You are on page 1of 13

Indian School of Business

ISB028

30 de de junio de, 2013

Nita Sachan | Charles Dhanaraj

La organización para la Innovación en Glenmark (A)

y CEO de Glenmark Pharmaceuticals, comentó a Rajesh Desai, director ejecutivo y director financiero de Glenmark, ya que los dos
preparados para cumplir con la junta en junio de 2008. La crisis financiera global que se había desatado en 2008 fue un reto mayoría de las
empresas, debido a la rapidez con la que se había estancado gran parte de Europa y Estados Unidos y amenazaba Asia. Para Glenmark, que
había sido un Rolle
- riesgo

investigación de descubrimiento estaba siendo probado. En febrero de 2008, Merck Serono, una división de drogas a nivel mundial importante Merck
KGaA, terminado su acuerdo fuera de licencia con Glenmark, firmado en 2006, para el desarrollo conjunto de la nueva molécula de Melogliptin (GRC
8200) para la diabetes tipo 2 en la Fase II desarrollo clínico. En
- licenciatarios, Eli Lilly and Company, decidieron suspender clínica
ensayos. Para empeorar las cosas, los primeros resultados de una larga colaboración con Forest Laboratories en otra molécula no habían
sido muy alentadores.

eceived dos de los premios más codiciados en el

mi,

que comenzó a las INR 708 por acción a mediados de junio, había caído a 252 INR para el final del año. Saldanha tuvo que informar a la
Junta de si la empresa iba a cambiar su estrategia de I + D o permanecer
loyees.

La industria biofarmacéutica INDIA

La industria biofarmacéutica global en 2008 se tambalea bajo la crisis financiera en todo el mundo. La industria había generado ingresos
de US $ 773 mil millones en 2008, y su crecimiento anual se desaceleró a
, 2 Se espera que los ingresos totales de la industria a caer a US $ 734 mil millones
4,8% desde el 6,6% en 2007. 1
2013. 3 Por otra parte, la industria estaba plagado de desafíos en numerosos frentes, una situación que era

1 Global Pharma mira a la India: perspectivas de crecimiento, el informe de PwC, 2008.


2
IMS Health, 2009.
3 Global 10 compañías farmacéuticas, informe de Datamonitor, 2009.

Nita Sachan y el profesor Charles Dhanaraj prepararon este caso únicamente como una base para la discusión en clase. Este caso no está destinado a servir como
un respaldo, una fuente de datos primarios, o una ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Este caso fue desarrollado bajo los auspicios del Centro de
Enseñanza, Aprendizaje y Desarrollo del caso, JIS.

Copyright © 2013 Indian School of Business. La publicación no puede ser digitalizada, fotocopiada, reproducida o de lo contrario, publicado o transmitido, sin el
permiso de la Indian School of Business.

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

Sólo agravado por el crecimiento en la industria de los genéricos, con el mercado mundial de medicamentos genéricos proyectadas para llegar a los US $
129,3 mil millones en 2014.

En 2008, la industria farmacéutica de la India ocupa el 14 º a nivel mundial, con ventas de US $ 19 billón 4 y se estima que crecerá a US $ 50 mil
millones para el año 2020. La política de patentes laxa, que estaba en vigor desde 1970 hasta
2005, habían dado lugar al desarrollo de una industria farmacéutica indígena que se había convertido en un jugador importante en el negocio global de
genéricos. Se espera que el mercado de medicamentos genéricos de la India crezca a una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) de alrededor
del 15-20 por ciento. La India produce más del 20 por ciento de los medicamentos genéricos del mundo. Casi un tercio de las aplicaciones Abreviada de
Nuevos Fármacos (ANDA) había sido concedida a empresas de la India por la Administración de Alimentos y Fármacos de Estados Unidos (FDA). Con
el

fue apretando su régimen de patentes, y un puñado de empresas de la India estaban explorando la investigación de descubrimiento como una forma de crear un alto
crecimiento, el negocio de alto margen.

El descubrimiento de fármacos era una actividad de alto riesgo. La inversión promedio requerida para el desarrollo de fármacos, desde el
descubrimiento hasta la comercialización, se estimó en cerca de US $ 800 millones a $ 1 billón de EE.UU. 5 ( ver Anexo 1). De los millones de moléculas
exploradas como fármacos potenciales, sólo un pequeño porcentaje se desarrollaría en nuevas entidades químicas (NCE). La fase de ensayos clínicos
prolongada que era necesario para obtener la aprobación reglamentaria aumentó el riesgo aún más. Esto se complica aún más por la presión de precios,
incluyendo los recortes de precios obligatorios y regulaciones estrictas de reembolso. Sólo en 2008, US $ el 62,3 billón se invirtieron en I + D farmacéutica,
de aproximadamente US $ 1,2 mil millones al nuevo descubrimiento. 6 Los ensayos clínicos representaron dos tercios de los costes de desarrollo de fármacos,
y el aumento de la presión de costes fue líder en muchas de las grandes empresas farmacéuticas a aplicar estrategias de concesión de licencias agresivos.
las grandes farmacéuticas 7, En particular, fue la concesión de licencias moléculas prometedoras de las empresas más pequeñas para el desarrollo ulterior de
la casa.

