Organización de la Producción

Clase 3

Los 7 tipos de pérdida

Tipo de Actividad 

CON valor  SIN valor 
agregado  agregado 

Escencial  NO Escencial 

Realizar  Reducir  Eliminar 

Sobreproducción
El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más
cantidad de la requerida o de invertir y diseñar equipos con mayor
capacidad que la necesaria. La sobreproducción es un desperdicio
crítico porque no incita a la mejora ya que parece que todo funciona
correctamente. Además, producir en exceso significa perder tiempo
en fabricar un producto que no se necesita para nada, lo que
representa claramente un consumo inútil de material que a su vez
provoca un incremento de los transportes y del nivel de los
almacenes.

El despilfarro de la sobreproducción abre la puerta a otras clases de

despilfarro. En muchas ocasiones la causa de este tipo de despilfarro
radica en el exceso de capacidad de las máquinas. Los operarios,
preocupados por no disminuir las tasas de producción, emplean el
exceso de capacidad fabricando materiales en exceso.

Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad de las requeridas por el

cliente.

a) Los efectos no deseados son:

 Compra anticipada de partes y materiales.

 Genera costos variables de algo que aún no se ha vendido.
 Costos de almacenamiento y seguros.
 Utilización de recursos que podrían emplearse para otros productos.
 Bloqueo del flujo de piezas / partes.
 Aumento del inventario (capital inmovilizado).
 Acumulación de stock intermedio.
 Falta de flexibilidad en la programación de actividades.
 Deterioro de productos.
 Dificulta la detección de defectos de calidad.
 Obsolescencia o discontinuidad de productos.
 Equipos sobredimensionados.
 Tamaño grande de lotes de fabricación.
 Necesidad de mucho espacio para almacenaje.
b) Causas posibles:

 Procesos no capaces y poco fiables.

 Problemas de calidad.
 Reducida aplicación de la automatización.
 Tiempos de cambio y preparación elevados.
 Respuestas a las previsiones y no a las demandas.
 Falta de comunicación.
 Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
 Equipos sobredimensionados.
 Tamaño grande de lotes de fabricación.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

 Implementación del sistema pull mediante Kanban.

 Acciones de reducción de tiempos de preparación mediante SMED.
 Nivelación de la producción a la demanda.
 Estandarización de las operaciones.

Demoras (Tiempos de espera)

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como
resultado de una secuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los
procesos mal diseñados pueden provocar que algunos operarios
permanezcan parados mientras otros están saturados de trabajo. Por
ello, es preciso estudiar conscientemente como reducir y eliminar el
tiempo perdido durante el proceso de fabricación.

Operarios esperando por información, averías de máquina, material, etc.

Clientes esperando por información en el teléfono.

a) Los efectos no deseados son:

 Aumento del tiempo de fabricación.

 Aumento de costos.
 Espacio físico ocupado por productos en proceso.

 El operario espera a que la máquina termine.

  Paradas no planificadas.
 Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
 Tiempo para ejecutar reproceso.
 La máquina espera a que el operario termine una tarea pendiente.
 Un operario espera a otro operario.

b) Causas posibles:

 Métodos de trabajo no estandarizados.

 Lay out deficiente por acumulación o dispersión de procesos.
 Desequilibrios de capacidad.
 Falta de maquinaria apropiada.
 Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.
 Producción en grandes lotes.
 Baja coordinación entre operarios.
 Tiempo de preparación de máquinas o setup elevado.
 Elevado índice de reprocesos.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

 Balanceo de la línea de producción.

 Lay out especifico de producto. Fabricación en células en U.
 Automatización con un toque humano (Jidoka).
 Cambios rápidos de máquina (SMED).
 Adiestramiento polivalente de operarios.

Transporte
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación
de material innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar
lo más cerca posible y los materiales deberían fluir directamente desde una
estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventarios. En este
sentido, es importante optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos
de los suministradores. Además, cuantas más veces se mueven los artículos de
un lado para otro, mayores son las probabilidades de que resulten dañados.

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando son distancias cortas.
Mover materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
a) Los efectos no deseados son:

 Productos dañados.
 Pérdida de tiempo.
 Aumento del tiempo de fabricación.
 Enfermedades laborales.

b) Causas posibles:

 Lay out obsoleto.

 Gran tamaño de los lotes.
 Procesos deficientes y pocos flexibles.
 Programas de producción no uniformes.
 Tiempos de preparación elevados.
 Excesos de almacenamientos intermedios.
 Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.
 Reprocesos frecuentes.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

 Optimización del Layout de planta (Diagrama de hilos). Definir el layout

teniendo en cuenta la cantidad de veces en que se realiza el transporte
(frecuencia), las distancias recorridas, el tiempo que insume y cantidad de
material a transportar.
 Mejoramiento de los métodos de transporte (automatización).
 Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.
 Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de
los empleados.

Proceso (sobreprocesamiento)
La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es
fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado
el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que
debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que
muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo está
haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que
nadie va a consultar.
Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un
producto es producido. Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar
todos los procesos innecesarios.

