Introducción

Es conocido que los recursos humanos han logrado ser parte importante dentro de
una organización, ya que son ellos los que realizan las diferentes actividades dentro
de la organización y así permiten que la empresa logre sus objetivos, sin embargo,
a lo largo de la historia no siempre han sido considerados como tal. En la actualidad
se sabe que los recursos humanos pueden definir si una organización logra un éxito
o es dirigido hacia el fracaso.

Una vez que ya se reconoció la importancia de los recursos humanos, las

organizaciones necesitaron conocer cuál era el desempeño de cada miembro,
necesitaban saber realmente cómo era el desempeño de sus labores. Ahora bien,
en una organización pequeña es fácil determinar el nivel de desempeño de los
recursos humanos, pero a medida que esa pequeña organización va creciendo irá
necesitando crear un sistema de evaluación que sea capaz de entregar información
de calidad sobre el desempeño de los trabajadores.

Es por esto que este informe reúne una serie de tácticas para guiar a los encargados
de recursos humanos a la hora de hacer una evaluación de desempeño, en las
próximas páginas repasaremos desde la historia de la evaluación del desempeño
hasta como formular un instrumento de evaluación
¿Qué es la evaluación del desempeño?

La evaluación del desempeño Constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial y de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros
empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el
supervisor debe emprender una acción correctiva; de manera similar, el
desempeño que es satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de personal pueden identificar a los empleados que cumplen lo
esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal
dependen de la información sistemática y bien documentada disponibles sobre el
empleado.

Una buena referencia bibliográfica para entender la evaluación del desempeño en

las organizaciones es el libro de Martha Alles “Desempeño por competencias:
evaluación de 360º”.
OBJETIVOS DE LA EVALUACION

El objetivo principal de la evaluación de desempeño es medir el rendimiento y el

comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera general en la
organización y sobre esa base establecer el nivel de su contribución a los objetivos
de la empresa.

Otra finalidad importante dice Santiago Mora: “es que la evaluación de meritos
busca tanto expresar el reconocimiento empresarial a los mejores colaboradores,
como alentar a los demás a emularlos, generando a su una espiral que apunta a
elevar la actuación en su conjunto

Otra finalidad importante dice Santiago Mora: “es que la evaluación de meritos
busca tanto expresar el reconocimiento empresarial a los mejores colaboradores,
como alentar a los demás a emularlos, generando a su una espiral que apunta a
elevar la actuación en su conjunto”.
La evaluación del desempeño en la organización tiene varias finalidades
adicionales; siendo las más importantes las siguientes:

 Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

 Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los trabajadores.
 Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el
desempeño.
 Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y desarrollo.
 Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organización.
 Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.
 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional.
 Validar los procesos de selección y asignación de personal.
 Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.
 Actualizar las descripciones de los puestos
Métodos de evaluación de desempeño

Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquellos

que miden características, conductas o resultados

Los basados en características son los más usados, si bien no son los más
objetivos. Los basados en conductas (competencias) brindan a los empleados
información más orientada a la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo
de las personas

El enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en

las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organización

 Métodos basados en las características: su diseño está pensado para

medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características como
confiabilidad creatividad iniciativa o liderazgo, que esa compañía considera
importante para el presente o para un futuro. Son populares porque son
sencillos o fáciles de administrar. Si el listado de características no está
diseñado en relación con el puesto, el resultado estará alejado de la realidad
y puede dar una opinión subjetiva
 Método basado en el comportamiento: permiten al evaluador identificar de
inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos
métodos se desarrollan para describir de manera específica que acciones
deberían o no exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad
consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de
desarrollo.
 Método basado en el resultado: como su nombre lo indica, evalúan los
logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus
defensores afirman que son más objetivos que otros métodos y otorgan más
autoridad a los empleados. La observación de resultados, como cifras de
ventas en producción, suponen menos subjetividad, por lo cual quizá este
menos abierta al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a favor o en contra, de
los evaluadores.
Pasos de una evaluación de desempeño

 Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de

acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
Como ya se dijo, una evaluación solo puede realizarse en relación al puesto;
es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.
 Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación
en relación con una escala definida previamente
 Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinados

El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tiene a su vez tres

momentos diferentes:

1. Una etapa inicial de fijación de objetivos, es la que se establece los

requerimientos principales del puesto y los factores (competencias o
comportamientos) prioritarios para el año. Esta etapa inicial debe
materializarse en una reunión donde se establezcan estos objetivos.
2. Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Antes de llegar al periodo
final de evaluación – generalmente un año- es aconsejable establecer con
cierta periodicidad –por ejemplo cada tres meses, cada cuatro meses o cada
seis- una reunión de progreso, donde se realice una balanza de lo actuado
en ese ejercicio en curso y el avance en la consecución de objetivos. En las
reuniones deben analizarse el grado de cumplimientos de factores (en
relación con el comportamiento o las competencias) o competencias, según
el método de evaluación elegido por la empresa.
3. Al final del periodo, reunión final de evaluación de los resultados. Si por
alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias – por ejemplo, un
consultor que en el año lleva dos grandes proyectos de los que informa a dos
jefes diferentes – será evaluada por ambos jefes; si el empleado es
transferido de área, de plaza o ciudad durante el año, deberá segmentarse
al periodo y será igualmente evaluado por los diferentes jefes.
En la evaluación de desempeño profesional se maneja constantemente
nomenclaturas extrañas que no facilitan la comprensión del proceso y que, más que
ayudar, a veces confunden. Por ello, se intentará explicar cuáles son las diferentes
metodologías de evaluación en función de los diferentes roles que interactúan.

Evaluación 90º

Lo que el responsable opina del trabajo del subordinado es fundamental para el

desempeño de las tareas que se ha encomendado. Él es el encargado de articular
los mecanismos que guiarán el desarrollo profesional y, además, él es la persona
que dará el feedback necesario para conocer las fortalezas y debilidades de los
subordinados.

Evaluación 180º

Muchas veces el Jefe conoce a sus trabajadores en función de cómo se comportan

con él o en función del resultado final del trabajo, pero en el día a día comparten
responsabilidades, opiniones, información y modos de hacer las cosas con sus
colegas. Ellos, que comparten tareas y objetivos similares, también pueden aportar
opiniones de gran valor sobre aquello que se hace muy bien y sobre aquello en que
se debe mejorar.

Evaluación 270º

Dar la opinión sobre el Jefe es algo que, de manera informal, se hace

continuamente e incluso, se comparte con numerosos miembros de la organización,
Pero si, mediante un mecanismo formal se ofrece una visión constructiva y
respetuosa, es algo que no sólo ayudará al supervisor, sino que también puede
ayudar a mejorar la relación profesional. Por supuesto, también facilita que este
proceso sea anónimo, ya que logra que el equipo pueda expresar su valoración de
forma cómoda.

Para la alta dirección conocer qué opinión tienen los empleados de mandos
intermedios, ayudará a potenciar aquellos estilos de liderazgo que más éxito tienen
y detectar problemas sin que éstos queden estancados en el nivel de supervisión.
Evaluación 360º

Calcular el grado de desempeño de un comportamiento es más subjetivo que

calcular el grado de consecución de un objetivo de ventas, por ejemplo, en el que
llegar al nivel requerido viene dictaminado por un número. Cuantas más muestras
subjetivas tengamos, más objetivo se conseguirá que sea el resultado final que
obtengamos.

Imagina el poder que puede dar a una organización conocer qué piensan los clientes
del trabajo de su empleado. El objetivo es lograr que cada trabajador realice sus
funciones cada día mejor para sus jefes. Hay que recordar que no sólo se trabaja
con clientes externos a una organización, muchas veces se trabaja para otras áreas
de la empresa: ellos serán los “clientes internos” y también pueden valorar cómo se
realizará otras tareas. Lo fundamental es conocer cuál es el objetivo a la hora de
lanzar los procesos de evaluación.
Evaluación de 180º

La evaluación de 180º es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe,

sus pares y -eventualmente- los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360º en
que no incluye el nivel de subordinados, pero ambas son una herramienta para el
desarrollo de los recursos humanos.

Aunque ambas herramientas son conocidas, su utilización no se ha generalizado.

Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del
personal que la integra. Ambos reconocen el verdadero valor de las personas como
el principal componente del capital humano en las organizaciones.

Por ello la aplicación de esta herramienta implica confianza y confidencialidad entre

sus participantes.