Como los costos de desarrollo de fármacos se dispararon, las compañías farmacéuticas globales comenzaron a buscar a los mercados emergentes
como la India, donde se estimaron los ensayos clínicos a costar 30-65 por ciento del costo en los Estados Unidos o la Unión Europea. Debido a las
grandes y diversas poblaciones de pacientes disponibles en los mercados emergentes, también era más fácil reclutar pacientes, lo que, a su vez, el
tiempo de desarrollo de fármacos más corta. 8 Esto ha dado lugar a una industria de investigación por contrato en la India, que crece a un ritmo anual de
entre 20 a

- 3 por ciento, traduciendo a entre


US $ 1-3 mil millones.

El fenómeno creciente de empresas occidentales entrar en alianzas con y / o la adquisición de empresas nacionales de la India era
indicativo de la necesidad de estas grandes empresas para aumentar sus propias carteras. El mercado farmacéutico indio demostró gran
potencial y se espera que ofrezca un fuerte crecimiento en el futuro. En junio de 2008, Daiichi Sankyo, la segunda mayor compañía
farmacéutica japonesa, conmocionó a la industria con la adquisición de Ranbaxy, un jugador top 10 genéricos globales, 9 por US $ 4,6 mil
millones (ver Anexo 2).

Glenmark Pharmaceuticals

Gracias Saldanha, un graduado de la Universidad de Bombay, estableció una compañía farmacéutica en 1977 para la fabricación de
productos para la piel y de mercado, con sólo INR 100.000 (aproximadamente US $ 3.000) de su

4 Global Pharma mira a la India: perspectivas de crecimiento, el informe de PwC, 2008.


5 DiMasi, JA, Hansen, HW, y Grabowski, HG El precio de la Innovación Revista de Economía de la Salud de 2003, 22: 151-185.

6 I + D de corte Costo: Contención de Costos de Gestión y Productividad La protección, Datamonitor, 2009. 7 de Big Pharma-se refiere a los
más grandes jugadores en el mercado farmacéutico.
8 La continua evolución de la industria farmacéutica: Retos y Oportunidades de la carrera, RegentAtlantic capital, abril
de 2010.
9 El Ranbaxy-Daiichi Deal: buena medicina, o un precursor de males futuros? India Knowledge @ Wharton, 12 de junio

2008, consultado en diciembre de 2012.

2 | La organización para la Innovación en Glenmark (A)

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

dinero de las pensiones y tres empleados. 10 Glenmark Pharmaceuticals Limited (GPL) se creó en

industria farmacéutica en el ámbito de la dermatología. Durante 1979-2000, la compañía amplió su línea de productos para incluir respiratoria,
medicina interna, manejo del dolor y medicamentos para la diabetes. Por
1996, Glenmark tenían más de 60 productos en el mercado indio y habían establecido una división de exportaciones.

En 1998, Glenn Saldanha, el hijo mayor del fundador, regresó a la India de los Estados Unidos tras la muerte de su padre y fue nombrado
director de Glenmark Pharmaceuticals. Saldanha

Stern School of Business de la Universidad de Nueva York. Después de graduarse de la popa, se unió al equipo de marketing mundial de la
estadounidense farmacéutica Eli Lilly importante y posteriormente trabajó con Price Waterhouse Cooper como un consultor de gestión. Al
tomar las riendas de Glenmark, Saldanha puso en marcha sus ambiciosos planes para llevar la compañía más allá de la fabricación de
medicamentos genéricos. Beneficiándose de su exposición a las compañías farmacéuticas internacionales, él estaba convencido de que con el
fin de sobrevivir en la industria farmacéutica altamente competitivo y concurrido, Glenmark necesaria para entrar en el descubrimiento de
fármacos y la investigación de negocios. Saldanha recordó:

Cuando me mudé de vuelta de los EE.UU. en 1998, Glenmark era una empresa muy pequeña; 99 por ciento de nuestro
negocio proviene de la India. India acababa de firmar los ADPIC de la OMC 11 y esto era de esperar un acuerdo en 1995 para
cambiar el panorama de operación para las empresas indias. Nuestro equipo de gestión se reunieron y hemos hecho una
elección consciente. Estábamos poniendo nuestra estrategia en el lugar qué segmentos jugaríamos y cómo íbamos a
construir nuestro negocio. Contratamos a Arthur Andersen LLP para guiar el proceso de la estrategia. Así fue como
entramos en el espacio de innovación. En gran medida, mi creencia en el aspecto de la ejecución de vino de mi formación y
experiencia de trabajo como consultor de varias empresas en los EE.UU. Eso es lo que me dio la convicción y el
compromiso de ejecutar algo como esto en la India.