Tomar pasos innecesarios para procesar artículos.

Proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.

a) Los efectos no deseados son:

 Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

 Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
 Los requerimientos del cliente no son claros.
 Una mala comunicación.
 Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
 Una información excesiva que haga hacer copias extra.

b) Causas posibles:

 Falta de conocimiento de “know how” y “know why” del proceso.

 Fallas en la comunicación.
 Falta de conocimiento de los requisitos del cliente.
 Procedimientos de trabajos obsoletos o sin revisión.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

 Capacitar al personal para que entienda en detalle su trabajo. Formar

trabajadores polivalentes y polifuncionales.
 Analizar el contenido del trabajo.
 Buscar nuevas formas más eficientes de hacer las cosas.

Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento
dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso,
como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o
producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas
utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades
del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea
espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos
que se convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido
en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante más tiempo.
Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto
terminado.
El inventario oculta problemas que se presentan en la empresa.

a) Los efectos no deseados son:

 Costo de almacenamiento y seguros.

 Costo de transporte del mismo.
 Espacio físico en la planta.
 Posible rotura u obsolescencia.
 Capital inmovilizado.

b) Causas posibles:

 Compra en grandes cantidades por conveniencia.

 Setup de máquinas de larga duración.
 Producción en grandes lotes.
 Cuellos de botella.
 Programas de producción inadecuados.
 Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el
proceso.
 Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
 Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
 Una mala comunicación.
 Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

 Ajustar la producción a la demanda (nivelación). Kanban.

 Producir en pequeños lotes.
 Reducir los tiempos de preparación de máquinas (SMED)
 Programar y controlar la producción.

Movimientos
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor
al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y
bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un
aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas dorso
lumbares y demás dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a
realizar lo que realmente aporta valor.

Cualquier movimiento que el operario realice aparte de agregar valor al

producto.
Personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando,
escogiendo, agachándose, etc.

a) Los efectos no deseados son:

 Cansancio, fatiga, enfermedades laborales.

 Pérdida de tiempo y energía.
 Aumento de costos.
 Aumento del tiempo de fabricación.
 Menor productividad de la mano de obra.

b) Causas posibles:

 Mala programación de la producción.

 Falta de coordinación entre operaciones y operarios.
 Ineficiencia de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje
a una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez
de ir dos veces).
 Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de
trabajo inconsistentes o mal documentados.
 Mala distribución en la planta – layout incorrecto.
 Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para
buscarlas).

c) Acciones para corregir este tipo de despilfarro:

 Optimizar la disposición del lugar y elementos de trabajo.

 Hacer estudio de métodos y tiempos para las operaciones. Estandarizar
métodos.
 Aplicar SMED.
  Mejorar las condiciones de orden y limpieza del lugar de trabajo (5S).

Productos defectuosos
El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la
industria aunque significa una gran pérdida de productividad porque incluye el
trabajo extra que se debe realizar como consecuencia de no haber ejecutado
correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos
deberían estar diseñados a prueba de errores, para conseguir productos
terminados con la calidad exigida, eliminando así cualquier necesidad de
retrabado o de inspecciones adicionales. También debería haber un control de
calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se
detecten justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas que
requieren inspección adicional y retrabajos.

Repetición o corrección de procesos. Retrabajos en productos devueltos.

a) Los efectos no deseados son:

 Procesos que no agregan valor.

 Pérdidas de tiempo, recursos materiales y dinero.
 Planificación inconsistente.
 Calidad cuestionable.
 Flujo de proceso complejo.
 Recursos humanos adicionales para inspección y reprocesos.
 Espacio y técnica extra para el reproceso.
 Baja motivación de los operarios.
 Aumento de costos.
 Reclamos de clientes.
 Pérdida de clientes.

b) Causas posibles:

 Proveedores o procesos no capaces.

 Errores de los operarios.
 Formación o experiencia de los operarios inadecuada.
 Técnicas o herramientas inapropiadas.
 Proceso productivo deficiente o mal diseñado.
  Maquinaria poco fiable.
 Ineficiente control sobre el producto o proceso.

c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

 Automatización con toque humano (Jidoka).

 Detectar los defectos lo antes posible para evitar continuar agregándole valor a
un producto que finalmente se tendrá que desechar o reprocesar.
 Trabajar empleando las herramientas de la calidad para detectar las causas
raíces que dan origen a estos defectos y tomar acciones de mejora que tiendan
a eliminarlas
 Estandarización de las operaciones.
 Implementación de elementos de aviso o señales de alarma (Andon).
 Mecanismos o sistemas anti-error (Poka Yoke).
 Incremento de la fiabilidad de las máquinas.
 Implementación de mantenimiento preventivo.
 Aseguramiento de la calidad en puesto.
 Producción en flujo continuo para eliminar manipulación de las piezas de
trabajo.
 Control Visual, Kanban, 5S, Andon.
 Mejora del entorno del proceso.

