UNIVERSIDAD NACIONAL “SIGLO XX”

Vicerrectorado-Dirección General Académica

GESTIÓN DE ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS

(Dossier)
Compilador: Mc.S. Willy Mendoza Villanueva

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LA ORGANIZACION EDUCATIVA

1.- Organización del Sistema educativo

El sistema escolar es un conjunto de elementos interrelacionados con un fin

determinado; en el caso del sistema educativo, el fin es educar de una manera
uniforme a todos los alumnos y los elementos principales son: instituciones educativas
y normas.

1.1.- Breve historia

Los primeros sistemas de educación en masas surgieron en la segunda mitad del siglo
XIX en diversos países de Europa y en Estados Unidos de América. Desde entonces,
se afirmó el principio de que la instrucción pública era responsabilidad del Estado y no
de la iglesia.

En 1870 se aprobó en Inglaterra le ley Forster, por la cual se creó un sistema estatal
de escuelas, patrocinados por iglesias y por consejos escolares.

En 1880, lo franceses promulgaron leyes que establecieron la educación laica y la

asistencia obligatoria para todos los niños que tuvieran entre 6 y 13 años de edad.

Entre los años 1830 y 1860, el gobierno de Estados Unidos de América mandó realizar
la construcción de escuelas y destinaron recursos económicos para impulsar la
educación.

En diversos países se establecieron leyes de gratuidad y obligatoriedad de la

educación.

1.2.- Organización

El sistema educativo posee unas finalidades, y una organización y estructura propias

para desarrollar el currículum que diseñe, desde una concepción más amplia el
sistema educativo abarca no sólo a la escuela sino a todos los medios sociales que
influyen en la educación.

Por sistema educacional se entiende la forma en la cual se organiza la educación

formal y sus diferentes niveles en un determinado país. Para cada nivel se definen las
exigencia de ingreso y egreso, curriculum de cada nivel o según lo definido por cada
institución en el caso de la educación superior. Por lo general los niveles
educacionales están determinados por actos legislativos (leyes, 1565, 1551, Avelino
Siñani, etc.) o ejecutivos (decretos y reglamentos) en cada país, en menor o mayor
detalle.

1.3.- Estructura organizativa del sistema educativo boliviano

La organización educativa está constituida por niveles y modalidades que se

desarrollan de acuerdo a las bases, fines, y objetivos de la educación. Esta
organización tiene como fundamento el desarrollo biopsicosocial de los educandos y
las características de cada realidad regional.

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La estructura comprende la Educación Formal que se imparte de manera escolarizada
en sus diferentes niveles, ciclos y modalidades (regular y alternativa). Dentro de ésta
última se encuentra la educación permanente que está constituida por el
autoaprendizaje familiar, los procesos de promoción comunitaria en diferentes
disciplinas como salud, educación, agricultura, medio ambiente.

Implica también cursos cortos para la calificación ocupacional y profesional;

actividades puntuales para el complemento de la educación formal: talleres de arte,
teatro, música, expresión corporal, computación, etc. que desde diferentes ámbitos
gubernamentales y no gubernamentales impulsan acciones destinadas al
mejoramiento individual (familia, comunidad, centro de trabajo, agrupaciones políticas,
religiosas y culturales) y por medio de la comunicación social en la medida en que
cumplen una función social de información y educación y apoyen campañas de
divulgación y promoción de acciones comunitarias relacionadas con el bienestar y la
estabilidad social.

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2.- LA ORGANIZACIÓN DE INSTITUCIONES

“Toda actividad humana organizada –desde la alfarería hasta poner a

un hombre en la luna- procede de dos requerimientos fundamentales y
opuestos: la división del trabajo en tareas diversas, y la coordinación de
estas tareas para realizar la actividad realizada. La estructura de la
organización puede ser definida simplemente como la manera en la que
el trabajo se divide en distintas tareas y se logra la coordinación entre
ellas”. Mintzberg, 1983.

2.1.- Para entender la organización

La división realizada por la escuela clásica de la administración distingue seis

funciones básicas en la empresa: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas. Según Fayol “ninguna de las cinco primeras funciones
mencionadas tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa,
constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las
funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, y de contabilidad no gozan
de dichas atribuciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente
con el nombre de administración” (Fayol, en Chiavenato, 1999, pág. 91)

El punto de vista de Fayol ha sido completado, y actualmente se denominan áreas de

administración a las funciones básicas enumeradas por él. Así, las funciones
administrativas se conocen con el nombre de administración general; las técnicas
reciben el nombre de área de producción, manufactura u operaciones; mediante área
de ventas o marketing se denomina a las funciones comerciales; y, finalmente, las
antiguas funciones contables han pasado a llamarse área financiera. Hay que añadir a
las anteriores un nuevo área, la de recursos humanos.

Por otra parte, actualmente el concepto de administración se considera un proceso,

esto es, el ejercicio de una serie de actividades interrelacionadas cíclicamente en un
esquema lógico en el que unas actividades preceden a otras. Dicho proceso puede
representarse mediante la figura 1, que ilustra el enfoque de sistemas de la
administración. Dicha figura sirve para centrar el tema de nuestra atención en relación
a los restantes del curso, pues ubica la función de organización dentro del proceso
general de administración.

En el tema nos vamos a preocupar por conocer cómo se diseña la estructura de una
organización, en nuestro caso a la organización educativa. Primero aclararemos las
diferentes acepciones del vocablo organización, hasta llegar al estudio de la función de
organización como un proceso para construir la estructura organizativa. Para ello han
de conocerse los principios del diseño organizativo y, a continuación será posible
profundizar en el diseño de la estructura. Finalmente, el estudio de las principales
configuraciones de estructura organizativa se mostrará como la aplicación práctica del
diseño organizativo.

2.2.- La organización y su definición

Es habitual cuando se inicia el estudio de cualquier termino, definir su aspecto

semántico, es decir, llevar a cabo una delimitación y definición del objeto que se desea
explicar. Estimamos que es aún más importante si se tiene en cuenta que el concepto
es susceptible de diversas interpretaciones que pueden dar lugar a equívocos.

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Este es el caso del término organización, que puede emplearse con diversas
acepciones. El Diccionario de la Real Academia Española (RAE) incluye dos
significados para el término válidos al hablar de la empresa en general: “acción y
efecto de organizar u organizarse” y “conjunto de personas con los medios adecuados
que funcionan para alcanzar un fin determinado”.

Así para el propósito de esta explicación también recogemos las siguientes

acepciones del RAE para la palabra organizar: “establecer o reformar algo para lograr
un fin, coordinando los medios y las personas adecuados”, “disponer y preparar un
conjunto de personas, con los medios adecuados, para lograr un fin determinado” y
“preparar alguna cosa disponiendo todo lo necesario”.

Por tanto, de las definiciones anteriores, se puede observar organizar como el vocablo
organización, incluyen los siguientes aspectos:

 La conducta de todos los participantes

 El sistema total de relaciones (incluyendo las sociales y culturales)

Por otra parte, Chiavenato (1999, págs. 94 y 235) basándose en la diferencia entre los
términos administración y organización realizada por Fayol, distingue dos acepciones
para la palabra organización: organización como entidad social, orientada a alanzar
objetivos específicos y estructurada deliberadamente; y la organización como función
administrativa y como parte del proceso administrativo.

En la organización como entidad social las personas interactúan entre sí con el fin de
alcanzar objetivos concretos. Es un concepto amplio que abarca a cualquier actividad
humana realizada con el propósito de alcanzar determinados objetivos, y por tanto, las
instituciones educativas como tal podrían contemplarse desde este punto de vista.

En cuanto a la segunda de las acepciones dada por Chiavenato, la palabra

organización se identifica con el acto en sí de organizar, estructurar e integrar los
recursos y los órganos responsables de ellos, estableciendo sus relaciones y fijando
sus competencias, de ahí que se hable de la organización como función administrativa
y parte del proceso administrativo.

Conocidas los diversos significados del término organización utilizaremos en el

desarrollo del tema la acepción del vocablo en el sentido inmaterial del mismo: la
función administrativa de organización. Por tanto, profundizaremos en el tercer nivel de
reflexión del que habla Lussato, dejando a un lado tanto el sentido material del vocablo
como el de las Teorías de la Organización.

La función de organización puede definirse como:

“El diseño y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la

determinación de los roles que debe cumplir cada persona integrante de la empresa
así como de las relaciones que se establecen entre ellas” (Rodrigo Illera, 1994, pág.
156).

“Proceso por el que los mandos de la empresa –una vez formulados los planes-
combinan los recursos materiales y humanos para establecer una estructura formal de
tareas y autoridad” (De Miguel Fernández, 1993, pág. 425).

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“La función de organización constituye la segunda fase del proceso de dirección. Así
como la función de planificación genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa,
la función de organización hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma
conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema” (Pérez Gorostegui, 1997,
pág. 29) y por organizar entiende “dividir el trabajo entre las personas y los grupos y
coordinar sus actividades” (Pérez Gorostegui, 1997, pág. 30).

“La función administrativa de organización es la parte de la administración que

comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas
de una empresa, en el sentido de asegurar que se asignan todas las tareas para lograr
los objetivos y que se eligen las personas adecuadas para realizarlas” (Aguirre
Sádaba, 1992, pág. 488).

finalmente, podemos resaltar que hasta el momento se ha estado considerando dentro

del concepto de organización a la estructura formal, como conjunto de órganos y
tareas, si bien es conocido que también la organización representa un sistema social,
un conjunto de roles sociales u organización informal. Por ello es habitual en la
literatura de organización la distinción entre organización formal e informal, siendo
conveniente delimitar el contenido de estos conceptos.

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7
2.3.- Organización formal e informal

La teoría clásica de la organización puso especial énfasis en la estructura de la

misma, es decir, en la organización formal. Estos autores consideraron como aspectos
de la organización formal la división del trabajo, la especialización, la jerarquía de los
niveles en la organización, etc., temas que se tratarán con posterioridad. Estos
asuntos fueron estudiados por los autores de la teoría clásica en términos normativos
y prescriptivos, orientándolos a conseguir la máxima eficiencia posible.

Desde la perspectiva de los autores clásicos la organización formal es algo rígido.

Según Taylor debe basarse en la división del trabajo, y por tanto en la especialización
de los obreros. Defendía una organización superespecializada. Frente a la postura de
Taylor está la de Fayol y sus seguidores, que defendían que la organización debía ser
lineal y centralizada, por lo que debía mantener su integridad global, su totalidad.
Todos piensan que toda organización se estructura para alcanzar sus objetivos,
tratando de hacerlo con el mínimo esfuerzo y maximizando el rendimiento.

En cambio, frente a lo que estos autores pensaban, hoy se concibe a la organización

no como un fin, sino como el medio que permite a la empresa alcanzar determinados
objetivos. Esto quiere decir que se ha pasado de una postura rígida y estática a una
situacional que tiene en cuenta el entorno de la organización, los objetivos de la
misma, las características de sus empleados, etc. Ello implica que cada empresa
tenga una organización diferente, específica.

Desde esa perspectiva lo ven Koontz y Weihrich (1994, pág. 245), quienes afirman
que “describir una organización como formal no significa que hay algo inherentemente
inflexible o indebidamente limitante en ella”, y continúan diciendo “la organización
formal debe ser flexible. En las organizaciones más formales debe darse cabida a la
discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y
capacidades individuales”.

Por su parte, Chiavenato (1999, pág. 252) considera que la función de organización
consiste en “la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o
cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para
lograr los objetivos”.

Este es el caso del director, los administrativos, los profesores, los estudiantes y
finalmente los padres de familia, enuna relación jerárquica dentro la institución
educativa.

Una vez descrita la organización formal, y en la cual seguiremos profundizando a lo

largo del tema, pasemos a ver en qué consiste la organización informal. Ésta parece
cuando en una empresa existe un grupo (o varios grupos) de empleados que
coinciden en actividades comunes o en los mismos lugares y que tienen una relación
fuera del trabajo. Es lógico que cualquiera de los implicados acuda a los demás,
dentro del trabajo, cuando deban resolver una cuestión en la que pueden ayudarse, a
pesar de no tener relación jerárquica o departamental, o simplemente para comentar
asuntos relacionados con la empresa. Estamos ante un grupo informal.

Aparte de estas razones, que se podrían denominar como intereses comunes de un

grupo de personas, existen otros factores que ayudan a la presencia de grupos
informales. Estos son: la interacción provocada por la propia organización, la

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fluctuación del personal dentro de la empresa y los periodos de descanso en el
trabajo.

Históricamente, las primeras observaciones acerca de la existencia de una

organización informal surgen como consecuencia del experimento de Hawthorne,
coordinado por Mayo e iniciado en 1927 en la fábrica de la Western Electric Company
de Chicago. En él se verificó que los trabajadores se veían afectados por causas
psicológicas. Es entonces cuando se comienza a pensar que el comportamiento de las
personas en sus trabajos no podía comprenderse bien si no se consideraba la
organización informal de los grupos (en el caso del experimento, de los grupos
sometidos a él), y las relaciones existentes entre dichos grupos informales y toda la
empresa.