A través de la aplicación de la evaluación de 180º una empresa u organización le

está proporcionando a su personal una formidable herramienta de auto-desarrollo.

Un sistema de evaluación de 180º requiere de varios años de aplicación sistemática

para brindar a la empresa y sus integrantes el máximo resultado.

El proceso de evaluación de 180º no concluye con la presentación de los resultados

ni después de su lectura y análisis. A continuación hay que realizar un trabajo
personal de análisis y reflexión. Para la empresa y para el individuo no garantiza
ningún logro si no se acompaña de un plan concreto de desarrollo de las
competencias.

Evaluadores

En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de
ver al evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. De ese modo
permitirán comparar la autoevaluación con las estimaciones realizadas por los
observadores (evaluadores).

El evaluado tiene la libertad de elegir quienes serán sus evaluadores de acuerdo

con las pautas recibidas por los diseñadores de la herramienta, pero no puede
diseñar el esquema a su voluntad. Esta perspectiva es fundamental, es uno de los
pilares de la herramienta y debe ser debidamente explicado a todos los
intervinientes.

Posibles evaluadores:

- Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de

tener voz y voto en el proceso de evaluación.
- Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus
carreras y garantiza su imparcialidad; de este modo pueden seleccionar el
criterio que se usara para juzgar su performance.
- Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación
permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
- Supervisores: el proceso amplia la mirada del supervisor y le permite
disminuir a la mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones
individuales.
- Directivos: permite a los líderes tener mayor información sobre la
organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades.
- Socios: para las empresas de personas que desean mejorar sus
competencias profesionales, cada socio podrá elegir entre sus pares cuáles
serán sus evaluadores.
- El papel de la empresa: las empresas se tornan más creíbles al implementar
estos procesos, la información marca fortalezas y debilidades, y permite
conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de
entrenamiento.
La evaluación de 180º y la cultura organizacional

Usualmente las compañías que utilizan 180º feedback lo hacen en combinación con
un esquema de gestión por competencias y esto es así ya que el objetivo
fundamental de este tipo de evaluaciones es el desarrollo de las competencias de
sus participantes. Si una empresa deseara implementar un esquema de 180º y no
ha aplicado un esquema integral de gestión de recursos humanos por
competencias, deberá tomar un esquema estándar pero con sumo cuidado, ya que
deberá, de algún modo, representar a la empresa y su cultura.

Procesamiento de evaluaciones

Si bien, pueden existir otras opiniones, en materia de evaluaciones de 360º y de

180º hay un consenso generalizado sobre los siguientes puntos:

1. Debe ser objeto de un procesamiento externo.

2. Debe generar confianza en los evaluadores.
3. Quienes procesan el material deben ser de nivel gerencial (similar a los
evaluadores).

Presentación de informes

Se confeccionará un único ejemplar de evaluación de 180º por cada persona

evaluada, que le será entregado única y exclusivamente al mismo, ya que de este
modo se garantiza la confidencialidad del sistema. Si luego trasciende alguna
información será solo responsabilidad del evaluado.

Este informe debe ser claro, con una breve reseña de cuál fue la metodología
utilizada y gráficos explicativos del resultado. Así mismo debe acompañarse con
una breve explicación sobre competencias que el evaluado debe mejorar.
VENTAJAS:

• Al permitir que los miembros del área participen, permite identificar

realmente a los equipos y su rendimiento.

• Es mucho más confiable que las evaluaciones individuales tradicionales.

• Para el Gerente o Líder de la compañía suministra información sobre la

organización y le permite comprender mejor sus fortalezas y debilidades
internas, además de que le da a conocer detalles y recibir sugerencias.

• Permite realizar comparación de la evaluación con la autoevaluación del

evaluado y evaluaciones anteriores tanto del cliente interno como externo.

DESVENTAJAS

• No se da una visión global por parte de todos los posibles evaluadores, y

no llega a ser completa como si lo es la 360°.

• El punto de vista del cliente puede ser una ventaja, al permitirle dar una
opinión sobre la competencia del servicio al cliente, pero puede distorsionar
la información sobre el desarrollo humano al no conocer realmente al
empleado y su desempeño.