Últimamente se ha considerado el “Desaprovechamiento del Talento Humano” como

el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza
de trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes causas:

 Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.

 Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.
 Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
 Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del
mismo al personal.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos
despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente,
por lo que representan un coste directo para la empresa.
La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costos y por
tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro
proceso productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista
en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe
propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua
de desperdicios.

Herramientas para generar

propuestas de mejora
A continuación se presentarán las siguientes herramientas de calidad con el
objeto de que sean utilizadas para la generación de propuestas de mejora:

 AMFE (Análisis de Modo de fallos y Efectos)

 Histograma
 Diagrama de Pareto
 Brainstorming
 Diagrama de Causa y Efecto
 Diagrama de Dispersión
 Hojas de recolección de datos

AMFE
La metodología AMFE (Análisis de Modo de Fallos y Efectos) es un método
dirigido a lograr el aseguramiento de la calidad, que mediante un análisis
sistemático, contribuye a identificar y prevenir los potenciales modo de fallo de
un producto o proceso. Consiste en el análisis preventivo de los diseños y
procesos, buscando anticiparse a los problemas y necesidades de los mismos,
es decir, actúa orientado a la prevención de fallas.
Como norma general se consideran dos tipos de AMFE:

 AMFE de diseño o producto: Consiste en el análisis preventivo de los diseños,

buscando anticiparse a los problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE
es el paso previo lógico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseño,
para evitar el fallo posterior en producción.

Se realiza un análisis orientado a los materiales, compras, ensayos, producción,

etc, y a los modos de fallo con ellos relacionados. Se analizan por lo tanto la
elección de los materiales, su configuración física, las dimensiones, los tipos de
tratamiento a aplicar y los posibles problemas de realización.

 AMFE de proceso: Es el análisis de modo de fallos y efectos potenciales de un

proceso de fabricación, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en
cuanto de él dependa, la fiabilidad de las funciones del producto exigidos por
el cliente.
 En el AMFE de proceso se analizan los fallos del producto derivados de los
posibles fallos del proceso hasta su entrega al cliente.
Se analizan por lo tanto, los posibles fallos que pudieran ocurrir en los
diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra, métodos
y entorno) y como estos influyen en el producto resultante.

Los objetivos del AMFE son:

 Satisfacer al cliente.
 Introducir en las empresas la filosofía de la prevención.
 Identificar los modos de fallos potenciales que tengan consecuencias.
importantes.
 Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de detección.
 Adoptar acciones correctivas y/o preventivas, de forma tal que se supriman las
causas del fallo del producto en diseño o proceso.

El método consiste en predecir los modos potenciales de fallo (la forma en que
puede fallar) tanto de un producto o proceso y realizar la ponderación de los
siguientes indicadores:

 Índice de Gravedad: Este índice está íntimamente relacionado con los efectos
del Modo de Fallo. El Indice de Gravedad valora el nivel de las consecuencias
sentidas por el cliente. Esta clasificación está basada únicamente en los efectos
del fallo. El valor del índice varía entre 1 y 10 y crece en función de:

o La insatisfacción del cliente.

o La degradación de las prestaciones (la rapidez de la aparición de la
avería)
o El costo de reparación.
o En el caso que una misma causa pueda contribuir a varios efectos
distintos del mismo Modo de Fallo, se le asignará el Indice de Gravedad
mayor.
Criterio Valor de G
Ínfima: el defecto sería imperceptible por el usuario. 1

Escasa: el cliente puede notar un fallo menor, pero sólo provoca una ligera
2 -3
molestia.

Baja: el cliente nota el fallo y le produce cierto enojo. 4 -5

Moderada: el fallo produce disgusto e insatisfacción del cliente. 6 -7

Elevada: el fallo es crítico, originando un alto grado de insatisfacción en el

8 -9
cliente.

Muy elevada: el fallo implica problemas de seguridad o de no conformidad con

10
los reglamentos de vigor.

 Índice de Ocurrencia: Este índice evalúa la posibilidad de que se produzca el

Modo de Fallo por cada una de las causas potenciales en una escala de 1 a 10
en base a una tabla de ocurrencia que se presenta a continuación.
Para su evaluación se tendrán en cuenta todos los controles actuales utilizados
para prevenir que se produzca la Causa Potencial de Fallo.

Criterio Valor de O
Muy escasa probabilidad: defecto inexistente en el pasado. 1

Escasa probabilidad: muy pocos fallos en circunstancias similares en el

2 -3
pasado.

Moderada probabilidad: defecto aparecido ocasionalmente. 4 -5

Frecuente probabilidad: en circunstancias similares anteriores el fallo se

6 -7
presentó con cierta frecuencia.

Elevada probabilidad: el fallo se ha presentado frecuentemente en el pasado. 8 -9

Muy elevada probabilidad: es seguro que el fallo se producirá. 10

 Índice de Detección: Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o

modo de fallo, supuestamente aparecido, llegue al cliente, se está definiendo la
“no detección”. Por lo tanto se puede decir que este índice está íntimamente
relacionado con los controles de detección actuales y la causa.