Una consecuencia de que las organizaciones la formen personas, es que dentro de

ellas surgen relaciones que no figuran en los organigramas: amistades y/o
enemistades, favoritismos, grupos homogéneos y antagónicos, etc. Los patrones de
relaciones de estos individuos difieren en el tipo, contenidos y duración. Todo ello
pone de manifiesto que la organización social de una empresa no tiene porqué
identificarse con su organigrama.

Chiavenato (1999, pág. 165) define a la organización informal como “el conjunto de
interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una
organización”. Según el mismo autor la organización informal presenta las siguientes
características:

 Relaciones de cohesión y antagonismo, que surgen como consecuencia de la

simpatía o antipatía existente entre ciertas personas.
 Estatus independiente a su posición en el organigrama.
 Colaboración espontánea entre los miembros de los grupos de la organización
informal. Esta energía debe ser canalizada a favor de la empresa.
 Posibilidad de oposición a la organización formal cuando la dirección no
propicia unas buenas relaciones con el personal.
 Patrones de relaciones y actitudes que son aceptados por los empleados y que
pueden reflejar los intereses del grupo.
 Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales, lo que quiere decir
que éstos pueden cambiar sus integrantes cuando alguno de ellos cambia de
nivel funcional o cuando llegan nuevos compañeros.
 La organización informal trasciende a la organización formal ya que escapa de
los límites del organigrama e incluso del lugar y hora de trabajo.
 Estándares de desempeño en los grupos informales que no siempre se
corresponden con los establecidos desde la administración.

Concluimos afirmando, con Pérez Gorostegui (1997, pág. 38), que la organización
informal “no puede ser planificada ni estructurada, por lo tanto lo único que se puede
hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que
funcione a favor de la organización”.

Podemos afirmar que en el caso de una institución educativa la organización informal

viene a ser las articulaciones de las responsabilidades de los diferentes responsables
de los procesos educativos, sean estos, maestros, estudiantes, padres, etc. Sin una
relación jerárquica establecida.

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ORGANIZACIÓN

Dentro la institución y de forma jerárquica

FORMAL

100
Fuera la80institución y de forma no jerárquica
INFORMAL
60
Este
Figura 2: elaboración propia40
Oeste
20 Norte
2.4.- La dinámica organizativa
0
1er 2do 3er 4to
Hasta el momento se ha delimitado el concepto de organización, precisándose que la
trim. trim. trim. trim.
función de organización consiste en un proceso. En este apartado se estudiarán el
proceso organizativo y los principios en que éste se basa. Al comienzo del tema se ha
señalado que la función de organización forma parte de un proceso más amplio, que
de forma resumida puede representarse mediante la siguiente figura 3.

Por tanto, la función de organización está condicionada por los planteamientos

realizados en la etapa anterior del proceso, que viene a constituir la planificación, así
como por la retroalimentación proveniente de cualquiera de las funciones que le
siguen (recursos humanos, dirección y control).

Asimismo el proceso organizativo está influenciado por los factores del entorno,
variables externas o contingenciales y por las variables de diseño, que son las
variables internas de este proceso. Todos estos factores quedan representados en la
figura 4, que muestra el diseño de la estructura organizativa:

En el caso de las instituciones educativas la planificación está contenida ya sea en los

planes estratégicos, PEI, PEC, etc.

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A su vez las variables de diseño permiten que la función de organización pueda
plantearse como un proceso donde tras la fase de planificación (que definiría los
objetivos de la insitución y las políticas y planes de apoyo a éstos), seguirían las de la
figura 5.

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Una vez elegidos los valores de las variables de diseño más apropiados para una
organización, se podrá plasmar la estructura más conveniente para ésta en base a sus
circunstancias particulares y las de su entorno. Pero antes debemos estudiar en qué
consisten las variables de diseño (o principios relacionados con el diseño), las cuales
están determinadas por algunos de los denominados principios generales de
administración.

Con respecto a los principios generales de la administración, las diferentes escuelas

han planteado aquellos que consideran mejor sin llegarse a un consenso, incluso
dentro de las propias escuelas, acerca de ellos. En el caso que nos ocupa no hará
falta conocer todos estos principios, pues para el diseño organizativo convendremos
limitar la expresión “principios de organización a aquellas reglas o criterios aplicables
al aspecto estructural y estático de la empresa como organización y algunas reglas de
comportamiento muy generalizadas” (Bueno, Cruz y Roche, 1991, pág. 177).

A pesar de ello, recogemos de forma resumida en el cuadro 1 los principios generales

de la organización planteados por las diferentes escuelas, si bien solamente
definiremos con posterioridad los que vayamos a aplicar al diseño de la estructura
formal.

Tanto las escuelas anteriores, como las que no figuran en el cuadro 1 por no haber
enunciado unos principios generales de la administración, plantean los resultados de
los procesos organizativos mediante diferentes estructuras orgánicas u organigramas.
Y esa es la línea que se va persiguiendo, conocer los diferentes modelos de estructura
organizativa.

Previamente nos detendremos a ampliar algunos de los principios generales. Dado

que no existe unanimidad en cuanto a cuáles son los principios, creemos conveniente
agruparlos en base a alguna característica común. Seguiremos para ello a Bueno
(1993), quien los agrupa en tres categorías según a la finalidad del principio.
Obtenemos de esta forma: principios relacionados con el diseño vertical, principios que
se emplean en el diseño horizontal y principios empleados para diseñar el equilibrio
interno. A su vez, cada grupo los desglosa en principios básicos y derivados, como se
observa en el cuadro 2 y la figura 6.

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2.4.1.- El diseño vertical

Para ello se plantean algunos principios. Los principios relacionados con el diseño
vertical sirven para diseñar la estructura vertical de la organización, o sea, desarrollan
la línea jerárquica de la organización estableciendo los diferentes niveles jerárquicos.

2.4.1.1.- Autoridad

Taylor es partidario de la supervisión funcional, o sea, que existan supervisores

especializados en determinada área y con autoridad funcional o, lo que es lo mismo,
de su especialidad, sobre los empleados que supervise. Implica, por tanto, una
autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Esta supervisión funcional
defendida por Taylor para el área productiva se transmitió rápidamente a las restantes
áreas de la empresa.

Para los autores clásicos, la autoridad es el poder formal detentado por una institución
o por una persona en un cargo, poder que le da potestad para “dar órdenes y exigir
obediencia” (Fayol, en Chiavenato, 1999, pág. 212). Es, por tanto, un poder formal y
legitimado, una facultad concedida por la organización a quienes ocupan una
determinada posición frente a otros empleados.

La autoridad se caracteriza por (Daft, 1992, págs. 387-388):

 “La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las

personas.
 La autoridad es aceptada por los subordinados.
 La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical”.

2.4.1.2.-Jerarquía

La jerarquía o cadena escalar quiere decir que la línea de autoridad y la

responsabilidad van siempre desde el escalón más alto al más bajo, de manera que
fluya en línea directa y de manera vertical desde arriba hacia abajo. Por tanto,

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indirectamente implica la existencia de diferentes escalones o niveles ordenados
donde se aplica el principio de autoridad, o sea, gracias a este principio se crea la
estructura jerárquica de la organización. De esta manera, se consigue la
responsabilidad y el control del flujo de trabajo, dándosele prioridad a las relaciones
superior-subordinado. Este principio está relacionado con el de unidad de mando.

La jerarquía de la organización formal representa la autoridad y la responsabilidad

emanadas del principio anterior. Ambas se encuentran repartidas entre los diferentes
niveles de la estructura, de manera que cuanto más arriba se esté en la pirámide
organizacional se tendrá mayor autoridad. Gráficamente puede representarse
mediante una pirámide invertida (figura 7).

Docentes

Padres de familia

2.4.1.3.-Unidad de dirección

Consiste en la designación de un jefe y un plan para cada grupo de actividades

encaminadas hacia el mismo objetivo. Esto quiere decir que en una empresa o
institución educativa debe existir una única dirección que sea la que fije los objetivos a
seguir.

2.4.1.4.-Unidad de mando

El concepto de unidad de mando, enunciado por primera vez por Fayol, establece que
ninguna persona debe quedar bajo el mando directo de más de un superior
argumentándose que, en determinados casos, dos o más superiores no se pondrán de
acuerdo en las instrucciones que deberían dar a un dependiente.

Este principio implica que aunque una persona tenga relaciones jerárquicas y
funcionales con varios directivos, siempre deberá predominar la línea jerárquica para
el control de sus tareas, siendo responsable solamente ante una persona. También es
conocido como principio de la autoridad única.

2.4.1.5.-Ángulo de autoridad

También se le conoce como principio de la capacidad de control del ejecutivo, amplitud

administrativa, amplitud de control, tramo de control, campo de control o principio de la
asignación de responsabilidad.

Este principio viene a establecer que dada la capacidad de supervisión y control de las
personas, cada superior solamente debe tener cierto número de subordinados para
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que se les pueda ordenar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posibles.
Mediante el ángulo de autoridad se expresa el número de personas que deberán
depender de un jefe o puesto de autoridad.

La necesidad de coordinar las actividades por parte del superior figura de forma
implícita en el concepto de tramo de control y, por tanto, se insiste en las “relaciones
superior-subordinado que permiten la integración sistemática de las actividades” (Kast
y Rosenzweig, 1994, pág. 250).

El tamaño del campo de control está en relación inversa con el número de niveles de
la organización, y al ampliarse el campo la estructura presentará un aspecto más
plano. Algunas ventajas de las estructuras planas son (de Miguel Fernández, 1993,
págs. 445-446):

 Facilitar las comunicaciones, pues se eliminan los obstáculos que

representan los niveles.
 Aumentar la motivación y la moral de los subordinados (hay estudios
tanto a favor como en contra).
 Se reducen los gastos de personal, pues disminuye el número de
mandos.

No se ha podido confirmar ninguna cifra como óptima para el tramo de control,

existiendo gran controversia al tratar de establecer este número óptimo de
supervisados. De hecho se puede afirmar que no se ha llegado a resultados
concluyentes.

La teoría tradicional está a favor de establecer un tramo de control estrecho (4 a 6)

que permita al superior integrar adecuadamente todas las actividades de los
subordinados, y no reconoce la posibilidad de otros mecanismos de control. Frente a
esta postura, existen quienes incluyendo mecanismos alternativos de control (p.e. el
autocontrol), se decantan por un tramo de control más amplio, si bien podrían
aumentar los costes por pérdida de control.

Una consecuencia de adoptar una amplitud media estrecha y un mayor número de

niveles jerárquicos es que se produce una estructura organizacional alta con
numerosos niveles; frente a ella, una estructura plana o achatada y dispersa
horizontalmente significa que se ha adoptado una amplitud media grande y con pocos
niveles.

Algunas desventajas de establecer un ámbito de control reducido son:

 La última línea jerárquica sería demasiado extensa, dificultando más la

comunicación entre los niveles altos y bajos de la organización.
 El elevado número de supervisores incrementaría los costes de
supervisión.
 Al existir una supervisión muy estrecha podría ocurrir que el jefe se
implicase mucho en el trabajo del subordinado y, en segundo lugar, que
la carencia de autonomía afectara a la motivación de éste último.

Normalmente, cuanto más grande es una organización, más niveles tiene su

estructura jerárquica, y estos niveles plasman la especialización de la dirección que se
manifiesta mediante la distribución de autoridad y responsabilidad en cada nivel del

15
organigrama. La estructura formal de la organización representa los diferentes niveles
jerárquicos existentes, formando una pirámide tal y como muestra la figura 8.

2.4.1.6.-Delegación

Mediante la delegación se transfiere la autoridad y, en algunos casos, la

responsabilidad hacia posiciones inferiores de la jerarquía. Es obvio que un superior
no podrá delegar la autoridad que no tenga. Mediante la delegación hacia niveles
inferiores de la jerarquía se ha conseguido en algunas organizaciones “mayor
flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente”
(Chiavenato, 1999, pág. 214). La delegación en la práctica puede ser formal o
informal, mediante un procedimiento escrito o de manera oral, y además puede ser
temporal o definitiva.

Las técnicas de delegación de autoridad son (Horton, 1992, págs. 58-61):

 Delegar la tarea completa, lo que permite al superior controlar mejor los

resultados al entregar toda la tarea y su responsabilidad al subordinado,
que además podrá tener mayor iniciativa por cuanto es el único
responsable.
 Delegar en la persona adecuada, lo que supone tener la capacidad de
identificar adecuadamente a los subordinados en los que delegar.
 Delegar responsabilidad y autoridad. Una delegación completa no
consiste simplemente en la asignación de una o más tareas, si no que
ha de permitírsele que sea el responsable de su ejecución y que tenga
la suficiente autoridad para llevarla a cabo como mejor estime.
 Proporcionar información adecuada para que la persona en que se
delegue comprenda la tarea y los resultados esperados, los recursos
con que cuenta y ante quien tiene que responder y cuando.
 Mantener retroalimentación, de manera que el subordinado conozca
cómo está realizando la tarea por la persona que ha delegado en él.
 Evaluar y recompensar el desempeño al final del trabajo por sus
resultados.