VIAJE EN ALTO RIESGO INNOVACIÓN

Glenmark anunció su salida a bolsa en 2000, con el tema que se oversubscribed 65 veces y una capitalización de mercado de US $ 40 millones.
La OPI recaudó US $ 10 millones, que permitió a la empresa a invertir una cantidad sustancial en la construcción de un centro de investigación para
el descubrimiento en Navi Mumbai, India. Saldanha reflejada

Desde 1978 hasta 1998, hemos sido una compañía de la India formulaciones nacionales específicas venta de productos
dermatológicos, productos respiratorios y productos en varios otros sectores terapéuticos. Desde 1998, hemos seguido varios
nuevos frentes. Empezamos nuestro enfoque de innovación en 2000. Llegamos a la API (ingredientes farmacéuticos activos)
de fabricación en 2003 y posteriormente ampliado en el espacio de los genéricos de Estados Unidos en 2004. lentamente
Construimos nuestras capacidades molidos. Hicimos un montón de trabajo inicial. Vimos los laboratorios en los EE.UU. y
estudiamos la infraestructura en el extranjero. Armamos un sólido equipo de gestión,

-
medio ambiente, donde no había mucha libertad. Cuando una lista de la empresa, nos dimos opciones de acciones a todo el
equipo de dirección, lo que mantuvo a todos motivados.

- impulsado por el crecimiento fue contratar


individuos motivados como Neelima Joshi, quien se convirtió en responsable de I + D. Joshi, un doctorado en Biología Molecular por Centro
Bhabha de Investigaciones Atómicas (Barc), un instituto de investigación de renombre en la India, trajo a su amplia experiencia en la investigación
de descubrimiento a la mesa. Joshi ha recordado:

10
Redif.com, 14 de junio de 2006, http://www.rediff.com/money/2006/jun/14spec.htm ,
accedió por última vez en diciembre de 2012.
11 ADPIC de la OMC se refiere a la Organización Mundial de Comercio (OMC) sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual (ADPIC) relacionados con el Comercio que

establece las normas mínimas para muchas formas de propiedad intelectual (IP) de las regulaciones.

La organización para la Innovación en Glenmark (A) | 3

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

Vine como parte del equipo básico para establecer los laboratorios de I + D, reclutar gente y empezar a proyectos en los que no existía
nada. Estábamos tan sólo seis o siete personas que vinieron con alguna experiencia en conceptos y técnicas de descubrimiento de
fármacos. Todo este concepto de descubrimiento de fármacos era totalmente nuevo, y no sólo para nuestra empresa; el lenguaje de
descubrimiento de fármacos no era muy conocido en la India, ni a los científicos ni a las compañías farmacéuticas. Recibiendo el talento
adecuado fue una tarea difícil, ya que el descubrimiento de fármacos es realmente un esfuerzo multi-funcional, un concepto novedoso
para la mayoría de las instituciones de la India.

centro de Mumbai había construido un pequeño equipo, que comprende 50-60 personas, principalmente de biología, química, farmacocinética
y toxicología fondos. Sin embargo, fue difícil encontrar normativo, gestión de proyectos y especialistas clínicos. Saldanha elaborada:

En aquel entonces [en 1998], la disponibilidad de habilidades para el descubrimiento de fármacos en la India era muy pobre.
Escogimos inflamación y trastornos metabólicos, porque esas eran las únicas dos conjuntos de habilidades disponibles en la India.
Curiosamente, estas áreas terapéuticas eran grandes y de suficiente importancia para las empresas multinacionales para asociarse
con nosotros y tomar nota. Hoechst Marion Roussel, que más tarde se convirtió en parte de Sanofi-Aventis, había invertido en un
centro de investigación en la India. Hemos sido capaces de aprovechar la piscina de los migrantes de retorno con doctorados y
post-doctorado de la Universidad de Harvard y otras instituciones de prestigio, que terminó trabajando en el lado de la API de la
empresa porque no podían encontrar oportunidades apropiadas de investigación en la India. Nuestro actual jefe de la división química
era un postdoctorado con un Premio Nobel. Cuando inicialmente regresó a la India, que estaba trabajando en la química del proceso
para otra empresa. Hemos sido capaces de contratar a un equipo de múltiples talentos y les proporcionan un entorno adecuado.
Hemos invertido mucho en lo que necesitaban, tanto en términos de equipamiento y capacitación.

Saldanha fue nombrado CEO en 2001. La compañía lanzó su fabricación de drogas a granel de APIs o medicamentos a granel, que
comprende la mayoría de los productos dermatológicos. En 2002, el negocio de la API de Glenmark se vio reforzada por la adquisición de una
planta de fabricación API de GlaxoSmithKline (GSK) en Gujarat, India. Glenmark aspiraba a desarrollar capacidades a través de la cadena de
valor completa. Saldanha dijo:

2000-2004 fue un período difícil para la empresa. Tomamos grandes riesgos. En un momento, ponemos toda nuestra ganancia
en la investigación innovadora. Era una situación en la que o bien tienen éxito o apagar el esfuerzo de investigación.
Literalmente, tenía la espalda empujado a la pared por los inversores y por todo el mundo. La mayoría de la gente en la calle
nos odiaban en el corto plazo, ya que estábamos poniendo toda nuestra utilidad en la investigación de alto riesgo. Sin embargo,
estábamos comprometidos a hacer la investigación innovadora, y tenemos el equipo adecuado en nuestras manos sucias a
nivel muy básico. Nuestro equipo tenía la pasión y dedicación para hacerlo. Al final del día, mi creencia de que la única
innovación puede tener éxito en la India nos mantenían.