Es necesario no confundir control y detección, pues una operación de control

puede ser eficaz en un 100%, pero la detección puede resultar nula si las piezas
malas llegan finalmente al cliente.

La siguiente tabla es una referencia para ponderar el Índice de Detección

(probabilidad de no detección):
 Valor de
Criterio
D
Muy escasa probabilidad: el defecto es obvio. Resulta muy improbable que no
1
sea detectado por los controles existentes

Escasa probabilidad: el defecto, aunque es obvio y fácilmente detectable, podría

raramente escapar de algún control primario, pero sería posteriormente 2 -3
detectable.

Moderada probabilidad: el defecto es una característica de bastante fácil

4 -5
detección.

Frecuente probabilidad: defecto de difícil detección que con relativa frecuencia

6 -7
llega al cliente.

Elevada probabilidad: el defecto es de naturaleza tal, que su detección es

8 -9
relativamente improbable.

Muy elevada probabilidad: es seguro que el defecto llegue al cliente, por su

10
difícil capacidad de detección.

Los tres índices mencionados anteriormente son independientes y para

garantizar la homogeneidad de su evaluación, estas deben ser realizadas por el
mismo grupo de análisis.

A continuación se determina el Número de Prioridad de Riesgo cuya finalidad

es la de priorizar la causa potencial de fallo para posibles acciones correctivas.
El NPR es igual al producto de los tres índices vistos anteriormente:

NPR= G x O x D
Para cada causa Potencial de cada Modo de Fallo se calcula el NPR, el valor
resultante podrá oscilar entre 1 y 1000, correspondiendo a 1000 el de mayor
potencial de riesgo.

El resultado final de un AMFE es, por lo tanto, una lista de Modo de Fallos
Potenciales, Efectos posibles y las Causas que podrían contribuir a su aparición
clasificados por unos índices que evalúan su impacto en el cliente.

Histograma
Sucede con frecuencia que para controlar ciertas características consideradas
importantes, se efectúan mediciones y se registran los valores en planillas
improvisadas o en hojas en blanco, haciendo sobre los mismos observaciones
intuitivas por no saber cómo interpretar esas anotaciones.
El Histograma es un gráfico de barras que permite resumir y facilitar el análisis
de datos recopilados durante un determinado tiempo o muestreo.

Las bondades del diagrama son las siguientes:

 Exhibe una gran cantidad de datos difíciles de interpretar en forma de

tablas.
 Muestra la frecuencia relativa de la ocurrencia de varios valores de
datos.
 Revela la tendencia central, variación y forma de los datos.
 Ayuda a interpretar si el proceso puede cumplir con las especificaciones
del cliente.

Diagrama de Pareto
La aplicación del Diagrama de Pareto es muy recomendable para poder
visualizar el impacto diferencial de las distintas causas sobre el problema bajo
estudio.
Es un medio utilizado para ayudarnos a determinar que problemas requieren
nuestra atención, en qué orden y que decisión debería tomarse primero.
Es un gráfico de columnas construido sobre un par de ejes ortogonales (X - Y),
donde en el eje “Y” se encuentra la variable y en el eje “X” el tipo de defecto,
pieza, etc.

Las bondades del diagrama son las siguientes:

  Permite resaltar los problemas más importantes a través de un ordenamiento
de la información.
 Da un abanico de los problemas más importantes que hay que resolver.
 Se basa en el principio comprobado de Pareto de que el 20% de las causas
generan el 80% de los problemas.

Brainstorming
El Brainstorming es una de las técnicas de estimulación del pensamiento y
generación de ideas más utilizadas, esto sin duda es por su sencillez y
efectividad.
Consiste en el desarrollo de una sesión grupal en donde un grupo de personas
se reúnen para resolver un asunto. La metodología de implementación es la
siguiente:

 Los grupos por lo general suelen tener un tamaño de entre 6 y 15 participantes

y tienen un líder quién será el encargado de coordinar la sesión.
 El líder escribe el tema (razón del Brainstorming) en un lugar donde todos
puedan verlo.
 Cada miembro del grupo participa por turno con una idea acerca del tema a
tratar, o dice paso en caso de que no tenga ningún aporte por hacer.
 Se continúa recopilando las ideas por turno hasta que todos digan paso.
 Se aceptan todas las ideas y se las registra sin discutir, corregir ni evaluar en el
orden que son emitidas.
 Se trata de generar el mayor número posible de ideas.
 Al finalizar la sesión el líder del grupo leerá en voz alta la lista completa de
ideas y en forma grupal y por consenso se eliminarán las idénticas y se
aclararán las incomprensibles.
 Cómo último paso se debe distribuir entre los participantes una copia con todas
las ideas, con el objeto de continuar la próxima reunión y seguir analizando el
caso con mayor tranquilidad.
 Diagrama de Causa y Efecto
 El Diagrama de Causa y Efecto (también conocido como espina de pescado,
Método de las 6´M o diagrama de Ishikawa) es una herramienta utilizada para
ordenar y clarificar el caudal de ideas surgidas en el Brainstorming. Es de
mucha utilidad para identificar y exhibir gráfica y detalladamente las posibles
causas relacionadas con el problema en estudio.

