadas de 120 metros de longitud. En la
planta de Pedrignano, la más grande y tecnológicamente avanzada de las plantas
de Barilla, 11 líneas produjeron 9.000 quintales (900.000 kilos) de pasta al día. Los
empleados de Barilla usaban bicicletas para viajar dentro de esta enorme
instalación.

Las plantas de pasta de Barilla se especializaron por el tipo de pasta producida en

la planta. Las distinciones principales se basaban en la composición de la pasta, por
ejemplo, si se hacía con o sin huevos o espinacas y si se vendía como pasta seca
o fresca. Todas las pastas sin huevo de Barilla fueron elaboradas con granos de
grano duro (el trigo duro de alta proteína), la harina de más alta calidad para
confeccionar pastas tradicionales. La sémola, por ejemplo, es un trigo blando
finamente molido. Barilla utilizó las harinas de grano tenero, como el farina, para
productos más delicados como pasta de huevo y productos de panadería. Las
fábricas de Barilla se fabrican a partir de ambos tipos de trigo.
Incluso dentro de la misma familia de productos de pasta, los productos
individuales fueron asignados a las plantas basándose en el tamaño y la forma de
la pasta. Los productos de pasta "cortos", como macarrones o fusilli, y productos
"largos", como espaguetis o capellini, se fabricaron en instalaciones separadas
debido a los diferentes tamaños del equipo requerido.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Barilla dividió toda su línea de productos en dos categorías generales:
• Productos "frescos", incluyendo productos de pasta fresca, que tenían 21 días de
vida útil, y pan fresco, que tenía una vida útil de un día.
• Productos "secos", incluyendo pastas secas y productos de panadería de larga
vida útil tales como galletas, galletas, pan, palitos de pan y tostadas secas. Los
productos secos representaron aproximadamente el 75 por ciento de las ventas de
Barilla y tuvieron una vida útil larga de 18 a 24 meses (por ejemplo, pastas y tostadas
secas) o vidas medias de 10 a 12 semanas (por ejemplo, galletas). En total, los
productos "secos" de Barilla se ofrecieron en unas 800 unidades de inventario
(SKU). Pasta fue hecha en 200 diferentes formas y tamaños y se ofreció en más de
470 diferentes: ent envasados SKU. Los productos de pasta más populares se
ofrecieron en una variedad de opciones de envasado; por ejemplo, en un momento
dado el espagueti # 5 de Barilla podría ofrecerse en un paquete de 5 kg, un paquete
de 2 kg, un paquete de 1 kg con un motivo del norte de Italia, un paquete de 1 kg
con motivo del sur de Italia, Paquete de 0,5 kg de "northem-motif", paquete de 0,5
kg de "sur-motif", paleta de exposición y un paquete promocional especial con una
botella de salsa de pasta Barilla.

La mayoría de los productos de Barilla fueron enviados de las plantas en las cuales
fueron hechos a uno de dos centros centrales de la distribución de Barilla (CDCs):
el CDC norteño en Pedrignano o el CDC meridional en las cercanías de Nápoles.
Vea la Figura 5-2. (Ciertos productos, tales como pan fresco, no fluyen a través de
los CDC.) Otros productos frescos se trasladaron rápidamente a través del sistema
de distribución; el inventario de productos frescos se mantuvo normalmente sólo
tres días en cada uno de los CDC. En cambio, cada CDC tenía cerca de un mes de
inventario de productos secos. Barilla mantuvo sistemas de distribución separados
para sus productos frescos y secos debido a sus diferencias en la perecedera y los
requisitos de servicio al por menor. Los productos frescos fueron adquiridos de los
dos CDC por agentes independientes (concessionari) que luego canalizaron los
productos a través de 70 almacenes regionales ubicados en toda Italia. Casi dos
tercios de los productos secos de Barilla estaban destinados a supermercados;
estos productos fueron enviados primero a uno de los CDC de Barilla, donde fueron
comprados por distribuidores. Los distribuidores a su vez enviaron el producto a los
supermercados. La propuesta JITD de Brando Vitali se centró únicamente en
productos secos vendidos a través de distribuidores. El resto de los productos secos
se distribuyó a través de 18 pequeños almacenes propiedad de Barilla, en su
mayoría a pequeñas tiendas.