• Se centra mucho en la parte ocupacional sin darle real importancia a la parte

personal.
Evaluación de 360

Si nos preguntamos que es una evaluación de 360° diríamos que es un sistema de

evaluación de desempeño sofisticado utilizado en general por grandes compañías
multinacionales. La evaluación de 360 grados es un proceso que permite que un
empleado sea evaluado por todo su entorno, ya sea el jefe directo, compañeros de
trabajo, clientes y/o proveedores, con el fin de medir las competencias de los
colaboradores en una empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones que tiene
el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave para evaluar
el desempeño.

GENERALIDADES DEL MODELO DE EVALUACIÓN 360 GRADOS.

Partiendo de la idea que el factor humano es la base de toda acción productiva de

la empresa, el cual muchas veces al generar procesos de trabajo, que de pronto se
olvida revisar su eficiencia en el desempeño. Los tiempos exigentes por los que
atravesamos nos exigen asumir un compromiso hacia los gestores de dichos
procesos, es decir, las personas.

OBJETIVO

El propósito de aplicar la evaluación de 360 Grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 Grados dependerá del
diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

IMPORTANCIA

La importancia del sistema de evaluación de 360 Grados radica en la evolución en

los procesos de Recursos Humanos, evolución en las percepciones que tienen otras
personas con las que interactúa sobre sus competencias y su desempeño
identificando a los altos potenciales y complementar sus programas de
entrenamiento y manejar el análisis de sus necesidades
Evaluación 360 grados y sus beneficios

Las organizaciones que cuentan con estilos de gerencia modernos, utilizan

mecanismos y herramientas que permiten la participación de los integrantes de la
empresa para fortalecer sus competencias laborales.
Una de las herramientas más utilizadas es la evaluación 360 grados, por medio de
la cual se obtiene la percepción del desempeño de un empleado por parte de jefes,
compañeros de trabajo y subordinados, lo que permite identificar desde varios
ángulos las fortalezas y debilidades del trabajador frente a las competencias y
comportamientos que la empresa ha definido como fundamentales para el
desempeño de un cargo, así como las oportunidades de mejora.
La evaluación 360 grados es muy útil porque le proporciona a la empresa la
posibilidad de detectar las necesidades de desarrollo de los individuos, a la vez
potencia la resolución adecuada de conflictos, las buenas relaciones
interpersonales y el trabajo en equipo. Por otra parte sirve como complemento para
las evaluaciones de desempeño, medición de clima organizacional y detección de
necesidades de formación y desarrollo.
Antes de la implementación es importante que los empleados se sientan
identificados y motivados con este proceso, sino sería inútil cualquier esfuerzo si
ellos sienten que no les genera ningún valor para su trabajo.
Para que tenga éxito la implementación de la evaluación 360 grados en una
empresa, depende en gran medida de la persona que lo esté liderando, quien no
solo debe tener un amplio dominio del tema sino unas cualidades éticas que
garantice la imparcialidad y la trasparencia del proceso, en lo posible un consultor
o alguien externo a la organización para evitar que se generen sesgos. Como toda
herramienta de evaluación puede generar impacto en los sentimientos y la
autoimagen del trabajador, se debe ser muy cuidadoso en su manejo, es
fundamental garantizar la confidencialidad, darle un enfoque objetivo, que esté
alineado con la plataforma estratégica y no que se constituya en una opción para
averiguar lo que piensan unos de otros. Igualmente se debe dar la información de
manera profesional y responsable, centrándose en lo que las personas pueden
hacer para mejorar en sus áreas de trabajo.
Para obtener los datos se pueden utilizar instrumentos diseñados por la empresa o
adquirirlos en el mercado, lo importante es que adapte a las necesidades del
negocio.
Una vez se obtengan los resultados de la evaluación, debe ser trasmitida a todos
los participantes de una forma personalizada y creando un ambiente de confianza,
pues se puede presentar casos de rechazo a la calificación, por eso el profesional
que está liderando el proceso debe ayudarle al trabajador a centrarse en las causas
que pudieron generar la diferencia entre su percepción y la de los demás, así como
guiarlo en la elaboración de un plan de mejoramiento que le permita generar
transformaciones contundentes.

Por último, es apremiante que Las Directivas participen activamente y se

involucren en el proceso, pues su objetivo debe ser estimular el cambio en las
prácticas de gestión y comunicación interna, lo que les permitirá elevar las
competencias de sus colaboradores (Moreno, 2014).
MODELO DE EVALUACIÓN 360 GRADOS.

El proceso de evaluación del desempeño se divide en tres fases principales que

son: identificación de variables, aplicación del modelo y gestión. En el siguiente
esquema se puede observar el proceso desde su inicio hasta su finalización.
  IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES Y COMPETENCIAS

Ésta es la primera fase del proceso de evaluación del desempeño 360 Grados, es
el momento de sentar las bases para la evaluación, es crucial que la mayoría del
personal esté de acuerdo en llevar a cabo la evaluación para que exista un alto nivel
de colaboración, debido a que este método necesita de tiempo y esfuerzo de todos,
para que tenga éxito.

1. APLICACIÓN DEL MODELO Esta fase consiste en recopilar la información,

es decir, evaluar a los empleados y conocer el desempeño que cada
individuo tiene en el puesto de trabajo para el cual fue contratado.

2. GESTIÓN Es la fase final, y consiste en brindar al personal todo el apoyo

que necesita, es decir, de acuerdo, con los resultados de la evaluación, la
organización debe crear planes de acción que permitan al empleado alcanzar
un desempeño óptimo y de esta manera, junto con el resto de los
trabajadores alcanzar los objetivos de la organización.

3. COMPETENCIAS LABORALES
a) Clasificación de las Competencias

En la clasificación de las competencias, se debe tener presente como punto de

partida, la diversidad de enfoques y perspectivas de análisis que se han formulado
al respecto. El modelo que se presenta a continuación es el de Spencer y Spencer
(1993) el cual recoge seis grupos de competencias genéricas
b) Competencias laborales según puesto ocupado
DESARROLLO FORMAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Una evaluación formal generalmente se desarrolla a través de siete etapas:

a. Planeamiento de la evaluación: Al principio del período en que se la aplicará, que

consiste en:

1) Asegurarse de que quiénes habrán de evaluar conozcan adecuadamente el

método a aplicar.

2) Revisión y actualización de los factores objetivos y subjetivos a tomar en cuenta

para evaluar cada puesto, así como la escala de calificación adoptada.

3) Comunicación a los empleados de las metas y factores adoptados, y diálogo con

estos para conocer su opinión y realimentar los aportes valiosos.

b. Revisión de la evaluación: Que consiste en un análisis en una fecha intermedia

en el que los superiores comunican a los empleados sus progresos y errores, de
modo de posibilitar que éstos

c. tomen conciencia de ellos, puedan corregir lo que sea necesario y refuercen su

motivación para lograr un desempeño positivo.

d. Evaluación propiamente dicha: En la que se califica el desempeño de los

empleados en función de cada meta y factor.

e. Comunicación de los resultados: Hay que tratar que no suceda lo que el principio
de Peter asume como inevitable: que “todo empleado asciende hasta alcanzar su
nivel de incompetencia
Los que participan como evaluadores

En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de
ver al evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. De este
modo permitirán comprar la autoevaluación con las mediciones realizadas por los
observadores (evaluadores)

Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas
por los diseñadores de la herramienta

Posibles evaluadores

Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener

voz y voto en el proceso de evaluación

Empleados: participan en un proceso que tiene fuerte impacto en sus carreras y

garantiza su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio para
realizar su performance

Miembros del equipo: es muy importante que permite identificar realmente a los
equipos y mejorar su rendimiento

Supervisores: el proceso amplia la mirada del supervisor y le permite disminuir a la

mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales

Managers: les permite a los líderes tener mayor información sobre la organización
y comprometer mejor sus fortalezas y debilidades conocer detalles y recibir
sugerencias de otros participantes. Cada manager puede darle, a su vez, la
utilización que considere más efectiva.

El papel de la empresa: las empresas se tornan más creíbles al implementar estos

procesos, la información marca fortalezas y debilidades y permite conocer
discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento
 Elaboración del Cuestionario

El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecución de la evaluación

360 grados. De su grado de representatividad de la realidad y necesidades
organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen.
La elección del cuestionario puede tomar dos caminos:

1. La organización compra una herramienta ya elaborado. En los casos en los

que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con
algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional.

2. La organización construye su propia herramienta que interprete su estrategia

corporativa. Para ello, la forma habitual de proceder es:

 Formar un comité para que desarrolle el cuestionario si es para la organización en

su totalidad o los formatos si se trata de uno o más departamentos específicos.

 El comité identificará, a través de la información que proporcionen los evaluadores

potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización
de servicio los factores críticos pueden ser:

o Enfoque al cliente
o Trabajo en Equipo
o Iniciativa
o Desempeño
o Eficiencia
o Rapidez / Velocidad
o Valor agregado
o Confianza y Honestidad
o Puntualidad
o Compromiso y Responsabilidad
 Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organización o en un departamento específico.

 Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5 descripciones específicas del

comportamiento esperado.
 Los factores de éxito y las descripciones del comportamiento esperado se
incorporan en el formato de calificación.
Por supuesto, antes de comenzar con la evaluación, se recomienda hacer una
prueba piloto y aplicar el cuestionario a grupo poblacional representativo para medir
su impacto y validez. A partir de los resultados, se deben de hacer los ajustes
necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que
denoten algún tipo de discriminación.

Aplicando las Evaluaciones

 Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionaran a los

evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores deberán
incluir:
- Superior inmediato,

- Compañeros del mismo grupo de trabajo

- Colegas de otros departamentos o grupos de trabajo.

Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere

es información profunda y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir evaluadores
adicionales.

 Los evaluadores serán notificados de que participarán en el proceso de evaluación

de determinado empleado y se les enviará el formato vía electrónica o en papel.
 Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo se
llevará a cabo el proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las
calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores
en la media).
 Los evaluadores llenarán el formato de evaluación.
 Los evaluadores regresarán cuestionario a la persona que se les indique para que
tabúlelos datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este
proceso y será seleccionada por el líder del proyecto de evaluación 360 grados.

La devolución de los resultados

Todo el proceso de evaluación de 360 grados, puede ser echado invalidado si no

se da el feedback de forma correcta. Es este sentido, en este blog ya hablamos
hace tiempo de cómo dar y recibir un feedback correcta.
La devolución de los resultados es un momento clave de la evaluación de 360ª, que
si se hace con profesionalidad y rigor, debería de verse como un regalo por parte
del evaluado, ya que ayuda a este/asta a crecer profesional y personalmente.

Los resultados de la evaluación 360 grados son una oportunidad para que los
evaluado ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás a
partir del feedback recibido. La retroalimentación de terceros que interactúan con la
persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permite acceder a valiosa
información sobre sus competencias, brinda el conocimiento para identificar
oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo.

Los expertos advierten que para traducir los resultados en cambios efectivos en el
comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total
de la información y que la persona considere que los datos obtenidos son
convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las
causas que pudieron generar la diferencia entre su percepción y la de los demás y
así, elaborar un plan de acción que genere transformaciones importantes.
Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la
capacidad de un consultor designado por la organización o elegido por el evaluado
para afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de manera
provechosa.

Como dijimos al principio, la meta primordial de este proceso es detectar las áreas
de mejora para aquellas conductas limitadoras y reforzar positivamente aquellas
conductas eficientes.

Ver la realidad, asumirla y aceptarla es la fase más imperiosa para el evaluado. La

siguiente fase y, no menos importante, es el establecimiento de un plan de acción
para mejorar aquellos aspectos que requieren ser revisados y cambiados.

El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni después de su

lectura y análisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los
resultados de la evaluación recibida. Después, reflexionar para posteriormente
plantarse acciones concretas para mejorar aquello que así lo requiera. Para la
organización y para el individuo no presupone ningún logro si no se acompaña de
un plan de acción concreto para desarrollar las competencias
EJEMPLOS:

COCA COLA 180°

TOYOTA 180°
GLORIA 180°
EJEMPLOS:

TOYOTA 360°
GLORIA 360°
COCA COLA 360°
Conclusión

La evaluación de desempeño viene desencadenándose desde inicios de la

sociedad humana, utilizándose incluso antes de definirla como tal. Hoy en día ha
logrado obtener un papel muy importante a la hora de gestionar los recursos
humanos.

Como se puede apreciar en el presente informe, la evaluación de desempeño no

sirve solamente para identificar si el empleado está apto para el puesto o no, sino
que es una gran herramienta para tomar decisiones, hacer análisis, contrarrestar
las variables que podrían afectar al desempeño y motivar al empleado, todo esto a
través del proceso mencionado.

Se pudo comprender también, que no sólo el jefe directo puede participar de las
evaluaciones, sino una gran variedad que está interrelacionada con el empleado a
evaluar, y para ello, existen distintos y variados métodos según las necesidades e
información que se quiera tener como resultado de la evaluación.

Un claro ejemplo de esto último son las evaluaciones en 180 grados y 360 grados,
las cuales son un método que evalúa las competencias y retroalimenta al evaluado
para que se desarrolle mejor en su ambiente laboral.
Anexos

José Said Saffie

Su nombre completo es José Joaquín Said Saffie, nació en Arequipa, Perú en el

año 1930, vivió sus primeros 5 años en su ciudad natal para posteriormente en el
año 1935 mudarse junto a su familia a Santiago de Chile. Una vez egresado de la
enseñanza media decide entrar a estudiar en la facultad de derecho en la
Universidad de Chile, es aquí donde él obtiene su título de licenciado en Derecho.
En enero del año 1964 contrajo matrimonio con Isabel Margarita Somavía Dittborn.
Años después nacieron sus 4 hijos el primero fue Salvador Said Somavía, luego
nacieron Isabel Said Somavía, Loreto Said Somavía y su hija menor Constanza Said
Somavía.

José Said es fundador del Grupo Said (rama Said Somavía), diversificado holding
cuya mayor parte de sus negocios los canalizan a través de sociedades como
Inversiones del Pacífico e Inversiones Caburga. Participan en el comercio minorista,
industria, banca y sector salud previsional: Parque Arauco, Cruz Blanca Salud,
Embotelladora Andina, BBVA Chile y Envases del Pacífico (Edelpa).

Sus grandes hitos a través de su historia fueron en el año 1979 cuando fundó
Parque Arauco, que abrió sus puertas al público en el año 1982 convirtiéndose en
el primer centro comercial de Chile, tanto fue el éxito de la empresa que desde ese
año hasta entonces posee en Chile 6 Centros Comerciales, 11 Strip Centers y 3
Premium Oulets, en Perú que comenzó con los negocios en el año 2005 y cuenta
con 6 Centros Comerciales, 6 Centros Comerciales Vecinales, 2 Strip Centers, y 1
Premium Oulet y en Colombia que se comenzó a operar en el año 2010 cuenta con
2 Centros Comerciales y 2 Strip Centers.

Otro de sus negocios esta vez enfocado en las organizaciones sin fines de lucro,
fue la fundación Belén, que fue fundada en el año 2000, donde la principal
preocupación se centra en que los niños palestinos sigan siendo niños, ya que José
Said es de descendencia palestina. Él enfatizó “Nuestra motivación fue y sigue
siendo unir nuestros esfuerzos, talentos y capacidades en una gran iniciativa
colectiva y coordinada, que permita revitalizar nuestra esencia palestina con sus
costumbres, identidad y sellos distintivos”. En el año 2012 es llamado para ser parte
de la junta directiva del banco BBVA, donde desempeña el cargo de director de la
compañía en Chile.

En la actualidad Salvador Said Somavía, el único hijo hombre de Said Saffie, es

quien lidera el conglomerado y ha delegado en él la mayor cantidad de sus
directorios. José Said actualmente ocupa los cargos de presidente de los directorios
de BBVA, Chile y Parque Arauco S.A.; Consejero de la Universidad Alberto Hurtado;
Presidente de Fundación Palestina Belén 2000, Director de Consejo Empresarial
Chile-Perú, Director de Mega Plaza (Sociedad de Centros Comerciales en Lima),
Director Titular de Asociación de Bancos e Instituciones Financieras A.G.
BIBLIOGRAFIA:

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LINKOGRAFIA

https://psicologiayempresa.com/finalidad-y-objetivos-de-la-evaluacion-de-
desempeno.html objetivos de la evaluacion del desempeño

http://ri.ues.edu.sv/1249/1/TESIS.pdf tesis

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