 El método consiste en agrupar cada una de las causas potenciales que

surgieron del Brainstorming en el grupo de la “M” que mejor la
represente: método de trabajo; mano de obra; máquina; materiales;
medición y medio ambiente. Una vez identificada una causa, si se realiza
reiteradas veces la pregunta “¿por qué?” se obtiene muy posiblemente la
causa raíz del problema y así la toma de acciones correctivas tendría
mayor efectividad sobre el problema en estudio.

Diagrama de Dispersión
Es un diagrama de X-Y que se utiliza para identificar las posibles relaciones
entre dos tipos de variables.

 Provee los datos para confirmar una hipótesis de que existe relación
entre dos variables.
 Ofrece un medio visual y estadístico para probar la posible intensidad de
una relación.
  Ofrece un buen seguimiento para un diagrama de Causa y Efecto, para
averiguar si hay más que una conexión de consenso entre las causas y el
efecto.

En el siguiente ejemplo se testea la hipótesis de que el mantenimiento

preventivo disminuye los tiempos muertos por rotura de máquina. Como se
puede observar la relación entre la variable independiente o la causa (horas de
mantenimiento preventivo) y la dependiente o efecto (tiempo muerto por rotura
de máquina) marcan una tendencia bien definida que indica que a medida que
se aumenta el esfuerzo en realizar mantenimiento preventivo disminuye el
tiempo muerto por rotura de máquina, es decir, que si la acción propuesta para
mejorar este tiempo muerto fue mejorar los preventivos se podría pensar que
es una opción viable.

Hojas de recolección de datos

El principal objetivo de una hoja de recolección de datos es proveer un método
sistemático para hacer observaciones. Para diseñar una hoja de recolección de
datos se debe hacer un análisis exhaustivo para determinar qué es lo que se
quiere observar y la forma apropiada para llevarlo a cabo.

Las hojas de recolección de datos pueden aplicarse a:

 Un inventario de partes que necesitan estar disponibles antes de

comenzar un proceso de montaje.
 Un proceso con una secuencia de operaciones que deben respetar un
orden determinado.
 Un conjunto de condiciones que debe cumplir una determinada máquina
para hacer alguna operación.
  Las razones por las cuales se han rechazado algunos productos.
 Para localizar el lugar donde ocurren los defectos.
 Las causas que ocasionan los rechazos.
 Condiciones de inspección final.
 Etc.

Tablero de Comando
La base sobre la que se sustenta el “Tablero de Comando” es la de la
elaboración del cuadro de indicadores, a través del cual es posible monitorear
la ejecución de la estrategia de la organización. Los indicadores representan la
traducción operativa de las expectativas a lograr en la consecución de las
metas. Una buena definición de indicadores incrementará sustancialmente las
posibilidades de éxito en el logro de las metas. Así, los indicadores se
convierten en signos vitales de la organización, y su monitoreo permite
identificar los diversos síntomas de funcionamiento que se derivan del
desarrollo de las actividades.

Los indicadores son parámetros que miden cuantitativamente el grado de

cumplimiento de los objetivos y permiten darnos cuenta de cómo se
encuentran las cosas en relación con algún aspecto en el logro de las metas.
Los indicadores pueden ser cantidades, métricas, números, hechos, opiniones o
datos que señales condiciones o situaciones especificas.

Supongamos que en un día caluroso deseamos encender el equipo de aire

acondicionado para alcanzar un clima agradable en nuestro hogar (el objetivo),
por lo que se define que la temperatura adecuada serán 24ºC (la meta) y la
acción a seguir será ajustar el termostato para llegar a la meta (estrategia). Sin
embargo, si n o existe una manera de saber que tan lejos o cerca estamos de la
meta, no podremos decir si verdaderamente tuvimos éxito con la estrategia.
Así, colocar un termómetro que nos indique la temperatura dentro de la
habitación es el medio de medir el desempeño en la acción de ajustar el
termostato.

El tablero de comando o Balance Scorecard es un sistema de gestión que

traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

Los indicadores son parámetros que miden el grado de cumplimiento de los

objetivos de manera cuantitativa o cualitativa.
Eficacia, eficiencia y efectividad

En todo caso el proceso de desarrollo de un indicador debe ajustarse a uno de

tres criterios los cuales están muy relacionados con la calidad y la
productividad:

Eficacia
Se refiere al logro de resultados en relación con las metas establecidas en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben
priorizar las tareas y realizar aquellas que permitan alcanzar los objetivos mejor
y más rápido.
Eficacia es el grado en que algo (producto o servicio) puede lograr el mejor
resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor
eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer bien algo que no tiene valor.