Los productos Barilla se distribuyeron a través de tres tipos de puntos de venta:

pequeños almacenes independientes, cadenas de supermercados y
supermercados independientes.
En suma, Barilla estimó que sus productos se ofrecían en 100.000 puntos de
venta en Italia solamente.

1. Pequeñas tiendas independientes. Las tiendas pequeñas eran más frecuentes

en Italia que en otros países de Europa occidental. A finales de los años ochenta, el
gobierno italiano había apoyado a las pequeñas tiendas de comestibles (a menudo
llamadas tiendas "Signora Maria") restringiendo el número de licencias
proporcionadas para operar grandes supermercados. Sin embargo, a principios de
la década de 1990 el número de supermercados comenzó a crecer a medida que
las restricciones gubernamentales disminuyeron.
Aproximadamente el 35 por ciento de los productos secos de Barilla (30 por ciento
en el norte de Italia y 40 por ciento en el sur) se distribuyeron desde los almacenes
regionales de propiedad de Barilla hasta pequeñas tiendas independientes, que
típicamente tenían más de dos semanas de inventario a nivel de tienda. Los
propietarios de pequeñas tiendas compraron productos a través de intermediarios
que se ocupaban del personal de compra y distribución de Barilla.

2. Supermercados. Los productos secos restantes se distribuyeron a través de

distribuidores externos a los supermercados -el 70% a las cadenas de
supermercados y el 30% a los supermercados independientes. Un supermercado
normalmente llevaba de 10 a 12 días de inventario de productos secos dentro de
las tiendas y en promedio llevaba un total de 4.800 SKU de producto seco. Aunque
Barilla ofrecía muchos productos de pasta en varios tipos de envases, la mayoría
de los minoristas llevaban un producto en solo una (y como máximo dos) opciones
de envasado.

Los productos secos destinados a una cadena de supermercados se distribuyeron

a través de la propia organización de distribución de la cadena, conocida como
grande distribuzione ("gran distribuidor"), o GD; los destinados a supermercados
independientes se canalizaban a través de un conjunto diferente de distribuidores
conocidos como distribuzione organizzata ("distribuidores organizados"), o DOs.
Una DO actuó como una organización central de compras para un gran número de
supermercados independientes. La mayoría de los OD tenían operaciones
regionales, y los minoristas que servían usualmente obtuvieron sus productos de
solo una DO.

Debido a las preferencias regionales ya las diferencias en los requisitos de los

minoristas, un distribuidor típico podría distribuir 150 de las 800 SKU de productos
secos de Barilla. La mayoría de los distribuidores manejaban productos procedentes
de unos 200 proveedores diferentes; de estos, Barilla sería típicamente el más
grande en términos del volumen físico de los productos comprados. Los
distribuidores suelen llevar de 7.000 a 10.000 SKU en total.

VENTAS Y MARKETING
Barilla disfrutó de una fuerte imagen de marca en Italia. Su estrategia de marketing
y ventas se basó en una combinación de publicidad y promociones.
Publicidad
Las marcas de Barilla fueron fuertemente anunciadas. La publicidad diferenció la
pasta Barilla de los "fideos" básicos de los productos básicos al posicionar la
marca como la más alta calidad, el producto de pasta más sofisticado disponible.
Una campaña publicitaria fue construida sobre la frase "Barilla: una gran colección
de pasta italiana superior." La dimensión de la "colección" fue ilustrada mostrando
las formas individuales de la pasta cruda contra un fondo negro, como si fueran
joyas, evocando una sensación de lujo y sofisticación. A diferencia de otros
fabricantes de pastas, Barilla evitó imágenes del folklore tradicional italiano,
prefiriendo entornos modernos y sofisticados en las principales ciudades italianas.

Los temas publicitarios fueron apoyados por patrocinadores de reconocidos atletas

y celebridades. Por ejemplo, Barilla contrató estrellas de tenis Steff Graf para
promover los productos de Barilla en Alemania y Stefan Edberg en los países
escandinavos. Luminarios como el actor Paul Newman también fueron utilizados
para promover los productos de Barilla. Además, la publicidad de Barilla se centró
en desarrollar y fortalecer relaciones leales con familias italianas mediante el uso
de mensajes como "Donde hay Barilla, hay un hogar".