En 2004, la compañía estableció Glenmark Pharmaceuticals SA, una subsidiaria de propiedad total en Suiza. La filial centra
principalmente en la investigación biológicos además de la investigación de moléculas pequeñas. Rajesh Desai, director ejecutivo y director
financiero, Glenmark Pharmaceuticals Limited, que había trabajado en la compañía durante más de dos décadas, ha explicado que en 2006,
Glenmark abrió una biológicos centro de I + D en Neuchatel, Suiza, con el fin de aprovechar la rica cantera de talento en Europa como la India
no tenía las capacidades necesarias de investigación y desarrollo en el área de los productos biológicos. La división emplea 50 científicos que
trabajaron principalmente en anticuerpos monoclonales en oncología y la inflamación. También reclutó a Michael Buschle como su principal
oficial científico. Buschle, un doctorado en biología molecular de la Universidad de Londres, había trabajado durante varios años en
Boehringer Ingelheim y fue uno de los cofundadores de Intercell AG, una exitosa empresa de biotecnología. Desai recordó:

Si uno mira el conjunto de habilidades que están disponibles para la investigación científica y el descubrimiento de fármacos dentro de la
India, una gran parte de ella está en la química. Históricamente, hemos estado haciendo ingeniería inversa (genéricos) y han sido muy
buenos en la química. Por lo que hizo un montón de sentido tener la investigación NCE fuera de la India. Es fácil de conseguir talento
brillante en ese espacio, porque

4 | La organización para la Innovación en Glenmark (A)

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

hay una gran cantidad de personas que lo están haciendo. Pero si nos fijamos en productos biológicos, ninguna empresa de la
India ha hecho mucho. Y en Suiza, con empresas como Novartis, Bosch, Roche, etc., que han hecho mucho trabajo en biológicos,
podríamos atraer el tipo de talento que necesitamos.

Glenmark se movía hacia adelante al mismo tiempo en otros frentes para construir su capacidad en los mercados internacionales. En
2004, con un ojo en los mercados de exportación, Glenmark estableció una planta de fabricación en Goa, India, respondiendo a normas de la
USFDA para la fabricación de formulaciones farmacéuticas. El mismo año, la compañía adquirió los Laboratorios Klinger en Brasil por US $
5,2 millones para reforzar sus operaciones en Brasil. Glenmark también adquirió con éxito dos productos aprobados por la FDA desde
Clonmel Corporation, Irlanda. 12 La empresa quería construir un negocio de genéricos importantes que podrían generar el dinero necesario para
invertir en innovación. En 2008, Glenmark estableció una división clínica con sede en Oxford,

Reino Unido para ayudar con los ensayos clínicos para su línea de casa en las drogas. Patrick Keohane, con más de 30 años de experiencia
en la industria farmacéutica, fue reclutado como presidente y director médico de la división clínica de Glenmark Glenmark Pharmaceuticals
Ltd. consideró que, primero en su hombre ensayos clínicos serían difíciles de llevar a cabo en la India; por lo tanto, un lugar en el extranjero,
donde se dispone de la experiencia necesaria era crítico para la construcción de su tubería. Saldanha elaborada:

Hemos logrado construir infraestructura en el resto del mundo, es decir, América Latina, África, Asia y Europa central y
oriental [Europa central y oriental], con la idea de que algún día tendremos una molécula y vamos a aprovechar la
infraestructura actual para vender nuestra propia molécula

empezado. En los EE.UU., tenemos un negocio de genéricos sin marca. Los EE.UU. es un mercado importante para nosotros,
con una facturación de US $ 250 millones. Tenemos cinco a 10 personas en el lado genéricos que por lo general llaman a las
grandes cadenas y mayoristas como Walmart, CVS, Walgreens, etc.

Glenmark fue equilibrando su enfoque agresivo para la investigación de descubrimiento con un manejo cuidadoso de sus productos
genéricos y empresas de la API. Achin Gupta, un graduado en ingeniería bioquímica y biotecnología del Instituto Indio de Tecnología (IIT),
Delhi y MBA por el Instituto Indio de Gestión (IIM), Ahmedabad, había estado con Glenmark desde 1994 y había sido testigo de la

Fusiones y Adquisiciones en Glenmark Pha

La nuestra es una estrategia de tres puntos. De ser una empresa centrada en la India, donde el 95 por ciento de los
ingresos provienen de la India, queremos llegar a ser una compañía global se centra en gran medida en los mercados
emergentes para nuestro negocio de medicamentos genéricos. Esa fue la primera pierna. La segunda etapa fue para abrir
un negocio de genéricos puros en los mercados desarrollados como los EE.UU. La tercera etapa fue la investigación de
descubrimiento, no necesariamente en este orden de prioridad. Creo que, la primera prioridad era la investigación en cuanto
a la aspiración, la segunda prioridad era tener un front-end y la tercera prioridad era tener un negocio de genéricos puro.
Obviamente, cuando comenzamos los tres entre 2000 y 2004, todos ellos estaban en la fase de inversión, pero el hecho de
que los genéricos de marca madurado muy rápidamente y comenzaron a generar flujos de efectivo, seguido por el siguiente
tramo y luego la tercera,

La construcción del modelo OUT-LICENSING

D de las capacidades se están desarrollando y establecidas, Saldanha se centró en


la búsqueda de socios globales. Dentro de la industria farmacéutica, acuerdos de licencias estaban creciendo en frecuencia y en complejidad. Para
muchas pequeñas empresas farmacéuticas, el foco de sus programas de I + D fue desarrollar una nueva molécula y luego licenciarlo a las grandes
farmacéuticas. Saldanha mitiga el riesgo inherente en el descubrimiento impulsado por la I + D a través de otras actividades tales como acuerdos
financiados de investigación, la realización de bioequivalencia y los estudios de biodisponibilidad para otras empresas, así como colaboraciones con
otras empresas de descubrimiento. Saldanha describe el modelo de salida de licencias de Glenmark:

12 Glenmark, Informe de Datamonitor, 2010.

La organización para la Innovación en Glenmark (A) | 5

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

Venimos de la creencia de que incluso la novela de I + D tiene que ser monetizado, y por lo tanto estaban en claro que si bien vamos a
hacer el trabajo en la vanguardia de la I + D, lo haremos fuera de licencia nuestras moléculas a las grandes empresas farmacéuticas
durante la última etapa de ensayos clínicos. De esta manera, no sólo cubrir nuestros riesgos como los ensayos clínicos cuestan millones
de dólares, pero también nos obtener beneficios económicos de la novela de I + D en una fase anterior. Creemos que al mantener novela
de I + D dentro de la empresa matriz, continuamente permaneceríamos apasionado nuestros esfuerzos de descubrimiento. Por el lado de
la innovación, hemos dicho que todo lo que sale de nuestra línea, nos vamos a renunciar a la

Estados Unidos, Europa y Japón, y mantener el resto de los derechos mundiales con nosotros en una forma u otra, ya sea de manera
exclusiva o a través de co-marketing.

ensayos clínicos en el Reino Unido, su primera molécula que lo hagan. Comercialmente conocido como Oglemilast, GRC 3886 era una
novela, fármaco oral para el trastorno pulmonar obstructiva crónica (EPOC) y asma. La compañía valora el mercado para este tipo de
medicamentos en más de $ 10 mil millones. Glenmark había presentado una solicitud de patente de EE.UU., que, si se emitió, sería válido
hasta 2024. Saldanha recordó:

Fuimos muy agresivos en la que sale con nuestra primera molécula. Solía ​pasar dos o tres días a la vez en nuestras
instalaciones de investigación. En 2000 éramos muy pequeños US $ 40 millones
en los ingresos, US $ 8-10 millones de dólares en ganancias y US $ 10 millones en investigación. Los inversores acaban de matar

enorme presión sobre nosotros. Nosotros, como organización, tuvimos que tenga éxito o se apague.

En septiembre de 2004, Glenmark fuera de la licencia de la molécula a una compañía farmacéutica con sede en Nueva York, Forest
Laboratories, para desarrollar y comercializar la molécula para el mercado de América del Norte, mientras que conserva los derechos para el
resto del mundo. El pago por adelantado a la ejecución del acuerdo y otros pagos por etapas se estima en US $ 190 millones, sin considerar
las regalías potenciales que tendría que pagar para Bosque Glenmark después del lanzamiento comercial. El acuerdo fue considerado como
el mayor acuerdo de licencia celebrado por cualquier compañía farmacéutica de la India en ese momento. Saldanha recordó cómo se había
producido el acuerdo Bosque:

En los primeros días, la mayor parte del trabajo fue en la etapa preclínica; hicimos los estudios en animales y estudios
toxicológicos. Forestal de Estados Unidos advirtió en una conferencia científica donde habíamos presentado nuestro trabajo.
A ellos les gustaba el trabajo, y, posteriormente, que se puso en contacto con ellos. El acuerdo Bosque nos ha ayudado en
muchos aspectos, además de los datos financieros del acuerdo. Se nos dio la confianza de que podíamos hacer algo
diferente y que estábamos en el camino correcto. Nos demostró que alguien estaba valorando el trabajo que estábamos
haciendo, especialmente en un país como la India, que nunca fue reconocido como un país innovador. Fue inspirador para
todo el equipo Glenmark. Los años 2005 a 2007 fueron un aprendizaje enorme para nosotros como equipo de gestión.
Colaborando con Bosque nos enseñó varias cosas sobre el desarrollo de fármacos,

Varios acuerdos de licencia con éxito siguieron el ejemplo. En 2005, después del éxito de la estudios de fase I de Oglemilast, Forestal y
Glenmark anunciaron que habían sido autorizados para llevar a cabo estudios de fase II de la droga. En cuestión de meses, Glenmark vendió
los derechos territoriales de Oglemilast en Japón para Teijin Pharma por US $ 53 millones, incluyendo un pago por adelantado de US $ 6
millones. los

la investigación en el área de la diabetes había producido una nueva molécula, Melogliptin, en un plazo relativamente corto de
aproximadamente tres años. En 2006, Glenmark fuera de la licencia de la molécula por US $ 250 millones a Merck KGaA, en Alemania.
Dentro de un año, Glenmark desarrollado una molécula para el tratamiento del dolor artrósico, conocido como GRC 6211, y fue capaz de
negociar un acuerdo fuera de licencia con Eli Lilly por US $ 350 millones (ver Anexo 3). Al describir la evolución de sus actividades de
concesión de licencias, Saldanha dijo:

Fuimos los chicos de oro de la investigación. Entre 2004-2008, nada podía salir mal. Todo lo que tocaba se convertía en
oro. En los primeros días, el canal primario fue a través

6 | La organización para la Innovación en Glenmark (A)

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

reuniones y conferencias científicas, principalmente en los EE.UU., donde una gran cantidad de datos podría ser recogido y
difundido. Posteriormente, se ha reunido un grupo de desarrollo de negocios y licencias. Ahora el juego es muy diferente.
Hemos construido redes con todas las grandes compañías farmacéuticas y tener conversaciones con ellos todo el tiempo.

Glenmark obtuvo valiosos conocimientos y perspectivas sobre el desarrollo de fármacos y la innovación de trabajar en una diversa cartera
de colaboraciones. Saldanha explicó:

Los japoneses [Teijin] son ​muy diferentes de los americanos [forestales]. Son muy detalle- orientado, muy completo. Esto nos
enseña una serie de cosas que tenía que hacer en el desarrollo de fármacos. Los alemanes (Merck KGaA) tienen un punto de
vista completamente diferente sobre el desarrollo de fármacos. A partir de estas tres ofertas diferentes, de manera colectiva,
hemos aprendido mucho sobre el desarrollo de fármacos y la innovación.

Hay mucho conocimiento tácito en este negocio. Cómo diseñar ensayos clínicos de fase I y la forma de diseñar los estudios
de biomarcadores en los ensayos clínicos al principio del proceso para cubrir algunos riesgos son cuestiones muy complejas.
¿Cómo se hace la prueba de estudios de concepto en la Fase IIa en comparación con ensayos a gran escala, o cuáles son
las ventajas de uno sobre el otro? Nunca sabíamos estas cosas. Ese conocimiento no existía en la India. Si nos fijamos en
nuestro proceso de desarrollo de fármacos ahora, hemos incorporado todos estos aspectos. Hemos incluido animales y
ADME humano [absorción, distribución, metabolismo y excreción] estudios muy temprano y apreciar el papel de los
biomarcadores en desarrollo clínico. Farmacocinética y la farmacodinámica ahora juegan un papel más importante que en el
pasado.

A finales de 2007, Glenmark decidió separar su negocio de los genéricos y los negocios farmacéuticos en dos entidades separadas
Glenmark Generics Limited (GGL) y Glenmark
Pharmaceuticals Limited y permitir que cada negocio para perseguir sus propias necesidades conjunto de habilidades distintivas,

objetivos y los imperativos de crecimiento, cuando sea conducido por los equipos de gestión independientes y alineados. Glenmark amplió sus
capacidades de I + D en el extranjero mediante la creación de un centro de I + D para la investigación clínica en Oxford, Reino Unido en 2008. El Reino
Unido se había convertido en uno de los mayores medicamentos genéricos

que en la India, Saldanha dijo:

Todo el mundo quiere hacer ensayos en la India, pero las realidades del terreno son muy diferentes. Debido a la falta de
conocimiento y comprensión por parte de los reguladores, sus aplicaciones de prueba muy a menudo se golpeó y se gastan
enormes cantidades de tiempo a tratar con los reguladores. El juego de la innovación es cuestión de velocidad. Si pierde la
ventana comercial, no se puede tener éxito. Es por ello que fuera apuntalado-nuestros ensayos clínicos. No teníamos más
remedio que hacerlo fuera de la India.

Desde el lanzamiento de su estrategia orquestada salida de licencias hasta principios de 2008, Glenmark había firmado una amplia gama de
ofertas (ver Anexo 3). Sin embargo, la ejecución con éxito de su programa de salida de licencias sería un futuro próximo con una serie de obstáculos
imprevistos. Saldanha observó:

Durante 2004-07, la estrategia de salida de licencias generó US $ 115 millones (aproximadamente INR
5.000 millones) como por adelantado y pagos por hitos para cuatro ofertas por Glenmark Pharmaceuticals. Estos cuatro
acuerdos de licencia extendida en tres áreas terapéuticas de la diabetes, tratamiento del dolor y la enfermedad respiratoria.
Sin embargo, al igual que con los riesgos vinculados al descubrimiento y desarrollo de fármacos, Glenmark también enfrenta
una serie de desafíos y contratiempos.

TIEMPOS desafiante para GLENMARK

2008-09 fue un año difícil para la economía mundial. Las grandes empresas y emblemáticos fueron gravemente sacudidos por la crisis
financiera, algunos hasta el punto de la quiebra. Una tendencia mundial emergió de la quiebra

La organización para la Innovación en Glenmark (A) | 7

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

y el rescate público de los grandes conglomerados. Con un segmento sustancial de su negocio generado en los mercados desarrollados,
Glenmark Pharmaceuticals también sintió el dolor de la crisis económica. La fuerte devaluación de la moneda extranjera condujo a una grave
falta de liquidez en el sistema y para los ciclos extendidos en efectivo.