Eficacia es la habilidad para obtener los resultados deseados.

Eficiencia
Eficiencia es lograr lo más posible con aquello que se tiene. Si una organización
dispone de un determinado número de recursos que son utilizados para
producir productos o servicios, ser “eficiente” será lograr el mayor número de
productos o servicios utilizando el menor número de recursos, es decir lograr
una alta productividad con relación a los recursos que se dispone.

La eficiencia tiene que ver con la optimización del uso de los recursos

La eficiencia se emplea para evaluar los esfuerzos frente a los resultados que
se obtienen. Dos factores que se utilizan para medir o evaluar la eficiencia son:
“Costo” y “Tiempo”.

Efectividad
Se define la efectividad como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, entre
la producción y la capacidad de producción. Es la relación entre los resultados
logrados y los resultados propuestos, es decir, es la medida del grado de
cumplimiento de los objetivos planificados. Este factor nos sirve para medir
determinados parámetros de calidad que toda organización debe establecer y
también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar la oferta
del valor.
Efectividad se refiere a la relación entre los resultados logrados y los
propuestos:

La forma en que se relacionan la eficiencia, la eficacia y la efectividad permiten

el éxito final en la implementación de la estrategia.

Diseño del Tablero de Comando

Un indicador se puede definir como la relación entre dos o más datos

significativos de la misma naturaleza que tienen un nexo lógico entre ellos y
que proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital
para la gestión y resultados de la organización. Reportan la variación entre el
resultado real y el esperado en un determinado para un determinado
momento.

Cada indicador establecido debe medir exactamente las actividades o los

procesos a los que se desea dar seguimiento, de manera que se garantice el
alcance de las metas y objetivos. Las mediciones deben ser transparentes y
entendibles para quienes deberán hacer uso de ellas, y adicionalmente
deberán reunir y tener una serie de atributos indispensables los cuales se
mencionan a continuación:
La construcción de un sistema de indicadores es un proceso sencillo de siete
pasos:

1. Selección de los indicadores

2. Establecimiento de los medios de verificación
3. Cálculo y recopilación de los indicadores
4. Representación del indicador
5. Asignación de responsables
6. Niveles de desempeño y tendencias
7. Construcción del cuadro de indicadores

Selección de indicadores
Existe una gran variedad de indicadores que se pueden establecer, y
probablemente todos ellos pueden resultar interesantes para la organización.
Sin embargo, no todos serán capaces de mostrar resultados que deriven en los
cambios esperados de la estrategia. La base de la definición del indicador
resultará del análisis de las metas establecidas.
Asumiendo que la meta refleja fielmente el espíritu del objetivo, entonces el
indicador que se busca suele aparecer naturalmente. La pregunta que surge
para tal efecto es: ¿Qué factor permitirá reunir datos para cumplir la meta?, así
para la meta asociada a las ventas, el indicador natural es el ingreso por
periodo (mensual, bimestral, etc).

Ahora bien, no todos los indicadores suelen ser obvios. Por ejemplo, para las
metas asociadas con la productividad los indicadores se pueden establecer
sobre la base de distintos recursos materiales, mano de obra o capital. En este
sentido hay que tomar en cuenta a aquellos indicadores que son rentables para
la organización, es decir, aquellos para los cuales la importancia de la
información que simbolizan justifique el esfuerzo necesario para su obtención.
Si la inversión de capital es crítica, entonces la productividad será medida sobre
indicadores que minimicen el costo. Por otro lado, si la mano de obra es el
factor crítico, entonces la productividad será medida con indicadores de
eficiencia laboral.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los

factores clave del éxito, que son las capacidades en que la organización debe
sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de satisfacer a los clientes,
capacidad de obtener buen nivel de calidad, etc.

Por otro lado, la dependencia causa-efecto entre indicadores también es

importante a la hora de seleccionarlos. La planificación del tablero de comando
exige observar las relaciones entre los objetivos y metas, condicionando a su
vez el establecimiento de los indicadores.

En resumen, para priorizar los indicadores a establecer se pueden utilizar los

siguientes criterios:

 Importancia de los objetivos asignados y de las acciones derivadas.

 Áreas, procesos o parámetros críticos, conflictivos o con problemas
reales o potenciales.
 Costo de obtención de la información y la cantidad de recursos
necesarios para establecer el indicador.
 Dependencia de los factores críticos de éxito de la organización o área
evaluada (satisfacción de clientes, resultados económicos,
productividad, clima laboral, etc.)
 La confiabilidad del proceso de captación de la información y su
explotación.
Establecimiento de los medios de verificación
Los medios de verificación se refieren a las fuentes de datos que se pueden
utilizar para alimentar los indicadores. Las fuentes de datos pueden provenir de
muchas áreas de la organización, en tanto sean posibles de auditar:

 Registros contables
 Informes de resultados
 Sistemas de administración, control y seguimiento.
 Reportes de producción
 Estadísticas
 Inspección visual
 Encuestas

Existen dos criterios aplicables a los medios de verificación: confiabilidad y

validez.