Promociones comerciales
La estrategia de ventas de Barilla se basó en el uso de promociones comerciales
para impulsar sus productos en la red de distribución de comestibles. Un ejecutivo
de ventas de Barilla explicó la lógica de la estrategia basada en la promoción:
Vendemos a un sistema de distribución muy anticuado. Los compradores esperan
frecuentes promociones comerciales, que luego pasan a sus propios clientes. Así
que una tienda sabrá de inmediato si otra tienda está comprando pasta Barilla con
un descuento. Tienes que entender lo importante que es la pasta en Italia.
Todo el mundo sabe el precio de la pasta. Si una tienda vende pasta con un
descuento de una semana, los consumidores notan el precio reducido
inmediatamente.

Barilla se divide cada año en 10 o 12 períodos de "encuesta", generalmente de

cuatro a cinco semanas de duración, cada uno correspondiente a un programa
promocional. Durante cualquier período de prospección, un distribuidor de Barilla
podría comprar tantos productos como se desee para satisfacer las necesidades
actuales y futuras. Los incentivos para los representantes de ventas de Barilla se
basaron en el logro de los objetivos de ventas establecidos para cada período de
prospección. Diferentes categorías de productos se ofrecieron durante diferentes
períodos de la encuesta, con el descuento dependiendo de la estructura de margen
de la categoría. Los descuentos promocionales típicos eran 1.4 por ciento para la
pasta de la semolina, 4 por ciento para la pasta del huevo, 4 por ciento para las
galletas, 8 por ciento para las salsas, y 10 por ciento para los palitos de pan.
Barilla también ofreció descuentos por volumen. Por ejemplo, Barilla pagó por el
transporte, proporcionando así incentivos del 2 al 3 por ciento para los pedidos en
camiones llenos. Además, un representante de ventas podría ofrecer a un
comprador un descuento de 1.000 liras por cartón (representando un 4 por ciento
de descuento) si el comprador compró un mínimo de tres camiones de pasta de
huevo Barilla.

Representantes de ventas

Representantes de ventas de Barilla sirviendo DOs pasó un estimado 90 por ciento

de su tiempo trabajando en el nivel de la tienda. En la tienda, los representantes de
ventas ayudaron a vender productos de Barilla y crearon promociones en la tienda;
tomó nota de la información de la competencia, incluyendo los precios de los
competidores, las existencias y la introducción de nuevos productos; y discutió los
productos de Barilla y las estrategias de pedido con la administración de la tienda.
Además, cada representante de ventas pasó medio día en una reunión semanal
programada con el comprador del distribuidor, ayudando al distribuidor a realizar su
pedido semanal, explicando promociones y descuentos y solucionando problemas
como devoluciones y supresiones asociadas con la última entrega. Cada
representante llevaba un ordenador portátil para introducir órdenes de distribuidor.
El representante también pasaría unas horas a la semana en el CDC, discutiendo
nuevos productos y precios, cubriendo problemas relativos a las entregas de la
semana anterior y solucionando disputas sobre diferentes descuentos y estructuras
de reparto.

En contraste, una fuerza de ventas muy pequeña sirvió a los GDs. La fuerza de
ventas de GD rara vez visitaba los almacenes de GD y por lo general enviaba sus
pedidos a Barilla vía fax.

DISTRIBUCIÓN
Procedimientos de pedido del distribuidor

La mayoría de los distribuidores -ODS y DOs igualmente- revisaron sus niveles de

inventario y realizaron pedidos con Barilla una vez por semana. Los productos de
Barilla se enviarían al distribuidor a lo largo de la semana que comenzó 8 días
después de que la orden fue colocada y terminó 14 días después de la orden fue
colocada el plazo de entrega promedio fue de 10 días. Por ejemplo, un distribuidor
grande que ordenó cada martes podría ordenar varios camiones para ser
entregados desde el miércoles siguiente hasta el martes siguiente. Los volúmenes
de venta de los distribuidores variaron; los pequeños distribuidores podían encargar
sólo una camioneta por semana, mientras que la mayor de ellas justificaba entregas
de hasta cinco camiones por semana.

La mayoría de los distribuidores usaron sistemas de inventario de revisión periódica

simple. Por ejemplo, un distribuidor podría revisar los niveles de inventario de los
productos Barilla cada martes; el distribuidor entonces realizaría pedidos para
aquellos productos cuyos niveles caían por debajo del nivel de reorden. Casi todos
los distribuidores tenían sistemas de pedido compatibles con computadoras, pero
pocos tenían sistemas de pronóstico o herramientas analíticas sofisticadas para
determinar las cantidades de pedidos.
Impulso para el Programa JITD

A medida que avanzaba el decenio de 1980, Barilla experimentaba cada vez más
los efectos de la fluctuación de la demanda. Las órdenes de los productos secos de
Barilla a menudo cambiaban de una semana a otra (ver Figura 5-3). Tal variabilidad
extrema de la demanda forzó las operaciones de la fabricación y de la logística de
Barilla. Por ejemplo, la secuencia especıfica de la producción de pastas, requerida
por las precisas especificaciones de calor y humedad en el horno de túnel,
dificultaba producir rápidamente una pasta particular que se había vendido debido
a una demanda inesperadamente alta. Por otra parte, mantener unos inventarios
suficientes de bienes finalizados para satisfacer las necesidades de los
distribuidores era extremadamente caro cuando la demanda semanal fl uctuaba tan
ampliamente y era tan impredecible.
Algunos fabricantes y personal de logística prefirieron pedir a los distribuidores o
minoristas que llevaran inventario adicional para controlar la fluctuación de los
pedidos de los distribuidores, observando que con sus niveles de inventario
actuales, los niveles de servicio de muchos distribuidores a los minoristas eran
inaceptables (véase la Figura 5-4 para el distribuidor de muestras) niveles de
existencias y desabastecimiento). Otros consideraban que los distribuidores y los
minoristas ya llevaban demasiado inventario. A finales de 1980, un gerente de
logística de Barilla discutió la presión del inventario al por menor:

Nuestros clientes están cambiando. ¿Y sabes por qué están cambiando? Como lo
veo, se están dando cuenta de que no tienen suficiente espacio en sus tiendas y
almacenes para llevar a los fabricantes de inventarios muy grandes les gustaría.
Piense en el espacio de las estanterías en los puntos de venta. No se puede
aumentar fácilmente. Sin embargo, los fabricantes están introduciendo
continuamente nuevos productos, y quieren que los minoristas muestren cada
producto en los frentes de sus estantes. Eso sería imposible incluso si los
supermercados estaban hechos de goma!

Los distribuidores sintieron la misma presión para aumentar el inventario de

artículos que ya almacenaban y para agregar artículos que actualmente no llevaban.
En 1987, Brando Vitali, entonces director de logística de Barilla, había expresado
fuertes sentimientos acerca de encontrar un enfoque alternativo para el
cumplimiento de los pedidos. En ese momento, señaló, "Tanto los fabricantes como
los minoristas están sufriendo de márgenes del adelgazamiento; debemos
encontrar una manera de sacar los costos de nuestro canal de distribución sin
comprometer el servicio ". Vitali fue visto como un visionario cuyas ideas se
extendían más allá de los detalles de hoy día de una organización logística. Preveía
un enfoque que cambiaría radicalmente la forma en que la organización logística
gestionaba la entrega de productos. A principios de 1988 Vitali explicó su plan:

Me imagino un enfoque sencillo: en lugar de enviar productos a los distribuidores de

acuerdo con sus procesos de planificación interna, debemos examinar todos los
datos de envío de los distribuidores y enviar sólo lo que se necesita en las tiendas,
ni más, ni menos. La forma en que operamos ahora es casi imposible anticipar los
cambios de demanda, por lo que terminamos teniendo que mantener un montón de
inventario y hacer un montón de codificación en nuestras operaciones de fabricación
y distribución para satisfacer la demanda de los distribuidores. Y aun así, los
distribuidores no parecen hacer un trabajo tan grande en el servicio de sus
vendedores. Mire las existencias (ver Figura 5-4) que estos 005 han experimentado
en el último año. Y eso a pesar de que tienen un par de semanas de inventario.
En mi opinión, podríamos mejorar las operaciones para nosotros y nuestros clientes
si fuéramos responsables de crear los horarios de entrega. Seríamos capaces de
enviar el producto sólo cuando sea necesario, en lugar de construir enormes
existencias en ambas de nuestras instalaciones. Podríamos intentar reducir
nuestros propios costos de distribución, niveles de inventario y, en última instancia,
nuestros costos de fabricación si no tuviéramos que responder a los volátiles
patrones de demanda de los distribuidores.

Siempre hemos tenido la mentalidad de que los pedidos eran un insumo invariable
en nuestro proceso y por lo tanto, que una de las capacidades más importantes que
necesitábamos lograr era la flexibilidad para responder a esos insumos. Pero en
realidad, la demanda del consumidor final es la entrada y creo que deberíamos ser
capaces de manejar el filtro de entrada que produce los pedidos.

¿Cómo funcionaría esto? Cada día, cada distribuidor nos proporcionaría datos
sobre los productos de Barilla que había enviado fuera de su almacén a los
minoristas durante el día anterior, así como el nivel de stock actual de cada SKU de
Barilla. Entonces podríamos mirar todos los datos y tomar decisiones de
reabastecimiento basados en nuestras propias previsiones. Sería similar a usar los
datos de punto de venta de los minoristas, simplemente estaríamos respondiendo
a la información transparente un paso detrás del minorista. Idealmente, usaríamos
datos reales de ventas al por menor, pero eso es difícil de conseguir dada la
estructura de nuestro canal de distribución y el hecho de que la mayoría de los
tenderos en Italia no están equipados todavía con los escáneres de código de barras
necesarios y los enlaces de computadoras.
Por supuesto, no es tan simple como eso. Necesitamos mejorar nuestros propios
sistemas de pronóstico para poder hacer un mejor uso de los datos que recibimos.
También tendremos que desarrollar un conjunto de reglas de decisión que podamos
usar para determinar qué enviar después de haber hecho un nuevo pronóstico.

La propuesta de Vitali, "distribución justo a tiempo", encontró una resistencia

significativa dentro de Barilla. Las organizaciones de ventas y marketing fueron
particularmente vocales en su oposición al plan. Un número de representantes de
ventas sentía que sus responsabilidades serían disminuidas si tal programa se
pusiera en el lugar. Una gama de preocupaciones se expresó desde el fondo hasta
la parte superior de la organización de ventas. El personal de ventas y marketing de
Barilla escuchó las siguientes observaciones:

• "Nuestros niveles de ventas serían eficaces si ponemos este programa en

marcha".
• "Corremos el riesgo de no ser capaces de ajustar nuestros envíos de manera
suficientemente rápida a los cambios en los patrones de venta o al aumento de las
promociones".
• "Me parece que una buena parte de la organización de distribución aún no está
preparada para manejar una relación tan sofisticada".
• "Si el espacio se libera en los almacenes de nuestros distribuidores cuando los
inventarios de nuestro propio producto disminuyen, corremos el riesgo de dar a
nuestros competidores más espacio en el distribuidor. Los distribuidores entonces
empujarían el producto de nuestros competidores más que el nuestro, puesto que
una vez que algo se compra debe ser vendido. "

• "Aumentamos el riesgo de que nuestros clientes salgan de nuestro producto si

tenemos interrupciones en nuestro proceso de suministro. ¿Qué pasa si tenemos
una huelga o alguna otra perturbación? "
• "No podríamos realizar promociones comerciales con JITD. ¿Cómo podemos
conseguir que el comercio empuje el producto Barilla a los minoristas si no
ofrecemos algún tipo de incentivo? "
• "No está claro que los costos se reducirían. Si una DO disminuye sus existencias,
en Barilla tal vez tengamos que aumentar nuestro propio inventario de aquellos
productos para los cuales no podemos cambiar los programas de producción debido
a nuestra falta de flexibilidad de fabricación”.

Vitali respondió a las preocupaciones de la organización de ventas: Creo que JITD

debe ser considerado una herramienta de venta, en lugar de una amenaza para las
ventas. Estamos ofreciendo al cliente un servicio adicional sin costo adicional.
Además, el programa mejorará la visibilidad de Barilla con el comercio y hará que
los distribuidores sean más dependientes de nosotros-debería mejorar las
relaciones entre Barilla y los distribuidores en lugar de dañarlos. Y lo que es más, la
información sobre el suministro en los almacenes de los distribuidores nos
proporciona datos objetivos que nos permitirían mejorar nuestros propios
procedimientos de planificación.