Para añadir a la presión de la crisis financiera, Glenmark se enfrentó a una gran decepción con la primera inversión de un acuerdo fuera
de licencia con Merck Serono para desarrollar Melogliptin (GRC8200). En 2007, Merck KGaA se había fusionado con Serono, y siguiendo el
recién mer
su cartera, Merck decidió dejar de invertir en el área terapéutica de la diabetes. Si bien esta decisión fue amistosa, Glenmark sufrió un revés
en sus planes para el desarrollo de la molécula. Con el tiempo, la compañía tomó la decisión estratégica de interrumpir la inversión en
Melogliptin. Saldanha explicó:

Cuando desarrollamos la (molécula de Merck) DPP4 estábamos segundo-inclass o tercera inclass. Cuando Merck fusionó con
Serono, se reestructuró la empresa y decidieron la diabetes no era una prioridad más, y por lo tanto, terminaron el trato. En el
momento en que llegamos la molécula hacia atrás, habíamos perdido alrededor de un año y medio de tiempo de investigación.
Conseguimos dinero para hacer los ensayos de Fase IIb, y el fármaco mostraron una gran reducción de HbA1c y un buen control
de la glucemia, pero habíamos perdido la oportunidad comercial. De ser segundo o tercero en su clase, que se convirtió en el
quinto en su clase a causa del tiempo que habíamos perdido en un área que está fuertemente investigado. No tenía sentido
comercial para gastar US $ 100 millones en un programa de fase III. pico de ventas, que podrían haber sido de US $ 1 mil millones
o US $ 800 millones, ahora se había caído a US $ 200-300 millones de dólares, y que todavía tenía que pasar por lo menos US $
100 millones en ensayos de fase III. Melogliptin era un caso perdido. Aquí tenemos un medicamento que sabemos que funciona y
tiene la máxima probabilidad de llegar a los mercados, pero tuvimos que acabar con él.

su licencia finalmente a Eli Lilly, sufrió un golpe inesperado. Teniendo en cuenta que esta molécula no era la primera en su clase, varias otras
compañías también estaban llevando a cabo estudios clínicos en diferentes moléculas de la misma clase. Un tal estudio, realizado por Amgen
en un antagonista de TRPV1, informó el efecto adverso de la hipertermia (temperatura corporal elevada) en pacientes sometidos a tratamiento
con el producto. A pesar de ser poco conocimiento acerca de los efectos secundarios reales de GRC 6211, Eli Lilly optó por regresar a la
molécula Glenmark como medida de precaución. Esta decisión se atribuye al hecho de que las autoridades reguladoras habían llegado a ser
extremadamente rigurosos con las aprobaciones de nuevos productos, lo que hace el desarrollo de fármacos un negocio muy arriesgado. Tras
el anuncio, las acciones Glenmark cayeron un 20 por ciento. 13

fue por razones puramente comerciales. Sin embargo, estos


acontecimientos imprevistos llamados por alguna intensa introspección y decisiones difíciles. Dentro de un año las ganancias de Glenmark
cayeron por uno tercios (Anexo 4). Saldanha recordó:

A partir de 2000-2008, todo lo que tocaba se convertía en oro. En 2008, cuando todas estas transacciones empezó a
desmoronarse, trajo una realidad difícil de nuestros modelos de negocio. La comunidad financiera se dio cuenta de que no
iba a ser fácil para Glenmark. Fue una gran decepción en el equipo de gestión y la gente estaba preocupada por si
podríamos o pudo continuar el esfuerzo de investigación. Muchos analistas consideraron que debería cerrarse la
investigación porque no era productiva o girar fuera.

Estábamos muy claro lo que queríamos hacer. El otorgamiento de licencias siempre ha sido nuestro modelo. Nos sentimos que el
desarrollo de un nuevo fármaco desde el principio hasta el final era demasiado arriesgado. En su lugar, decidimos trabajar en
varias moléculas, que nos autorizaría a cabo antes de completar los ensayos clínicos. R & D es un juego de suma cero. Es
esencial para cubrir sus riesgos y diversificar su investigación. En el momento que se enamoran de una molécula, que están
condenados.

13
Economic Times, 24 de octubre de 2008,
http://articles.economictimes.indiatimes.com/2008-10-24/news/27725083_1_Eli-Lilly-GRC-molecule , Accedió por última vez en diciembre de 2012

8 | La organización para la Innovación en Glenmark (A)

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

A pesar de los problemas financieros que enfrentaba, Glenmark se las arregló para bolsa de dos prestigiosos premios
en el
SCRIP entrega de premios en Londres en 2008. Glenmark fue la única compañía india de haber recibido este prestigioso reconocimiento. 14 Sin
embargo, se dieron estos reconocimientos a la empresa por su destacada trayectoria registro hasta el 31 de marzo, 2008.

Saldanha sabía que si quería seguir una estrategia de innovación, lo primero que tendría que convencer a la junta de su mérito. La familia
tenía Saldanha mayoría de las acciones de control en la empresa y Saldanha sabía que no era dependiente en gran medida de los mercados
de capitales. Pero necesitaba un argumento convincente para persuadir a la familia a aceptar la estrategia, y los argumentos más fuertes para
sus empleados que estaban buscando a él para abrir el camino.

