Universidad de Guadalajara

Centro Universitario de Ciencias exactas e Ingenierias

Sistemas de excelencia y normatividad en ingeniería química

Método del caso

“Samsung en Tijuana”

Integrantes de equipo:
Jimenez Quiroz Néstor Alejandro
Pérez Parra Raúl Enrique de Jesús
Gutiérrez Muñoz Javier
Arreola Torres Rodrigo Alberto
Castañeda Rodríguez Daniel
Lara Magdaleno Renato
Antecedentes:

 La venta de televisiones comenzó a incrementarse a partir de la década de

1990, siendo Estados Unidos uno de los mejores mercados para este
producto.
 El surgimiento de nuevas tecnologías y las reducciones en costos de
manufactura derivado de estas, propicio una dura competencia entre
Samsung y diversas compañías de gran peso en el mercado.
 Samsung compite con estrategias enfocadas en precios.
 Samsung traslada sus operaciones de manufactura de Estados Unidos a
Tijuana, México en 1988, principalmente por los beneficios en los costos de
mano de obra y por la estratégica ubicación de la zona.
Hechos:
 La planta de Samsung en Tijuana, para el año de 1992 es muy pequeña para
funcionar como fuente principal al mercado de Estados Unidos.
 Se construyen nuevas instalaciones, proceso en el cual surgen algunas
dificultades con respecto a si se debería copiar la alta automatización de una
planta modelo de Corea.
 El gerente ejecutivo Won Ki Choi en base a su experiencia con la planta
original de Tijuana, se opone a la alta automatización en las nuevas
instalaciones, al remarcar diferencias entre Corea y México respecto a la
estabilidad de los proveedores en Corea y la falta de mano de obra
capacitada así como la flexibilidad de las personas en comparación con las
máquinas.
 Se obtiene la certificación ISO 9000, mientras se preparaban para el traslado
a las nuevas instalaciones.
 Hiram Monciváis, graduado de una de las escuelas más importantes de la
ciudad de México, es promovido de gerente a director de producción, siendo
seleccionado entre otros 3 candidatos, 2 de ellos de origen Coreano y el otro
con un historial más amplio con Samsung.
 Con la nueva planta comienzan las mejoras en la productividad y calidad,
aumentando rápidamente el volumen de producción y disminuyendo el
porcentaje de rechazo por lotes.
 Para noviembre de 1996 la planta alcanzo niveles de producción que
superaban al de la planta matriz de Samsung en Corea.
 Los dos últimos meses antes de superar la producción de la planta matriz en
Corea, los gerentes e ingenieros prácticamente vivían en la empresa,
supervisando las labores.
  El gerente ejecutivo de la planta observa que a los operadores mexicanos no
les disgusta trabajar más, siempre y cuando consideren que el trabajo es
necesario.
 Won Ki Choi, enfrenta la presión de las oficinas centrales para realizar
análisis comparativos con otras plantas debido a la baja automatización de
la empresa.
 La poca automatización afecta negativamente las operaciones de la industria
a pesar de que la productividad está a favor.
 Constantemente Won Ki es cuestionado por el alto conteo de mano de obra
por producto, sin embargo el cree que es necesario un gran número de
trabajadores.
Problemas:

 La planta original que Samsung traslado de Estados Unidos a México resulto

ineficaz después de unos pocos años, al no ser suficiente como fuente
principal para lo que demandaba el mercado.
 Existió una rigurosa supervisión por un periodo de 2 meses, en el cual todos
trabajaron excesivamente al grado, de que, tanto gerentes como ingenieros
casi vivían en la planta, y aunque esta situación mejoro la productividad
posiblemente se generaron costos extras.
 No existe una estabilidad con los proveedores por lo cual esto lleva a una
baja automatización y el aumento de mano de obra para poder ser flexibles
con las operaciones.
Soluciones:

 Antes de cualquier proyecto, se debe realizar una proyección a futuro y

aunque esto resulta complejo por lo cambiante del mercado, permitirá estar
preparados para adaptarse a las condiciones necesarias de producción.
 Se debe evitar en lo posible la supervisión excesiva, pues esto solo genera
costos y corrige errores emergentes y superficiales, debido a que el proceso
necesitara de esta supervisión constante para poder funcionar, contrario a
esto se debe optar por una mejora continua en los procesos, aplicando
herramientas que permitan visualizar los problemas y corregirlos de fondo,
garantizando así el buen funcionamiento del proceso de manera continua y
sin la excesiva supervisión.
 Se debe formar una mejor relación con los proveedores para trabajar en
conjunto y de manera confiable, tal como se menciona en uno de los 14
puntos de Deming, esto permitiría superar el problema de la gran cantidad
de empleados necesarios para poder ser flexible, así mismo permitiría
aumentar el grado de automatización, esto para no solo mejorar en la
productividad sino también ser eficiente realizando más con menos.