Giorgio Maggiali, director de gestión de materiales para el grupo de productos

frescos de Barilla, fue nombrado director de logística a finales de 1988 cuando Vitali
fue promovido a dirigir una de las nuevas divisiones de la compañía. Maggiali era
un director práctico, conocido por su orientación a la acción. Poco después de su
nombramiento, Maggiali nombró a un reciente graduado universitario, Vincenzo
Battistini, para ayudarlo a desarrollar e implementar el programa JITD.
Maggiali relató sus frustraciones en la implementación del programa JITD:
En 1988 desarrollamos las ideas básicas para el enfoque que queríamos usar e
intentamos convencer a varios de nuestros distribuidores para que firmen. Ni
siquiera estaban interesados en hablar de ello; el gerente de uno de nuestros
distribuidores más grandes casi resumió muchas de las respuestas que tuvimos
cuando él cortó una conversación diciendo: "Gestionar acciones es mi trabajo; No
necesito que veas mi almacén o mis fi guras. Podría mejorar mi inventario y los
niveles de servicio yo mismo si usted entregaría mis órdenes más rápidamente. Te
haré una propuesta: haz la orden y entregas dentro de las 36 horas. No entendía
que no podíamos responder a órdenes que cambiaban sin más aviso que eso. Otro
distribuidor expresó su preocupación por estar demasiado vinculado con Barilla.
"Estaríamos dando a Barilla el poder de empujar el producto a nuestros almacenes
para que Barilla pueda reducir sus costos". Otra pregunta: "¿Qué te hace pensar
que podrías administrar mis inventarios mejor que yo?".

Finalmente, pudimos convencer a un par de nuestros distribuidores para que

tuvieran discusiones en profundidad sobre la propuesta de JITD. Nuestra primera
discusión fue con Marconi, un GD grande, bastante pasado de moda. Primero
Battistini y yo visitamos el departamento de logística de Marconi y presentamos
nuestro plan. Dejamos claro que planeamos proporcionarles un servicio tan bueno
que ambos podrían disminuir sus inventarios y mejorar su tasa de llenado en sus
tiendas. El grupo de logística pensó que sonaba genial y estaba interesado en llevar
a cabo una ejecución experimental del programa. Pero como el hijo que los
compradores de Marconi escuchó, todo el infierno se soltó. Primero los
compradores comenzaron a expresar sus propias preocupaciones; después,
después de hablar con sus representantes de ventas de Barilla, comenzaron a
repetir algunas de nuestras propias objeciones del departamento de ventas
también. Marconi finalmente aceptó vender los datos que queríamos, pero de lo
contrario las cosas continuarán como antes con Marconi tomando decisiones sobre
las cantidades de reabastecimiento y el tiempo. Éste no era claramente el tipo de
relación que buscábamos, así que hablamos con otros distribuidores, pero no eran
mucho más responsivos. Necesitamos reagruparnos ahora y decidir dónde ir con
JITD. ¿Es este tipo de programa factible en nuestro entorno? Si es así, ¿qué tipo
de cliente debemos apuntar? ¿Y cómo convencerlos para inscribirse?

El caso Barilla plantea dos cuestiones importantes:

• Las variaciones en los patrones de pedidos de los distribuidores han causado
severas ineficiencias operacionales y penalizaciones de costos para Barilla. La
extrema variabilidad en los pedidos que Barilla recibe es sorprendente teniendo en
cuenta la distribución de la demanda de pasta en Italia. De hecho, aunque la
variabilidad en la demanda agregada de pasta es bastante pequeña, los pedidos de
los distribuidores tienen una enorme variabilidad.
• En la propuesta de estrategia de ITD, Barilla estará a cargo del canal entre los
CDCs y los distribuidores y decidirá sobre el tiempo y el tamaño de los envíos a sus
distribuidores. Por lo tanto, a diferencia de las cadenas de suministro tradicionales
en las que los distribuidores realizan pedidos y los fabricantes tratan de satisfacer
estas órdenes tanto como sea posible, en J ITD "la propia organización logística de
Barilla especificaría las cantidades de entrega apropiadas, distribuir de forma más
uniforme la carga de trabajo en los sistemas de fabricación y logística de Barilla”.
Esta estrategia se conoce como inventario gestionado por el proveedor (VMI).