En 2008 llegó a su fin, la industria farmacéutica de la India estaba pasando por un replanteamiento importante. Era como si toda la
industria había coqueteado con una idea que no sería echar raíces en suelo indio. Después de tener inicialmente probado las aguas, la
mayoría de las empresas farmacéuticas indias rehuyó de alto riesgo

investigación, vieron a varios fallos afectan precio de sus acciones, y en 2005, decidieron establecer una separada de I + D de la empresa,
Perlecan Pharma, para aislar los riesgos de I + D. Sin embargo, en 2008, tras el fracaso de dos de sus medicamentos en fase de desarrollo y
la salida de algunos socios clave, incluyendo ICICI Ventures y Citigroup Ventures, DRL decidió cerrar su unidad de I + D. Ranbaxy, otro gran
fabricante farmacéutico de la India, decidió escindir su división de I + D en una filial separada en 2007, pero con el tiempo, su enfoque en la
investigación de descubrimiento se redujo de forma sistemática. En junio de 2008, Daiichi Sankyo, la firma farmacéutica segundo más grande
de Japón, adquirió Ranbaxy.

Por Glenn Saldanha, la cuestión candente fue: En caso de Glenmark siga los pasos de DRL o Ranbaxy o debe mantener el rumbo?
Podría tener éxito? Incluso si creía en la posibilidad de fármacos innovadores con receta, ¿cómo iba a convencer a sus compañeros de la
junta y sus empleados? Saldanha hizo una pausa por un momento y recogió sus pensamientos antes de entrar en el

14Scrips Coronas Glen


Company en World SME, PRNewswire, 11 de diciembre de 2008,
http://www.prnewswire.co.uk/cgi/news/release?id=244839 , Consultado en octubre de 2011.

La organización para la Innovación en Glenmark (A) | 9

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

EXHIBICIÓN 1

El desarrollo de fármacos PROCESO

Descubrimiento de medicamento Preclínica Ensayos clínicos


revisión de la FDA

Fase I 20-200
Voluntario

fase III
1.000-5.000
voluntarios

3.000- 1 aprobado
250 compuestos 5-10 compuestos
10000 por la FDA

NDA Enviado
IND Enviado
compuestos droga

Fase II 100-
500Volunteers

3-6 años 6- 7 años 0.5- 2 años

10 | La organización para la Innovación en Glenmark (A)

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

ANEXO 2

Crecimiento en la industria farmacéutica de la India (2008)

India Ventas 2,008 US $ India Ventas 2007 US $ Crecimiento 2008/2007

Empresa (millones) (millones) Tasa Fija US $ (%)

Cipla 510 468 9,0%

Aurobindo 477 416 14,5%

Sun farmacéuticos 449 340 31,9%

Piramal Healthcare 428 354 20,9%

GlaxoSmithKline
399 395 1,2%
(GSK)

Ranbaxy (Daiichi) 368 385 -4,5%

Cadila Healthcare 357 324 10,4%

Lupino 286 261 9,2%

232 218 6,3%


laboratorios

Glenmark 134 146 -8,5%

Fuente: Informe Anual (2009) y Empresa informes.

La organización para la Innovación en Glenmark (A) | 11

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

ANEXO 3

- Acuerdos de licencia (2004-2007)

Acuerdo de licencia Los pagos por

Empresa Molécula Año Valor (millones de adelantado (US $ Área terapéutica


US $) millones)

Bosque Labs (EE.UU.) Oglemilast 2004 190 35 Asma

Teijin Pharma (Japón) Oglemilast 2005 53 6 Asma

Merck Melogliptin 2006 250 31 Diabetes

molécula
Eli Lilly antagonista de 2007 350 45 El dolor artrósico
TRPV1

Informes de la compañía: Fuente

12 | La organización para la Innovación en Glenmark (A)

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.
ISB028

Anexo 4 Glenmark

FINANZAS

2004-05 2005-06 2006-07 2007-08 2008-09

(Todas las cifras en millones INR)

Volumen de negocios 6,120.53 7,575.89 12,515.34 2,009.01 21,160.33

El otorgamiento de
0 265,63 1,395.12 2,402.73 0
licencias de Ingresos

Otra entrada 52.29 128,20 156.99 458,20 1740.12

PBDIT 1,609.80 1,500.26 4,419.85 8,463.46 6289.95

Interesar 172.63 147.20 384,08 631.68 1404.77

Depreciación 164,23 232.34 422,59 716,80 1026.83

Beneficio antes de impuestos 1,272.94 1,120.72 3613.18 7,114.98 2688.81

Impuesto 201.53 240,96 512,58 793,87 754,08

Beneficio después de impuestos 1,071.41 879,76 3,100.60 6,321.11 1934.73

Fuente: Informe anual de la empresa

La organización para la Innovación en Glenmark (A) | 13

Este documento está autorizado para su uso sólo en curso MITE MBA EADA G BGT XI-III de Valentina Schmitt en la Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM), de octubre de 2017 a enero
2018.