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2.4.1.7.- Descentralización

Fayol estudia la llamada organización lineal basada, entre otros principios, en el de

centralización que significa que la autoridad máxima de una organización debe
concentrarse en su cúpula directiva. Si todo el poder se concentra en un solo punto se
denomina estructura centralizada. El concepto de centralización de Fayol conlleva que
en la organización lineal la autoridad sea una autoridad lineal, también llamada
supervisión lineal, que se basa en la unidad de mando y, por tanto, es contraria a la
supervisión funcional de Taylor.

Frente a la centralización, se puede distribuir la autoridad o el poder para tomar

decisiones de una manera formal y permanente entre los diferentes miembros, niveles
y funciones de la estructura organizativa, lo que se conoce como descentralización.
Por tanto, ésta consiste en la difusión del poder en la toma de decisiones. Si el poder
se reparte entre varios individuos de la organización estaremos ante una estructura
relativamente descentralizada.

Hay que distinguir entre diversos tipos de descentralización (Mintzberg, en Mintzberg y

Quinn, 1993, págs. 380-381):

 Descentralización vertical: el poder se delega hacia abajo hasta los

gerentes de línea.
 Descentralización horizontal: cuando el grado de poder se dispersa de
la línea hacia los laterales (operadores, analistas, etc.).
 Descentralización selectiva: se dispersa el poder de tomar determinadas
decisiones a diferentes lugares de la organización.

A partir de las distinciones anteriores, Mintzberg describe seis formas de

descentralización:

 Cuando todo el poder permanece en el ápice estratégico (o nivel

superior de dirección) existen centralización vertical y horizontal.
 Si el ápice estratégico comparte parte de su poder con la
tecnoestructura, que será quien estandarice el trabajo para los demás,
habrá una descentralización horizontal limitada (selectiva).
 Cuando en unidades basadas en el mercado se les delega autoridad a
los gerentes para controlar las decisiones de su línea, estaremos ante
una descentralización vertical limitada (paralela).
 Si la mayor parte del poder está en manos del núcleo operativo, existirá
descentralización vertical y horizontal.
 Se considera que existe descentralización vertical y horizontal selectiva,
cuando el poder se dispersa por la organización entre administradores,
especialistas y operarios de diferentes niveles.
 Finalmente, Mintzberg considera la posibilidad de descentralización
pura cuando el poder sea compartido más o menos equitativamente por
todos los miembros de la organización.

Para finalizar los principios de diseño vertical, se recoge en el cuadro 3 la distinción

que De Miguel realiza entre descentralización y delegación.

17
2.4.2.-Diseño horizontal

Para su diseño nos plateamos algunos principios. Estos principios son además del
principio de la división del trabajo y de la especialización, todos los que derivan de
ellos, constituyendo las pautas fundamentales seguidas por la organización como
respuesta a la menor o mayor división del trabajo y a la especialización funcional y de
las tareas realizadas en la organización.

2.4.2.1.-División del trabajo o las actividades

La teoría administrativa tradicional (burocrática) divide el trabajo en tareas

especializadas y las organiza en distintos departamentos. Por tanto, la división del
trabajo consiste en el reparto o división de las tareas en que se puede descomponer
una actividad o función entre quienes la integran, con el objetivo de reducir los
esfuerzos que realizan y mejorar los resultados tanto en cantidad como en calidad.

La división del trabajo fue expuesta por Adam Smith (en De Miguel Fernández, 1993,
pág. 438), quien en su famosa obra “Naturaleza y causas de la riqueza de las
naciones” (An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations) decía
acerca de la fabricación de alfileres:

“Un trabajador no preparado para este oficio... podría fabricar escasamente un alfiler
diario y no veinte. Pero en la forma que se realiza esta actividad, no sólo constituye un
oficio específico, sino que está dividido en varias operaciones.... Una persona prepara
el hilo metálico, otra lo endereza, una tercera lo corta, una cuarta lo afila, una quinta lo
pule para fijar la cabeza.... Por tanto, diez personas podrían fabricar más de 48.000
alfileres al día”.

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Si bien Smith se mostraba partidario de la división del trabajo del operario, fue Fayol
quien introdujo la división del trabajo como principio general de administración, al
considerar que la especialización de las tareas y de las personas servirían para
aumentar la eficiencia. Con posterioridad, Gulick (en Chiavenato, 1999, pág. 97) afirma
que “la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser
de la organización”. En consecuencia, pueden observarse dos frentes: el de la
administración científica que era partidaria de la división del trabajo al nivel del obrero
y el de la teoría clásica, cuya preocupación era la división de la organización en sus
distintos niveles, surgiendo departamentos, divisiones, secciones, etc.

La teoría clásica considera que la división del trabajo puede darse tanto vertical como
horizontalmente. De la división vertical surgen los diferentes niveles de la
organización, con las relaciones jerárquicas de autoridad y responsabilidad ya
explicadas. La división horizontal aparece como consecuencia de las diferentes
actividades realizadas por la organización, surgiendo los departamentos.

La simple adopción del principio de división del trabajo y de los principios de

especialización, unidad de mando y amplitud de control permiten, según los autores
clásicos, una organización formal de la empresa que maximiza su eficiencia (ver figura
9). Pero esta visión es demasiado simplista puesto que no considera los aspectos
psicosociales de los empleados. Por otra parte, el enfoque que defienden es
prescriptivo y normativo puesto que lo basan en definir los principios generales de la
administración y describir la conducta de los administradores en tales procesos.

2.4.2.2.- Especialización

Como se desprende de la cita de Adam Smith del apartado anterior, éste consideraba
que la eficacia en el trabajo se incrementaba considerablemente cuando los
empleados se especializaban. La idea central de la división en tareas y de la
especialización es que una organización será más eficiente cuanto mayor sea la
división del trabajo en ella.

19
La especialización se da cuando cada tarea resultante de la división del trabajo es
asignada con un carácter permanente a un trabajador o grupo de ellos, de manera que
se hacen expertos en dicha tarea o función. La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999,
pág. 103) acerca de la especialización es que cada persona realice una sola función, y
este hecho será el que determine la división especializada del trabajo. Con la
especialización se consiguen los siguientes objetivos:

 Al ser más reducidas y concretas las tareas que los empleados

llevan a cabo, el trabajo les resulta más fácil.
 Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas
son repetitivas.
 Facilita la selección de los empleados para un puesto
determinado.
 Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la división
en tareas.
 Facilita el control por parte de los mandos.

Pero junto a las ventajas anteriores, la especialización también tiene algunos

inconvenientes:

 La repetición de las tareas aburre y desmotiva a muchos

trabajadores.
 Una excesiva especialización no siempre conduce al incremento
de la productividad.

Al igual que la división en tareas se puede realizar vertical u horizontalmente, la

especialización también puede darse en esos dos mismos sentidos, resultando una
especialización vertical y otra horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de
la división del trabajo:

La división vertical conduce a la especialización vertical, o sea, permite que en la

organización coexistan órganos ejecutores a diferentes niveles jerárquicos, y que cada
nivel pueda dividirse a su vez en varios, especializándose la supervisión que se realice
sobre ellos. La figura 10 esquematiza el proceso de división vertical.

La división horizontal permite que se desarrollen atribuciones específicas en el mismo

nivel de la organización. Implica el desdoblamiento en órganos al mismo nivel, lo que
20
también se denomina, como ahora veremos, departamentalización. Tiene lugar
cuando un determinado órgano se desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente,
dividiéndose en órganos del mismo nivel que le permitirán aumentar sus destrezas.
(Ver Figura 11).

Ambos tipos de especialización suelen ir ligadas, complementándose una y otra, de

manera que se producen a la vez. La vertical es consecuencia de una división del
trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, y la horizontal se realiza para
diferenciar entre las distintas tareas ejecutadas por los órganos.

2.4.2.3.-Funcionalización

El principio de funcionalidad significa que hay que adecuar los medios a los fines de la
organización, de manera que exista una adecuada división del trabajo a los objetivos
de la empresa. En la práctica, el principio implica la definición de las funciones
diferenciadas básicas que se realizan en la empresa, o sea, que las funciones de las
unidades organizacionales se asignarán sobre la base de la homogeneidad de su
contenido. La homogeneidad surge cuando el contenido de las funciones presenta
semejanzas entre sí y, por tanto, cuando en una unidad se reúnen las personas que
estén ejecutando el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela y el

mismo lugar.

El objeto del principio de funcionalidad u homogeneidad es lograr operaciones más

eficientes y económicas. Este principio debe guiar la agrupación de actividades o
departamentalización.

2.4.2.4.-Departamentalización

Como ya se ha dicho, la departamentalización es consecuencia de la división de las

tareas y de la especialización horizontal, de manera que los departamentos o las
secciones ubicadas en un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad
específica y propia. La departamentalización puede darse en cualquier nivel jerárquico
de la organización.

En general, el término departamento comprende un área o una división o segmento de

la organización sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de
determinadas actividades. En distintas empresas, este término puede adquirir diferente
significado, por lo que resulta difícil establecerlo con precisión, variando desde el
sentido genérico acabado de dar (departamento de producción, ventas, etc.) hasta el

21
que indica con precisión las relaciones jerárquicas existentes (p.e. un jefe dirige una
sección, un supervisor, un sector, etc.).

La departamentalización fue estudiada por Gulick y los autores clásicos que le

siguieron, los cuales profundizaron en el tema y plantearon diversas formas de realizar
la departamentalización, entre las que podemos distinguir: departamentalización
funcional; por productos o servicios; geográfica o territorial; por clientela; por proceso;
y, departamentalización por proyectos.

1. Departamentalización funcional: la base para realizar la departamentalización es

la actividad o las principales funciones desarrolladas en la empresa. La división interna
del trabajo se realizará según las especialidades presentes en él. Es adecuada para
actividades continuas, rutinarias y establecidas a largo plazo.

La departamentalización funcional presenta las siguientes ventajas: permite la mayor

utilización de especialistas y de recursos especializados a las tareas; fomenta entre los
empleados el desarrollo de conocimientos especializados gracias al aprovechamiento
de su propia experiencia.

Pero también cuenta con los siguientes inconvenientes: exige una mínima cooperación
entre los departamentos; y, no es recomendable en entornos cambiantes e
imprevisibles.

El siguiente organigrama (figura 12) representa una departamentalización por

funciones de la estructura en dos niveles:

2. Departamentalización por productos o servicios: el criterio de agrupación son

los resultados del trabajo en cuanto a productos o servicios se refiere. Por tanto, se
agrupan empleados con diversas aptitudes y conocimientos para gestionar el
desarrollo, fabricación y venta de un producto o servicio. En consecuencia, la división
del trabajo se realizará por líneas de productos o servicios, poniéndose énfasis en
ellos. Este tipo de departamentalización está orientada a los resultados y es apropiada
para los entornos cambiantes, pero no para los entornos estables y rutinarios.

22
Tiene las siguientes ventajas: la responsabilidad queda establecida por los resultados
mediante los productos elaborados o los servicios prestados, lo que facilita la
evaluación de los resultados; ayuda a la coordinación departamental; facilita la
innovación.

Entre los inconvenientes están: disminuye la especialización; se hace mucho hincapié

en la coordinación; incrementa los costes pues algunas especialidades se repiten. Un
ejemplo queda plasmado en la figura 13.
ACADÉMICA INSTITUCIONAL ADMINISRATIVA
3. Departamentalización geográfica o territorial: consiste en realizar la agrupación
basándonos en una división del territorio o geográfica, creándose grupos en zonas
concretas, cuyos integrantes ejercerán diferentes funciones ya que se adaptarán a las
necesidades locales. La dirección de las actividades ejercidas en la zona quedará
encomendada a un responsable de ella. La dispersión geográfica hará que las
experiencias y conocimientos de los grupos sean distintas ya que, como se ha dicho,
prima la orientación hacia el mercado local.

Es una estructura empleada tanto en los niveles altos como en los bajos de la
organización. En el primer caso es empleada por grandes empresas con sus
actividades dispersas geográficamente (p.e. división europea, división latinoamericana,
etc.), mientras que en el segundo caso es habitual en los departamentos de ventas
donde se asignan las zonas de cada grupo de vendedores (p.e. Responsable de
ventas en Andalucía, Responsable de ventas en Castilla, Responsable de ventas en
Levante, etc.).

Entre las ventajas de la departamentalización territorial están su adaptación a las

condiciones regionales y locales, lo que además ayuda a la hora de fijar las
responsabilidades y de evaluar los logros. Puede adaptarse mejor a los cambios en las
condiciones del entorno local.

