ELECCION ORGANIZATIVA EN CONDICIONES DE
AMBIGUEDAD
James G. March y Johan P. Olsen
FUENTE ORIGINAL
March, J. G., y Olsen, J. P., 1976, Ambiguity and Choice in Organiza-
tions, Norway, Bergen: Universitestforlaget, pp. 10-23.
FUENTE TRADUCIDA
March, J. G., y Olsen, J. P., 1988, «Scelta organizzativa in condizioni
«di ambiguité», en S. Zan, Logiche di azione organizzativa, Bolonia: 11
Mulino, pp. 303-318. ELECCION ORGANIZATIVA EN CONDICIONES
DE AMBIGUEDAD
James G. March y Johan P. Olsen
1. INTRODUCCION
La eleccién organizativa implica con frecuencia una curiosa paradoja. El
proceso es sorprendente y al mismo tiempo no lo es. Es familiar para la
experiencia comtin y es embarazoso para muchas interpretaciones de esta
experiencia. Son verdaderamente raros los informes de procesos decisorios en
el seno de organizaciones que se definen como inusuales por los participantes
provistos de cierta experiencia. Al mismo tiempo, muchas observaciones co-
munes sobre las organizaciones son patoldgicas si se consideran bajo el punto
de vista de las teorias de la organizacién. Lo que es normal por la experiencia
se convierte wariacién no explicada» en las teorias. Lo que se considera
norma en la interpretacién de las organizaciones con mucha frecuencia se
deja de lado por la experiencia,
Se ha visto que muchas veces las organizaciones no hacen nada para poner
en practica una decision después de haber dedicado mucho tiempo, energia
y entusiasmo para alcanzarla, 0 que con frecuencia las decisiones de una
cierta importancia se toman con una participacién por parte de los adminis-
tradores clave y de los miembros significativos, 0 que se resuelven litigios
sobre derechos de participacién con una cierta indiferencia en cuanto al ejer-
cicio de estos derechos, 0 que se discute sobre Ia ideologia sin actuar de
forma eficaz 0 que, finalmente, se separa el resultado de una controversia
politica importante de los detalles del proceso politico que dicha controversia
implica. Si bien los ejemplos son nuevos, las cuestiones son viejas.
‘A pesar de su familiaridad, las observaciones son curiosas desde el punto
de vista te6rico. En parte parecen no ser coherentes con numerosas ideas
fundamentales implicitas en las discusiones habituales sobre las organizaciones,
287 ‘TEORIA DE LA ORGANIZACION
y sobre sus decisiones, asi como numerosos tratados tedricos de tipo conven
ional y muy tiles: los modelos racionales de eleccién individual, las teorias
microecon6micas, Ia teoria del bienestar social, las teorias de los grupos de
interés, politicos y buréeratas, las teorias del poder, las teorias de la demo-
cracia, las teorias de la negociacién y de la contratacién, las teorias de la
planificacion y de la gestién.
Deseamos examinar algunos aspectos de estas ideas tedricas y sugerir mo
dificaciones. Las propuestas son relativamente fundamentales, pero no ex-
haustivas. Sin querer intentar que se produzca una reconstruccién completa
de las ideas sobre las decisiones en las organizaciones, trataremos de delinear
algunas perspectivas posibles que podrian hacer més comprensible Ia expe-
riencia comin en la vida de las organizaciones.
Ponemos nuestro énfasis en las decisiones, pero estamos afectados por los
modos en los que la serie de imagenes sobre el decision making confunden
la comprension de los fendmenos organizativos. Mas adelante examinaremos
algunos problemas relacionados con la concepcién normalizada del ciclo de
eleccién en las organizaciones y algunos modos en los que los entornos or-
ganizativos de los que nos ocuparemos implican elementos sustanciales de
ambigiedad, de los que aquella concepcién no da cuenta debidamente; en
todo caso presuponemos que la idea de «decisién» (como resultado) y de
decision making (como proceso) resulta ya confusa por un presupuesto se-
méntico en funcién del cual la segunda esta ligada a la primera de forma en
cierto modo evidente.
Las situaciones de eleccién comprenden la realizacién de leyes, la fijacién
de los precios, la planificacién y una serie de otras actividades similares. Se
‘ocupan de forma evidente de la aplicacién de recursos y de vinculos, de la
seleccién del personal, del diseio de nuevas iniciativas y estructuras organi-
zativas, de policy y de aspectos similares. Los parlamentos, las cortes, las
universidades, las empresas, los partidos politicos, las burocracias y los hos-
pitales estén muchas veces involucrados en situaciones decisorias. Hay expec-
tativas sociales segin las cuales el proceso decisional representa el aspecto
principal que caracteriza dichas situaciones.
Las actividades decisionales explicitas en dichas situaciones podrfan tener
mucho que ver con los resultados que se obtienen. Una situacién de eleccién
puede proporcionar una ocasién para la solucién de los problemas y de los
conflictos, para la agregacién de preferencias individuales y de grupo, y del
poder en las elecciones colectivas.
Pero muchas veces el proceso decisorio no parece interesarse demasiado
fen el momento en que se toma la decisién. De hecho, las actividades en el
Ambito de una situacién de eleccién se pueden explicar s6lo si reconocemos
8, ELECCION ORGANIZATIVA EN CONDICIONES DE AMBIGUEDAD
Jos demas aspectos importantes que se producen en la misma escena durante
el mismo periodo de tiempo.
Un proceso de eleccién representa una ocasién para muchas otras cues-
tiones, especialmente es:
— Una ocasién para ejecutar procedimientos operativos normalizados y
realizar expectativas de rol, deberes 0 compromisos precedentes.
— Una ocasin para definir la virtud y la verdad a través de la cual la
organizacién descubre o interpreta lo que le ha sucedido, su compor-
tamiento hasta ese momento, el actual y el futuro, y lo que justifica
— Una ocasién para distribuir gloria o censura por lo que ha sucedido
en la organizacién, y por ello una ocasién para demostrar, desafiar
reafirmar relaciones de-amistad 0 de confianza, de antagonismo, de
poder 0 de estado.
— Una ocasién para expresar y descubrir «interés individual, «interés de
grupo» en-la socializacién y en el reclutamiento (para posiciones de
organizacién 0 para grupos informales)
— Una ocasién para divertirse, para compartir los placeres relacionados
con la participacién en una situacién de eleccién.
Las diferentes actividades no se excluyen reciprocamente ni son incohe-
rentes entre si. Son aspectos de la mayor parte de as situaciones de eleccién
¢ ilustran la complejidad. Las decisiones son el escenario donde se recitan
muchos dramas.
La complejidad dramética se refuerza posteriormente por la difusién de
la ambigiedad. Con el término ambigiedad aludimos a los cuatro grupos
principales de opacidad en las organizaciones. El primero es la ambiguedad
de la intencién. Muchas organizaciones estén caracterizadas por objetivos in-
coherentes y no bien definidos. Con frecuencia es imposible especificar una
funcidn con preferencia significativa para una organizacién que satisfaga tanto
las exigencias de coherencia de las teorias de la eleccién como las exigencias
‘empiricas de descubrir las finalidades de la organizaci6n. La segunda falta de
laridad esta representada por la ambigiedad de la comprensin. Para muchas
organizaciones, ¢1 mundo causal en el que operan es oscuro, Las tecnologias
no son claras, los entornos son de dificil interpretacién, Es dificil ver las
conexiones entre las acciones de la organizacién y sus consecuencias. La ter-
cera falta de claridad esté representada por la ambigledad de la historia. EL
pasado es importante, pero no es de fécil interpretacién especificacién. La
historia se puede reconstruir o distorsionar. Lo que sucede, el porqué sucede
y si debia suceder son todos ellos aspectos problemiticos. La cuarta falta de
249 ‘TEORIA DE LA ORGANIZACION
claridad esta representada por la ambigiiedad de la organizacién. En cualquier
‘momento los individuos varian en la atencién que dedican a las diferentes
decisiones; cambian de un perfodo de tiempo a otro, Resulta que la estructura
de la participacién es incierta y mutable.
Todas las organizaciones se encuentran ante elementos de ambigiedad en
el proceso decisorio. En algunas organizaciones la ambigiedad representa una
condicién dominante.
La ambiguedad representa sobre todo una caracteristica principal del pro-
eso decisorio en muchas organizaciones piiblicas y académicas; parece ca-
racterizar una amplia gama de organizaciones cuando son jévenes © cuando
sus entornos son mutables,
LA Limit
es en el ciclo completo de eleceién
Para poder resolver estos problemas es necesario volver a examinar al
gunas ideas fundamentales sobre la eleccién organizativa, Son ideas sencillas,
de cardcter general, pero en cuanto a la interaccién de acontecimientos en
el Ambito de una situacién decisional son demasiado sencillas y demasiado
halagienas.
Considérese lo que se puede llamar el ciclo completo de la eleccién de
la organizacién. Es una concepcién familiar y til”. Llegado a un cierto
punto, algunos participantes ven una discrepancia entre lo que piensan que
deberia ser el mundo (dadas las posibilidades y las limitaciones presentes) y
Jo que en realidad es el mundo. Esta discrepancia produce un comporta-
miento individual que se afade en la acciGn colectiva (de la organizacién) 0
cn las elecciones. El mundo externo responde entonces a esta eleccién de
forma que influye en las valoraciones de los individuos tanto sobre el estado
del mundo como sobre la eficacia de las acciones.
Este concepto de eleccién presupone un ciclo cerrado de conexiones (véa-
se la fig. 1):
1. Los conocimientos y las preferencias de los individuos condicionan su
comportamiento,
2. EI comportamiento (incluida la participaciOn) de los diferentes indi
viduos condiciona las elecciones de la organizacién.
3. Las elecciones de la organizacion influyen en las acciones ambientales
(respuestas)
4, Las acciones ambientales condicionan los conocimientos y las prefe-
rencias individuales.
Estas ideas basicas son fundamentales para nuestra comprensién de las
decisiones en las organizaciones. Si bien estan con frecuencia sujetas a criti
250 ELECCION ORGANIZATIVA EN CONDICIONES DE AMBIGUEDAD
eas, las ideas estén implicitas en las discusiones més comunes sobre las or-
ganizaciones y sobre los acontecimientos importantes del policy making. Estas
constituyen las bases de muchos tratados tedricos, incluidos los nuestros. Pen:
sando que este concepto de eleccién ilustre las situaciones de eleccién de
forma significativa, tratamos de modificar los detalles de esta perspectiva y
explorar algunas limitaciones especificas en una teoria basada en la secuencia
cerrada que se indica en la figura 1
Los limites que consideramos son muy significativos en algunas situaciones
no son muy significativos en otras. El ciclo completo de la eleccién de ta
‘organizaci6n presupone cuatro relaciones sencillas. Cada una de estas rela-
ciones es evidentemente mas compleja de lo que se representa en el ciclo
cerrado. Todavia es mas significativo el hecho de que son més complejas en
los modos que conducen a limitaciones sistematicas en la teorfa. Las limita
ciones son particularmente importantes cuando el ciclo es incompleto, cuando
luno 0 més vinculos se rompen 0 se confunden por factores exdgenos. En esas
circunstancias no necesitamos una teoria de Ia eleccién de la organizaciOn
que reconozca el vinculo débil (loose coupling). Consideremos una por una
cada una de las cuatro relaciones.
Creencias individuales y accién individual. —Gran parte de ta teoria de ta
‘organizacién ¢s determinista. Presupone que el comportamiento y la aten-
ci6n © siguen a las creencias y a los planteamientos. A su vez, las creencias
y los planteamientos son suficientemente estables en el curso de una eleccién;
y los niveles diferenciales de atencién son previsibles en funcién del contenido
Acciones individuales 0 Conocimieatos y preferencias
participacion en unasituacion | | de los individu, sus “modelos
‘de eleccién
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