 La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en

que su uso repetido produce resultados iguales.
 La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir.

La relación entre confiabilidad y validez es directa y fácil de entender: un medio

de verificación puede ser confiable, pero no válido; sin embargo un medio no
puede ser válido si no es confiable. En otras palabras, la confiabilidad es una
condición necesaria, pero no suficiente, para la validez.

Cálculo y recopilación de los indicadores

Resulta trascendente establecer los criterios técnicos de medición de las
fuentes. Estos criterios corresponden a las unidades de análisis, la forma de
cálculo o medición y la periodicidad del reporte de los avances.

 Las unidades de análisis se refieren a la consistencia en la métrica del

indicador. Cuando se trate de tiempo, por ejemplo, deberá usarse la
misma métrica para evitar confusiones; si se usan horas todos los
 cálculos serán en horas, si por el contario se usan minutos, entonces
todo será medido en minutos.
 La forma de cálculo es el sistema que se emplea para computar la
información y llegar al resultado. La información del indicador puede
obtenerse de cocientes, porcentajes, fórmulas, índices, reglas de tres,
escalas, etc.
 Debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. En aquellos casos en los que pueda existir diferencias de
criterios con relación a los medios de verificación, conviene especificar
cuándo y cómo se hará la recopilación de los datos utilizados en el
cálculo del indicador. Por ejemplo, a la hora de medir los ingresos
anuales, el valor puede variar sustancialmente si se toma el 25 o el 31 de
diciembre.
 Se deben definir las metas a cumplir. Las mismas debe ser desafiantes y
realistas, es decir, deben apuntar a lograr un beneficio que le de sentido
a la implementación del indicador y la vez deben ser factibles de lograr.

Por otro lado, además de establecer los criterios técnicos, el indicador debe ser
especificado de tal forma que no pueda prestarse a malas interpretaciones.
Muchas veces se emplean términos que pueden ser entendidos de varias
formas ya que no están definidos con claridad, o se hace un uso particular de
un término común. Con objeto de alcanzar un indicador confiable y comparable
en el tiempo, es muy importante definir y aclarar aquellos conceptos que
puedan ser interpretados de diferente forma. En ocasiones ayuda mucho
añadir un apartado de definiciones y términos.

La definición del indicador debe hacerlo representativo del factor que se desea
medir. Por ejemplo, para medir anualmente el ausentismo del personal en una
organización, podría usarse un indicador basado en el número de horas de
ausentismo. Sin embargo, pueden producirse errores de interpretación debido
al aumento o disminución de la plantilla de personal, lo que afecta la cantidad
de horas en modo absoluto. En este caso un indicador más adecuado sería el
porcentaje de ausentismo sobre horas totales trabajadas.

Representación del indicador

Para evitar que el análisis de los indicadores se convierta en un proceso
complicado, se debe seleccionar con cuidado la manera en que éstos serán
representados. Entre otras, las formas de representación pueden ser:
  Gráficas
 Tablas
 Cuadros de control
 Diagramas
 Cuadros comparativos
 Símbolos, dibujos, etc.

Esta forma de representación es útil para el análisis de la información, aunque

para efectos de seguimiento del desempeño los semáforos son la mejor
herramienta de representación.

Muchas veces es conveniente representar la evolución del objetivo en un

gráfico que muestre en forma expresa al personal involucrado los resultados
alcanzados. De esta manera se puede conseguir un mayor grado de
compromiso en la ejecución de la actividad y una mayor rapidez a la hora de
modificar un desempeño bajo.

Asignar responsables

La implementación del sistema de indicadores requiere no solo la correcta

especificación de los mismos, sino también involucrar a las personas
responsables de la recopilación de la información, análisis y comunicación de
las conclusiones a quienes se encargarán de la toma de decisiones.

Por cada indicador es necesario asignar quién será el responsable de recopilar

la información para alimentar el sistema. Esta persona normalmente es
seleccionada entre las personas implicadas en los procesos, permitiendo
integrar fácilmente la tarea a sus actividades habituales, sirviendo al mismo
tiempo como retroalimentación de su propio desempeño, ya que cada uno
puede comprender la utilidad de su participación y apreciar el impacto de su
esfuerzo, redundando en la motivación y efectividad de su trabajo.

Asimismo, habrá que definir quién se encargará del análisis y conclusiones de

la información del cuadro de indicadores, así como de informar sobre los
resultados a las personas responsables de la toma de decisiones. La lectura de
los indicadores permite visualizar la diferencia entre los resultados deseados y
los resultados reales, por ello facilita la toma de decisiones y permite identificar
las áreas de mejora. El análisis de la información debe tener en cuenta el
conjunto de indicadores representados en el cuadro de indicadores, ya que la
interpretación del resultado de un indicador puede cambiar según los
resultados de los demás indicadores del sistema.