23
Los mayores inconvenientes son que dificulta la coordinación de los aspectos de
planificación, ejecución y control de la organización en su conjunto debido a la
autonomía adquirida por las filiales regionales; otro inconveniente es que al primar

tanto los aspectos específicos de la zona geográfica en cuestión, la organización se

centra en exceso en las áreas de mercadotecnia y productiva, pasando a un segundo
plano las restantes áreas de la empresa

4. Departamentalización por clientela (sujetos beneficiarios): como su nombre

indica este tipo de departamentalización hace énfasis en el cliente, lo que supone
diferenciar y agrupar las actividades conforme al tipo de persona o personas para
quienes se realiza el trabajo, de modo que cada unidad esté preparada para servir a
un tipo de cliente . De acuerdo con ello, son las características de los clientes las que
servirán de base para realizar la departamentalización, lo cual resulta muy interesante
cuando las características y necesidades de éstos son muy diferentes.

Presenta las siguientes ventajas: orientación de la organización hacia el exterior para

satisfacer las necesidades específicas de la clientela, lo que conlleva que los
miembros de la organización estén más motivados para satisfacer las demandas de
éstos. Por otra parte, este enfoque permite a la organización que concentre sus
esfuerzos en las diferentes necesidades y exigencias de los mercados, finalmente, se
pueden fijar las responsabilidades de los miembros por clientes.

En cuanto a los inconvenientes podemos señalar que el acentuado énfasis puesto

sobre los clientes hace que pasen a un segundo plano el resto de áreas organizativas,
pudiendo incluso quedar olvidados otros objetivos de la organización (eficiencia,
productividad, etc.)

24
5. Departamentalización por proceso: consiste en agrupar las funciones empleando
las fases seguidas por el proceso, por lo que es frecuente utilizarla en los niveles
inferiores de las áreas productivas de las empresas. Antes de realizar la
departamentalización es necesario conocer el flujo del proceso productivo, pues en
base a él se realizará la diferenciación y agrupación, resultando una agrupación
homogénea en el espacio y en el tiempo de los recursos productivos y humanos
necesarios para realizar completamente un proceso. Es adecuado este tipo de
departamentalización cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes.

Entre sus ventajas están la adecuación física y asignación racional de los recursos,
haciendo un uso racional de los bienes de equipo que se convierten en el punto de
referencia para realizar la agrupación. Esto, a su vez, conlleva un ahorro económico al
efectuarse de una forma más apropiada el proceso.

Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y adaptación a los posibles

cambios en la tecnología y/o en el producto, lo que la hace inadecuada en entornos

inestables.

25
6. Departamentalización por proyectos: se fundamenta en la agrupación en función
de las salidas o de los resultados de uno o más proyectos de la empresa. Es
adecuada en aquellos casos en que la concentración de recursos es importante y
además temporal, y cuando el producto es de gran tamaño (p.e. astilleros,
construcción, etc.). Es también recomendable para productos muy complejos. Para
emplearla se necesita una estructura capaz de adaptarse a las circunstancias, pues es
frecuente que el cliente varíe las especificaciones del producto y, en consecuencia, la
estructura debe ser flexible. Por otra parte, es necesario un alto grado de coordinación
entre los diferentes órganos implicados en el proyecto.

Entre sus ventajas está la orientación hacia unos resultados concretos (el producto
con las especificaciones concretadas); la determinación exacta de plazos y fechas de
ejecución de cada fase del proyecto; la adaptación a la tecnología.

Los inconvenientes son la incertidumbre de efectuar nuevos proyectos al término de

los que están en curso, por lo que la alta concentración de recursos adquiere un
carácter de provisionalidad, lo que provoca en los recursos humanos incertidumbre

ante su futuro.

2.4.2.5.-Divisionalización

La divisionalización es un paso más respecto a la departamentalización. Es una

consecuencia del crecimiento de la insitución y la diversificación de las tareas en ellas
realizadas, que han originado problemas de planificación y control debidos a la
creación de departamentos. Para hacer frente a estos problemas es necesario
encontrar estructuras más flexibles y dinámicas, que surgen al crear divisiones,
mediante las cuales se agrupan tareas y elementos especializados en unidades o en
divisiones autónomas donde se desarrollan todas las funciones básicas y tienen
objetivos propios y poder de decisión al estar descentralizadas. Según Bueno, Cruz y
Durán (1991, pág. 181) “la divisionalización implica una descentralización operativa, es
decir, poder tomar decisiones según actividades distintas, sólo sujetas a una
coordinación previa y control posterior”. Por tanto, es una aplicación directa del
principio de descentralización pero a nivel horizontal, superándose así los principios de
funcionalización y departamentalización.

26
La divisionalización implica tanto delegación de autoridad, como responsabilidad sobre
los beneficios (se considera a cada división como un centro de beneficios), razón por
la que una empresa descentralizada puede no estar integrada por divisiones.

2.4.2.6.- Coordinación

Cuanto mayor sea una organización y la división del trabajo de la misma, se puede
deducir que será más necesaria la coordinación. Esta puede definirse como la
“ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa entre las
personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados”
(Bueno, 1993, pág. 283).

La coordinación no sólo es un principio, sino que para algunos autores es una de las
funciones del administrador. Fayol considera que dichas funciones son las de
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, si bien Koontz considera que dichas
funciones son planificar, organizar, integración de personal, dirección y control y, esa
es la postura adoptada en el desarrollo de este tema.

Si bien la coordinación es considerada por algunos autores como función, el concepto

es prácticamente el mismo, ya que consiste en enlazar, unir y armonizar todos los
actos y esfuerzos colectivos (Fayol, en Chiavenato, 1999, pág. 99) o como dice
Money, es “la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de
acción en la consecución de un fin común” (Money, en Chiavenato, 1999, pág.99).

Para lograr la coordinación, las organizaciones establecen varios tipos de mecanismos

diferentes, denominados bases para la coordinación. Kast y Rosenzweig (1994, pág.
258) distinguen tres mecanismos: la coordinación jerárquica, el sistema administrativo
y los medios voluntarios. La coordinación jerárquica existe cuando las diversas
actividades están vinculadas entre sí al situarse bajo una autoridad central. La
coordinación mediante el sistema administrativo se da cuando es el propio diseño de
los procedimientos formales el que permite una coordinación automática de ellos.
Finalmente, la coordinación voluntaria surge cuando los miembros de la organización
tienen voluntad y capacidad para encontrar los medios necesarios que les permitan
integrar sus actividades con las de otros miembros de ella.

También Mintzberg (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, págs. 373-375) diferencia

varios mecanismos de coordinación:

1. Adaptación mutua, se logra la coordinación mediante un proceso de

comunicación informal, o sea el personal que efectúa el trabajo
interactúa entre sí para coordinarse. Equivale, por tanto, a los medios
voluntarios indicados por Kast y Rosenzweig.
2. Supervisión directa de una persona, que coordina a otras dándoles las
órdenes precisas, o sea es lo mismo que la coordinación jerárquica.
3. Estandarización del proceso de trabajo, que consiste en la
especificación del contenido del trabajo, o sea se comunican los
procedimientos a seguir.
4. Estandarización de los resultados, que es la especificación de los
resultados que se quieren lograr al terminar el trabajo.
5. Estandarización de las habilidades y conocimientos. No es una forma
muy ortodoxa de coordinar, puesto que lo que se hace es elegir a los
27
 trabajadores en base a sus conocimientos y habilidades para que los
apliquen en su trabajo.
6. Estandarización de las normas. Significa que los empleados comparten
creencias comunes (la misma misión y propósitos), lo que les ayuda a
coordinarse.

Los mecanismos de coordinación de Minztberg (figura 19) pueden representarse

gráficamente empleando las seis partes básicas de la organización (figura 18).

28
2.4.2.7.-Normalización-automatismo

La acción selectiva o elección por parte de los miembros de una organización puede
reducirse gracias al principio de normalización, o sea, mediante el establecimiento de
reglas o normas universales o bien de procesos programados aplicables a todas las
tareas o fenómenos organizativos. Mediante estos procesos automatizados se podrá
efectuar el trabajo (tanto el administrativo, como el de talleres) empleando unas bases
uniformes y mediante unos procedimientos acordes con las nuevas tecnologías.

2.4.3.-Principios relacionados con el diseño del equilibrio

La mayor parte de los principios de diseño vertical y horizontal proceden de las

escuelas de la administración científica y clásica donde la concepción del hombre que
se tenía era la del homo economicus, que partía de la consideración de que lo único
que motivaba al hombre era el dinero y las recompensas salariales y materiales del
trabajo. Por tanto, se tratará de motivar a los empleados empleando dichas medidas.

Se comprueba, sin embargo, que no siempre los empleados van a estar contentos y
motivados al emplear técnicas cuyo resultado simplemente fuese ganar más dinero, lo
que hace cuestionarse la validez de los estudios de tiempos y movimientos y los
planes de incentivos salariales basados en ellos. Un agravante más fue el experimento
de Hawthorne donde quedó definitivamente demostrado que las recompensas
salariales no eran el único factor determinante en la satisfacción de los empleados de
una empresa.

Surge, a partir de entonces, un nuevo enfoque en el estudio de la administración, la

teoría de las relaciones humanas, cuya concepción del hombre es la del hombre
social, frente al homo economicus imperante hasta entonces. Se comienza a hablar de
motivación, de liderazgo, de comunicación, de la organización informal, de la
importancia de los grupos, etc., y simultáneamente se critican los conceptos
contenidos en los principios de diseño vertical y horizontal, o sea, la jerarquía, la
departamentalización, etc. A los ingenieros les suceden en el estudio de la
administración los psicólogos y sociólogos, y se encumbra el papel de la persona
frente a la máquina, sustituyéndose el énfasis en las tareas y en la estructura por el
énfasis en las personas. La evolución anterior queda recogida en la figura 20.

29
Teniendo en cuenta la postura anterior, podemos comprender que los principios de
diseño vertical y horizontal, que permiten configurar el diseño de la organización, no
sean suficientes puesto que en toda organización surgen conflictos entre las partes
(individuos o grupos de ellos) que primero habrán de evitarse, y segundo resolverlos
en caso de que realmente aparezcan. Es necesario introducir unos principios
adicionales, los relacionados con el equilibrio, que pretenden dotar a la organización
de una estabilidad que ayude a la eliminación de conflictos y colaboren en la
motivación de los empleados.

Como el tema de las relaciones humanas es extenso y forma parte de la función de

integración de personal, nos limitaremos a especificar estos principios de equilibrio
enunciados por Bueno (1993, pág. 284), principios que por otra parte no tienen la
consideración de tales por parte de otros autores.

 “Motivación: actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos,

necesidades y aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o
actuaciones. La motivación es el impulso y esfuerzo para satisfacer una meta.
La satisfacción, es el resultado ya experimentado.
 Participación: grado de contribución y compromiso en las tareas y en las
decisiones que se tienen que desarrollar en la organización.
 Información: flujo de datos de orientación conocida o hacia un usuario concreto
de la organización.
 Comunicación: relación informativa entre dos elementos o personas de la
organización en la que existe una retroalimentación o capacidad de intercambio
de información.
 Dirección por objetivos: orientación de las personas y de las unidades
organizativas hacia los objetivos o metas, de forma que conozcan lo que tienen
que realizar en un determinado período de tiempo. Realización que servirá
para valorar su actuación, influyendo en la remuneración y promoción de las
personas participantes.
 Trabajo en grupo: forma de organizar y de motivar a las personas para
desarrollar las tareas y elaborar las decisiones a través de la actuación en
grupo o del trabajo en equipo”.
30
2.4.4.-Diseño de la estructura organizativa

Una vez estudiados los principios de diseño, es el momento de emplearlos para

diseñar una estructura organizativa. Por ello, en este apartado estudiaremos en primer
lugar en qué consiste el diseño organizacional en sí y después se verá la influencia
que algunos factores de contexto tienen en el diseño organizacional.

2.4.4.1.- El diseño organizacional

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para

elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el
entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los
conocimientos de diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento
interno de la organización. Pero poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la
ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los
gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un
proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias sobre la

estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las diferentes
posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?.

A través del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad

formal, y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama supone la
representación gráfica de esta jerarquía, es decir, es el resultado del proceso de
agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas
uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; éstas son,
a su vez, agrupadas en grupos más grandes; etc., hasta que toda la organización está
contenida en el grupo final.

El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio:

dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las
tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia
abajo”, de necesidades generales a tareas específicas. Se combinan las tareas en
posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado y se determina cuán
formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y
adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero
determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de
primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades
más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es, por supuesto,
un procedimiento “de abajo hacia arriba”, de tareas específicas a la jerarquía total.
Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados.

En principio, este es el procedimiento pero, en la práctica, el responsable del diseño

organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o
viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza reconociendo las estructuras
específicas, para así desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras
31
palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío. En
general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, por lo que el diseño
organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos
incrementados de estructuras existentes).

En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural
es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema técnico del grupo
operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo ello lleva a que existan “ estructuras
intermedias y variaciones estructurales ” (Johnson y Scholes, 2001, pág. 371) con todo
un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras puras, que más tarde se
verán, y las reales puesto que éstas últimas van cambiando con el tiempo al ir
incorporándose las nuevas circunstancias del entorno.

2.4.4.2.- Parámetros fundamentales en el diseño organizativo

Aclarado el procedimiento a seguir para el diseño de la estructura, procederemos a

estudiar los parámetros básicos en el diseño organizativo, parámetros que derivan de
los principios de diseño ya estudiados.

Hemos indicado también que la tarea de organizar es un proceso gerencial

permanente, debido a que las estrategias se pueden modificar, el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización podrían no estar siempre al nivel que los gerentes querrían, lo que
implicaría modificar la estructura existente.

Independientemente de que el motivo sea que constituyan una organización nueva,

que estén reestructurando una organización existente o que haya cambiado
radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes siguen unos
pasos determinados para configurar la organización. La articulación de todos estos
parámetros implica el diseño de las relaciones verticales, horizontales y la consecución
del equilibrio organizacional. Mintzberg establece la revisión de nueve parámetros
fundamentales para diseñar la organización, parámetros que evidentemente se basan
en los principios organizativos. Siguiendo a Mintzberg (Mintzberg y Quinn, 1993, págs.
375-381) citaremos dichos parámetros, que son:

1. Especialización del trabajo

2. Formalización del comportamiento
3. Capacitación
4. Adoctrinamiento
5. Agrupación de unidades
6. Tamaño de la unidad
7. Sistemas de planeación y control
8. Dispositivos de enlace
9. Descentralización

1.- La especialización del trabajo está relacionada con el número de tareas que
deben realizarse en un determinado puesto y con el control que el trabajador tenga
sobre ellas. Mintzberg distingue entre:

o Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero están

muy definidas.
o Puesto especializado vertical: es aquél en el que el trabajador no
tiene control sobre el desempeño de sus tareas.
32
 o Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como
horizontalmente.
o Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal
pero no verticalmente.

2.- Formalización del comportamiento, que consiste en la estandarización de los

puestos de trabajo empleando manuales, reglas, directrices, etc. Cuando las
estructuras necesitan de la estandarización se denominan burocráticas, mientras que
las que no necesitan de ella se denominan orgánicas.

3.- Capacitación o empleo de programas de instrucciones para poder establecer y

estandarizar los conocimientos y habilidades que necesiten los empleados para el
desempeño de sus trabajos.

4.- Adoctrinamiento de los empleados para que conozcan la misión y los objetivos
de la empresa de manera que tomen decisiones acordes con ellos.

5.- Agrupación de unidades o selección de las variables que ayudarán en la

constitución y ordenación de las diferentes unidades, desde las de orden inferior hasta
las más altas.

6.- Tamaño de la unidad. Es la elección del ámbito de control o número de posiciones

o unidades contenidas en otra de orden superior.

7.- Sistemas de planeación y control. Consiste en establecer a priori las acciones

que deberán emprenderse y los sistemas de control del desempeño de éstas. De esta
forma se podrán estandarizar los resultados.

8.- Dispositivos de enlace. Deben establecerse los mecanismos apropiados para

estimular la adaptación mutua dentro y entre las diferentes unidades de la
organización. Mintzberg considera los siguientes dispositivos de enlace:

 Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para coordinar

directamente dos unidades, sin tener que emplear los canales administrativos.
 Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias unidades, de
manera temporal o permanente, para discutir asuntos de interés común para
todos ellos.
 Administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal,
pero no sobre las unidades que enlazan, sino sobre aspectos de interés para
ellas.

Estructura matrix o matricial: es la que guía los enlaces a su conclusión natural, debido
a las interdependencias existentes en la organización, independientemente de las
bases empleadas para realizar el agrupamiento (ver figura 21). Mediante la estructura
matrix quedan equilibradas las bases de agrupamiento al crearse una estructura de
autoridad dual.

33
Teniendo en cuenta los parámetros básicos para el diseño organizacional y las
características del entorno de la organización, el administrador o el responsable del
diseño organizacional estará preparado para diseñar la organización.

2.4.4.3.- La influencia del entorno en el diseño organizativo

No podríamos concluir el diseño organizativo sin mencionar la influencia que el

entorno ejerce sobre el mismo. Por ello debemos recordar que el enfoque elegido para
el desarrollo de nuestro temario es el enfoque de sistemas y que, además, la
institución está condicionada tanto por su propia idiosincrasia como por el entorno que
le rodea, por lo que debemos plantear sus funciones dentro de este marco.

Este enfoque tiene su origen en la teoría general de sistemas y aspira a comprender

cómo funciona una organización bajo determinadas condiciones o contingencias, para,
a partir de ahí, establecer los diseños estructurales y las acciones directivas más
adecuadas a cada caso (Kast y Rosenzweig, 1972, en Chiavenato pág. 812; Lawrence
y Lorsch, 1975, en Chiavenato, pág. 837).

Galbraith (1973) resume las dos hipótesis esenciales del enfoque contingente:

 No existe una forma óptima de organizar.

 Todas las formas organizativas no tienen la misma eficacia.

La búsqueda de eficacia en una organización supone la adaptación entre su diseño

organizativo, su componente psicosocial, sus procesos internos, su contexto (tamaño y
tecnología) y el entorno. El enfoque contingente trata de establecer las principales
interrelaciones que existen entre una organización, sus componentes y el medio en
que se inscribe para, finalmente, proponer diseños organizativos acordes con cada
situación o contingencia.

El enfoque contingente ha dominado el campo organizativo durante las décadas de los

años sesenta y setenta, aplicándose de forma intensiva al estudio de las relaciones
entre estructura organizativa, contexto y entorno.

En consecuencia parece lógico no olvidarse de estudiar los principales factores

situacionales que condicionarán la estructura de las instituciones, entre los que están:

34
1.- Edad y tamaño de la institución. Habitualmente se dan las siguientes relaciones:

 Los comportamientos de los miembros de una organización serán más

formalizados cuanto más antigua sea la organización y cuanto más
grande sea ésta.
 Cuanto más grande sea la organización más elaborada será su
estructura, con unidades y trabajadores más especializados y sus
componentes administrativos se encontrarán más desarrollados.
 También cuanto más grande sea la institución, por regla general más
grandes serán sus unidades.

2.- Sistema técnico empleado o instrumentos empleados por el subsistema

productivo para elaborar los productos. También en el sistema técnico existen ciertas
relaciones con la estructura:

 Cuanto más controlado o regulado esté el trabajo de los empleados y

más formalizado esté el trabajo operativo, más burocratizada estará la
estructura del núcleo de operaciones.
 Cuanto más elaborado sea el sistema técnico, más profesionalizado
será el personal de apoyo.
 La automatización del núcleo de operaciones hace que a la larga sean
los especialistas de apoyo los que tengan que acudir para atender la
maquinaria, y dado que éstos se coordinan mediante adaptación mutua,
la estructura administrativa burocrática pasará a ser orgánica.

3.- El medio ambiente o entorno, que se refiere a las características del contexto
externo a la organización, también condiciona su estructura. Cabe hacer las siguientes
consideraciones respecto a la relación existente entre la estructura y el ambiente:

 Las estructuras orgánicas resultan las más adecuadas para los ambientes
dinámicos.
 Los ambientes complejos necesitan de estructuras descentralizadas.
 La diversificación de los mercados es proclive al empleo de la divisionalización.
 La hostilidad del medio ambiente obliga a la centralización de las estructuras.

4.- El poder también condiciona el tipo de estructura, de manera que:

 Cuanto mayor sea el control externo sobre una organización, más formalizada
y centralizada será su estructura.
 La existencia de conflictos fomenta la existencia de coaliciones que buscan el
apoyo de otros grupos.

35
Por tanto, podemos concluir diciendo que el entorno determina la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones, siendo más adecuado para entornos o
ambientes estables los sistemas mecanicistas o cerrados, y los sistemas orgánicos o
flexibles para entornos inestables donde sea necesaria la adaptación continua. Las
características de ambos grupos de sistemas se resumen en el cuadro 4, quedando
representadas en la figura 22.

36
Además de las referencias anteriores a la repercusión del entorno sobre la estructura,
hemos de añadir que existen numerosos trabajos acerca de las influencias del
ambiente y de la tecnología sobre la organización. Entre los más importantes destacan
la investigación de Emery y Trist (1965) sobre los contextos ambientales, la
investigación de Lawrence y Lorsch (1967, 1969, 1970) sobre el enfrentamiento
organización versus ambiente y la investigación de Woodward (1958, 1965, 1970)
sobre organización versus tecnología, cuyos objetivos y conclusiones resumiremos a
continuación.

2.4.5.- Organización versus ambiente

Lawrence y Lorsch investigaron acerca de la relación entre la organización y el

ambiente, preocupados por la características que debían de tener las empresas para
ser eficientes ante diversas condiciones del entorno. La conclusión extraída del estudio
de una muestra de diez empresas de tres sectores industriales diferentes, fue que la
diferenciación y la integración constituían los problemas organizacionales básicos.

La mayor aportación de Lawrence y Lorsch fue elaborar la teoría situacional de la

organización, basada en el estudio de los casos anteriores y que dice que “no existe
una manera de organizar única y mejor; por el contrario, las organizaciones necesitan
ser adecuadas sistemáticamente a las condiciones ambientales” (Chiavenato, 1999,
pág. 837).

Las relaciones existentes entre los componentes de la integración y de la

diferenciación quedan resumidas en el cuadro 5.

37
2.5.- Las estructuras organizativas

El proceso seguido en el tema ha sido delimitar el concepto de organización, para

interesarnos por la organización formal, en la que hemos estudiado los principios
generales de organización, ya que éstos se emplearán en el diseño de su estructura,
la cual vendrá además condicionada por variables ambientales y tecnológicas. Todo
ello permitirá al encargado del diseño organizacional configurar la estructura más
adecuada para su organización. Es, por tanto, el momento de preguntarse cómo se
combinan todos los atributos anteriores. Para resolver esta cuestión, y dado que
existen numerosos diseños de estructuras ya empleados por las organizaciones,
hemos incluido este apartado, en el cual por su sencillez de exposición y su
generalidad seguiremos la propuesta de Mintzberg, quien identifica siete
configuraciones organizativas. Además de las formas propuestas por Mintzberg hemos
añadido un breve apartado a las nuevas formas organizativas.

La representación de dichas estructuras la realiza Mintzberg (figura 27)de acuerdo

con su propuesta general de distinguir seis partes básicas en la organización, a saber:
el ápice estratégico, la línea intermedia, el núcleo de operaciones, la tecnoestructura,
el personal de apoyo y la ideología de la organización.
38
El ápice estratégico es el nivel más elevado de la organización, formado por la
persona o personas encargadas de elaborar la estrategia de la empresa, así como de
vigilar la totalidad del sistema. En la parte más baja, se encuentra el llamado núcleo de
operaciones o conjunto de empleados que desempeñan el trabajo básico de fabricar
productos o proveer servicios. Entre ambos niveles existen otros intermedios, que
conforman la línea intermedia, que consiste en la jerarquía de autoridad existente
entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

Además, cuanto más compleja sea la organización más necesaria será la necesidad
de especialistas en las diversas áreas. Éstos constituyen un grupo de analistas, que
cuando desempeñan tareas administrativas también son denominados staff. Planean y
controlan formalmente el trabajo de otros. El grupo de analistas está fuera de la
jerarquía de la línea de autoridad y generalmente se les conoce como la
tecnoestructura, término acuñado por Galbraith.

También fuera de la jerarquía de la línea de autoridad se encuentra otro grupo de

empleados que conforman unidades administrativas de diversos tipos, destinadas a
proveer servicios internos y que configuran el personal de apoyo.

Finalmente, está la ideología de la organización, que es la que realmente distingue a

una organización de otra, dando “cierta vida en el esqueleto de la estructura”
(Mintzberg, en Mintzberg. y Quinn, 1993, pág. 372).

2.5.1.- Estructura simple

Es frecuente emplearla en las pequeñas y medianas insituciones y en las empresas

jóvenes o de reciente creación. Es una estructura sencilla que se caracteriza porque
cuenta con uno o pocos gerentes ejecutivos y escasos o nulos especialistas y personal
de apoyo. Se debe esto a que la organización emplea poco la formalización y la
planificación y la utilización de dispositivos de enlace es mínima, lo que hace
innecesario a los especialistas y al personal de apoyo. También es habitual la
existencia de una corta línea intermedia, ya que la coordinación suele realizarse desde

39
el ápice estratégico por parte del gerente (que en muchas pequeñas empresas
coincide con el propietario).

Es una estructura apropiada para entornos sencillos y dinámicos, ya que dada la

sencillez de la misma, le permite ser flexible en estos entornos. La estrategia no suele
estar detallada y por escrito, sino que se basa en el minucioso conocimiento del
negocio por el gerente, siendo más intuitivas que fruto del análisis. Estas afirmaciones
se resumen en que la estructura es orgánica y centralizada.

Este tipo de estructura suele no resistir al paso del tiempo y al aumento del tamaño de
La institución que hará que la estructura derive hacia la burocracia.

Tiene como ventaja su rápida adaptación a las oportunidades del entorno y una gran
flexibilidad organizativa, así como la centralización de las decisiones en manos del
gerente. Entre los inconvenientes están que el gerente no aprecie a tiempo los
cambios, su excesiva dependencia del líder; y que el gerente se dedique a problemas
operativos y desatienda la estrategia global de la empresa y viceversa.

2.5.2.- Burocracia maquinal

Suele darse en instituciones medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a
su madurez. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.

El entorno competitivo donde surgieron estas organizaciones, y donde aún muchas de

ellas desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo
previsto y donde los conocimientos necesarios para el desempeño del trabajo son
reducidos. Son “hijas de la revolución industrial” (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn,
1993, pág. 387).

La división del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinación

son típicos del núcleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se
encuentran por toda la organización. Las tareas de planificación estratégica están en
manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea,
consisten en programas y planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se
formulan, evitando cualquier modificación.

La implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que

hace que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también permite
efectuar controles y una adecuada evaluación. En cambio, no es adecuado para
entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad
de la que adolece el modelo burocrático maquinal, que presenta gran resistencia al
cambio y emplea patrones de actuación muy rígidos.

40
La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para diseñar y
mantener sus sistemas de estandarización, sistemas sin los cuales sería imposible
formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la
tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerárquico), lo que lleva a cierta
descentralización horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalización.
Sin embargo surgen problemas de comunicación y coordinación, al no darse las
condiciones adecuadas para una buena comunicación informal, de ahí que el único
mecanismo de coordinación que realmente funciona es la jerarquía.

La coordinación se efectúa mediante la estandarización de los procesos de trabajo y la

supervisión de los resultados por los mandos. Las líneas intermedias se componen de
una amplia jerarquía de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo
especializado del núcleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las
decisiones verticalmente hasta llegar al ápice estratégico, que es quien realmente se
encarga del poder de coordinación. Las decisiones se toman de forma centralizada en
la parte superior de la estructura y se aplican a través de la cadena de mandos. Por
tanto, la estructura está bastante centralizada verticalmente.

La centralización hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la

estructura, sobrecargándola cuando la dirección intermedia no es capaz de resolver
problemas imprevistos cuyos procedimientos no están regulados. También suele
ocurrir que la coordinación entre los distintos departamentos no es buena, ya que se
centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organización.

Un problema más es que en numerosas ocasiones existe desinformación en la base

de la organización debido a la separación existente entre la dirección y los
trabajadores del núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la
comunicación entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los
procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a través de la línea
jerárquica y, finalmente, que la obsesión por el control y la normalización olvida el
factor humano, produciéndose problemas de desmotivación, absentismo....

2.5.3.- Burocracia profesional

El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con instituciones del sector

terciario. El trabajo realizado en estas organizaciones se sustenta en rutinas
organizativas complejas, basándose en la estandarización de las habilidades. Las
tareas realizadas son repetitivas y estables, facilitándose la estandarización y
normalización, lográndose un perfeccionamiento continuo. El trabajo es realizado por
un núcleo de profesionales altamente especializados, pero que también tienen un
control considerable sobre su trabajo, por lo que la organización les cede parte de su
poder, asignándoles la coordinación y el control del trabajo.

El entorno es simultáneamente complejo y estable. Complejo porque se precisan

múltiples y sofisticados conocimientos, y al mismo tiempo estable porque no existen
grandes variaciones en el trabajo realizado. Sin embargo, aunque los procedimientos
se puedan normalizar es tal su grado de complejidad que los profesionales del núcleo
operativo disponen de un alto grado de libertad para su aplicación.

La estructura de este tipo de organización se compone de una cadena de mando corta

y un amplio núcleo operativo de profesionales, por lo que es una estructura plana,
donde los profesionales se agrupan mediante un criterio funcional. Como la
coordinación se basa en la estandarización de conocimientos y habilidades, ésta se
41
consigue contratando profesionales con formación similar, que tras un breve período
de permanencia en la organización son capaces de conocer y aplicar los
procedimientos comunes de trabajo.

La contratación de profesionales tiene dos consecuencias. En primer lugar, la

organización necesitará poca tecnoestructura ya que la principal estandarización se
debe a la capacitación de los profesionales, que es realizada fuera de la organización.
En segundo lugar, la toma de decisiones estará muy descentralizada al recaer sobre
los distintos profesionales, quienes además de tomar decisiones sobre su trabajo
también participan en decisiones administrativas de carácter general.

Dada la independencia de los profesionales en su trabajo, el tamaño de las unidades

operativas puede llegar a ser grande y necesitarse poca cantidad de gerentes de
primera línea. En cambio, los profesionales necesitan del respaldo de un numeroso
personal de apoyo.

Es normal que exista una estrategia global estable y explícita para toda la organización
y que coexistan con ella otras estrategias más fragmentadas y sometidas a un mayor
cambio, lo que permite cierta flexibilidad al modelo. La formulación de la estrategia
global es realizada por el equipo directivo con la colaboración de los profesionales,
mientras que las operativas están en manos de estos últimos.

Una de las principales ventajas de este modelo con respecto a los otros es que el alto
grado de autonomía dado a los profesionales les sirve de estímulo, lo que hace que se
centren en su trabajo, permitiéndole un desarrollo y perfeccionamiento continuados.
En cambio, el centrarse tanto en su vocación y en sus propios objetivos, puede hacerle
olvidar los fines de la organización, planteando problemas de coordinación.

La organización profesional encuentra problemas en los entornos dinámicos, ya que la

innovación necesaria en ellos requiere de la cooperación y coordinación entre
profesionales.

Para concluir, podemos decir que gran parte del prestigio y el éxito de la organización
está subordinado al de sus profesionales, lo que depende en gran medida del grado
de responsabilidad y dedicación individual de éstos.

2.5.4.- Estructura divisional o diversificada

Consiste en un conjunto de unidades semiautónomas unidas a través de una

estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del
aumento del tamaño de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de
madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando
nuevas oportunidades de negocio. La diversificación estimula a las organizaciones a
42
reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una
por cada línea de productos, otorgándoles autonomía para gestionar su negocio,
resultando una forma limitada de descentralización en la cadena de mando.

Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo,
facilita la búsqueda de nuevas oportunidades. Además, la divisionalización permite a
cada división tener su propia tecnología, así como producir y ofrecer de forma
independiente los resultados de nuestro trabajo.

No constituye una organización integrada ya que las entidades que la componen son,
como hemos señalado, semiautónomas e interactúan mediante la estructura
administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y
“ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación” (Mintzberg, en Mintzberg y
Quinn, 1993, pág. 388), o sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una
estructura formada por la superposición de otras estructuras independientes y cada
una con sus propias características.

Existirá una estrategia general emanada desde el órgano central, que se traducirá en
objetivos de rendimiento para cada división. Por tanto, las decisiones estratégicas se
toman de forma centralizada por el órgano central, y son los directivos del órgano
central quienes la elaboran, mientras que la gestión recae en los directivos de cada
división quienes tomarán decisiones operativas o de gestión, las cuales están
descentralizadas. Estos rendimientos se emplearán para evaluar y controlar a cada
división, de ahí que el mecanismo de coordinación empleado sea la estandarización
de resultados. Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitirá al órgano
central la asignación de recursos entre las mismas.

El sistema de información y comunicación tiene como objetivo fundamental la

comunicación entre la central y las divisiones. Dentro de cada división la comunicación
se centra en las decisiones que afectan a la gestión.

Entre las ventajas del modelo están que al centrarse cada división en un sólo producto
o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptarán a él más
rápidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye y reparte el
riesgo.

43
Pero también tiene algunos inconvenientes como que el sistema de objetivos y control
de resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse más de los resultados a
corto plazo, olvidándose de desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema
surge cuando el negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podría
alargar el mantenimiento de una división que, de haber sido independiente, se habría
clausurado.

Por otra parte, resulta que a medida que el entorno se vuelve más dinámico e
impredecible es más complicado establecer objetivos estables de rendimiento.
Finalmente, la ventaja concedida a los objetivos cuantitativos, fundamentalmente
económicos, y la presión de su control, hace que demasiadas veces se olviden otro
tipo de objetivos.

2.5.5.-Organización innovadora

Es un tipo de estructura muy orgánica y con escasa formalización en las relaciones.

Su razón de ser es la innovación o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos
interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al
mercado como punto de partida. La adhocracia persigue la innovación, lo que implica
trabajos muy especializados, que requieren de mucha preparación, fundamentalmente
de tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas áreas implicadas, que
se agrupan para la realización del proyecto.

La organización innovadora o adhocrática está dominada por expertos e impulsa hacia

la colaboración. Los expertos, altamente capacitados y especializados, se coordinan
mediante el uso de la adaptación mutua, lo cual viene estimulado en la organización
por el desarrollo de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integración, el
empleo de comisiones permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la
estructura matrix.

Al comparar la burocracia profesional con la adhocracia se puede constatar que

ambas se sirven de expertos y que en las dos existe un alto grado de
descentralización. Sin embargo, la adhocracia se diferencia porque en ella no se
puede emplear la coordinación mediante la estandarización de conocimientos y
habilidades, ya que éstas impedirían la innovación. En el caso de la organización
innovadora o adhocrática, los expertos se agrupan en unidades funcionales por
razones de funcionamiento interno, si bien orientan su trabajo hacia las necesidades
del mercado. Surge así una estructura en la que el poder se reparte desigualmente por

44
la organización, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada proyecto, y donde
existe descentralización tanto vertical como horizontal.

Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la administrativa. La adhocracia

operativa se propone resolver los problemas planteados por los clientes mediante
soluciones creativas. En cambio, la adhocracia administrativa desarrolla sus propios
proyectos. En la adhocracia operativa no existe distinción entre el núcleo operativo y el
administrativo, mientras que en la adhocracia administrativa esta distinción sí se hace
patente. Mediante esta separación, el núcleo operativo puede estructurarse como una
burocracia maquinal e incluso subcontratarse sus funciones desapareciendo una vez
que el sistema técnico está totalmente implementado.

La planificación y el control se efectúan, sobre todo, en base a objetivos globales. Las

decisiones están muy descentralizadas debido a que el poder de decisión está
distribuido por toda la organización, no en función de la posición jerárquica, sino de los
conocimientos.

La descentralización se refuerza porque muchos acuerdos se toman en grupo.

También se apoya la descentralización en que no existe unidad de mando y porque se
basa en los conocimientos y en la capacidad negociadora y no en la autoridad formal.
El mando se convierte así en una posición de enlace para la coordinación. Finalmente,
es característico que la comunicación sea muy fluida y compartida por todos los
miembros de la organización.

Se puede decir que la adhocracia es un modelo muy adecuado para entornos

dinámicos y complejos, donde se necesite variar en función de las necesidades de los
clientes, cambios en el producto,... por lo que es casi imposible la planificación a largo
plazo y, por tanto, hay que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos
es necesario emplear sofisticados conocimientos, razón de más para contratar a
expertos.

Las estrategias surgen de una multitud de iniciativas estratégicas basadas en las

necesidades del mercado. La labor de los directivos se centrará en canalizar,
coordinar y fomentar las iniciativas estratégicas. En la adhocracia operativa las
estrategias nunca están totalmente establecidas por los continuos cambios de
proyectos, sin embargo son más estables y definidas en la adhocracia administrativa al
desarrollar la organización sus propios proyectos.

La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovación y desarrollo por

parte de personas creativas; es un modelo muy dinámico y posibilita la solución de
problemas complejos y poco definidos; se fomenta la participación y la democracia
interna.

En cuanto a los inconvenientes nos encontramos con que a medida que la empresa
envejece, se tiende a una cierta burocratización de su estructura y estandarización de
sus productos, perdiendo capacidad innovadora. En segundo lugar, la gran flexibilidad
y poca definición de su estructura puede crear confusiones y ambigüedades,
propiciando el conflicto interno. Además, la participación y el trabajo en equipo hace
que las decisiones sean más lentas de adoptar. Otro inconveniente es el desequilibrio
en la carga de trabajo que surge de la dificultad de predecir los proyectos que se
llevarán a cabo y la magnitud de éstos. Un último inconveniente es que el control de la
evolución de los proyectos es muy difícil, requiriendo mucha dedicación por parte de
los directivos.
45
2.5.6.-Organización misionaria

Este tipo de organización tiene una estructura sencilla y poco definida formalmente,
con poca especialización en los puestos de trabajo, con una división del trabajo difusa,
y escasa diferenciación entre los diferentes niveles organizativos y funciones de éstos.
Todo ello se debe a que la guía de acción de esta organización se basa en su
ideología, que les hace mantenerse unidos. A través de la socialización, y más
específicamente mediante el adoctrinamiento, cada miembro conoce sus
competencias ya que pueden así identificarse con las creencias que comparten y les
identifican.

El adoctrinamiento equivale a una estandarización de las normas, haciendo que los

miembros de la organización compartan sus valores y creencias. Cuando un nuevo
miembro ingresa en la organización se le adoctrina y una vez que ha asimilado los
valores y creencias, se encontrará dispuesto para ocupar su puesto en la
organización, por lo que a partir de ese momento se le cede un alto grado de libertad
para tomar decisiones.

Como el único mecanismo de coordinación es la estandarización de las normas, y

todos los miembros de la organización comparten la toma de decisiones, puede
afirmarse que nos encontramos ante un caso extremo de descentralización. De lo
dicho se desprende que la estructura de estas organizaciones apenas tiene
tecnoestructura, ni tampoco personal de apoyo. Igualmente, se caracterizan porque no
se emplean sistemas de control ni de planificación.

En cuanto al medio ambiente y el sistema técnico donde se desenvuelven estas

organizaciones no puede ser muy complejo, puesto que ello implicaría la necesidad de
personal muy especializado, lo que conlleva la diferenciación dentro de la organización
concediéndoles a éstos más poder y estatus.

Este tipo de organizaciones suelen encontrarse en su etapa de madurez, pues se

requiere tiempo para que las creencias sean institucionalizadas. Obviamente, no todas
las organizaciones misionarias llegarán a la madurez, ni a ser muy grandes, pues la
libertad en la toma de decisiones y el basarse simplemente en las creencias puede
provocar el conflicto interno y llevar a escisiones, refundaciones, etc. de la
organización.

Finalmente, podemos decir que esta configuración es atípica y que surge como
consecuencia de una cultura demasiado aferrada o poderosa y capaz de influir sobre
los comportamientos de los integrantes de la organización.

46
2.5.7.- Organización política

El último tipo de organización propuesto por Mintzberg es la llamada organización

política que surge cuando se “llega a una organización que se caracteriza, al menos
estructuralmente, por lo que carece” (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág.
391). Quiere esto decir que en ella no predomina ningún tipo de coordinación, ningún
nivel interno, tampoco destaca la especialización, se emplea indistintamente la
centralización y la descentralización sin que ninguna de ellas predomine sobre la otra
o sea más estable. En estos casos, es lógico no sólo que surja el conflicto interno, sino
que la organización tenga dificultades para remediarlo. Dice Mintzberg (1993, pág.
391) que quizás el causante de este caos sea que estén empleando la organización
política, ya que la principal característica del comportamiento de estas organizaciones
es su impulso hacia la desunión.

Estas organizaciones no son usuales, y tampoco funcionan con eficiencia.

Simplemente surgen como consecuencia del conflicto existente en todas las
organizaciones. Pueden presentarse bajo diversas formas: algunas son temporales y
reflejan cambios en la estrategia o en la estructura de la organización que provoquen
conflictos; otras veces perdura más la estructura como consecuencia del
enfrentamiento entre distintos departamentos o por conflictos políticos en el seno de la
organización.

47
2.5.8.- Nuevas formas organizativas

Los avances en las tecnologías de la información y comunicación han permitido que

muchas organizaciones puedan gestionar estos vínculos de diferente manera y
mejorar su gestión, mediante el empleo de nuevas formas organizativas que
reestructuran su cadena de valor. Johnson y Scholes (2001, págs.372-375) exponen
las tendencias relevantes en la reestructuración de las organizaciones, entre las que
se encuentran las siguientes:

Supresión de niveles jerárquicos, tendiendo hacia estructuras más planas, ya que la

mejora en la calidad y velocidad de la información “permite un nivel de calidad mayor”
(Johnson y Scholes, 2001, pág.372) del existente hasta ahora.

a) El trabajo en muchas organizaciones depende menos de la presencia del

trabajador en ellas, lo que conlleva que muchos empleados puedan desarrollar
su labor de “forma independiente conectados a los recursos claves de la
corporación, a sus colegas, proveedores y clientes, mediante estructuras
informáticas y de telecomunicaciones” (Johnson y Scholes, 2001, pág.372).
b) Muchas organizaciones comienzan a no tener una estructura formal, con una
sede física, sino que existe una “relación de asociación, colaboración y red”
(Johnson y Scholes, 2001, pág.372), constituyéndose una organización virtual,
si bien para el cliente la organización satisface sus necesidades y parece “real”.
En estos casos una cuestión importante para las empresas es decidir qué
actividades se desafectarán o subcontratarán.
c) Respecto a la relación con los consumidores las redes pueden organizarse de
diversas formas:

“Una tienda o servicio completo (one-stop shop) es una organización que crea un lugar
físico real para canalizar todas las solicitudes de los clientes” (Johnson y Scholes,
2001, pág.374), ofreciendo todos los servicios y coordinando los distintos servicios
ofertados.

48
Otras organizaciones deciden crear una “tienda de mediación (one-start shop)”
(Johnson y Scholes, 2001, pág.374), desde donde también se tramitan las solicitudes
de los clientes. En este caso la tienda se encarga del diagnóstico de las necesidades
del cliente para conducirle al proveedor más adecuado a sus necesidades.

Por último, una tercera alternativa (figura 37) consiste en un servicio en red donde los
clientes pueden acceder a todos los servicios de la empresa a través de cualquier
miembro de la misma. Esto conlleva dos aspectos a tener en cuenta, que todos los
miembros además de poseer la información “sean capaces de emplearla y, por otro
lado, que estén dispuestos a vender los productos de otros proveedores y a colaborar
con ellos” (Johnson y Scholes, 2001, pág.374).

49
2.6.- Los organigramas

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas
que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría .

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y
utilidad para institucións, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas,
etc., y que todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer
cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno
de ellos, en el presente artículo se plantea una clasificación basada en las
clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea
más completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus características
generales.

2.6.1.-Tipos de Organigramas

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organización de Institucións") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente
clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su
ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

2.6.1.1-Por su naturaleza

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y

pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas
que la conforman.
o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
o Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el
término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada
normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en
el sector privado.

2.6.1.2.-Por su finalidad

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

 Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se

diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es
decir, como información accesible a personas no especializadas [3].Por
ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones
de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se
trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
 Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también
50
 de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
 Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de
una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido
aprobado por el Directorio de la S.A.
 Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

2.6.1.3.-Por su ámbito

Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o Generales: Contienen información representativa de una organización

hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general
o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta
el nivel de departamento u oficina.

Ejemplo:

o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de

la organización.
Ejemplo:

51
2.6.1.4.-Por su contenido

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.

Ejemplo:

o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama
es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general.

52
 Ejemplo:

o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada
unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas
que ocupan las plazas.

53
2.6.1.5.-Por su presentación o disposición gráfica

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir

del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en
la administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo.

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se
ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las
unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

54
o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.

o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad

de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos.
Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los
últimos niveles jerárquicos.

55
o Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de
mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último
círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo
círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que
unen las figuras.

56
2.6.2.-Característica

 Los organigramas pueden promover la comprensión de la problaciones de

comunicación.

 Orientar a los nuevos empleados hacia la relación y complejidades

estructurales.

 Proporcionar una imagen gráfica del aspecto integro de actividades y

servicios de la organización y de las actividades y personal vital para lo
mismo.

2.6.3.-Ventajas del organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen
las siguientes:

57
  Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la institución, mejor de lo que podría hacerse por medio de
una larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
institución, sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio
de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la
institución.
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integran a la organización.

2.6.4.-Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos
no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
información.

 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque

sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a
esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas
indicativas de relaciones informales y de canales de información, el
organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era,
más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.

 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con

el status.

58
2.7..-Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

2.7.1.-Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e

íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y

fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce
algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo
cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están
orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta
es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

 Servicios
 Consultoría y asesoría
 Monitoreo
 Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el
más bajo al más alto.

2.7.2.-Características de la organización línea-staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante
un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las

secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no
puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones,
59
por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación
de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de

comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación
entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría),

la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los
órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los responsables de
línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,

mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

2.7.3.-Desarrollo de la organización línea-staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división

del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:

1° Fase: no existe especialización de servicios.

2° Fase: especialización de servicios en la sección.

3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.

4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se

descentralizan en la sección

2.7.4.-Ventajas de la organización línea-staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad

única.

-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

2.7.5.-Desventajas de la organización línea- staff.

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan

las ventajas que ofrece.

 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,

mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia.
 El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
60
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la institución, el personal de

línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a
las operaciones de la institución, lo cual conduce a que los asesores presentan
muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y

staff.

2.7.6.-Campo de aplicación de la organización línea-staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada

y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en

sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada
vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el
staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales,
más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicación. Una institución con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se
comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la

planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel
superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles
inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de
la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de
control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede
supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores
subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la
administración.

2.8.- Otras herramientas para la organización de instituciones

2.8.1.-El manual de funciones y los demás documentos complementarios

Un manual de funciones es un documento que se prepara en una institución con el fin

de delimitar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una institución.

61
El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de una
institución y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la
organización. De esta manera, se evitan funciones y responsabilidades compartidas
que no solo redunda en pérdidas de tiempo sino también en la dilución de
responsabilidades entre los funcionarios de la institución, o peor aun de una misma
sección.

Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por si solo no

tiene una aplicación práctica en una institución sino se combina con una serie de
elementos fundamentales que hacen de su implementación un proceso exitoso.

Los elementos que complementan un manual de funciones para proceder a su

implementación son los siguientes:

 Manual de funciones y responsabilidades.

 Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
 Estructura orgánica de la institución.
 Manual de normas administrativas.
 Delineamientos o directrices de contratación de personal.
 Reglamento laboral.

Aunque no se ha mencionado, es apenas obvio que para implementar exitosamente

todos documentos en la realidad de la institución, se requiere de un compromiso y un
apoyo racional en todos los niveles de la organización. Es de recordar que no solo se
requiere introducir en el proceso a todos los empleados de bajo nivel sino también a
los empleados de más alto rango, llámese gerentes, responsables de departamento,
dueños, o accionistas administradores. Todos deben ser consientes de la importancia
de estos documentos y también lo deben aplicar sin restricción alguna como miembros
activos de la institución. De no ser así, no vale la pena poner esfuerzos en un tema
que de antemano no va a tener éxito.

2.8.1.1.- Manual de funciones

Este corresponde a un documento que se divide en los siguientes aspectos:

2.8.1.2.-Descripción básica del cargo

El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que

pertenece y el cargo de su responsable inmediato.

2.8.1.3.-Objetivo estratégico del cargo

Este ítem se refiere a la actividad genérica que define el grupo de funciones,

actividades y responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de dicho
cargo en la estructura de la institución.

En este punto se debe recalcar que la definición del objetivo debe ser concreta y que
globalice en pocas palabras el grupo de funciones y responsabilidades del cargo.

62
2.8.1.4.-Funciones básicas

En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y

responsabilidades básicas que describa adecuadamente los límites y la esencia del
cargo.

Se debe tener en cuenta que en la descripción de las funciones básicas no se debe

entrar en los detalles de “el como hacer para cumplir con las funciones”, ya que este
es un tema tratado al detalle en el manual de procedimientos y formatos,

Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que el

responsable de dicho empleado pueda tener una forma objetiva de medir el grado de
cumplimiento de cada una de las funciones básicas al momento de la evaluación
periódica del trabajador. Esto con el fin de que al entregarle sus funciones al
empleado, podamos tener un método sencillo de control de gestión sobre el cargo, ya
que al final de cada período al empleado se le pueda evaluar su desempeño lo mas
objetivamente posible.

Cuando las funciones se describen de una manera tan genérica, se termina

describiendo los deseos idealistas del responsable del empleado, generando una
incertidumbre en la interpretación de las funciones que finalmente se puede reflejar en
evaluaciones subjetivas del empleado. Si un grupo de funciones y responsabilidades
descritas para un empleado están bien redactadas y ajustadas a la realidad, una
consciente autoevaluación del empleado debe coincidir con la evaluación del
responsable o al menos estar muy cercana.

Con esto se debe concluir que la descripción de las funciones y responsabilidades

deben ser una herramienta que ayude también a los responsables a realizar una
evaluación adecuada y objetiva que no tenga nada que ver prejuicios personales.

Es muy importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de autorización

y responsabilidad presupuestal de su cargo, si lo tiene. No deben quedar dudas para
el funcionario hasta donde va su responsabilidad y su autonomía tanto presupuestal
como administrativa.

2.8.1.5.-Personal relacionado con el cargo.

En este ítem se parte de la ubicación del cargo dentro del organigrama de la institución
para determinar con que empleados o secciones debe interactuar para dar
cumplimiento a sus funciones y responsabilidades asignadas.

Esta parte del formato también le permite al trabajador conocer la institución y le da un

panorama global del movimiento de la institución entre sus diferentes secciones.

2.8.1.6.-Perfil del cargo

En este punto de la descripción del cargo, se refiere a cuál sería el perfil óptimo o ideal
del funcionario que debe ocupar un cargo.

Se debe aclarar con respecto a la descripción del perfil de cargo que este se requiere
para poder realizar una adecuada selección de personal. Si bien es cierto que es muy
difícil encontrar un empleado que cumpla a cabalidad con el perfil óptimo establecido

63
para un cargo, esto si nos puede servir de base para seleccionar el aspirante más
adecuado en el proceso de selección.

Adicionalmente, después de conseguir el empleado más adecuado para el cargo, al

cruzar el perfil óptimo establecido con las características del empleado contratado
(relación hombre – cargo), se puede organizar el programa de desarrollo individual del
funcionario, esto en miras de terminar de adecuar al empleado con su cargo.

2.8.2.-Manual de procedimientos y formatos

El manual de procedimientos y formatos se orientan a especificar ciertos detalles de

las actividades que normalmente se ejecutan en una institución con el fin de unificar
criterios al interior de la institución, a recuperar la información de la forma más
adecuada asegurando su calidad y por último agilizar la circulación de la información
para que esta llegue oportunamente a las secciones que la requieren.

Cuando se trata de definir un nuevo formato, se deben tener en cuenta varios

aspectos:

El perfil del funcionario o funcionarios que deben diligenciar el formato (clientes

objetivo).

Esto con el fin de tener un diseño y una información a llenar adecuada al personal que
lo elaborará. Se debe evitar información innecesaria, o que el funcionario objeto del
formato comúnmente no conoce, o que sea dispendioso de diligenciar en una
actividad que generalmente requiere de agilidad. Entre más rápido se pueda llenar un
formato (con ítems de selección, poco texto, etc.) Más rápido se obtiene la información
requerida y el personal le disminuye su grado de apatía a su diligenciamiento.

Evitar formatos que soliciten la misma información de diferentes formas o en otros

formatos.

En lo posible tratar porque no se recargue de formatos la gestión de un cargo. Se debe

tener presente, que aunque es muy importante la información solicitada en un formato,
el común de la gente es apática a su diligenciamiento. Por lo anterior se debe tratar
de diseñar formatos sencillos y ágiles de diligenciar para que el personal no los evite.

Debe existir un apoyo general y a todo nivel (directriz o política de la instituciónrial) que
recalque la importancia del diligenciamiento de los diferentes formatos.

Se debe escuchar a los funcionarios objetivos del formato (clientes del formato) para ir
adecuándolos a los cambios de la organización. Es muy común que al implementar un
software en una institución se obvien algunos formatos o se deban suprimir para dar
paso a un nuevo sistema de captura de información, o incluso de nivel de capacitación
del personal a cargo de ingresar la información al sistema, lo cual implica un reajuste
del plan de desarrollo del personal de la institución.

Para cada formato se debe presentar la estructura del formato a diligenciar y una
breve descripción (preferiblemente de una hoja como máximo) de la forma como se
debe llenar. En esta descripción se debe especificar el recorrido del documento entre
la institución, donde se debe archivar y donde deben quedar tanto los originales como
las copias si las tiene.

64
Cuando se traten de procedimientos generales dentro de la institución se deben
describir las actividades relacionadas, el objetivo del proceso y lo que debe arrojar
como resultado, como es el caso de una acta, el reporte para dar de baja un activo, la
descripciones de las acciones a seguir, etc.

2.8.4.-Estructura orgánica de la institución

En este numeral se debe presentar el organigrama real de la institución y con sus

diferentes cargos.

Este documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la

institución. Su cabal conocimiento permite que cualquier funcionario tenga con claridad
con quien o con quienes debe contactarse para lograr los objetivos de su cargo.

También es importante el conocimiento de la estructura orgánica de la institución para

que los empleados sigan adecuadamente el conducto regular y también para saber a
donde acudir cuando el funcionario requerido no se encuentre en el momento de ser
solicitado.

Este documento consta de la gráfica del organigrama oficial de la institución y debe

estar acompañado por un documento que permanentemente se mantiene actualizando
el movimiento del personal de dirección entre los cargos. El documento anexo debe
incluir los movimientos que se deben presentar cuando se presenten reemplazos
temporales para cubrir algún cargo cuando el titular no se encuentre disponible en la
institución. Por lo anterior se debe determinar con claridad cuál sería el segundo
renglón para los cargos más altos y claves de la institución.

2.8.5.-Manual de normas administrativas

El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se

especifican una serie de normas y procedimientos relacionados básicamente con las
novedades de personal tanto en lo relacionado con nómina, bonificaciones, incentivos
de índole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.; como también las normas
relacionadas con las acciones de carácter disciplinario.

Este documento, aunque es aparte de los anteriores, también especifica un conjunto

de procedimientos internos y recalca sobre los niveles de autorización requeridos para
cada caso.

No se debe confundir la finalidad de este documento con el reglamento laboral de la

institución, documento este que se refiere específicamente a las normas que delimitan
el comportamiento y la convivencia de los empleados de la institución.

2.8.6.-Reglamento laboral

Este documento también se conoce como “el reglamento interno de trabajo” y el cual
reúne un grupo de normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia
laboral dentro de la institución. Esta normatividad incluye las prohibiciones en el
comportamiento dentro de la institución, comportamiento fuera de la institución que
afecten la imagen o los intereses de la institución, el nivel de gravedad de las faltas y
las posibles repercusiones de las acciones índole disciplinaria que tomaría la
institución en cada caso.

65
Se debe enfatizar en algo que generalmente los que diseñan el reglamento de trabajo
no tienen en cuenta y se centran solamente en lo que no deben hacer los empleados y
cuáles serían sus repercusiones disciplinarias, sin embargo cada vez está tomando
más fuerza en las instituciones que en este mismo documento se describan también
los derechos del empleados cuando es sometido a un proceso disciplinario, bien sea
durante el proceso como también la forma de resarcir al empleado cuando la
institución se equivoca al imponerle una sanción disciplinaria. Esa imparcialidad,
genera un aire de objetividad, de justicia y de confianza, lo cual representa a la
institución un mejor ambiente laboral entre los empleados y una buena imagen al
interior de la institución, que en últimas se puede reflejar en el sentido de pertenencia
de los empleados.

Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la institución donde circule

mucho personal, esto con el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de
todos los empleados. No obstante, cada vez son menos las instituciones que publican
de esta forma el reglamento de trabajo. Esto debido a que, según los sicólogos,
genera un aire de temor en el ambiente laboral y hoy cada vez más se mantiene
publicado en las páginas de la red interna de la institución, si la tiene, o también se le
entrega una copia al empleado anexa al contrato laboral. Lo importante es que el
empleado de una u otra manera conozca el documento a cabalidad y lo tenga como
texto de consulta en cualquier momento.

2.8.7.-Implementación de manuales de normas y procedimientos

La implementación de los diferentes manuales de normas y procedimientos es un

trabajo arduo para su redacción y que se adecuen a la realidad actual de la institución.

2.8.8.-Dificultades a presentar

2.8.8.1.-El síndrome de goliat:

En el caso de una institución con un alto número de personal, o instituciones grandes

en general es de vital importancia que todos estos documentos existan, sean de
común conocimiento y manejo por los empleados de la institución. Cuando en una
institución grande ya se tiene implementado estos documentos, lo único que se
requiere es que la dependencia encargada de recursos humanos, este pendiente de
actualizar y adecuar los diferentes documentos a la realidad de la institución, bien sea
modificando, adicionando o retirando procesos, normas y formatos que ya no sean
necesarios.

Estas modificaciones deben ser publicadas y mantener una constante divulgación

efectiva de los mismos al interior de la institución. Uno de los problemas más comunes
en las instituciones grandes y que dificultan la circulación ágil de los procesos, uso de
formatos y normas es que los empleados no sienten pertenencia por la institución y se
tiende a politizar los cargos aun a costa de los intereses de la institución. A este
problema le llamo “el síndrome de goliat”. Algunas instituciones son tan grandes y
tienen tantas secciones, o tantas líneas de negocio y tan diferentes que el personal
rivaliza entre las mismas líneas de secciones como si fueran instituciones diferentes, o
más aun cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si
pertenecieran a otro mundo o grupo de trabajo independiente y autosuficiente. Cuando
se presentan este tipo de problemas es muy común que se generen procedimientos,
normas y formatos propios de cada sección y la información que se requiere rescatar
se encuentra parcializada, dispersa, duplicada y obviamente de muy mala calidad, ya
66
que se tiende a generar cada sección su propia base de datos. Para poder organizar
en este tipo de instituciones se deben o dividir por línea de trabajo en independizar su
base de datos, o tener una sección especializada donde se maneje sistemáticamente
toda la información de la institución (preferiblemente con software especializado),
donde se generen los formatos, métodos y procedimientos únicos para toda la
institución e integrando en este trabajo los líderes de todas las secciones. Este centro
de documentación se

Debe encargar de la recolección de la base de datos, clasificación y organización

estadística de la información y distribución final de la misma.

2.8.8.2.-El síndrome del puente

En el caso de instituciones pequeñas y medianas, se tiene que trabajar arduamente

para ir redactando, publicando y ajustando las diferentes normas, procedimientos y
formatos. Es de recalcar la importancia que tiene toda esta documentación en la
organización de las actividades de una institución. En el caso de las instituciones
pequeñas, medianas y en especial las de origen familiar se presentan constantes
contratiempos en la distribución de cargas laborales y el permanente desconocimiento
de la importancia de estos documentos que ayudan enormemente a la organización de
la institución. Lo cierto es que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la cúpula
de la organización donde en ocasiones se encuentran los mismos dueños, no le
prestan la importancia que tienen, o desconocen las normas y los procedimientos y no
las cumplen, no se podrá esperar resultados efectivos alguno en el resto de la
organización y así mismo seguirán presentándose los comunes cuellos de botella en
cabeza de los máximos directivos o los mismos dueños de la institución porque por
ellos tendrá que pasar desde la autorización de la compara de un lápiz hasta la
decisión de un proyecto de inversión con base en el presupuesto los dividendos.

En estas últimas instituciones lo más difícil siempre radica en culturizar al personal, y

en especial a la cúpula de la organización, pues se tiende a que todo debe pasar por
ellos y es así como los empleados a todo nivel, independientemente que tengan
personal o presupuesto a cargo, se acostumbran a tener que consultar o pedir
autorización para tomar cualquier tipo decisión. A este problema cultural que se
presenta en este tipo de organizaciones le denomino como “el síndrome del puente”.
Este síndrome se refleja cuando la mayoría de las actividades que debe realizar la
institución deben pasar por la aprobación de una persona o muy pocas personas. De
esta forma, se tiende a no delegar y peor aún, que esa persona o ese grupo reducido
de personas deben llevarle seguimiento a todo lo que ocurre en la institución a todo
nivel (tarea de superhéroes) y uno de los tantos problemas que generan es que los
empleados de la institución no se acostumbran a responsabilizarse de su cargo, pues
bajo de dichas condiciones, los únicos responsables siempre serán aquel grupo de
autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo de la institución y por lo
tanto el cuello de botella. Otro de los graves problemas que se generan es que bajo
este ambiente no se estimula la creatividad y el crecimiento del personal, punto este
clave para el desarrollo.

Generalmente es una tarea difícil el implementar estos procesos en instituciones que

en poco tiempo dejan de ser pequeñas para ser medianas o grandes y que aun sus
dueños o accionistas siguen con la inercia de seguirla tratando como si fuera aun una
institución pequeña. El cambio cultural que implica entender que deben cambiar de la
actitud donde todo debe pasar por ellos a una actitud de institucional. Es común en
estos casos que vean solo importante lo que genere dinero a corto plazo y no ven que
67
la organización de la institución, aunque genera un gasto, le puede asegurar la
permanencia de la institución en el tiempo incluso después de que se hayan ido de
este mundo. Mientras los dueños y accionistas fundadores superan esta etapa, frenan
el desarrollo y movimiento de la institución, no hay autonomía a ningún nivel de la
institución, continúa demasiado lenta para el mercado en el que compite y es así como
muchas de estas instituciones vuelven a ser pequeñas después de pasar por una corta
época dorada, o como muchas otras el mercado les cobra implacablemente su lentitud
llevándolas a la quiebra y solo de estas se escuchan las historias de lo que pudo
haber sido y no fue.

68
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información y la comunicación a los diseños curriculares. Algunos temas
críticos. En IV Congreso de Redes Iberoamericanas de la Informática
Educativa. Realizado en Brasilia-Brasil, 20 al 23 de octubre, 1998. [ Links ]

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 TRABAJO DE PRODUCCIÓN

ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

1.- Elabore un organigrama de la institución donde trabajo tomando en cuenta

los sujetos actores de los procesos de enseñanza aprendizaje, diferencie el nivel
directivo, técnico y operativo.

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2.- Elabore un Reglamento interno en base al organigrama planteado.

Es un instrumento de apoyo que regula la organización y funcionamiento del centro

educativo. Contiene los objetivos y la organización del centro; así como las funciones,
responsabilidades y obligaciones de sus miembros, el desarrollo de actividades
académicas y administrativas, el régimen económico, disciplinario y las relaciones con
la comunidad.

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