A la luz de los resultados, el encargado del área, actividad o proceso puede

proponer acciones a emprender para corregir la tendencia detectada a través
del indicador. La comunicación de los resultados permite:

 Realizar un balance de las acciones de mejora y los resultados obtenidos.

 Poner de relieve tanto los éxitos como los fracasos, para emprender las
acciones necesarias.
 Explicar los objetivos y los márgenes de mejora previstos.
 Implicar al personal de la organización.

Antes de comunicar los resultados de los indicadores, es muy importante

conocer el grado de confidencialidad de la información que se pretende
difundir, con el objeto de establecer un plan de comunicación coherente con el
nivel de divulgación que se pretende obtener.

Niveles de desempeño y tendencias

El paso final en el establecimiento de un sistema de indicadores es definir los
niveles de desempeño, en donde se medirá el avance de los mismos
comparados contra una escala predeterminada. Esto significa que todo
desempeño debe validarse, ya que sin ello no es posible saber el nivel de
eficacia de una meta, y por supuesto aplica para cualquier escala, por ejemplo:

 ¿Una persona de 1.75 mts de estatura, es alta o baja?

 ¿Nadar 100 mts en 55 seg en estilo libre, es nadar rápido?
 ¿Un retorno de inversión de 15% es adecuado?
 ¿un ingreso de 80% sobre la meta de ventas es bueno?

Cuando se persigue una meta se debe tener conciencia de que valores son
representativos de un buen, regular o mal desempeño, así cada responsable
podrá monitorear de momento a momento el resultado de las acciones que
realiza y los ajustes que deberá hacer para lograr el éxito. Tan importante es el
establecimiento de la meta como los niveles de desempeño en los resultados
finales.
De esta forma se podrán observar los indicadores como semáforos de avance
que son fáciles de visualizar y entender a todos niveles. Un semáforo es la
representación gráfica del indicador, para lo cual se establecen rangos y
colores para cada rango.

El valor más alto de la escala del semáforo siempre será la meta establecida,
aunque como se puede observar no se tiene que alcanzar al 100% para
considerar el esfuerzo como aceptable.

Otro factor importante en el análisis del desempeño de una meta es la

tendencia que presenta al momento de su observación. Por ejemplo, en un
mes determinado el desempeño de las ventas de una organización puede ser
aceptable (semáforo en verde), sin embargo la tendencia puede indicar una
desaceleración, lo que puede implicar que eventualmente el desempeño
puede llegar a niveles moderados (amarillo) o inaceptables (rojo). Por el
contrario, el desempeño de la calificación del servicio al cliente puede indicar
que está en niveles inaceptables pero con una marcada tendencia positiva en
el análisis de las últimas revisiones, por lo que podría permitir esperar antes de
tomar decisiones y hacer cambios drásticos.

Elaboración del cuadro de indicadores

A través del cuadro de indicadores se puede observar el panorama de
desempeño de los indicadores y contar con elementos suficientes para tomar
decisiones en la búsqueda de los objetivos propuestos. Los valores
recolectados ponen en evidencia aquellos parámetros que no se ajustan a los
límites establecidos y advierten sobre aquellos otros que se mueven a niveles
de tolerancia de riesgo. También es útil para asignar responsabilidades y
facilitar la comunicación entre los distintos niveles directivos permitiendo
mejorar los resultados.

El cuadro de indicadores debe ser el soporte para la toma de decisiones, es por

esto que se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

 Presentar solo aquella información que resulte relevante. Un cuadro de

control con un número elevado de indicadores (mas de 15 por ejemplo)
puede dificultar la visión de conjunto y por lo tanto la toma de
decisiones.
 Destacar aquellos indicadores que no evolucionaron como estaba
previsto.
 Para aquellos indicadores que se desea analizar detalles, deben estar
disponibles las formas de representación establecidas previamente.

Es importante realizar una revisión periódica del sistema de indicadores para

asegurarse de que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos
definidos. Para ello es recomendable cuestionar la utilidad, el costo de
recopilación de los datos, y el esfuerzo de elaboración del cuadro de
indicadores con respecto de los resultados esperados.

Un indicador puede resultar obsoleto cuando:

  Han sido definidos nuevos objetivos por la organización, o han
evolucionado los ya existentes.
 Ha cambiado el responsable o el cliente de los indicadores y en
consecuencia ha cambiado la expectativa.
 El aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia
con los objetivos o ya no es significativo para la toma de decisiones.

Cuando se demuestre que uno o varios indicadores ya no son útiles para los
fines que fueron diseñados, es importante conocer la causa, ver la posibilidad
de ajustarlo o finalmente desecharlo documentando las razones de su
eliminación, permitiendo lugar para nuevos indicadores, lo que mantendrá
actualizado el tablero de comando para la mejora continua de la organización.

Dependiendo del mercado, sector y tipo de oferta las organizaciones pueden

desarrollar un número de indicadores para dar seguimiento a sus operaciones.
A continuación se listan una serie de indicadores para las distintas áreas
convencionales de una organización: