El Coste Del Mal Gobierno UPyD

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.
indd 1 04/05/15 12:07

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 2 04/05/15 12:07
EL COSTE DEL MAL
GOBIERNO
PROPUESTAS PARA UNA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
PROFESIONAL, INNOVADORA
Y EFICIENTE
Grupo de Administraciones Públicas

«Las pesadas burocracias de este siglo serán sustituidas
por grupos fluidos de solucionadores de problemas.»
Steve Truett y Tom Barrett
«Las épocas de bonanza son peligrosas, porque la gente,
empezando por los políticos, se encuentran con recursos ingentes
para financiar disparates.»
Carlos Pellegrini
(Presidente de Argentina, 1890-1892)

SUMARIO
1. Introducción ............................................................ 9

1.1. ¿Por qué un Informe como este y en este mo-
mento? ................................................................ 9
1.2. Situando al problema en sus justos términos:
luces y sombras de lo público .............................. 15
2. Las causas del actual deterioro

de la Administración pública ................................. 19
2.1. Enemigos externos del buen gobierno: politiza-

ción, dirigentes incompetentes, atomización y un
deficiente uso de las TIC ..................................... 19
2.2. Enemigos internos: falsos amigos, escapismo y
proteccionismo corporativista ............................. 51
2.3. Algunos déficits más importantes que el econó-
mico (o causa directa de él) ................................. 53
3. Propuestas de reforma: la Administración como

parte de la solución y no del problema ................ 59
3.1. Cuestión previa: enfoque y base constitucional.... 59

3.2. A la Política lo que es de la Política y a la Admi-
nistración lo que es de la Administración ........... 61
3.3. Frente al caos organizativo y el tamaño excesivo:
eliminación de duplicidades y simplificación del
número y tipología de entes públicos .................. 68
3.4. Frente al descontrol y la corrupción: transparencia
e incentivos (internos y externos) para denunciar.. 79
3.5. Frente a la rigidez excesiva: una flexibilidad razo-
nable ................................................................... 84
[7]

8 EL COSTE DEL MAL GOBIERNO
3.6. Frente al maltrato y la desmotivación: la recupe-

ración de la dignidad de los funcionarios y em-
pleados públicos ................................................ 90
3.7. Frente al despilfarro y la mala gestión: el derecho
a una buena gestión pública ............................... 92
3.8. Frente a la baja productividad: evaluación, régi-
men disciplinario e innovación ........................... 99
3.9. Frente al exceso de centralización y/o descentra-
lización: el sistema que asegure el mejor servicio
al ciudadano ...................................................... 101
3.10. Frente a la ausencia de liderazgo: nuevos líderes
para una administración pública del siglo xxi... 107
4. ¿Cuánto nos cuesta el mal gobierno? .................... 111

4.1. Coste de proyectos innecesarios, fallidos, dupli-
cados o mal diseñados ....................................... 111
4.2. Coste de medidas improvisadas o irracionales .... 118
4.3. Coste de la corrupción ....................................... 119
4.4. Coste de la responsabilidad patrimonial del Es-
tado ................................................................... 120
4.5. Coste de resolución y suspensión de contratos
por causa imputable a la Administración ........... 121
4.6. Coste de suplementos de créditos y créditos ex-
traordinarios ...................................................... 122
5. Diez conclusiones finales ...................................... 125
Epílogo ............................................................................ 129

1. INTRODUCCIÓN
1.1. ¿Por qué un Informe como este y en este momento?
1.1.1. ¿Qué pretendemos?
Con informes como este, la Fundación Progreso y Democra-

cia y el Grupo de Administración Pública de UPyD participan
en la arena política con ánimo constructivo para demostrar que
hay otra forma de hacer política, la que se toma el arte de go-
bernar en serio, la que pone a los ciudadanos y la calidad del
servicio que se les presta por encima de consignas y proclamas
emocionales. Esto es tomarse el Estado autonómico en serio y
no aquellos que lo utilizan para conseguir prebendas, generar
conflictos y enfrentamientos artificiales, o aumentar privilegios.
La Administración debe aspirar a convertirse en una organiza-
ción de éxito y, dentro de sus limitaciones, contribuir a escribir el
futuro, pero para ello se requieren políticos, dirigentes y directivos
que se tomen la función de gobernar en serio. Hasta ahora una
Administración profesional ha podido canalizar de forma razonable
las nuevas iniciativas y propuestas políticas al tiempo que atempera-
ba decisiones erróneas o riesgos no previstos. Si la Administración
resulta fallida, inoperante y hasta sencillamente prescindible por su
ineficacia, sea esta absoluta o comparada, el propio sistema quedará
desprotegido, a merced de sus propios vaivenes y excesos.
Pero el presente estudio no está pensado para asegurar la
pervivencia de la propia Administración o del «sistema». Nos
guste o no existe un riesgo de que tanto el modelo democrático-
institucional como el Estado de bienestar por los que tanto he-
mos luchado, naufraguen no por contrincantes ideológicos y
externos, sino precisamente por «un déficit de competencia» en
[9]

sus dirigentes y sus políticas (incluidos sus mayores defensores

teóricos) que están llevando al colapso y la falta de fiabilidad
del modelo. Esto no lo decimos nosotros, se trata de un asunto
serio que está en la mesa de los mejores Think-tanks del mundo,
ante la mera observación de cuáles son los países que están con-
siguiendo un mayor éxito económico.
Nos jugamos por tanto mucho en este debate, tanto a corto
como a largo plazo.
1.1.2. Un Informe necesario
El pasado 19 de junio de 2013 el presidente de gobierno pre-

sentaba solemnemente el Informe de la Comisión para la Re-
forma de las Administraciones Públicas (CORA). El Informe
de 252 páginas (en la versión publicada, aunque parece que hay
otra de más de 2.000 páginas) establece una serie de medidas de
carácter general y crea cuatro subcomisiones: duplicidades ad-
ministrativas, simplificación administrativa, gestión de servicios
y medios comunes y Administración institucional. Se trata de
una iniciativa valiosa, aunque algo tardía, que aborda algunos
de los problemas sobre los que ya alertábamos en nuestro libro
de 2010 sobre El coste del Estado autonómico, pero también es un
informe que se queda corto y que opera sobre datos parciales. Se
queda corto porque no aborda las causas del malfuncionamiento
administrativo, se limita a medidas cuantitativas y no cualitati-
vas de cambio de modelo y de cultura administrativa y porque
renuncia a imponer unos mismos criterios a nivel autonómico y
local (se remite a la negociación y el acuerdo con estos niveles),
confundiendo así autonomía con libertinaje y caos, al tiempo
que renuncia a las propias competencias que la Constitución
atribuye al Parlamento y al gobierno de la nación.
Por ello nuestro Informe es necesario, porque a veces las cosas
más importantes de la vida se dan por supuestas, sin pararnos a
pensar en su sentido y contenido: ¿en qué consiste gobernar bien?,

INTRODUCCIÓN 11
¿en ganar unas elecciones y poner en marcha «mágicamente» de-

terminas políticas bien intencionadas que darán sin más los resul-
tados esperados? ¿O se requiere algún añadido? Los planteamien-
tos teóricos y las propuestas programáticas tienen por supuesto
su influencia en el fracaso colectivo o generacional de tener que
asumir con cierta resignación el tener uno de los mayores paros
de la OCDE, unas prácticas corruptas bastante generalizadas, o,
hasta hace poco, uno de los mayores déficits comerciales del mun-
do. Pero ¿se requieren solo nuevas políticas para que mágicamente
cambien las cosas?, ¿o hace falta modificar también el modo de
diseñar y llevar a la práctica esas políticas? Aviso a navegantes en
aguas turbulentas: el barco requiere una buena sala de máquinas,
una buena tripulación y un buen capitán, si no, no importa los
principios y valores que proclamemos, naufragaremos. Nos juga-
mos, pues, mucho en esta empresa.
Despreciar el nivel de la gestión estratégica, de la eficacia y
de la eficiencia ha sido un gran error político-cultural-estratégico
de los últimos gobiernos que hemos tenido en España, tanto a
nivel central como autonómico, pues ello implica desconocer
que prevalecen y subsisten los sistemas más fuertes, que no ne-
cesariamente coinciden con los que presumen de ser más justos
o los más morales. Así pasó con el Imperio romano cuando fue
sustituido por los bárbaros, y así está ocurriendo hoy con la
confrontación Europa-China. Y es que mientras los derechos
políticos tal vez puedan garantizarse con leyes y tribunales (y
aun así, como sabemos, no siempre baste con ello), los derechos
sociales solo se garantizan si existe detrás una buena gestión
eficaz y eficiente de las políticas y recursos públicos. Por tanto,
¿quiénes serían los mayores enemigos de los derechos sociales?
Pues aquellos que impulsan, favorecen, permiten o justifican la
banalidad en la gestión. Lo demás es pura ingenuidad demagó-
gica pues cualquier objetivo por valioso que sea puede derivar
en fracaso si no va acompañado de una gestión inteligente y de
calidad de los recursos disponibles. Aquí las declaraciones de
amor pueden no dejarnos ver el bosque de los resultados, pues

tan enemigo del Estado de bienestar es quien admite querer su

destrucción o minimización como el que, declarándose su más
ferviente partidario se dedica a dilapidar los recursos disponibles
en proyectos espurios o corruptelas varias, lo que acaba convir-
tiéndolo en económicamente inviable.
De hecho, la apelación a los tecnócratas implica que previa-
mente la política ha fracasado porque no se tomó el arte de
gobernar en serio. Cuando los excesos ideológicos o el enjuague
de los intereses personales no han dejado ver el bosque de las
necesidades de una gestión rigurosa. Cuando se ha abusado del
lema de que los problemas no nos estropeen un buen titular o un
eslogan con pegada mediática. Por supuesto que cada partido
político puede y debe plantear las ofertas de reforma social que
considere oportunas, las cuales podrán tener legítimamente un
tinte ideológico u otro, pero lo que suele ignorarse es que si esas
medidas no están diseñadas correctamente, teniendo en cuenta
los costes y necesidades de gestión, así como su propio mapa de
riesgos, lo más probable es que, con independencia de sus posi-
bles bondades teóricas, acaben en fracaso cuando no provocan-
do efectos y costes perversos no previstos que produzcan nuevos
problemas en lugar de aportar soluciones. La construcción de
aeropuertos y líneas de AVE, sin estudios de mercado y usuarios
potenciales, o el famoso Plan E, son buenos ejemplos, pero hay
muchos más, como veremos en este informe, tal vez demasiados.
1.1.3. La urgencia del momento que estamos viviendo
¿Por qué en este momento? Porque en el debate actual sobre

austeridad-estímulo al crecimiento se echa en falta el análisis de
cuáles han sido las causas reales del incremento del déficit y de si
con las actuales estructuras realmente se asegura que una mayor
inversión pública llegue a su destino y cumpla su función. Has-
ta ahora el debate austeridad-crecimiento se ha fundamentado
en aspectos cuantitativos (cuánto se gasta o no) en lugar de lo

INTRODUCCIÓN 13
importante, que son los aspectos cualitativos: dónde y cómo se

gasta lo que se gasta. Lo cierto es que el gasto público se pierde
por el camino por la corrupción y por actuaciones ineficaces o
torpes de nuestro sector público y privado.
Y mientras todo esto ocurre, el Estado carece de datos de
cuánto nos cuesta el mal gobierno a todos los españoles. Por
ejemplo, no sabemos cuánto pagan las Administraciones pú-
blicas españolas anualmente en materia de: responsabilidad pa-
trimonial, resolución u otros sobrecostes de la contratación o
intereses de demora. Bastaría probablemente reducir significa-
tivamente esos y otros conceptos (proyectos fallidos, innecesa-
rios o mal diseñados, aprobación de suplementos de crédito por
gasto ya comprometidos) para pagar muchas camas de hospital,
plazas escolares o I+D+i.
El mismo debate erróneo se produce cuando hablamos de fi-
nanciación autonómica, también aquí todo gira en cuánto se in-
gresa y no en cómo se gasta. Dejando de lado la paradoja cons-
titucional de que una carta magna moderna legitime privilegios
basados en derechos históricos (cuando fueros en este país han
tenido casi todos, empezando por muchas ciudades), lo cierto es
que un mayor gasto, por ejemplo, en funcionamiento y personal,
no deriva necesaria y automáticamente en mejora de la gestión.
En 2011 las Comunidades Autónomas consumieron un total de
130.000 millones de euros solo para gasto de funcionamiento,
esto es los cuatro primeros capítulos del presupuesto (personal,
bienes corrientes y servicios, gastos financieros y transferencias
corrientes). La paradoja es que si bien en gasto total las CCAA
más gastadoras son las de mayor número de habitantes (Cata-
luña, Andalucía, Valencia y Galicia), hasta aquí algo lógico, en
gasto por habitante los primeros puestos los ocupan Navarra y
País Vasco (delante de la siempre presente Cataluña), es decir, las
CCAA del cupo. Esto nos lleva a plantear, no solo si el principio
de igualdad está adecuadamente asegurado en España en cuanto
prestación de servicios públicos, sino también si una primera (y

lógica) condición para mejorar la financiación a una Comunidad

autónoma, más allá de proclamas identitarias sería que esta no
aparezca como derrochadora, pues otra cosa sería caer en excu-
sas para escapar de la propia responsabilidad transfiriéndola a
un tercero y aumentar el agujero fiscal.
La misión prioritaria e inaplazable de esta época es hacer que el
Estado y todas sus instituciones aspiren a la excelencia, o al menos
que funcionen de forma lo suficientemente eficaz y eficiente como
para no poner en peligro ni el Estado de bienestar, ni el Estado de
derecho, ni la propia democracia. Ante esta tarea las diferencias
ideológicas deben quedar en un segundo plano. Por otra parte,
solo abordando con coraje el problema del mal gobierno incre-
mentar el gasto podrá ser útil para reactivar la economía, sino
podría darse aquello de «pan para hoy, hambre para mañana».
Por tanto, antes de empezar a aumentar el gasto público (o para
poder aumentarlo) se requiere un cambio institucional y legal que
lo haga eficaz. Y ¿cómo conseguir ese cambio? Pues lean este In-
forme donde abordamos el estudio de los problemas de la Admi-
nistración pública y sus causas (punto 2), así como las posibles
soluciones (punto 3). Incluso valoramos económicamente el coste
de estas malas políticas y modos de dirección y gestión pública
(punto 4), para acabar con unas conclusiones finales. De hecho, en
la cuantificación de ese malgasto «perfectamente evitable» hemos
llegado a la cifra de 101.937 millones de euros, que no es sino la pun-
ta del iceberg de un gasto excesivo o inadecuado muy difícil de con-
trolar, y donde hay aspectos como el coste de la corrupción o de la
contratación indebida pendientes de valorar (aunque recientemente
en un informe de 15 de febrero de 2015 la CNMC ha cuantificado
en 47.500 millones de euros al año los sobrecostes en la contratación
pública por falta de concurrencia adecuada), y otras partidas solo
han podido valorarse muy parcialmente. Todo ello nos permite su-
poner que probablemente nos encontramos en realidad ante una
cuantía al menos tres veces superior, pudiendo estimarse en torno
a los 220.000 millones de euros, aunque obviamente repartidos a lo

INTRODUCCIÓN 15
largo de varios ejercicios, y con varias partidas despilffarradas de

forma recurrente.
Pero antes, unas breves consideraciones que nos ayuden a
situar el problema de lo público en sus justos términos.
1.2. S
ituando al problema en sus justos términos:
luces y sombras de lo público
La misión prioritaria e inaplazable de esta época es hacer que el

Estado y todas sus instituciones aspiren a la excelencia o al menos
que funcionen de forma lo suficientemente eficaz y eficiente como
para no poner en peligro ni el Estado de bienestar, ni el Estado
de derecho, ni la democracia. Ante esta tarea las diferencias ideo-
lógicas deben quedar en un segundo plano, pues toda nueva pro-
puesta, con independencia de la bondad de sus intenciones, corre el
riesgo de quedar paralizada por «déficit de competencia» o «déficit
de gestión». Cabe constatar en este sentido un fracaso colectivo o
generacional que se concreta, por ejemplo, en que asumamos con
cierta resignación el que tengamos uno de los mayores paros de la
OCDE, unas prácticas corruptas bastante generalizadas, o uno de
los mayores déficits comerciales del mundo.
La Administración Pública presenta problemas de ineficacias,
ineficiencias, duplicidades y redundancias, y está sin duda pen-
diente de una reforma y modernización seria desde hace años,
que los distintos gobiernos se han negado a abordar. No obstante,
también es cierto que en ocasiones se cae en una generalización
excesiva o se oculta que existen asimismo puntos positivos o for-
talezas. La Administración Pública siempre está bajo sospecha y
su imagen habitual es la de ser el culmen de todas las desgracias
y deficiencias posibles, ignorando el hecho de que no todas las
organizaciones públicas se comportan del mismo modo, que hay
encuestas de satisfacción que muestran niveles aceptables y que,
incluso con las mismas reglas, unos directivos públicos pueden
conseguir resultados positivos ejercicio tras ejercicio y motivar

a su personal de forma notablemente mejor que otras unidades

u organismos1. Por tanto, la solución no pasa siempre tanto por
cambiar normas o adoptar nuevas medidas (que también) como
de asegurar que los mejores ocupan los puestos adecuados, que
reciban el apoyo que merecen para realizar su función y que se
tome a las personas, sus características y cultura, en serio.
Por otra parte, se tiende a minusvalorar el hecho de que desde
la transición democrática la Administración pública ha debido
adaptarse a sucesivos cambios legales, de estructura territorial
y de incorporación a un marco de integración supranacional
europeo, cambios que coincidieron en el tiempo y en el espacio
y a los que pocas (grandes) empresas habrían sobrevivido. A
pesar de las acusaciones de ineficacia e ineficiencia, lo cierto es
que ningún partido político en el gobierno ha podido acusar a
la Administración de ser la causa de no haber podido poner en
marcha sus programas políticos.
Del mismo modo, en ocasiones se olvida que parte de los
problemas que acucian a la Administración pública los com-
parte con organizaciones del sector privado de tamaño similar
(bancos y grandes empresas) o que operan con clientes cauti-
vos (si miramos bien, más de las que se piensa). Aunque excede
del ámbito de este estudio, no puede obviarse el hecho de que
una alternativa real del modelo no pasa necesariamente solo
por cambios normativos o la adopción de medidas innovadoras
sino que se requiere asimismo un cambio cultural que no es ajeno
al que requiere el país y que afectaría a políticos, gobernantes,
directivos, funcionarios, pero también a empresarios, periodistas,
agentes sociales y en general a toda la sociedad que, por ejemplo,
da fácilmente por descontados graves errores a la hora de votar
candidatos, que hace suyos determinados contravalores, o que se
1 Véase, como ejemplo práctico de este hecho, el estudio impulsado por la
Escuela de Organización Industrial (Sectores de la nueva economía 20+20. Ad-

ministración y competitividad, EOI, Madrid, 2011) donde se seleccionan 20 expe-
riencias de organizaciones públicas que pueden considerase excelentes.

INTRODUCCIÓN 17
vanagloria de sacar partido de los errores de funcionamiento de

la propia Administración (por ejemplo, en materia de controles).
Por último, cuando se acusa a la Administración española de
ineficaz e ineficiente no hay que compararla tanto con el sector
privado (que es asimismo desigual a estos respectos) como con
otras Administraciones públicas de los países de nuestro entor-
no, y estos datos en ocasiones faltan o son escasos. En otras
palabras, el problema no es solo si la Administración puede ser
tan o más eficaz que el sector privado (aunque aquí conviven
asimismo diversos niveles de eficacia y flexibilidad), sino si es
y puede ser más eficaz que otras Administraciones públicas de
otros estados de nuestro entorno. Como ya nos encargamos de
constatar en el Informe sobre El coste del Estado autonómico
(Fundación Progreso y Democracia, Madrid, 2010), resulta esen-
cial contar con datos comparados de eficacia y eficiencia en las
Administraciones públicas de entidad similar para poder evaluar
y promover una sana competencia entre organismos públicos en
términos de calidad, eficacia y eficiencia. Al final, en esto nos va
mucho a todos los ciudadanos, porque contar con una Admi-
nistración pública con el tamaño y funcionamiento adecuados
hará que no se malgasten recursos y que los servicios públicos
que se presten no sean injustamente recortados.
Para ello parece claro que hay que cambiar los modos de go-
bernar. Unos gobiernos central y autonómicos a los que gusta
vivir en el exceso permanente (no solo ideológico) y a los que
cuesta situarse en el ámbito del sentido común (hasta el mejor
de los sentidos es «común») y el rigor económico, sin ser cons-
cientes de que este hecho es el que determina que la clase política
haya alcanzado el tercer puesto entre los principales problemas
del país según las recurrentes encuestas del CIS.

2. LAS CAUSAS DEL ACTUAL DETERIORO
DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Enemigos externos del buen gobierno: politización, diri-

2.1.
gentes incompetentes, atomización y un deficiente
uso de las TIC
Los factores o elementos «externos» que han afectado más

negativamente a un funcionamiento eficaz de la Administración
pueden concretarse en los siguientes: la excesiva politización, la
invasión (y su permanente cambio sin criterio objetivo alguno)
de dirigentes que no se han tomado su obligación de ejempla-
ridad ni el arte de gobernar en serio, así como la proliferación,
dispersión y atomización creciente de los entes públicos.
Ideología versus buen gobierno: la desaparición

2.1.1.
del arte de gobernar
Como nos preguntábamos en la Introducción de este Informe,

la clave está en responder a la pregunta: ¿En qué consiste gobernar
bien? ¿En ganar unas elecciones y poner en marcha «mágicamen-
te» determinadas políticas que darán sin más los resultados espe-
rados? ¿O se requiere algo más? El «arte de gobernar» implica,
entre otras cosas, ser capaces de adelantarse a los acontecimientos
y prever riesgos (sea la crisis económica, la crisis institucional o
la inmigración ilegal), elaborar estrategias a corto, medio y largo
plazo para no actuar por impulsos del momento, oportunismo o
improvisación permanente, así como diseñar políticas públicas
pensando en el bienestar real de los ciudadanos y no en el cálculo
electoral, la propaganda o la manipulación de sentimientos dife-
renciadores. No se trata de hacer «muchas» cosas, sin ton ni son,
sino de hacer lo que hay que hacer (al menos prestar los servicios
[19]

públicos esenciales) lo mejor posible y al menor coste. Para esto

debe servir la democracia si no queremos ver cómo desaparece
por las cloacas de una mala gestión irresponsable. Sorprende que
precisamente cuando más difícil resulta gobernar (mundo globa-
lizado, complejo y cambiante) menos atención se preste a «cómo»
se ejerce la labor de gobernar.
En ocasiones los excesos ideológicos no nos dejan ver el bosque
de las necesidades de una gestión rigurosa, siguiéndose el lema de
que los problemas no nos estropeen un buen titular o un eslogan
con pegada mediática. Por supuesto que cada partido político
puede plantear sus ofertas de reforma social, las cuales podrán te-
ner legítimamente un tinte ideológico u otro, pero si esas medidas
no están diseñadas correctamente, teniendo en cuenta los costes
y necesidades de gestión, así como su propio mapa de riesgos, lo
más probable es que, con independencia de sus posibles bondades
teóricas, acaben en fracaso cuando no provocando efectos y costes
perversos no previstos que producirán nuevos problemas en lugar
de aportar soluciones. La construcción de aeropuertos y líneas de
AVE sin estudios de mercado y usuarios potenciales o el famoso
Plan E, son buenos ejemplos, pero la actuación cotidiana de la
Administración pública está llena de otros muchos casos simila-
res, menores tal vez en cuantía económica, pero que sumados al
final del año dan cuenta del fracaso del aparato público y ponen
en jaque el mantenimiento de los servicios públicos esenciales,
cambiando aulas y camas hospitalarias por proyectos fallidos,
innecesarios o redundantes (ver punto 4).
Zigmut Barman2, ofrece algunos ejemplos concretos de ma-
las decisiones públicas como consecuencia de la falta de una
estrategia adecuada para enfrentarse a la complejidad, donde
soluciones parciales en principio acertadas acabaron por generar
problemas mayores o añadidos al originario al no haberse tenido
en cuenta los posibles efectos secundarios en otros sectores a
2
(Modernidad y ambivalencia, ed. Anthropos, Barcelona, 2005, pp. 35 ss)

LAS CAUSAS DEL ACTUAL DETERIORO DE LA ADMINISTRACIÓN… 21
corto, medio y largo plazo: por ejemplo, el incremento de cultivo

agrícolas conseguido a través del empleo de nitratos que acaba
por contaminar los acuíferos necesarios para mantener dichos
cultivos. De esta manera, los problemas vendrían creados por la
resolución de otros problemas, con lo que cada gobierno deberá
dedicar gran parte de su tiempo a resolver los problemas que él
mismo o el anterior ha creado. Y es que la primera obligación
del dirigente político es prevenir y resolver problemas, al tiempo
que no los crea nuevos. Solo si cumple esa condición puede plan-
tearse introducir nuevas áreas y medidas de mejora.
F. Longo por su parte ha puesto, como ejemplo de «baja
calidad de nuestros modos de hacer política», el caso del ce-
menterio de residuos nucleares («Almacén nuclear: el acuerdo
imposible», El Periódico, 24 de septiembre de 2010), donde lla-
maba la atención que no uno sino varios gobiernos españoles de
distinto signo político hubieran sido incapaces (a diferencia de
otros gobiernos europeos) de construir un cementerio nuclear,
aplazando permanentemente la decisión, y que se mirase con
curiosa y generalizada resignación que el 1 de enero de 2011
comenzáramos a pagar a Francia 60.000 euros de multa diaria, y
todo ello en pleno apogeo de la deuda y el déficit públicos. Todo
ello suponía convertir (innecesariamente) a la democracia en un
obstáculo a la buena gestión de políticas públicas, como s i a los
ciudadanos no les importara haber pagado 8 millones y medio de
multa (más el pago del depósito provisional de residuos durante
años) para cuando lleguen las elecciones.
Hay alcaldes que promueven su reelección presentando como
logros nuevas adquisiciones del Ayuntamiento o cuantas ins-
talaciones se han creado, en lugar de presentar como hoja de
deberes el estado de la tesorería, la cuenta de resultados y el plan
de financiación de sus deudas, pues solo a partir de aquí es donde
se puede hablar de un futuro asegurado para el pueblo o la ciudad
de turno, y de sus instituciones de gobierno. Una vez más ni la
ideología ni la mercadotecnia demagógica pueden impedirnos

ver el bosque de los resultados reales y de sus consecuencias a

corto, medio y largo plazo. Para esto debe servir la democracia
si no queremos ver cómo desaparece por las cloacas de una mala
gestión irresponsable. Sorprende, en efecto, que estos aspectos
no suelan formar parte de la campaña electoral, y que precisa-
mente cuando más difícil resulta gobernar (mundo globalizado,
complejo y cambiante) menos atención se preste a «cómo» se
ejerce la labor de gobernar.
Y sin embargo, como hemos destacado, ningún Gobierno
ni ningún partido ha podido acusar a la Administración de ser
la culpable de no haber podido aplicar y desarrollar su progra-
ma político. Por el contrario, los problemas suelen plantearse
cuando el nivel político traspasa su papel de liderazgo de las
políticas públicas, buscando no tanto el mejor servicio al interés
común como el mejor acomodo a su propio interés. Cuando a
esta intervención se suma la falta de competencia profesional se
suelen producir aumentos innecesarios de gastos organizativos.
Por ejemplo, gabinetes cada vez más numerosos compuestos por
personal «de confianza», lo que demuestra la falta de confianza
del dirigente político de turno tanto en sus propias capacidades,
como en las de los altos cargos y directivos que él/ella ha nom-
brado «libremente».
Sorprende en este sentido la falta de un debate de altura en
torno al mejor modelo de funcionamiento y organización de lo
público. Con alguna excepción en los años ochenta donde se
pusieron en marcha planes de modernización, lo cierto es que la
mayoría de los gobiernos han hecho meros cambios cosméticos,
cuando no acumulado simples ocurrencias, que en la mayoría
de los casos no han mejorado gran cosa el estado de funciona-
miento, si no han logrado dificultar todavía más su actuación. Se
ha tendido a «utilizar» y «aprovecharse» de la Administración
pública para sus intereses a corto plazo, más que buscar el me-
jor modelo que corresponde para asegurar su futuro. Esta ten-
dencia llega a su máxima expresión en los últimos años, donde

tanto PSOE como PP vienen atacando el prestigio y dignidad

del empleado público, haciéndole el pagano directo de todos los
males del país. Ante lo cual, en su mayoría, los trabajadores de lo
público han reaccionado con serenidad y siguiendo trabajando.
Cabe afirmar que la Administración pública no ha tenido los
dirigentes públicos que merece y otro tanto puede decirse de
algunos sindicatos que han sido cómplices de la situación actual,
y que se han dedicado a proteger precisamente a los empleados
públicos menos eficientes o a aumentar el número de liberados
y subvenciones más allá de lo razonable, cooperando de esta
manera decididamente en el desprestigio de lo público. Sobre
todo esto volveremos al hablar del enemigo interno.
La quiebra de la ejemplaridad: nepotismo versus

2.1.2.
meritocracia
a) Un problema de concepción social
El problema de elegir malos gobernantes no es solo que se

pierda así una oportunidad para dirigir y gestionar mejor la
«cosa pública», sino que dado que un dirigente político fun-
ciona inevitablemente como modelo y referencia a imitar por el
resto (como símbolo del éxito social y poder), extiende por toda
la sociedad de forma mimética el contramodelo que representa
(vgr. el de «oportunista», «indolente» o «imprevisor»). En otras
palabras, la decadencia e invasión de la política (o politización)
determina la decadencia cultural y económica de un país. Podría
decirse que la ecuación también opera al revés, y esto en parte
es cierto (los políticos finalmente provienen de la sociedad, con
sus valores culturales y económicos), pero ciertamente el nivel
político y el gobierno no pueden limitarse a ser «reflejo» de la
sociedad, sino que tienen la responsabilidad de ser un «ejem-
plo» que la lleve a ser mejor de lo que es, así como a cambiar y
orientar el rumbo cuando este se ha desviado. Y esto por dos
razones: su legitimidad y vocación (la gente les vota para eso) y

los medios de que dispone (ese es parte de su trabajo). Y es que

el prestigio de las instituciones cuesta mucho en ser ganado, pero
fácilmente se pierde cuando nuevos dirigentes o responsables
no están a la altura (ver Javier Gomá, Ejemplaridad pública, ed.
Taurus, Madrid, 2009).
Debe ponerse en cuestión el paradigma, defendido incluso
por algún expresidente del gobierno, de que «cualquiera» sin
más requisitos que el hábil dedo del dirigente de turno sirve para
dirigir las organizaciones públicas. Hay que tomarse el arte de
gobernar en serio. Un político que aspire a ser dirigente público
no solo debe pasar la prueba de ganar elecciones o debates (aun-
que muchos de ellos actúan a rebufo del líder) sino acreditar su
capacidad para dirigir organizaciones, mucho más teniendo en
cuenta el complejo y cambiante contexto en que se desenvuelve
su actuación.
De poco vale plantear grandes reformas administrativas o
crear una categoría de directivos públicos profesionales si los
máximos responsables de los distintos organismos públicos vi-
ven al margen de cualquier exigencia de excelencia. Dejar las
organizaciones públicas en manos de dirigentes poco formados
o incompetentes sale muy caro tanto en términos políticos (es-
cándalos, pérdidas de oportunidades o grandes fracasos), como
económicos (sentencias en contra, errores de bulto, gastos excesi-
vos, ineficacias, corrupción, pérdida de confianza y fiabilidad), al
tiempo que nos aleja de algunos de nuestros socios-competidores
más cercanos. De hecho, la desconexión de los ciudadanos cada
vez mayor con sus políticos viene motivada (al menos en par-
te) por la toma de conciencia de que los dirigentes políticos no
inspiran confianza ni son fiables para proveer y satisfacer sus
necesidades o lo hacen a un coste que resulta excesivo o contra-
producente.
En realidad, la cuestión que subyace es cómo se premia a los
mejores o, en otras palabras, cómo las personas consiguen subir
en la escala social —de la que la política es una parte muy rele-

vante— si por mérito, esfuerzo y valía personal o por fortuna,

juego de favores o puras relaciones sociales. La elección de uno
y otro modelo no es baladí para el futuro de esa sociedad porque
debemos elegir entre premiar la profesionalidad o el nepotismo.
Este déficit estructural presenta asimismo un trasfondo «cultu-
ral» pues refleja unos hábitos sociales respecto a qué criterios
deben primar a la hora de seleccionar altos profesionales o ac-
ceder a ciertos puestos relevantes.
b)
Un elemento que favorece la ineficacia, el derroche
y la corrupción
Sin duda han existido (y existen) políticos que han sido gran-
des gobernantes y dirigentes de organizaciones públicas, pero
ciertamente los tiempos recientes han traído una rebaja en el
grado de exigencia y autoexigencia para llegar a ser responsable
político. Cuando se defiende que todo político puede sin más
requisitos añadidos convertirse en gobernante, se está probable-
mente confundiendo la función de «representar» (para la que
en efecto la sola elección puede bastar) con la de «gobernar» y
dirigir organizaciones, que resulta algo más específica y compleja.
Y es que no es lo mismo el poder legislativo y el poder ejecuti-
vo, aunque los dos cumplan funciones muy relevantes. Conviene
recordar que algunos de los dirigentes más perniciosos para sus
propios países fueron elegidos democráticamente e incluso reele-
gidos, algunos en periodos muy recientes. Ciertamente este no es
un problema solo de España, sino más en general un problema de
una forma de concebir la democracia en el siglo xx que ha equi-
parado el «un hombre, un voto» a «todos deben valer para todo»,
logrando así una igualación, pero, como todo lo fácil, a la baja3.
Nadie duda de que el gobierno que sale de las urnas tiene
toda la legitimidad democrática para dirigir la Administración
3 Ver: Nicolas Berggruen y Nathan Gardels, Gobernanza inteligente para el
siglo XXI: una vía intermedia entre occidente y oriente, Taurus, Madrid, 2012.

pública de turno y tratar de llevar a la práctica el programa con

el que ha concurrido en las urnas. Pero eso es una cosa y otra
la invasión de cargos políticos que se ha producido en la Admi-
nistración, arrinconando al nivel profesional o convirtiéndolo
en mera correa de transmisión del nivel político. A este hecho
se añade otro fenómeno: que en la actualidad no existe ninguna
garantía de que los mejores directivos ocupen los puestos que les
corresponden ni que impida el ser cesados por el mero capricho
del dirigente político de turno.
Como consecuencia, se ha producido la pérdida del valor de
la meritocracia para convertirse en dirigente político, ignoran-
do el planteamiento de los primeros padres de la democracia
estadounidense, los cuales oponían a la «aristocracia de sangre,
económica o hereditaria», como reducto del pasado, la «aristo-
cracia de la capacidad» como aportación de la modernidad que
perseguía reconocer el valor de los mejores, con independencia
de su origen o pedigrí familiar. Ese era el sentido también de la
enseñanza pública que, en tiempos recientes, se ha perdido, al
menos en parte. Así hemos pasado, casi sin darnos cuenta, de
una sociedad (y unos gobiernos) que buscaban la excelencia, a
otra (y otros) que mira con complacencia la incapacidad e inclu-
so la irresponsabilidad. Si se prefiere premiar el talante sobre el
talento, ni el país ni la democracia pueden funcionar.
La abundancia de responsables irresponsables y poco prepa-
rados provoca un terreno abonado para que algunas organiza-
ciones sucumban a la tentación de pedir y conseguir cada vez
más prebendas para el personal, o apoyar a los trabajadores me-
nos ejemplares, confundiendo cuál debe ser su papel, en lugar de
pensar qué es mejor para la organización de la que obviamente
el personal es un elemento fundamental, pero al que se puede
motivar de muchas maneras. Por otro lado, como esta presión es
desigual según el tipo de dirigente y la situación específica de la
organización de que se trate se produce otro efecto perturbador:
la distribución desigual del trabajo y del salario para el mismo

tipo de trabajo y/o responsabilidad. A esta situación colaboran

igualmente algunos jueces de lo contencioso que al resolver so-
bre asuntos que tocan a la Administracion no tienen en cuenta
el interés general ni el objetivo de asegurar un funcionamiento
eficaz de las organizaciones.
Y mientras tanto, los nombramientos de dirigentes políticos
se suelen presentar como hechos blindados, refractarios a cual-
quier posible discusión, con una protección casi mayor de la que
gozan las sentencias de los altos tribunales, y ello por dos moti-
vos principales: su origen directa o indirectamente democrático
y su pertenencia al concepto de «acto político» que no estaría
sujeto a escrutinio público. Se ha alegado en ocasiones que las
características personales que atesore el dirigente político son
irrelevantes para el funcionamiento de la organización que diri-
ge pues aquel se limita a regir la agenda política de prioridades,
también blindada esta frente a toda crítica por proceder de un
programa electoral legitimado por las urnas. Sin embargo, ade-
más de seleccionar prioridades y políticas, el dirigente también
elige directivos y asesores, y opta por un estilo de dirección u
otro o por ninguno, y desde el primer momento marca con su
ejemplo a la organización. Pero es más, existen ocasiones que el
dirigente político de turno pone a toda una organización a traba-
jar en su agenda privada y su objetivo personal del mayor boato
posible, y también algunas organizaciones semipúblicas como
partidos y sindicatos ponen sus intereses privados por encima
del interés general o de las ideas que supuestamente defienden.
Esta politización ha llevado en tiempos recientes a una si-
tuación paradójica, mientras el número de asesores o personal
eventual aumentaba sin cesar, y los cargos políticos incrementa-
ban sus privilegios y reducían sus obligaciones, se hacía al em-
pleado público el pagano de los derroches habidos en el pasado,
congelando reiteradamente su salario (sin ninguna relación con
su productividad), quitando pagas extras (pero no en todos los
sitios) o reduciendo el número de días de libre disposición sin

ninguna justificación (porque dicha reducción no entraña ningún

ahorro en el 90% del sector público) y además desconociendo
que parte de esos días se debían a la necesidad de conciliar vida
laboral con vida familiar, así como a una compensación por la
pérdida continuada de nivel adquisitivo en el sector público a lo
largo de más de 30 años. Todo ello ha llevado a una deslegitima-
ción de la función pública y a una desmotivación general de los
empleados públicos que sienten que su trabajo no es apreciado
por la sociedad ni por aquellos que ocupan cargos de gobierno,
algunos de los cuales se han dedicado en ocasiones lisa y llana-
mente a insultarles (e.g. «fonfos», «vagos», «cafeteros»…).
2.1.3. Falta de estrategia a largo plazo
De poco o nada vale fijar objetivos de eficacia y eficiencia a

los directivos públicos si sus jefes están en otra cosa, en la medi-
da luminosa de turno para conseguir el titular de un periódico,
en objetivos de rédito electoral a corto plazo, o pura y simple-
mente en su propia carrera política. Difícilmente una organiza-
ción puede actuar con eficacia y eficiencia cuando sus máximos
dirigentes políticos están dispuestos a ceder a todo tipo de re-
clamación sindical con tal de asegurar la ausencia de conflictos
durante su mandato y trasladando los posibles efectos negativos
o los problemas no resueltos a un futuro con otro dirigente. Es
la estrategia llamada «El que venga detrás que arree» y o el paso
del «marrón» al siguiente. Los derechos de los trabajadores no
deben convertirse en privilegios injustificados, y deben y pueden
ser compatibles con asegurar el funcionamiento eficaz de los
organismos públicos, a corto, medio y largo plazo. En el caso
público nadie parece ocuparse del medio y largo plazo.
La politización perjudica la gestión no solo por el bajo nivel de
sus dirigentes, sino porque el deterioro de la política contamina
la propia forma de actuar de la Administración, privando a esta
de objetivos a largo plazo o de una seria planificación estratégica,

ya que el objetivo fundamental se centra en ganar las próximas

elecciones (y siempre hay una elección cerca), lo que obliga a fun-
cionar pensando en el corto plazo. Ello lleva a sustituir estrategias
por ocurrencias. Los partidos dejan de ser organizaciones pensa-
das para canalizar grandes ideas y estrategias para convertirse en
simples máquinas de ganar elecciones al coste que sea. Esto está
afectando a la propia calidad de la democracia para solucionar
los problemas de los ciudadanos o adelantarse a estos antes de
que surjan4. Esta falta de estrategia a largo plazo se plasma en
cosas aparentemente tan banales como la estructura del gobier-
no, la cual cambia con cada nuevo presidente cuando no cada
remodelación de ministros. Estos cambios obedecen más a razones
coyunturales o de oportunidad mediática que de necesidad real or-
ganizativa. Lo malo, además del descontrol y la descoordinación
que provocan, es que generan gastos perfectamente evitables. La
última del año 2011, que afectó a seis ministerios, supuso 103.426
euros solo en cambios de señalización y denominaciones, según
ha reconocido el propio gobierno en esta legislatura en respuesta
a una pregunta parlamentaria formulada por IU.
El propio ámbito del entorno temporal o de confianza en que
se mueve el responsable político le lleva a actuar en el corto plazo
en cuanto a proyectos abordados y las soluciones propuestas,
tendiendo a desconocer e ignorar una visión más estratégica a
medio y largo plazo. Si ha habido despilfarro es porque el nivel
político ha impuesto relajación en el control interno y externo
del gasto, y porque criterios de oportunidad política (cuando
no de mero capricho) se han impuesto al criterio defendido por
los técnicos y profesionales, a los que se aparta porque ponen
trabas al oportunismo. Esto es especialmente cierto en el nivel
local, donde las figuras tradicionales del secretario e interventor
del ayuntamiento como cuerpos nacionales, y por tanto indepen-
dientes del poder político local, han perdido poder e independen-
cia para poner freno a posibles desmanes de gestión.
4 Ver N. Berggruen y N. Gardels, op. cit, p. 41.

Una Administración estratégica no puede pensar en las próxi-

mas elecciones sin pensar al mismo tiempo en las próximas gene-
raciones de ciudadanos. En caso contrario, estaríamos actuan-
do mirando siempre a los intereses que el pasado ha traído al
presente, lo que bloquea el futuro. Si no pensamos en sentido
estratégico cualquier conflicto ideológico (aparente) se convierte
en mero intercambio de etiquetas y proclamas. Por ejemplo, la
contraposición hoy entre liberalismo y socialismo no nos dice
nada, porque bajo esas dos etiquetas se encuentran muchos fe-
nómenos y actitudes distintos. Pero el debate se enriquece si ha-
blamos de responsabilidad individual y colectiva (sus fronteras
y conexiones), así como de consumismo inmediato y descontro-
lado como instrumento de crecimiento frente a sus alternativas
y consecuencias.
Frente a los excesos y maniqueísmos ideológicos de uno y otro
lado, debemos reconocer que cualquier objetivo por valioso que
sea puede derivar en fracaso si no va acompañado de una ges-
tión inteligente y de calidad de los recursos disponibles, y que el
progreso debe perseguir igualmente la armonía y el equilibrio de
todos los factores económicos, naturales, sociales y humanos en
juego. Aquí las declaraciones de amor pueden no dejarnos ver el
bosque de los resultados, pues tan enemigo del estado de bienestar
es quien admite querer su destrucción como el que, declarándose
su más ferviente partidario se dedica a dilapidar los recursos dis-
ponibles en proyectos espurios o corruptelas varias, lo que acaba
convirtiéndolo en económicamente inviable. Es como el padre de
familia que presume ante sus hijos de querer procurarles el mejor
colegio y la mejor casa de la zona, y que cuando llega la madre y
les dice que tienen que mudarse a un barrio de las afueras y dejar
su colegio de élite, los hijos, indignados con la madre recortadora,
acuden con sus protestas ante el padre, el cual (en un gesto de sin-
ceridad y humildad nada frecuente en política) les reconoce que se
ha gastado los ahorros de la familia en el juego. Importante lección
en democracia y en gestión pública para no acabar en la decepción
o en la melancolía: lo que importa son los hechos, no las palabras.

2.1.4. Hipertrofia, hiperplasia y caos organizativo
a) La falsa dialéctica autonomía-coordinación
Normalmente, desde el lado de los responsables autonómicos

y locales, se abusa del concepto de autonomía, sacralizándolo y
poniéndolo por encima de cualquier otro valor u objetivo, como
el de la racionalidad, la economía, la eficacia o la eficiencia que
son principios que también recoge nuestra Constitución. En
esta dinámica dichos dirigentes contaban con el apoyo de cier-
tos teóricos del management que apostaban por la idea de crear
unidades independientes y pequeñas, en lugar de grandes organi-
zaciones. Lo cierto es que en el mundo real todos estamos sujetos
a límites, algunos son puramente físicos, pero otros son fijados
por nuestras leyes, y son precisamente gracias a estos límites
que podemos ejercer nuestra libertad. Lo más curioso es que los
nacionalistas reclaman para sí un concepto de autonomía de la
que no gozan ni siquiera los Estados-nación, como ellos llaman
(y que tampoco existe en ningún Estado federal). De hecho, el
fenómeno de la globalización determina que ni siquiera los ac-
tores nacionales puedan actuar nunca aislados, pues dependen
de un marco de relaciones crecientemente complejas en el que
el número de combinaciones y alianzas posibles se incrementan
exponencialmente
Sin embargo, poco a poco la sensatez se ha ido instalando
entre los expertos y consultores, debiendo aceptar que autono-
mía organizativa debe ser compatible con altas dosis de coor-
dinación porque si no todo el sistema se vuelve caótico. Las
reformas de la Nueva Gestión Pública de los años ochenta y
noventa se centraron en lograr la descentralización estructural
y en crear organizaciones con un solo fin, como medios para
incrementar la eficacia y la eficiencia del sector público. Sin em-
bargo, esa estrategia derivó en la proliferación de organizacio-
nes y la fragmentación de lo público. En otras palabras, la ato-
mización del poder público en lugar de servir a una prestación

de servicios más cercana al ciudadano, y más eficaz y eficiente,

se tradujo en una elevación de costes y en una fragmentación
con consecuencias negativas sobre la gestión eficaz de algunas
políticas públicas, produciendo, por ejemplo, redundancias y
duplicidades innecesarias. Hoy, las grandes empresas son ca-
paces de combinan autonomía local de sus sucursales y una
intensa coordinación mundial. Una tendencia que está apoyada
asimismo en las posibilidades de las nuevas tecnologías que
permite organizaciones planas y muy coordinadas al tiempo
que ubicuas, sin necesidad incluso de una presencia física. La
fuerza proviene de la continua cooperación entre unidades que
actúan en principio de forma independiente (paradoja destaca-
da hace años por el propio Tom Peters, Nuevas organizaciones
en tiempos de caos, Deusto, Bilbao, 1998).
Por ello, tras años de apostar por la descentralización hoy
se vuelven a proponer variadas formas de coordinación para
contrarrestar los efectos disgregadores de una gestión frag-
mentada. De hecho, varios países de la OCDE y la propia UE
(ver Estrategia 20+20) están lanzando iniciativas con objeto
de reforzar la coordinación y colaboración necesarias entre
organizaciones (cfr. gobierno «multinivel» en la UE, gobierno
«conjunto» en Reino Unido), fortaleciendo los vínculos entre
las organizaciones individuales y los objetivos de gobierno
más amplios, y dando entrada asimismo al sector privado y
organizaciones del tercer sector5. Todo ello ha supuesto para-
dójicamente el redescubrimiento del papel esencial que juega
el Estado (como árbitro o garante de la coordinación efectiva)
así como la burocracia e incluso el propio principio de jerar-
5
En este sentido, en el ámbito de la UE se han propuesto acuerdos tripartitos
entre la Comisión Europea, el Estado central y los gobiernos regionales con obje-
to de facilitar una aplicación efectiva de ciertas políticas europeas. Véase: Gracia
Vara Arribas y Delphine Bourdin (eds.), Tripartite Arrangements: An Effective
Tool for Multilevel Governance?, ed. European Institute of Public Administration,
Maastricht (Países Bajos), 2006.

quía6. En relación con ese nuevo papel del Estado se puede citar
lo dicho por Mariana Mazzucato en The entrepreneurial State,
ed. Anthem Press, UK, 2014. Pero en España, como en tantas
cosas, parece que todavía no nos hemos enterado de esto.
b)
La descentralización política como excusa
para incrementar sin control
Como ha destacado de forma un tanto sarcástica el escritor

A. Muñoz molina (Todo lo que era sólido, Seix Barral, Barcelona,
2013), narrando su propia experiencia, la creación de las CCAA
supuso la multiplicación de entidades así como el aumento de las
existentes, donde un número muy limitado de funcionarios esta-
tales pasaron, una vez transferidos, de la noche a la mañana, sin
necesidad de aumentar sus competencias, a convertirse en toda
una Consejería o una empresa pública. Un fenómeno este que ya
denunciamos en nuestro Informe de marzo de 2010 sobre el coste
del Estado autonómico (pp. 35, 36, nota 13). Lo grave es que este
fenómeno ha sido replicado a su vez en una gran parte de Ayun-
tamientos, siendo la Administración General del Estado la única
que ha reducido su tamaño desde la puesta en marcha del nuevo
modelo de Estado que surge de la Constitución de 1978.
En 2010 ya señalábamos que parte de este proceso puede
quedar justificado por la profundización y la mejora de algunos
servicios públicos o por el ejercicio de nuevas competencias, pero
otra parte (y nada despreciable) se ha debido simplemente a una
inercia mecánica y mimética de tipo incremental, que no ha obe-
decido a un diseño preestablecido ni se ha sujeto a ningún tipo
de control. En muchas ocasiones, simplemente la incapacidad
para resolver un problema se saltaba con la creación de un nue-
vo organismo o un órgano colegiado, en otras obedecía al puro
6 Cfr. Werner Jan, Per Laegreid y Koen Verhoest, «Introducción», en Sim-
posio sobre «Coordinación de las organizaciones del sector público en la era del
marketing y la gobernanza conjunta», número monográfico de la Revista Inter-
nacional de Ciencias Administrativas, vol. 73, nº 3, septiembre 2007, pp. 359-361.

marketing político (donde importaba más el título del órgano

que sus competencias reales), en otras eran mera extensión de la
ambición del dirigente de turno, y en otras eran la consecuencia
de motivos todavía más inconfesables.
Como resultado de esta tendencia confluyen en el tiempo y el
espacio dos fenómenos conectados pero diferentes: la hipertrofia,
término que hace referencia al aumento del tamaño de un ór-
gano cuando se debe al incremento correlativo en el tamaño de
las células ya existentes que lo forman, y la hiperplasia (o hiper-
génesis), que se refiere al caso en el que un órgano crece debido
a que sus células aumentan en número, por ejemplo porque se
multiplican, creando así células nuevas. Lo grave es que este do-
ble fenómeno se ha convertido en una epidemia de difícil cura.
El Acuerdo 1/2010, de 22 de Marzo, del Consejo de Política Fis-
cal y Financiera, por el que se aprobó el Acuerdo marco con las
Comunidades Autónomas y Ciudades con Estatuto de Autonomía
sobre sostenibilidad de las finanzas públicas 2010-2013, y el Acuer-
do 5/2012, de 17 de enero, del Consejo de Política Fiscal y Financie-
ra en materia de reordenación y racionalización del sector público
instrumental autonómico y de control, eficiencia y reducción del
gasto público gestionado por el mismo, incluyeron compromisos
por parte de las Comunidades Autónomas y Ciudades con Esta-
tuto de Autonomía para que en un plazo de tres meses, llevaran a
cabo un plan de racionalización de las estructuras de sus respecti-
vos sectores públicos, administrativo y empresarial. Sin embargo,
este compromiso simplemente no se ha cumplido. Y eso que los com-
promisos asumidos eran más bien modestos. Se había previsto la
baja de 765 entidades y el alta de 79, es decir una reducción neta
de 686 entes. Pues bien, recientemente, según datos publicados por
el Ministerio de Hacienda —«Informe sobre la reordenación del
Sector Público Autonómico»— a fecha 1 de octubre de 2012, se
habían suprimido 291 entidades y se habían creado 62, lo que da
como resultado neto 229 entes, esto es un 33,4% de los objetivos
previstos. A ello se une el dato sorprendente de que el País Vasco

no haya participado formalmente en este proceso, al negarse a su-

ministrar información. Algo que sorprendería en cualquier Estado
federal al uso, y que supone además un incumplimiento del propio
Derecho de la UE. Lo grave y sorprendente es que el número de
entidades públicas ha seguido creciendo en plena crisis al mismo
tiempo que en algunas CCAA se disparaba su deuda.
De acuerdo con el Informe del mismo Ministerio, a fecha de 1
de enero de 2013, aparecen 535 empresas públicas disueltas, pero
en realidad las autonomías solo han cerrado de manera efecti-
va 308, de los 2.362 entes existentes a julio de 2010, esto es un
13,04%. A principios de 2013, Cataluña y Andalucía eran las regio-
nes con más empresas públicas, 435 y 350, respectivamente, siendo
paralelamente dos de las que menos han recortado: 6,25 y 5,41
por ciento. La deuda de las empresas públicas autonómicas era
de 10.765 millones a finales de 2012. Del mismo modo la deuda
correspondiente a empresas públicas de las corporaciones locales
aumentó en plena crisis de los 4.845 millones en 2007, a los 9.418
en 2011, si bien ha disminuido algo en 2012 (8.252 millones).
Por su parte, las diputaciones provinciales gastaron 5.382 mi-
llones de euros en 2012, a pesar de sus limitadas competencias,
que aumenta hasta los 22.000 millones si incluimos a las dipu-
taciones forales y consejos y cabildos insulares.
Y, sin embargo, en España, un país de tamaño medio (de
población poco superior a California y de tamaño menor que
Texas), las tendencias centriguradoras del poder político gozan
de gran apoyo y son caracterizadas como sinónimo de moder-
nización. Por el contrario, en China, un país de una extensión
enorme con más de 1.300 millones de habitantes, donde cabrían
fácilmente más de 50 Españas, se considera que: «[D]emasia-
das funciones estatales que afectan al bienestar del país en con-
junto requieren coordinación desde el centro. En la memoria
histórica del país, una China dividida siempre significa caos»7.
7 Cfr. George Yeo, citado por N. Berggruen y N. Gardels, op. cit, pp. 79.

La descentralización del poder puede ser un buen instrumento

de gobernanza siempre que los poderes territoriales no puedan
imponer sus intereses particulares sobre el interés común. Lo
ideal sería que se compartiera una idea común de país que evi-
tara esas pretensiones, pero si tal concepto no existe, al menos
el sistema de gobierno debe prever mecanismos que impidan la
capacidad de chantaje, cuando se intenta vetar o condicionar las
políticas nacionales que proveen al bien común cambiándolas
por otras que busquen exclusiva o primordialmente el interés
local o regional. Este ha sido el caso del cupo vasco, el cual, tal
como está diseñado, provoca que para que el gobierno vasco
esté sobrefinanciado otros deban pagar facturas y deudas más
altas. Cupo que además cuenta (con la anuencia del gobierno
de la nación) con un sistema de protección más reforzado que
la propia Constitución.
c) El caso paradigmático de Cataluña
Contra lo que veces se supone o defiende por círculos inte-

resados los datos demuestran que Cataluña se ha convertido en
un caso paradigmático de mala gestión y despilfarro. De hecho,
puede afirmarse que solo las proclamas independentistas han
conseguido tapar el hecho de que sea la Comunidad Autónoma
que peor gestiona sus recursos de España. Por ejemplo, en 2009
(en plena crisis) se pasó de 190 entidades a 224 en 2010 asumien-
do estas el 56% del gasto total y el 42% del personal al servicio
del sector público catalán en 2010 (según datos de la Cámara de
Comercio de Barcelona). En el presupuesto para el año 2011,
el número total llegó a 244 con un presupuesto de unos 14.504
millones de euros (solo equiparable al de Andalucía). Esta ten-
dencia incrementalista fue confirmada con la creación del Con-
sejo Nacional (catalán) de Arqueología y Paleontología (Decreto
328/2011 de 26 de abril de la Generalitat de Cataluña, DOGC, de
28 de abril). No obstante, obviamente este fenómeno se observa
en otras CCAA: la Ley 6/2009, de 17 de diciembre, por la que se

crea la Agencia del Agua de Castilla-La Mancha (BOE, 22 de

octubre de 2010), como la «Comisión de Toponimia de las Islas
Baleares» (creada por Decreto 3/2011 de 15 de abril, publicado
en BOCAIB de 22 de abril), entre muchas otras.
Aunque la mala gestión y que Cataluña ocupe casi el 50%
de toda la deuda de las CCAA puede ser la consecuencia de la
inepta gestión del gobierno tripartido, cabe entender que en rea-
lidad el tripartido se limitó a seguir a este respecto la tendencia
creada por los gobiernos pujolistas, ya inmersos en numerosos
excesos y diversos escándalos (3%, Caixa Catalunya, etc.). En la
actualidad el ciudadano catalán sale perjudicado del hecho de
que sea la Generalitat la que preste numerosos servicios o que
desvíe fondos a actuaciones de escaso interés para el ciudadano
(embajadas catalanas en el exterior) que además no están some-
tidas a evaluación de resultados8, o que anteponga cuestiones
identitarias a la salvaguardia de la salud de sus ciudadanos.
Es asimismo la Comunidad Autónoma que menos gasto re-
lativo dedica a inversiones en España (once puntos menos que
Extremadura, por ejemplo), porque esta Comunidad Autónoma
ha venido consiguiendo, a pesar de su discurso victimista, o gra-
cias a él, generosas compensaciones a través de la negociación
que cada año se repite para la aprobación de los Presupuestos
Generales el Estado9. Todo ello no es neutral en términos de gas-
to, pues implica sobre costes que deben pagar los ciudadanos y a
la postre produce servicios caros e ineficientes, como demuestran
las estadísticas crecientes de quejas ante el Síndic de Greuges. De
hecho, en el año 2009, el Síndic ha iniciado un total de 24.960
8
Asimismo, es discutible que el traspaso de las cercanías a la Generalitat ca-
talana haya servido para mejorar el servicio. De hecho, se ha denunciado que en
el primer mes del traspaso hubo 24 incidencias y que la información que se daba
era peor que antes pero eso sí, solo en catalán.
9 El dato en 2009 era del 4,7% en comparación con Asturias 14,2%, Castilla
y León 15,2%, Extremadura, 15,8%, Galicia, 12,7%: Mario V. González Fuentes

(dir.) «El coste de la Administración Pública en España» Escuela de Administra-
ción de Empresas de Barcelona (EAE Business School), 2009, tabla 4, p. 20.

actuaciones (…) y desde 2004 hasta la fecha, las actuaciones se

han visto incrementadas en un 278%10.
Pero lo sintomático de Cataluña es que esta tendencia no
parece tener freno, y que la opción de los gobiernos nacionalis-
tas está siendo claramente recortar en gasto sanitario y educativo,
pero sin tocar su entramado político-administrativo, para después
echar la culpa al gobierno de España de esos recortes, aumentando
así la victimización propia y el odio hacia lo español. Puede que
nos encontremos ante una de las manipulaciones más groseras y
burdas de la ciudadanía que se recuerde en la Historia, al menos
de España. Los datos más recientes avalan esta tesis: a finales de
febrero de 2013 Cataluña acumulaba ya la mitad de todo el défi-
cit autonómico, siendo la Comunidad Autónoma más incumpli-
dora de España. A ello se añade el hecho de que, según informe
de la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (FEDEA),
Cataluña solo recortó un 1% en gasto corriente en 2012, siendo
en proporción a su deuda la Comunidad Autónoma que menos
redujo en este apartado, solo superada por Murcia, País Vas-
co, Navarra (curiosamente las dos CCAA del cupo, otro dato
para conceder o no el pacto fiscal a Cataluña) y La Rioja, pero
estas con mayor control de su deuda y déficit público general.
Cataluña es también una de las regiones que menos recaudan
en función de su PIB (el contraste con Madrid es flagrante a
pesar de tener poblaciones parecidas), lo que rompe igualmente
otro de los mitos, la presión fiscal superior que supuestamente
soporta Cataluña. Es por tanto en el establecimiento de unas
prioridades donde se muestra la ideología y la mala gestión. Si se
fuera transparente el partido gobernante debería concurrir a las
elecciones declarando sin ambages: «prefiero recortar en camas
hospitalarias que reducir embajadas o la televisión autonómica».
Una posible conclusión de lo visto es que la tendencia a crear
nuevos entes es imparable cuando está en juego cualquier aspecto
10 «Informe al Parlament 2009», Síndic de Greuges, p. 10.

que puede afectar a encumbrar, aumentar o consolidar la supuesta

entidad diferencial de una Comunidad Autónoma. Esto confirma
que nuestro Estado autonómico no se ha diseñado en función del
objetivo de garantizar mejores servicios a los ciudadanos al menor
coste, sino que se ha convertido en un instrumento para confirmar
y exacerbar sentimientos (reales, supuestos o implantados) de ser
diferentes al resto. Resulta igualmente claro que las CCAA más
endeudadas son también las que han creado un mayor número
de entes y empresas11. Aunque tal vez esta situación podría estar
cambiando, pero solo por la necesidad de cumplir con el déficit que
impone Bruselas, no por razones de convicción en la necesidad de
cambiar de modelo y asumir los errores pasados, lo que permite
suponer que cuando se anuncie que lo peor de la crisis ha pasado,
se volverá a las andadas, si siguen gobernando los mismos.
En Cataluña nos encontramos además con un clan político
cuyo único interés es llegar al poder y mantenerse en él, para lo
cual no duda en alimentar en el ciudadano expectativas fuera de
toda lógica, con el objetivo escondido mantener e incrementar
sus propios privilegios. En otras palabras, bajo el pretexto de
derechos históricos o de sentimientos nacionales, lo que se está
creando es un entramado institucional que resulta excesivo, in-
eficaz e ineficiente y que se traduce en una serie de prebendas no
de ciudadanos catalanes sino de políticos nacionalistas (incluido
el PSC), un grupo de personajes ávidos de poder y detentadores
del poder de forma ininterrumpida desde la creación de la Co-
munidad Autónoma, que en su mayor parte entienden lo público
como su predio.
De hecho, no solo existe un exceso en cuanto al número de
organismos y a su gasto sino que los directivos de estos entes
son en muchas ocasiones personas de íntima cercanía a dirigen-
tes del gobierno de turno, ignorando los principios básicos del
merito y capacidad aplicables a toda organización pública. Así,
11
Cfr. María Gómez Agustín, La metástasis del INI, Foment del Treball
Nacional, Barcelona, 2010.

por ejemplo, la adjudicación de obras y proyectos en materia

de infraestructuras, carreteras y transportes —importantísi-
ma función de ejercicio de potestades administrativas— está
atribuida en Cataluña a la empresa pública GISA, mientras
la adjudicación de obras en materia de obras de reparación y
de administración de las viviendas de promoción pública de la
Generalitat está atribuida a otra empresa pública: ADIGSA
(80.000 viviendas en cartera en el momento del traspaso desde
el Estado), siendo que uno de los más famosos supuestos de
corrupción detectado en el famoso caso del 3% se refería a esta
empresa.
d) Atomización y proliferación de tipos organizativos
Al problema de la distribución desigual y caótica del poder

territorial, con hasta cinco niveles administrativos (Estado, Co-
munidad Autónoma, Diputación Provincial, Comarca/Área me-
tropolitana, más de 8.000 Municipios), se une el hecho de que
hoy resulta prácticamente imposible saber qué tipología de entes
públicos existe en España, una clasificación permanentemente
parcheada y llena de excepciones parciales. Destaca como ejem-
plo revelador el caso de la disposición adicional décima de la
Ley 6/1997 de 14 de abril, de organización y funcionamiento de
la Administración General del Estado (LOFAGE), concebida
como lista tasada de once entidades que quedaban exceptuadas
de la aplicación de la ley (se rigen por sus normas propias y solo
supletoriamente por la misma) a las que paulatinamente se han
ido uniendo otras a través de reformas parciales de dicha dispo-
sición adicional (e.g, Museo del Prado y al Museo Reina Sofía)
en una técnica normativa más que discutible. Y, por si fuera
poco, ha aparecido en escena un recurso obsceno a la figura de
las Fundaciones por parte del sector público, que ha llevado a
que el número de fundaciones en España superase las 10.000 en
el año 2010, aunque hoy hayan disminuido en torno a las 9.500
(http://www.fundaciones.org/es/).

¿Cómo o cuánto han hecho frente a este problema los distin-

tos gobiernos? Pues más bien poco, incluido el gobierno central.
Al final de la anterior legislatura, el poder ejecutivo adoptó un
acuerdo de Consejo de Ministros de 30 de abril de 2010 de racio-
nalización del sector público empresarial, en el que fijaba el 31 de
julio del mismo año como fecha tope para aplicar varias de sus
medidas (por ejemplo, reducir el número de consejeros en enti-
dades públicas empresariales). Sin embargo, gran parte de esos
objetivos fueron incumplidos, algunos por cierto en relación con
organismos dependientes del entonces Ministerio de Economía
y Hacienda, que es quien estaba llamado a dar ejemplo en esta
materia. Así, como botón de muestra, hubo que esperar al 31 de
marzo de 2011 se publicaba en BOE el Real Decreto 390/2011
que aplicaba dicho Acuerdo a la Fábrica Nacional de Moneda
y Timbre y el Instituto de Crédito Oficial.
En dicho Acuerdo el Gobierno optó asimismo por fusionar
algunas entidades y eliminar otras (y lo mismo instó paralela-
mente a hacer las CCAA, como hemos visto). Y sin embargo,
una lectura atenta al BOE permitió detectar que se seguían
creando nuevos órganos: así, Orden CIN/1507/2010, de 27 de
mayo, por la que se regulaba la Comisión Asesora de Política
Científica (BOE, 11 de junio de 2010), Real Decreto 822/2010,
de 25 de junio, por el que se aprobaba el Reglamento de desarro-
llo de la Ley 10/2009, de 20 de octubre, de creación de órganos
consultivos del Estado en el ámbito agroalimentario (BOE, 15
de julio de 2010), y el Anteproyecto de la Ley de Igualdad que
planteaba crear un Alta Autoridad con competencias redundan-
tes con las que ya ejercía el Defensor del pueblo (a su vez ya
duplicado por varias CCAA).
En esta legislatura el Gobierno ha insistido en su intención de
reducir redundancias y empresas públicas, pero a estar alturas
seguimos sin contar con un plan concreto de medidas, reiterada-
mente pospuesto. De hecho, el Real Decreto 701/2013, de 20 de
septiembre, de racionalización del sector público (BOE de 26 de

septiembre de 2013) suena a una especie de broma pues se limita

a extinguir el Organismo Autónomo Cría Caballar de las Fuer-
zas Armadas (aunque transitoriamente seguirá cumpliendo sus
funciones), las unidades de apoyo ante desastres contempladas
en el Real Decreto 1123/2000, de 16 de junio, la Corporación
Mutua y Suma Intermutual, Entidades Mancomunadas de las
Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales
de la Seguridad Social, y la Gerencia del Sector de la Construc-
ción Naval. Muy poco, para tanto Informe CORA.
No es que algunas de estas funciones no demanden alguien
que las desempeñe, pero la pregunta que cabe plantearse es por
qué en lugar de extender las funciones de órganos ya existentes,
se opta tan alegremente por crear nuevas entidades. Parece que
cuando no se sabe muy bien qué hacer para resolver un problema
(tanto si ya existía o si se ha creado natural o artificialmente por
el propio gobierno) se recurre a crear un nuevo organismo o ente
como medida «fácil y milagrosa», cuando lo cierto es que tal in-
flación de órganos y comisiones multiplica las reuniones (además
del coste), muy similares (y a veces inútiles) con casi los mismos
miembros, complicando así la gestión.
Por otra parte, estas entidades, tanto a nivel estatal como au-
tonómico, se han convertido en instrumentos para desviar gastos
o corruptelas donde el régimen jurídico más rígido del sector pú-
blico «administrativo» no lo permite (contratación de informes
varios como pago de favores, contratación de personal a dedo
como «falsos asesores» del ministro o consejero de turno), o sim-
plemente acometiendo políticas de incrementos salariales a al-
gunos directivos o de indemnizaciones exorbitantes, alejadas de
cualquier criterio de profesionalidad o mérito. Así, por ejemplo,
en un informe de la Intervención General del Estado se atestigua
que COFIDES (empresa estatal para financiar proyectos en el
exterior) pagó como indemnización por despido a una persona
238.000 euros por 15 años de servicio cuando en realidad no
había trabajado ni uno: cfr: www.cotizalia.com 10/01/2011).

Esta tendencia, en realidad, esconde una incapacidad para

dirigir políticas públicas o vender realmente eficacia y eficiencia
en la gestión optando en su lugar por organismos-milagro. Llama
la atención, por ejemplo, que el PSM en su programa electoral
para la Comunidad de Madrid llegara a proponer la creación de
44 nuevos entes, entre los que aparecen organismos tan curiosos
como «La Oficina de Atención al Sobreendeudamiento»12.
2.1.5. Proliferación y caos normativo
A lo visto anteriormente, se une un caos normativo creciente-

mente confuso impuesto por un poder político ansioso de salir
en la foto aunque sea a costa de ampliar el número de páginas
del Boletín Oficial correspondiente. La consecuencia es que re-
sulta enormemente complicado en España saber qué normas es-
tán vigentes y que los obstáculos al mercado interior son sutiles
pero descorazonadores para muchas empresas, que ven como
resulta crecientemente más sencillo exportar a otro Estado de la
UE o incluso a un Estado tercero de economía emergente, que
a otra Comunidad Autónoma.
En la actualidad existen más de 100.000 normas vigentes en
nuestro país. El número de las disposiciones normativas apro-
badas por el Estado y las 17 CCAA multiplican por 10 las pro-
ducidas por un Estado federal como Alemania. Pero es más,
si tomamos las aprobadas por Cataluña en el año 2011, esta
comunidad sola supera a las producidas por el Estado alemán y
los 16 Länder13. Según información recopilada por el Instituto de
Estudios Autonómicos en su Boletín n.º 16 de febrero de 2011,
durante el año 2010 las Comunidades Autónomas aprobaron un
total de 291 leyes y decretos-leyes. De esta cifra la mayor parte
12
Ver El Mundo, 27/04/2011.
13
Cfr. José Luis García Ruiz, «Trayectoria y perspectiva del Estado autonó-
mico», El Cronista del Estado Social y Democrático del Derecho, n.º 31, octubre
2012, pp. 46-58, p. 58.

se la lleva Cataluña con un total de 35 leyes y 8 decretos-leyes

y la más modesta fue Murcia con «solo» cinco leyes. En el uso
del decreto-ley acompaña a Cataluña, Andalucía con otros 8
decretos-leyes14.
No solo se trata del mero exceso cuantitativo, o de que no
se preste debida atención a sus efectos en la práctica, o que el
marco regulatorio ya no tenga las características tan necesa-
rias de claridad y certeza, es que, además, hoy contamos con
un estudio —de los profesores Francisco Marcos y Juan San-
taló del Instituto de Empresa — donde se demuestra empíri-
camente que «a mayor regulación, menos iniciativa privada y
competitividad»15.
Pero ciertamente al exceso puramente cuantitativo se une el
exceso cualitativo cuando la ley se mete donde no debe. No solo
es en sí misma criticable la confusión que genera, sino que ade-
más resulta inútil especialmente en el caso de las leyes-anuncio,
cuyo fin es únicamente presentarlas como trucos mágicos cuya
simple publicación bastaría para resolver problemas («no hay
que trabajar, basta con legislar»), cuando en realidad se revela
como una política de gestos superficiales o incluso contraprodu-
centes. Así, por ejemplo, la Ley de Morosidad 15/2010, de 5 de
julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por
la que se establecieron medidas de lucha contra la morosidad en
las operaciones comerciales, fijaba de forma voluntarista el plazo
14 http://www10.gencat.cat/drep/AppJava/cat/ambits/recerca/IEACastella/
boletines/boletines/b16.jsp)
15 Se trata de un estudio pionero en España («WP-10, Regulation, Producti-
tivity and Innovation in Spain») que relaciona intensidad normativa con produc-
tividad e innovación a nivel autonómico entre 1988 y 2006, y donde se demues-
tra que a mayor regulación, menos iniciativa privada y competitividad: por cada
100% que crecen las disposiciones locales, caen un 80% las solicitudes de patentes
en la región y un 3,5% la productividad total (el estudio puede consultarse en
http://ssrn.com/author=242325). Existe otro estudio igualmente relevante de los
mismos autores junto al profesor Albert Sánchez-Graells «Measuring Regulatory
Intensity by the Spanish Regions (1978-2009)», que se puede consultar en http://
www.indret.com/pdf/779_en.pdf.

de 55 días para administraciones públicas y 85 días para empre-

sas en el pago a proveedores. Pues bien, según han denunciado la
Federación de Autónomos y la Plataforma Multisectorial contra
la Morosidad (http://www.pmcm.es/), el retraso en el pago ha
continuado alargándose durante el año 2010, «a pesar» de la
ley, llegándose a una media de 158 días de retraso en el sector
público y 101 y 150 días (según sectores) en el privado, lo que
ha supuesto un incremento sustancial respecto al 2009 y nos
sitúa en el ámbito UE solo por detrás de Grecia. Se trata de una
simple muestra de que hace falta mucho más que una ley para
cambiar la realidad, sobre todo cuando los esfuerzos se centran
en obtener su aprobación y no tanto en invertir tiempo y medios
en su aplicación.
Aparecen asimismo normas dedicadas a un grupo concreto,
aplicando criterios particularistas o de consolidación de privi-
legios, algunas con gran impacto económico. Así, por ejemplo,
mientras que por los errores de malos gobernantes los ciudada-
nos ven cómo sus impuestos crecen y también lo hace la deu-
da que deberán pagar sus hijos y sus nietos, ahora se añade la
particularidad de que los ciudadanos también deben pagar por
el déficit de empresas privadas, aunque este sea ficticio (pues
años tras año presentan beneficios). No nos referimos solo al
sector financiero y bancario, sino a unas empresas eléctricas que
años tras años consiguen del gobierno de turno más beneficios
a costa del pago de una ciudadanía acosada por la crisis (ver
Real Decreto-Ley 14/2010, de 23 de diciembre, por el que se es-
tablecen medidas urgentes para la corrección del déficit tarifario
del sector eléctrico). Este tipo de normas destinadas a favorecer
un sector específico rompe la vocación general y de servicio al
interés público que debe tener la ley, anteponiendo los privilegios
no solo de algunos territorios sino también de algunas empresas
(que se encuentran entre las más potentes del país) por encima de
los derechos de los ciudadanos, que además ven como la energía
es cada vez más cara, hipotecando así la recuperación econó-
mica. Este es uno de los casos donde se aprecia la debilidad del

poder regulador para sustraerse a la influencia de determinados

grupos de intereses particulares.
Por último, existen estrategias que dan prioridad a la propa-
ganda sobre el contenido real y efectivo. Así, siguen apareciendo
ejemplos del Plan E donde el coste de varias vallas publicitarias-
electorales (1.500 euros de media) han costado más que la obra
en cuestión que anuncian (por ejemplo, compra de un ordena-
dor, cambio de tres farolas, etc.).
En definitiva, como ha declarado el filósofo Javier Gomá:
«Sobran leyes y faltan conductas ejemplares»16. Se requiere un
cambio cultural en nuestra clase política y los medios de co-
municación, pues no basta con adoptar normas para resolver
problemas, sino que en ocasiones la norma puede ser el proble-
ma sobre todo cuando no están bien diseñadas. De hecho, un
interesante programa electoral consistiría en proponer que durante
cuatro años no se aprobaran nuevas leyes, limitándose el gobierno
a derogar las obsoletas, injustas o inapropiadas, aclarando por su
parte las normas realmente vigentes en cada sector.
Desigualdad y discriminación: diferentes salarios

2.1.6.
y condiciones para idéntica función
El compromiso con la igualdad de condiciones de vida es un

principio constitucional de los Estados federales serios como Ale-
mania. Sin embargo, en nuestro país se ha incumplido flagrante-
mente en determinados territorios los criterios de reducción sa-
larial impuestos por el gobierno, a lo que se añade las diferencias
salariales que existen para realizar la misma o similar función,
desde policías a bomberos, o desde directivos a secretarias.
En relación con el número de consejeros de gobiernos auto-
nómicos ocurre algo parecido. Aquí no existe ningún criterio
16 El País, entrevista, 14/12/2009, ver también: Javier Gomá, Ejemplaridad
pública, ed. Taurus, Madrid, 2009.

ni siquiera orientador (por ejemplo, población y competencias

asumidas). Las CCAA que más consejeros tienen (aunque este
número puede variar en cada cambio de gobierno y a resultas de
las elecciones) son (datos de 2011) Andalucía (13), Castilla-León
(12), Navarra (12) y Cataluña (11) y las que menos: Castilla La-
Mancha (5), Canarias (8), Murcia (9) y Madrid (9). ¿Realmen-
te iría en contra del principio de autonomía fijar unos niveles
máximos y mínimos en función de competencias y población y
homogeneizar salarios?
En el capítulo de salarios encontramos igualmente algunas
discordancias significativas; por ejemplo, presidentes de CCAA
que ganan mucho más que el presidente de Gobierno, a pesar
de tener, lógicamente, menos responsabilidad. Incluso se apre-
cian discordancias en el interior de cada CCAA, lo que tiene su
relevancia, de cara al adecuado servicio de los ciudadanos. Por
ejemplo, en Navarra (una de las CCAA del cupo), de acuerdo
con la Ley Foral 22/2010, de 28 de diciembre, de Presupuestos
Generales para el año 2011, el presidente del Gobierno de Na-
varra ganará 69.354,46 euros, mientras cada consejero ingresará
64.543,22 euros. Estas cifras contrastan con los sueldos del Di-
rector Gerente del Servicio Navarro de Salud-Osasunbidea y de
la Hacienda Tributaria de Navarra (85.445,50 euros, más que el
presidente de la Comunidad Foral) o del Director Gerente del
Servicio Navarro de Empleo (65.330,72 euros), el Director de la
Hacienda Tributaria de Navarra (65.292,64 euros) o de algún
personal directivo del Servicio Navarro de Salud-Osasunbidea,
como el Director de Recursos Humanos, Director de Atención
Primaria, Director de Asistencia Especializada y Director de
Administración y Organización (65.292,64 euros), que ganan
«en realidad» más que los consejeros. Todo ello genera, bien
desconfianza (los cargos políticos ganan más de lo que aparece
en la Ley de presupuestos) o perplejidad, sobre todo cuando se
proponen soluciones como el copago para solucionar el sobre-
coste de la sanidad o se aumentan los impuestos.

El problema de las nuevas tecnologías en la

2.1.7.
Administración pública
a) Breve diagnóstico de la situación
Las grandes innovaciones, como el motor de vapor, o la

fabricación en serie, han revolucionado las sociedades, funda-
mentalmente porque consiguieron disparar la productividad a
cuotas impensables en el pasado, logrando popularizar bienes
y productos inasequibles. Estos procesos han estado sujetos a
resistencias y conflictos, como bien señalaba Alvin Toffler en su
libro La tercera ola, y su implantación definitiva ha requerido de
importantes cambios, no solo tecnológicos, sino también sociales
y políticos.
Las tecnologías de la información son un fenómeno de simila-
res características a los anteriormente citados, pero se diferencia
de ellos por la rapidez de su desarrollo, y por su impacto mucho
más globalizado. Es muy cierto que sus orígenes se limitaron a
grandes corporaciones, dado su elevado coste; sin embargo, a
raíz de introducción de los ordenadores personales, la informá-
tica empezó a formar parte de nuestra vida cotidiana.
La evolución histórica del despliegue de las TIC, tiene mu-
cha importancia para explicar, en el caso que nos ocupa, las
decisiones que las administraciones adoptaron en este terreno.
Debido a la carencia, tanto de recursos económicos, como de
personal cualificado, no se produjo una entrada uniforme de las
TIC en el ámbito público. Fueron primero las universidades, y
posteriormente algún ministerio, quienes empezaron a trabajar
en este campo, en la mayoría de los casos, de la mano de grandes
empresas. Paulatinamente, y a medida que los costes se fueron
reduciendo, el funcionario abandonó, o mejor dicho, apartó la
máquina de escribir, dando paso al ordenador. Debido a las res-
tricciones presupuestarias, y a la diversidad de prioridades, cada
organismo se convirtió en una isla, a pesar de tener servicios

idénticos y universales, dotándose de subdirecciones de infor-

mática, que aplicaban diferentes tecnologías y soluciones a los
mismos problemas.
Cada organismo se decidió por un partner tecnológico, ob-
viando el riesgo tecnológico que estas decisiones implicaban, y
sobre todo, convirtiendo los sistemas de información de la admi-
nistración en una torre de Babel en la que no es fácil entenderse.
— Un largo camino recorrido
La administración, debido fundamentalmente a normas

muy valientes, y también guiada por el empeño de mejorar los
servicios que presta a los ciudadanos, ha realizado un esfuerzo
importante, automatizando la mayor parte de sus procesos, no
obstante de manera claramente desigual, convirtiendo en papel
mojado importantes proyectos como la ventanilla única, o la
universalización de la e-administración.
Se ha trabajado intensamente para dotarse de funcionarios
de tecnologías de la información bien preparados, en realizar
ambiciosos programas de formación, en diseñar un marco de
interconexión, y se dedican ingentes cantidades de dinero en sis-
temas de información, sin embargo estamos lejos de conseguir,
por ejemplo, la administración sin papeles.
Hay que resaltar importantes éxitos, como la gestión de los
impuestos, los procesos electorales o la penetración de la ad-
ministración electrónica en los ayuntamientos, no obstante hay
asignaturas pendientes, como la implantación de la factura elec-
trónica.
b) Los problemas de las TIC en la Administración
Cualquier organización incorpora sistemas de información

fundamentalmente, para mejorar sus procesos. Normalmente
comienza analizando qué es lo que hace y cómo lo hace, poste-

riormente estudia el impacto que tendría la automatización, y

por último cuantifica la inversión en sistemas, desarrollo, forma-
ción y mantenimiento.
Ahora bien, este proceso es el correcto cuando se trata de
una organización con procesos y necesidades singulares, y sin
ninguna interconexión con otros organismos. Sin embargo, ¿qué
ocurre cuando aplicamos este análisis a los distintos departa-
mentos y organismos de la administración? Pues que cada uno
diseña y desarrolla y/o compra su propia aplicación para, por
ejemplo, el registro, o para el seguimiento de expedientes, o para
el portafirmas, o para su página web. Además, en lugar de utili-
zar tecnologías homogéneas, compradas de forma centralizada,
con mantenimientos más asequibles, o explorar definitivamen-
te el mundo del software libre, los técnicos de cada ministerio,
comunidad autónoma o ayuntamiento, se decantarán por dife-
rentes bases de datos, servidores de correo, antivirus, lenguajes
de programación o aplicaciones de escritorio, convirtiendo la
administración en una auténtica jungla tecnológica.
Se aprecia una falta de criterio importante a la hora de to-
mar decisiones respecto al riesgo tecnológico. Muchos son los
directivos de centros de información que se lanzan a implan-
tar las últimas soluciones de la industria, mientras que otros
escasamente actualizan sus sistemas. La Administración suele
contar con empresas o consultores externos para muchos de
sus proyectos, en no pocas ocasiones estas compañías son au-
ténticos socios estratégicos. Su diversidad es un riesgo para la
inversión, impide optimizar costes, además de limitar la capa-
cidad de elección en los siguientes desarrollos. Muchos técnicos
sienten frustración, al no ser capaces de convencer a sus centros
directivos de la necesidad de invertir en las TIC, debido a las
diferencias de criterio de cada organismo. Por tanto, podemos
encontrarnos con departamentos de un tamaño similar, con
requerimientos cuasi gemelos, pero con presupuestos y medios
humanos y técnicos muy dispares.

Resulta sorprendente ver que en un ministerio los ordena-

dores son de un fabricante diferente que en otro, las pantallas
son de tamaño distinto, o que la configuración del equipo de la
Secretaría de Estado de un departamento, no es el mismo que el
de la Secretaría de Estado de otro. La Administración no ha te-
nido la suficiente visión estratégica, y ha tardado mucho en darse
cuenta de que las TIC no son solo un instrumento para mejorar
la productividad, sino una auténtica revolución sociocultural,
que está haciendo que las organizaciones cambien la forma de
interactuar con sus stakesholders.
Pues bien, el sector público no ha sabido siempre interiorizar
estos cambios, incluso en determinados ámbitos se han visto no
solo con reticencia, sino incluso como una agresión a la génesis
de las instituciones, llevando a gala la resistencia al cambio más
contumaz.
Enemigos internos: falsos amigos, escapismo

2.2.
y proteccionismo corporativista
2.2.1. El peligro (ignorado) de los enemigos internos
Como en la mayor parte de los sectores de la economía y la

política, falta autocrítica y se recurre en exceso al enemigo ex-
terno sin ver los errores propios. La tesis del enemigo interno no
es totalmente nueva pero no se aplica con suficiente consistencia
para explicar las crisis de las instituciones y hasta de los propios
modelos económicos y políticos. Así, por ejemplo, un aparente
éxito del propio capitalismo, como se consideró hasta hace poco,
era el acceso fácil al crédito y la inmediatez del consumo. Sin
embargo, estos grandes «logros» del modelo acabarían siendo
causas directas de una de las mayores crisis económicas que se
recuerdan. ¿Por qué? Porque destruyeron valores culturales muy
importantes del propio liberalismo como eran la disciplina, la
gratificación diferida, la capacidad de ahorro o el trabajo duro

(ver N. Berggruen y N. Gardels, op. cit, pp. 70, 71). Es una clara
constatación del enemigo interno, que vive y pervive en todas
las ideologías, organizaciones e instituciones y que a la postre se
convierte en el principal agente de su propio deterioro y fracaso,
pues nos suele pillar desprevenidos, frente al enemigo externo al
que solemos tener más controlado e identificado.
2.2.2. Identificando los enemigos internos
Uno de los principales enemigos (internos) de lo público es

quienes presumen de ser sus mayores defensores. Si puede afir-
marse que el mayor enemigo del capitalismo no es quien quiere
someterlo a reglas, sino quien lo quiere absolutamente salvaje
(pues esto lo llevaría a su autodestrucción), debemos admitir
igualmente que el enemigo más peligroso de lo público en ge-
neral y del Estado (social) en particular, no son tanto los que
proponen reducir su tamaño (pues estos al menos enseñan sus
cartas) cuanto quienes, incluso bajo la bandera de su defensa,
caen en el gasto excesivo y la mala gestión de las políticas pú-
blicas encomendadas, dando así argumentos complementarios
a los “minimalistas”». Es decir, el mayor problema no es tanto
de tamaño (que también) como de pretender utilizar la organi-
zación pública con forma y fines espurios, lo que, a posteriori,
logra poner en peligro la salud de todo el sistema.
En este sentido, a veces se olvida que algunos de los que más
perjudican la imagen de lo público trabajan dentro de él. Trabajar
en el sector público no significa siempre defender el interés gene-
ral. Cabría diferenciar entre servidor público y quien intenta ser-
virse de lo público. Y aquí todos los que están dentro deben hacer
una cierta autocrítica, pues cada vez que ven cómo un compañero
se escaquea, trata mal o con malos modos a un ciudadano que lle-
ga a una ventanilla o a una consulta, no cumple honestamente con
su deber, lucha por más prebendas a costa del trabajo bien hecho,
etc., y no hacen nada o lo tapan, están colaborando al desprestigio
de lo público y dando argumentos a los que quieren privatizar.

Cada vez que alguien defiende el mantenimiento de privilegios

injustificados o a quien no hace bien su trabajo o simplemente no
cumple con sus obligaciones (o mira a otro lado y no lo denuncia),
está dando argumentos a quienes sostienen que lo público no pue-
de equipararse en nivel de eficacia y eficiencia al sector privado.
Aquí encontramos a sujetos individuales, pero también a algunos
sindicatos y asociaciones de funcionarios (por suerte, no todos ni
todas ellas). De hecho, cuando se dice que no existen mecanismos
para obligar a un funcionario a trabajar si está por concurso y no
quiere hacerlo, se olvida que existe un régimen disciplinario que
contempla como causa de sanción el bajo rendimiento, supuesto
que sin embargo en la práctica resulta imposible de aplicar (ver
punto 3). No obstante, en aquellos cuerpos donde el régimen disci-
plinario se aplica (ejército, policía, guardia civil) su consideración
pública es elevada (incluso en comparación con unidades similares
de otros países) y el grado de satisfacción de los ciudadanos es
igualmente relevante, al menos en términos comparados.
Otro peligro «interno» en este sentido sería el exceso de en-
dogamia y un corporativismo mal entendido. El Sector Público
se encuentra cada vez más aislado, no solo por haber quedado
«fuera de mercado» en cuanto a retribuciones en algunos de sus
segmentos (en otros no), sino también por la gran incompren-
sión de su labor, y por el escaso intercambio de prácticas o ejer-
cicio de funciones en relación con otros segmentos de la sociedad
que están viviendo el auténtico cambio y transformación.
2.3. Algunos déficits más importantes

que el económico (o causa directa de él)
Déficit de autocrítica, transparencia y rendición

2.3.1.
de cuentas
Seguimos asistiendo en España a la fiesta de la «irresponsabi-

lidad». A diferencia de lo que sucede en otros países cuando un
ministro alemán dimite porque lo han pillado copiando su tesis

doctoral o una ministra británica hace lo propio, porque su ma-

rido ha comprado películas porno con dinero público, por estos
lares, corruptos, pícaros, osados y demás gobernantes impruden-
tes e irresponsables se instalan en el descalificativo al adversario
o en la negativa machacona como coartadas, apoyados en una
justicia demasiado lenta y sujeta a plazos de prescripción fáciles
de manipular en su favor por quienes pueden pagarse hábiles y
lábiles abogados en la materia. De todo ello se han hecho eco
varios cronistas en diferentes medios (Rodrigo Tena, «Teoría
y Práctica de la dimisión en España», El Mundo, 15/04/2011, y
Santos Juliá, «Dimitir en democracia», El País, 18/04/2011). A
este respecto, UPyD presentó en el Congreso de los Diputados,
el 7 de abril de 2011, una Proposición de Ley Orgánica de prin-
cipios y medidas contra la corrupción y por la transparencia en
la gestión pública.
Si hay algo más peligroso que un dirigente incompetente es
sin duda un dirigente que presume de ser irresponsable. Y esto se
produce también cuando se acude como «excusas» de la propia
incompetencia o falta de pericia, a la dictadura de los mercados
o al carácter de tal o cual dirigente extranjera. A ello se une una
falta de transparencia del sistema que dificulta su valoración
y control. Por ejemplo, en la actualidad resulta posible que un
mismo empresario, grupo mediático, asociación u ONG, reciban
subvenciones de las tres administraciones (central, autonómica
y local) sin que estas se lo comuniquen entre sí y sobre todo sin
que lo sepan ciudadanos y competidores, lo que promueve y
permite, a pesar o con independencia de la legislación europea,
el desarrollo de una economía clentelar o subvencionada, por
mucho que quien reciba la subvención se arriesgue a incurrir en
delito si oculta haber recibido otras ayudas.
2.3.2. Déficit de medición y comparación
Aunque la Administración pública no está sometida directa-

mente a la competencia (aunque en parte puede estarlo, como

cuando se compite en presión fiscal), ello no quiere decir que

deba vivir al margen de cualquier comparación y evaluación con
otras Administraciones públicas, potencialmente más eficaces y
eficientes.
En nuestro Informe de abril 2010 ya alertábamos de que un
hecho singular del Estado autonómico español era la falta de me-
diciones comparadas y un ranking oficial de eficacia y eficiencia,
lo que contrastaba con la abundancia de datos comparados entre
estados, suministrados por organismos internacionales y la propia
UE. Entonces, aun conscientes de que esa tarea era una carencia
que cabía atribuir al Gobierno de la nación en primer lugar y a las
CCAA, y de que nos arriesgábamos a llevar a cabo nuestra propia
medición comparando el gasto en personal y funcionamiento con
el presupuesto total (eficiencia) y el incremento de presupuesto
con el incremento del PIB (eficacia), lo cierto es que tanto método
como resultado han sido replicados por organismos públicos y
privados (cfr. Luis Riestra Delgado, «Índice de Gestión Pública»,
www.elconfidencial.com, 18/03/2011, donde a efectos de establecer
«un baremo objetivo de buena gestión pública, se compara entre
deuda pública y PIB). Incluso algún dirigente del PP ha hecho
gala de la cuantía obtenida por nosotros como si fuera suya (cfr.
mitin en Baleares de González Pons dentro de la campaña de las
elecciones locales y autonómicas 2011).
Déficit de motivación, productividad,

2.3.3.
flexibilidad e innovación
Aunque la baja productividad es un problema nacional (que

aparentemente solo somos capaces de paliar bajando salarios),
esta cuestión se percibe de manera más acuciante en el sector
público, que no está sujeto a la presión de la competencia o al
peligro de quiebra (aunque algunos bancos y entidades sisté-
micas les acompañaran en esta consideración). De hecho, en
un Informe de la OCDE de 12/04/2011 [OECD(2011), Society
at a Glance 2011 - OECD Social Indicators www.oecd.org/els/

social/indicators/SAG)] se muestra que los españoles dedicamos

de media más horas al trabajo remunerado o a los estudios que
los alemanes, daneses, belgas u holandeses (entre otros) y sin
embargo estas cuatro naciones nos superan ampliamente en ni-
vel de productividad. En esta descompensación (muchas horas
trabajadas-poca productividad) nos acompañan naciones como
México o Portugal.
¿Cómo puede ser esto cierto? Pues porque no trabajamos
bien, ni empleamos bien el tiempo de trabajo o estudio. Esto
que puede verse como una falla «cultural» del sistema español
(incluido el educativo) es también una maravillosa oportunidad
pues en España no se trata tanto de trabajar más, contra lo que
habitualmente se presume, sino de trabajar mejor aprovechado
de forma más eficaz y eficiente el tiempo laboral.
Sin embargo, el sector público goza de características no sufi-
cientemente exploradas o valoradas por los dirigentes políticos,
como por ejemplo que trabajar por el interés general o para
resolver directamente problemas sociales puede convertirse en
un elemento enormemente motivador para el personal. Por esto
resulta tan pernicioso contar con dirigentes que con su ejemplo
no solo no motivan al personal, sino que, al convertir a la or-
ganización en un instrumento privativo de su agenda o partido,
«justifican» los desmanes del resto.
En este sentido, cuando se habla de que la Administración
es poco productiva se cometen varios errores de apreciación.
En primer lugar, como hemos visto, tal característica se atribu-
ye a la Administración de forma general y sin matices cuando,
como se ha demostrado en estudios comparados o en premios
a la excelencia, unos organismos son más productivos y eficaces
que otros; lo mismo ocurre cuando tal característica se atribuye
a «todos» los funcionarios y empleados públicos, cuando bas-
ta acercarse a cualquier ministerio, consejería, ayuntamiento,
hospital, comisaría, etc…, para ver y comprobar que eso no es
cierto.

Tampoco sabemos, cuando se hace esa afirmación, con qué

entidades se está comparando. Sería absurdo a este respecto
comparar a un departamento ministerial con más de mil efecti-
vos con la productividad que consigue una pyme, sabiendo no
obstante que no todas las pymes son iguales, y que muchas fra-
casan o quiebran todos los días. Así que, si queremos ser justos
deberíamos comparar a las Administraciones públicas con enti-
dades privadas de «tamaño» semejante como bancos y grandes
empresas, y es aquí donde pueden deducirse consecuencias, no
siempre, por cierto, favorables para el sector privado (véase la
situación del sector financiero en nuestro país y en otros países
y el «coste» que han tenido sus ineficacias para el sector públi-
co). Por tanto, la única base de comparación adecuada en este
ámbito es comparar la productividad de nuestro sector público
con el sector público de otros países de nuestro entorno, y aquí
nos faltan los datos.
En todo caso, lo cierto es que los procedimientos administra-
tivos siguen siendo poco flexibles y existen dificultades estructu-
rales para conseguir una gestión rápida y eficaz por la existencia
de numerosos controles formales que no aportan valor alguno a
la actuación administrativa.
Por último, faltan incentivos a la innovación. Innovar sigue
sonando a subersivo, si no viene impuesto desde arriba, por la
«autoridad», que por su naturaleza suele ser conservadora y rea-
cia a innovar.

3. PROPUESTAS DE REFORMA:
LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE
DE LA SOLUCIÓN Y NO DEL PROBLEMA
3.1. Cuestión previa: enfoque y base constitucional
Una parte importante de los problemas de lo público derivan

de los excesos en que ha incurrido el desarrollo del Estado au-
tonómico (ver nuestro Informe sobre El coste del Estado auto-
nómico, que fue el primer estudio elaborado por un partido
político donde se hablaba de duplicidades y redundancias ad-
ministrativas) y ciertas derivas institucionales que encontrarían
un mejor acomodo en la reforma de nuestra carta magna, a la
que no debemos renunciar. No obstante, dado que toda refor-
ma constitucional lleva su tiempo y que requiere de pactos que
no dependen de un solo partido, nos vamos a concentrar en
medidas que no requerirían necesariamente una modificación
constitucional. Tal como ha propuesto la Sociedad de Estu-
dios de Derecho Administrativo17, la reforma global del sector
público es posible hacerla en el marco del artículo 149.1.18ª
de la Constitución, el cual permite a la ley estatal un amplio
margen de actuación, que el Tribunal Constitucional ha ido
confirmado en una jurisprudencia constante, si bien en oca-
siones renqueante.
Lo relevante es partir de un aserto y una convicción: cree-
mos que otro modelo es posible. Basta mirar a nuestro alrede-
dor para encontrar a países que se toman la Administración
pública en serio. En este sentido, cabe citar la Comisión Jospin
en Francia de 9 de noviembre de 2012 (que se basa en el In-
17
«La urgente reforma del sector público», El Cronista del Estado Social y
Democrático del Derecho, nº 31, octubre 2012, pp. 26-28.
[59]

forme Sauvé, encargado en 2011 al vicepresidente del Consejo

de Estado francés), con 35 propuestas para restablecer la re-
lación de confianza entre los ciudadanos y los responsables
públicos. Junto a este aspecto ético y de características de los
directivos y responsables políticos, en Francia también se ha
reflexionado sobre cuál debe ser la misión y organización del
Estado y las colectividades territoriales para ayudar mejor a
sostener la buena marcha de la economía en general y de la
industria, y especialmente a las medianas y pequeñas empre-
sas innovadoras, a las cuales deberá ir dirigido un porcentaje
mínimo de la contratación pública. Un panel de empresarios
y agentes sociales ha formulado varias recomendaciones, que
pasan por simplificar, reducir plazos de actuación, clarificar
normas, eliminar procedimientos innecesarios, mantener una
estabilidad mínima a ciertos marcos normativos, especialmente
en el ámbito fiscal.
En nuestro país, por Acuerdo de Consejo de Ministros de
26 de octubre de 2012 se creó la Comisión para la Reforma
de las Administraciones Públicas, pero tanto por su compo-
sición (formada en exclusiva por representantes «internos»
de la AGE de nivel director general) como por el carácter
limitado de sus objetivos (duplicidades administrativas, sim-
plificación administrativa, gestión de servicios y medios co-
munes, Administración institucional), sus conclusiones no
han resultado un cambio relevante en el funcionamiento de
la Administración.18
No solo fueron insuficientes los inicios de las medidas de
la CORA, esa misma insuficiencia y falta de ambición en la
reforma de la administración pública y de la reducción de en-
tes se puede constatar en el informe emitido por la Oficina
para la ejecución de la reforma de la Administración (OPERA)
en el primer año de aplicación de las medidas previstas en la
18
http://www.lamoncloa.gob.es/ConsejodeMinistros/Enlaces/261012-enla-
ceadministraciones.htm

PROPUESTAS DE REFORMA… 61
CORA19 y las normas aprobadas tanto en las Cortes como los

Reales Decretos del Gobierno. Muy poco, para tanto Informe
CORA.
Por otra parte, esta tarea excede la capacidad de un solo par-
tido y un solo gobierno. Se trata simplemente de una cuestión de
Estado que, como tantas otras, ha sido reiteradamente aplazada
e ignorada.
A la Política lo que es de la Política y a la Administración

3.2.
lo que es de la Administración
Frente a la improvisación: encuadrar objetivos

3.2.1.
con estrategias a corto a medio y largo plazo
Cualquier medida que no se enmarque en estrategias más am-

plias corre el riesgo de convertirse en un golpe al aire propio de
un boxeador noqueado. La mayor parte de los gobiernos (salvo
tal vez los de signo nacionalista) carecen de un plan estratégi-
co para el país, limitándose a responder como apagafuegos con
medidas improvisadas, apartando o aplazando los problemas
en lugar de resolverlos. Varias son las causas de esta falta de
pensamiento estratégico.
Como hemos señalado en el análisis previo de las causas del
deterioro de lo público, el propio proceso electoral, con convo-
catorias constantes, hace que los partidos políticos fabriquen
sus programas y diseñen actuaciones pensando en el corto plazo
y en contentar los intereses concretos de grupos potenciales de
votantes. El futuro, o no existe en el discurso, o es solo retórica
para enmarcar ideológicamente una oferta permanentemente
cambiante. Tal vez con la excepción de la defensa (y no siem-
pre) este esquema hace que las políticas públicas carezcan de
19 (http://www.lamoncloa.gob.es/serviciosdeprensa/notasprensa/Documents/
Informe%20primer%20año%20CORA%2019-09-2014.%20Completo.pdf.)

dirección estratégica sólida o de que sea muy difícil adelantarse

a los problemas, los cuales suelen sorprender con el pie cambia-
do al gobierno de turno. Esta situación también permite que
los dirigentes políticos de cada momento sean muy proclives a
ceder a las presiones de los distintos grupos de presión (ya sean
de grupos nacionalistas, de grandes empresas o sindicatos), sin
pararse a pensar sobre los efectos de estas cesiones en el largo
plazo cuando ellos ya no estarán allí, con tal de que se queden
contentos y les voten o al menos les garanticen la paz social o
algún que otro favor más inconfesable.
Resulta imprescindible introducir dentro del proceso deciso-
rio elementos que favorezcan el pensamiento estratégico a largo
plazo: el ¿adónde vamos con estas medidas? En este sentido,
proponemos la creación de un Centro Nacional de Estrategia y
Prospectiva (CNEP), que no supondría nuevos gastos e in-
cluso podría generar algún ahorro por resultar de la fusión de
los actuales Centro de Investigaciones Sociológicas y Centro
de Estudios Políticos y Constitucionales. Este CNEP contaría
asimismo con el apoyo y colaboración estable del Consejo de
Estado (en la vertiente de su Comisión de Estudios) y el Ins-
tituto de Estudios Fiscales (para la parte económica), además
de poder solicitar la cooperación de otras entidades y univer-
sidades. Se trataría de un centro dotado de autonomía que
tendría por misión elaborar informes y propuestas abiertos a
la sociedad y a todas las fuerzas políticas. Tratarían de prever
los desafíos y las amenazas antes de que estas se concreten,
proponer los objetivos a medio y largo plazo para el país, así
como posibles medidas para su consecución. Del mismo modo
valoraría los mejores medios y estrategias para resolver proble-
mas complejos, sobre todo en aquellos asuntos que pudieran
generar mayor conflicto social y político (dividiendo o polari-
zando inútilmente al país o la sociedad).

Frente al amiguismo o el intercambio de favores:

3.2.2.
el derecho de los ciudadanos a contar con los mejores
dirigentes políticos y directivos públicos
No se trata solo de acabar con los dirigentes corruptos e

irresponsables, es que seguimos asistiendo a nombramientos
sorprendentes en puestos de alta responsabilidad, donde pa-
rece que, con algunas excepciones, cuanto más compleja sea
la función menores requisitos, competencias o experiencia son
exigibles, lo que sin duda tiene una incidencia clara en el diseño
y ejecución de las políticas públicas. Seguimos sin contar con
una regulación satisfactoria ni a nivel estatal ni autonómico
que garantice la profesionalidad del nivel directivo público y
que evite que su remoción y cese queden al arbitrio de crite-
rios de simple cercanía política cuando no de puro amiguismo.
Las Administraciones públicas deben ser dirigidas tanto a nivel
político como funcionarial por personas suficientemente pre-
paradas y competentes y sometidas a un sistema de evaluación
objetivo de resultados y rendimiento. A este respecto, UPyD
presentó en el Congreso de los Diputados el 29 de noviembre
de 2010 una Proposición no de ley para establecer un modelo
profesional de directivos públicos en España y el 11 de marzo
de 2011 para el desarrollo de un modelo de evaluación del des-
empeño de los empleados públicos.
La verdadera esencia de la democracia es asegurar que cada
uno/a pueda desarrollar todo su potencial, pues «todos valemos
para algo» y en ese algo debemos poder aspirar a la excelencia.
Pero cosa bien distinta es que «todos valgan para todo» o que
«valgan lo mismo para hacer cualquier cosa» o que cualquier
puesto en la sociedad pueda ser desarrollado por cualquiera. Los
poderes públicos, como reza el art. 9.2 de nuestra Constitución
deben remover obstáculos, promover condiciones y facilitar la
participación, pero dentro del principio insoslayable de «a cada
uno según su capacidad y su mérito». No se trata de rancio eli-
tismo sino de proveer al bien común, lo que se concreta en un

verdadero derecho de los ciudadanos a contar con los mejores

dirigentes políticos y directivos públicos posibles.
Estamos en un mundo abierto y globalizado, donde no solo
compiten empresas sino también los propios países y sus gobier-
nos, a la hora, por ejemplo, de atraer inversiones y de generar
riqueza. No podremos salir victoriosos en esta comparación,
por ejemplo frente a China, si no tomamos nota de que en ese
país (y esta es una de las razones de su éxito) nadie llega a la
cima de la dirección colegiada del partido y del gobierno sin
antes haber sido puesto a prueba mediante complejas misiones
en las provincias, ser formado en la prestigiosa Escuela Central
del Partido y ser sometido a evaluación por el Departamento
de organización20.
Por otra parte, establecer un sistema que provea de dirigen-
tes y directivos públicos aptos y competentes resulta especial-
mente necesario en nuestro país donde una política educativa
crecientemente deteriorada y desvalorizada no garantiza per se
una adecuada formación de los ciudadanos ni mucho menos su
excelencia. La política tiene aquí una responsabilidad especial
a la hora de seleccionar a quienes van a dirigir organizaciones
públicas. Faltan políticos con mayúscula y sobran con minús-
cula (cfr. Emilio Guevara Saleta, «Políticos con mayúscula y
con minúscula», El País, 20/03/2011) porque la superación de la
«mala política» implica prestar una debida atención a la forma
de gobernar y a quienes gobiernan (cfr. Francisco Longo, «Los
mejores en el Gobierno», El Periódico, 08/03/2011). Políticos que
estén preparados para gobernarnos, capaces de tomar decisio-
nes valientes, acertadas y sensatas y no al socaire de clientelas
electorales o simplemente para favorecer su propia agenda de
ambiciones personales.
20 Cfr. N. Berggruen y N. Gardels, op. cit, pp. 59 y 60.

Frente a la búsqueda del halago y la cercanía política:

3.2.3.
profesionalidad de los directivos públicos
La función del directivo público es asegurar, en primer lugar,

una labor lo más profesional, eficaz y eficiente posible de los
órganos y los departamentos administrativos, orientándolos al
cumplimiento de objetivos. Pero su labor es asimismo clave para
trasladar necesidades y oportunidades al dirigente político que
es quien, por su autoridad y situación, puede hacerlas realidad.
El británico Civil Service Management Board ya elaboró hace
años un modelo de competencias directivas para el Servicio Civil
Superior, bajo el lema «Liderazgo para resultados», identifican-
do seis competencias directivas básicas: 1) suministrar propósito
y dirección, 2) producir un impacto personal, 3) pensar estra-
tégicamente, 4) conseguir lo mejor de su gente, 5) aprender y
mejorar, 6) centrarse en los resultados.
Esta doble (y compleja) función solo puede ser desempeñada
por quien cuenta con la preparación y la experiencia adecuada.
Contra «el cualquiera vale para cualquier cosa», deben estable-
cerse requisitos para llegar a ser y cesar a un directivo público. Si
queremos que funcionen con eficacia las instituciones públicas
más que adhesión inquebrantable deber hacerse hincapié en la
excelencia.
Contrato de gestión (cada dos años)

3.2.4.
para los ministros
Esta propuesta no nace en el vacío. Desde años se aplica en

Dinamarca. Se trata de que el presidente del gobierno establezca
objetivos concretos a sus ministros por los que son evaluados
cada dos años. De esta manera, se consigue en primer lugar que
los cambios de gobierno no sean consecuencia de capricho o
cálculo electoral, lo que siempre es bueno, pero es que además se
racionalizan esos cambios dando tiempo suficiente (dos años) a
los nuevos ministros/ministras para que puedan poner en marcha

nuevas medidas o modificar el rumbo, evitando así cambios pu-

ramente cosméticos o de trabajo imposible, por ejemplo, cuando
se cambia de ministros a seis meses de las nuevas elecciones.
Cierto que esta medida choca con nuestra «cultura» político-
administrativa, pero se trata precisamente de esto, de cambiar la
cultura, introduciendo elementos de objetividad, profesionalidad
y rendición de cuentas en todos los niveles de la estructura del
gobierno y administrativa, y no solo en algunos. Además, esta
medida tendría un efecto automático en toda la organización,
pues ya se sabe que el ejemplo desciende por imitación en cas-
cada.
El dirigente político decide el qué, la Administración

3.2.5.
profesional debe determinar el cómo
Obviamente un gobierno llega a ser tal por un programa

aprobado en las urnas, del cual va a responder en las siguientes
elecciones, pero ese es el límite a su actuación. El cómo llevarlo
a cabo debe dejarse al nivel técnico. Solo si el «cómo» impide
hacer el «qué» se plantea un conflicto que debe resolverse en la
Comisión de Subsecretarios, presidida por el/la Vicepresidente
del Gobierno.
No se ha entendido por el público en general, ni por la socie-
dad en su conjunto, lo que una administración y unos servicios
públicos profesionales e independientes garantizan, entre otras
cosas como cortafuego a la corrupción. En el contexto actual,
más que una correa de transmisión para la ejecución material de
las distintas y necesarias Políticas Públicas, la Administración se
convierte en una variable más de «gasto» (sorprendentemente,
no se considera como inversión) a corregir en los cálculos de
déficit público.

Reducción/eliminación de la Administración
3.2.6.
política paralela
Otra de las perversiones que ha traído la politización de la

Administración ha sido la creación de estructuras paralelas
innecesarias o la ampliación del número de contratados de
confianza más allá de lo razonable y necesario, fundamentado
en el objetivo de ofrecer una salida profesional remunerada
a los «funcionarios» de partido (así llamados en ocasiones
sin muchos matices) para compensar labores y favores reali-
zados en la arena política. Esta tendencia se ha consolidado
en todos los niveles administrativos, incrementando innece-
sariamente el gasto de personal y afectando negativamente a
los funcionarios profesionales, que deben aceptar pasar a un
rincón o que su labor se vea ninguneada. El criterio político
sustituye así al criterio técnico, con los efectos que todos co-
nocemos: obras públicas realizadas contra la opinión de los
técnicos, eliminación o reducción del papel de los interven-
tores, legiones de asesores que invaden los ministerios, con-
sejerías y ayuntamientos… Por ejemplo, hace un par de años
se dio publicidad a una carta enviada por los inspectores del
Banco de España al entonces Ministro de Economía y Ha-
cienda D. Pedro Solbes el 26 de mayo de 2006 alertando de
la crisis económica en España y de que el Banco de España
no estaba cumpliendo adecuadamente su papel, misiva a la
que prestaron escasa o nula atención tanto ministro como el
entonces Director del Banco21.
Por tanto, esta Administración política paralela debe ser
drásticamente reducida cuando no eliminada. Por de pron-
to, asesores (con independencia de que sean funcionarios o
no) solo los podrían tener los ministros (2), consejeros (2) y
presidentes de CCAA (3) y presidente del Gobierno (4). Los
21 Cfr. Pablo Fernández, profesor del IESE, «Apuntes y preguntas sobre la
“crisis” en España».

alcaldes solo los de ciudades de más de 250.000 habitantes

(2) y de más de 500.000 habitantes (3). Del mismo modo debe
aplanarse el nivel político dentro de la Administración, de-
jando reducido el nivel político al ministro y, como mucho, a
secretario de estado (en los casos estrictamente necesarios),
eliminando el rango de secretario general (utilizando en los
supuestos estrictamente necesarios un director general coor-
dinador).
Frente al caos organizativo y el tamaño excesivo:

3.3.
eliminación de duplicidades y simplificación del número
y tipología de entes públicos
Una cuestión previa: ¿cuál debe ser el tamaño

3.3.1.
y papel de lo público?
En esta cuestión, como casi siempre, conviene huir de los ex-

cesos y de los extremos. Un Estado moderno no puede mantener
organizaciones mastodónticas ni caóticas, pero al mismo tiempo
se requiere un poder público lo bastante fuerte que pueda de-
fender el interés común, garantizar ciertos servicios públicos al
tiempo que hace frente y es capaz de resistir las presiones cliente-
lares o de grupos de presión que pretenden imponer sus propios
intereses. En este terreno procede analizar tanto los aspectos
cuantitativos como cualitativos:
a)
¿Sobran funcionarios y empleados
públicos?
Todo depende de qué elemento tomemos como parámetro

de comparación. Si globalmente considerado parece que el por-
centaje de funcionarios en España está por debajo de la media
de los países de nuestro entorno, también es cierto que esta cifra
no siempre es homogénea ni lo es el concepto de empleado pú-
blico. Lo cierto es que en 1977-1978 teníamos menos de 700.000

empleados públicos y que hace un año habíamos llegado a 3.2

millones (según encuesta EPA). Es decir, al final del franquismo
una Administración pública rudimentaria y con muchos menos
medios que la actual (por de pronto de tipo informático y tele-
mático) gestionaba con casi una quinta parte de los empleados
públicos actuales un sistema público de seguridad social, salud
y pensiones, una red de centros educativos públicos (aunque no
cubrieran toda la población ni la enseñanza obligatoria hasta los
16 años), así como un conjunto de obras públicas. Ciertamente,
el número y la calidad de los servicios públicos ha aumentado
con la democracia, pero también hay que tener en cuenta que
entonces el sistema de control horario era casi inexistente y la
compatibilidad con otro empleo en el sector público o privado
prácticamente libre. Entonces ¿qué ha pasado?
En todo caso, los datos no son tampoco muy homogéneos
a nivel interno. Así, si tomando la referencia del Registro
Central de Personal [que incluye datos oficiales, certificados
y objetivos, en comparación con la Encuesta de Población
Activa (EPA) que se basa en estimaciones de encuestas] llega-
ríamos a la cifra de 2.680.219 (datos de 2010). Esta diferencia
se explica, entre otros motivos, porque en el registro no figura
el personal correspondiente a altos cargos, al personal con-
tratado laboral para un periodo inferior a seis meses y sobre
todo el personal de entidades públicas empresariales de las
CCAA (sí aparece sin embargo el de las estatales, donde el nú-
mero de efectivos ha incrementado 390 personas en el último
periodo). Y, sin embargo, paradójicamente, según datos de
la EPA (encuesta de población activa de abril de 2013), entre
primer trimestre de 2008 y primer trimestre de 2013, tanto en
Madrid (15.200), Cataluña (17.100), País Vasco y Baleares,
tuvo lugar un incremento neto en el número de empleados
públicos.

Asalariados del sector público

Valor absoluto
2008T1 2009T1 2010TI 2011T1 2012T1 2013T1 Dif.
Andalucía 506,9 535,6 559,7 556,3 554,5 492,5 –14,4
Aragón 104,5 96,3 95,9 101,9 100 91 –13,5
Asturias, Principado de 74,5 77,6 70,1 73.9 79,1 70,6 –3,9
Balears. Illes 53,9 64,5 63,9 70,1 57,3 66,8 12,9
Canarias 133,2 145,1 141 151,7 136,3 136,4 –1,8
Cantabria 39,8 39,9 43 43,8 41,2 40,9 1,1
Castilla y León 175,8 174,2 185,9 202,6 134,1 186,6 10,9
Castilla-La Mancha 143,4 1503 103 105.4 1522 1323 -108
Cataluña 357,9 397,3 416,6 404,2 407,2 375 17,1
Comunitat Valenciana 250,4 252,5 272,2 270 239 246,1 –4,3
Extremadura 101,4 101,2 97,3 103,1 89,8 90 –11,4
Galicia 197,7 189,2 191,8 193 199,9 172,4 –25,3
Madrid, Comunidad de 431,9 497 481,1 519,4 492,8 447,1 15,2
Murcia, Región de 85,5 96,9 89,5 93,2 84,4 81,5 –4,2
Navarra, Comunidad
37,8 37,6 38,4 41,5 40,2 38,8 –1,2
Foral de
País Vasco 132,6 130,5 138,4 148,7 144,3 140,7 8,1
Rioja, La 20 20,5 18,9 17,3 19,4 18,9 –1,1
Ceuta 10,4 13,1 11,7 12,6 11,5 10,2 –0,2
Melilla 10,5 10,6 9,5 11,2 10,4 10,1 –0,4
Fuente: EPA. Datos en miles de personas.
En todo caso, el número de personal eventual sigue en máxi-

mos históricos y bajo el oscurantismo de la inexistencia de cifras
oficiales. Ello contrasta con una cada vez menor relevancia del
personal técnico que parece molestar al entramado político di-
rigente, que permanentemente presiona para extender la libre
designación más allá de lo razonable o sin ninguna cortapisa o
control.
En relación con el gasto que este personal supone, en 2011
las CCAA consumieron un total de 130.000 millones de euros

solo para gasto de funcionamiento, esto es los cuatro primeros

capítulos del presupuesto (personal, bienes corrientes y servi-
cios, gastos financieros y transferencias corrientes). Otra para-
doja en este contexto es que si bien en gasto total las CCAA
más gastadoras son las de mayor número de habitantes (Cata-
luña, Andalucía, C. Valencia y Galicia), hasta aquí algo lógico,
en gasto por habitante los primero puestos los ocupan Navarra
y País Vasco (delante de la siempre presente Cataluña), es decir
las CCAA del cupo, lo que nos lleva a plantear si el princi-
pio de igualdad está adecuadamente asegurado en España en
cuanto prestación de servicios públicos. Frente a las CCAA
del cupo, estarían las CCAA de la imaginación creadora (que
deben compensar así el déficit de ingresos), y entre medio las
simplemente «derrochadoras», que probablemente lo seguirían
siendo con cupo y sin él, aviso a navegantes. Es decir, una pri-
mera (y lógica) condición para mejorar la financiación a una
Comunidad autónoma, más allá de proclamas identitarias se-
ría que esta no aparezca como derrochadora, pues otra cosa
seria caer en excusas para escapar de la propia responsabilidad
transfiriéndola a un tercero.
En cuanto al ámbito local, según el proyecto «Transparencia
de cuentas públicas» l (ver: www.elconfidencial.com/15/07/2013)
los Ayuntamientos de más de 100.000 habitantes dedican una
media del 30% de su presupuesto a gastos de personal, siendo
Marbella el que lidera la lista con un 53% de su presupuesto
a estos menesteres (justificado según ellos porque no existen
apenas externalizaciones). En los municipios más pequeños el
porcentaje de media es mayor, con casos paradigmáticos como
Almadén (66%) o Aljarque (90%). Otra cuestión añadida es con
qué criterios se ha seleccionado a ese personal, no siempre res-
petuosos con los principios de mérito y capacidad. Por su parte,
el mayor porcentaje de gasto de personal se concentra en las
diputaciones provinciales quienes dedican de media uno de cada
dos euros a este concepto.

b)
Un poder público excesivo en extensión y débil e ineficaz
en tensión: un régimen especial justificado por una misión
particular
Frente al análisis cuantitativo que acabamos de hacer, se echa

en falta igualmente un análisis cualitativo del poder público. De
hecho, la pura extensión de funciones puede ser en sí negati-
va pues, como sostiene el viejo refrán castellano «quien mucho
abarca, poco aprieta».
En este sentido, el ámbito europeo puede ofrecernos algún cri-
terio. Así, el Tribunal de Justicia de la UE ha dado una definición
de administración pública, a efectos de limitar la libre circulación
de personas (actual art. 45.4 del Tratado de Funcionamiento de la
UE) que resulta interesante a la hora de concretar quiénes deben
ostentar la condición de funcionarios. Para el TJUE solo debe
quedar al margen de la posibilidad de que un no nacional europeo
acceda a la Administración pública, aquellos puestos que directa
o indirectamente impliquen el ejercicio de autoridad pública. Es
en estas funciones donde se convierte en una garantía para los ciu-
dadanos el que ese personal sea inamovible, con objeto de evitar
que tanto el poder político de turno o grupos de presión privados
puedan presionarles para actuar de forma contraria al interés ge-
neral salvo lógicamente condiciones objetivas de bajo rendimiento
o incumplimiento de sus funciones. Ello implica, sin embargo,
algunas contrapartidas: un proceso de selección especialmente
riguroso y la especificidad de algunos derechos laborales, como
son el de sindicación y el de huelga, pues a fin de cuentas estos
trabajadores no trabajan para un empresario normal, sino para el
gobierno elegido en las urnas, y al formar parte del propio poder
político y su dignidad laboral goza de una protección especial
por ley, lo que permite que sus reivindicaciones de tipo laboral se
canalicen a través de vías internas y el régimen asociativo.
Para el resto de funciones la Administración pública puede
actuar, pero no necesariamente con condiciones muy diversas a

las que ocurren en el mercado. Aquí cabría bien el régimen labo-

ral, sujeto al estatuto de los trabajadores, o bien la cooperación
con el sector privado. Este análisis coincide, si bien en parte,
con el Informe de la Comisión de Expertos sobre reforma de
la administración pública, presidida por el catedrático Guillem
López-Casasnovas, por encargo de la Generalitat catalana22.
Posteriormente analizaremos igualmente la necesidad de ajus-
tar el tamaño de la Administración a sus verdaderas funciones,
examinando la justificación del aparato empresarial, o de orga-
nizaciones paralelas. La pregunta que cabe hacerse por ahora es:
¿debe la Administración central, autonómica o local competir
con el sector privado a la hora de ofrecer servicios a los ciuda-
danos? Tal vez en unos casos aparecerá justificado, pero, por
ejemplo, la existencia de gimnasios locales en propiedad podría
resultar una competencia desleal con el sector privado. Si se de-
sea ayudar a quienes no tienen recursos para pagar uno privado,
tal vez sería más eficaz y menos costoso proveer de ayudas en
función de la renta en lugar de crear una red propia. Otra cosa
es suplir con campos de deportes en las zonas que se considere
necesario.
c) La necesidad de un poder público suficiente y fuerte
Lo que acabamos de afirmar (la necesidad de ajustar el tama-

ño de la Administración pública) resulta compatible con defen-
der la existencia de un aparato público suficiente, fuerte y eficaz.
Un poder público capaz de defender el interés general frente a
presiones de grupos de interés locales o privados, que piensan
solo «en lo suyo».
Ya llamamos la atención en nuestro anterior informe de 2010
sobre la paradoja que supone que el Estado español, que defien-
de en Europa una UE fuerte cada vez con más poderes y más
22 http://ccaa.elpais.com/ccaa/2013/05/07/catalunya/1367957102_226945.html

integración de los Estados miembros, se muestre complaciente

internamente con aquellos que defienden un Estado central dé-
bil y cada vez con menos competencias. Hasta el punto de que,
como la crisis fiscal y financiera está demostrando, en la actua-
lidad el Gobierno español tiene con relación a las CCAA menos
poderes de coordinación y sanción que los que disponen Comi-
sión Europea y el Consejo respecto a los Estados miembros. Esto
se demuestra claramente cuando el gobierno acude a la UE para
conseguir ayuda para solucionar sus problemas internos con las
CCAA (por ejemplo, para fijar techo de gasto).
Lo mismo se constata (Informe del Consejo de Estado sobre
las garantías del cumplimiento del Derecho Comunitario de 15
de diciembre de 2010: www.consejo-estado.es) en la dificultad
que en la actualidad tiene el Gobierno para obligar a las CCAA
del cupo a pagar su parte de responsabilidad en una sanción que
impusieran a España las instituciones europeas por incumpli-
miento del Derecho de la UE. Parecida constatación surge de
la dificultad o incluso imposibilidad en la práctica que tiene la
Administración General del Estado para ejercer sus funciones
de «Alta Inspección» (por ejemplo, en el ámbito de la educa-
ción), con independencia de lo que digan las leyes o la propia
Constitución.
Nos encontramos por tanto frente a un Estado acomplejado,
ineficaz y timorato a la hora de aplicar previsiones constitucio-
nales que le permitirían actuar de otra manera. No es la Consti-
tución de 1978, sino su interpretación acomplejada, timorata e
interesada lo que configura un Estado y gobierno central caren-
tes de poderes de coordinación y control. La Constitución apare-
ce en este sentido como un marco que establece el ámbito de una
discrecionalidad, el contenido de un amplio derecho subjetivo
del cual son titulares los principales agentes de este sistema, en
el ejercicio del poder. Así, cabe entender interpretaciones de la
CE en todos sus artículos cambiando los verbos prescriptivos,
propios de una norma, por verbos de tipo dispositivo como «po-

drán...» (v.gr.): «Los partidos políticos “podrán” ser democrá-

ticos (si quieren)», «Los españoles “podrán” conocer el español
(si así lo desean)», «Los poderes públicos “podrán” (si así lo
estiman oportuno) garantizar la cohesión económica y social
de la nación», «Las CC.AA.“podrán” ser eficientes (si así lo en-
tienden), y así todo el articulado y un largo etcétera resultante.
Una organización administrativa razonable,

3.3.2.
sin duplicidades ni redundancias
Se tiende a olvidar que fue precisamente UPyD el primer

partido que alertó (en el varias veces citado Informe El cos-
te del Estado autonómico) del problema que tenía España en
cuanto a duplicidades administrativas y redundancias. Luego,
poco a poco, todos o casi todos han asumido este discurso
dentro y fuera del país. Algunas propuestas han sido realizadas
por UPyD:
— Proposición no de Ley de fusión de municipios y supre-
sión de las Diputaciones Provinciales.
— Proposición no de Ley relativa a la racionalización del
conjunto de entes periféricos de las administraciones cen-
tral, autonómica y local.
Pero más allá de las declaraciones o análisis lo que importa es
constatar que los diversos gobiernos no han adoptado medidas
relevantes a este respecto, quedándose en reformas cosméticas,
aprobación de acuerdos de ministros o creación de grupos de
expertos (ver capítulos I y II de este Informe).
A ello se une el hecho de que la proliferación, casi ininterrum-
pida, en materia de órganos que cumplen funciones asesoras
no ha ido unida paradójicamente a una mejora ostensible de la
calidad de las decisiones públicas. Bastaría con establecer, como
mucho y en su caso, un órgano asesor por Departamento minis-
terial con diversas secciones si hiciera falta, pues lo más común

es que los mismos miembros formen parte de diversos conse-

jos y comisiones: En definitiva, a más órganos, más reuniones,
más costes, más dietas, menos eficacia, y por tanto, mal uso del
tiempo y de los recursos disponibles. Algo parecido cabe decir
de los órganos colegiados. Una de las enfermedades más claras de
nuestra Administración es el exceso de reuniones, tanto en canti-
dad como en duración. Más de una hora y media una reunión
se convierte en inútil o contraproducente.
Por tanto, resulta claro que en este terreno queda mucho por
hacer y que muchas de las iniciativas de los distintos gobiernos
no superan el nivel de las declaraciones o de las comisiones sin
trasladarse sin embargo a iniciativas concretas, a veces por falta
voluntad política, en otras ocasiones porque se cae en la escla-
vitud de clientelismos o de otros intereses creados más o menos
inconfesables.
Y sin embargo, muchas medidas serían muy sencillas y de
pura lógica. Por ejemplo, dentro de la estructura periférica-
provincial de la Administración General del Estado (AGE), un
mismo Ministerio mantiene incomprensiblemente sedes separadas
para los servicios del empleo y los de la seguridad social.
Se requiere asimismo una auditoría externa en materia de
eficacia y eficiencia organizativa, un criterio este que debería
estar presente de algún modo y asimismo en cada remodelación
de gobierno que se plantee.
3.3.3. Una estructura del gobierno estable y eficaz
La capacidad del presidente del Gobierno (de la nación o de

las CCAA) para formar su equipo es un acto de discrecionalidad
política pero que no puede ser arbitraria, esto es sin límites, y ello
porque esa decisión afecta al propio funcionamiento de la Ad-
ministración, facilitando su gestión o haciéndola prácticamente
imposible. Ello implica la necesidad de introducir límites legales
y usos políticos que impidan que un presidente nombre como

ministro-a a una persona sin la capacidad necesaria para tan

alta función como también que la decisión de crear o eliminar
ministerios y/o consejerías no se deba al capricho o componenda
política del momento. Por ello, planteamos que la estructura del
gobierno debe ser objeto de un acuerdo interpartidos y fijado
por ley en función de criterios objetivos: competencias asumidas,
responsabilidad, eficacia, claridad, transparencia, estabilidad y
economía de medios, quedando reducida la capacidad autoor-
ganizativa del presidente a la posibilidad de crear ministerios sin
cartera23. (Proposición no de Ley para garantizar una estructura
estable y eficaz del Gobierno).
3.3.4. Un elenco simplificado de entes públicos
Hacemos nuestra a este respecto la propuesta formulada por

la Sociedad de Estudios de Derecho Administrativo: no hay nin-
gún inconveniente constitucional para que el Estado establezca
los tipos de entidades jurídico-públicas y que paralelamente fije
las potestades de que puede disponer cada una de ellas, estable-
23 A título de mero ejemplo, el exministro J. Sevilla ha propuesto organi-
zar la estructura del propio Gobierno en tres círculos concéntricos: ministerios
de Estado, que formarían el auténtico núcleo duro del Gobierno central, res
pondiendo a lo que constituyen sus competencias exclusivas (Exteriores, Ha-
cienda, Interior, Defensa, Justicia, Presidencia); ministerios que representarían
aquellas políticas con competencias compartidas y concurrentes con las comu-
nidades autónomas en las que la función básica del Gobierno central es coor-
dinar actuaciones, representar a España ante la Unión Europea y garantizar la
igualdad entre españoles en el acceso a servicios públicos esenciales (Sanidad,
Educación, Trabajo, etc.) y ministerios sin cartera: adscritos, a efectos admi-
nistrativos, a un ministerio de Estado. Impulsan aquellas políticas que, en cada
momento y con carácter coyuntural, decida señalar el presidente del Gobierno
como más destacadas de sus prioridades (Vivienda, Juventud, Mujer, Cambio
climático, etc.).
No todos los ministerios tendrían ni la misma estructura organizativa, ni la
misma capacidad para crear altos cargos, siendo los ministerios de Estado los
únicos que podrán tener una estructura administrativa completa: subsecretario,
secretario general técnico, secretarios de Estado, directores generales, interventor,
abogado del Estado, etc.

ciendo así una disciplina mínima en el sector público al tiem-

po que se respeta la capacidad estatutaria de las Comunidades
Autónomas de establecer sus instituciones de autogobierno y
potestad de autoorganización «dentro del marco de la tipología
organizativa establecida». En este sentido, se propone un nuevo
Código de las Administraciones Públicas, que comprendería las
medidas siguientes:
— Una ley de procedimiento que establezca unas reglas co-
munes de actuación.
— Una ley estatal que estableciera las bases de lo que debe en-
tenderse por Administración Pública y los límites generales
en la utilización del Derecho Privado, criterios que hasta
la fecha se fijan en preceptos aislados.
— Un cuerpo de reglas sistemáticas que garanticen un estatuto
básico de las personas jurídico-públicas y una disciplina co-
mún y uniforme del sector público, sin posibilidad alguna
de excepción. Se debería asimismo disponer el reforza-
miento y plena garantía de la prohibición de utilización
de formas privadas en mano pública para el ejercicio de
potestades administrativas. Las potestades administrati-
vas solo pueden ser ejercidas por entes públicos.
— La tipología de organismos públicos quedaría reducida a
dos: entes públicos sujetos a derecho administrativo común
y sociedades mercantiles en mano pública (se deja aparte
las empresas mixtas consideraras sector privado a todos
los efectos). Se prohíbe la fórmula fundacional en el sector
público (modificación de la Ley 50/2002). La eliminación
de todas las fundaciones produciría un ahorro inmediato
en el coste del mal gobierno.
3.3.5. Reducción de la Administración económica
En las empresas públicas no hay accionistas que representar.

Por ello proponemos la eliminación de los consejos de adminis-

tración de las empresas públicas pues en la mayoría de los casos

solo sirven para el pago de favores y no aportan nada. Si se
mantienen, se haría sin pago de contribución económica alguna,
incluidas las posibles dietas, pues derivaría del ejercicio del cargo
público que se representa.
Este tema es contemplado en la ya citada PNL de UPyD
sobre racionalización del conjunto de entes periféricos de las
administraciones central, autonómica y local.
Frente al descontrol y la corrupción: transparencia

3.4.
e incentivos (internos y externos) para denunciar
Cajas de Ahorro, comisiones, obras por interés particular…

Según un Informe de la inspección del CGPJ, hecho público
el 25/04/2013, los juzgados españoles investigan 1.661 casos
de corrupción política y financiera. Los casos vinculados con
la corrupción son los relativos a delitos como prevaricación,
blanqueo o receptación de capitales, malversación, cohecho o
tráfico de influencias. Por otra parte, en un estudio del Depar-
tamento de Geografía de la Universidad de la Laguna se apor-
tan algunos datos que justifican nuestra preocupación: entre
2000 y 2010, 676 municipios españoles estarían afectados por
casos de corrupción urbanística, lo que supone que más de la
mitad de la población española (56,1%) habría sufrido directa-
mente de su institución más cercana, su ayuntamiento, el coste
de la corrupción.
Por otra parte, llama la atención igualmente la escasa beli-
gerancia que existe en España contra la corrupción privada en
comparación con otros países de nuestro entorno, incluso de
menor tamaño. Así la OCDE ha alertado que después de 13
años de entrada en vigor del delito de cohecho internacional
(desde 1999 a diciembre de 2012), en España ninguna persona
física o jurídica ha sido perseguida o sancionada por este hecho
a diferencia de otros países: Alemania (88), EE UU (62), Italia

(8), Portugal (4). La OCDE llama la atención sobre los casos

específicos de Navarra y País Vasco, territorios forales que no
cuentan en su legislación con la prohibición expresa de que una
empresa pueda deducirse fiscalmente los sobornos pagados en
el extranjero.
Tribunal y Cámaras de cuentas profesionales:

3.4.1.
el controlado no puede formar parte del controlador:
Mientras los partidos políticos nombren a los miembros del Tri-

bunal de Cuentas y las Cámaras de Cuentas regionales, la lucha
contra la corrupción y la eficacia de estos organismos estará puesta
en cuestión.
Abogamos por una profesionalización de estos organismos
así como una mayor coordinación de los mismos, operando las
cámaras de cuentas regionales como delegaciones del Tribunal
de Cuentas, con posibilidad de recurso (a iniciativa, por ejemplo,
de un partido político que no esté de acuerdo con los informes),
como ocurre en el terreno judicial.
En diciembre de 2012 se presenta una proposición de ley en
la Asamblea de Madrid, justamente para asegurar la despoliti-
zación del órgano, estableciendo nuevas y más estrictas reglas
para el nombramiento de sus miembros, con comparecencia par-
lamentaria y mandatos superiores a la legislatura, con limitación
de sus retribuciones y un muy estricto régimen de incompatibi-
lidades.
En una Proposición de Ley en el Congreso de los Diputados
en el año 2011, contra la corrupción, ya citada, propusimos para
los nombramientos de los consejeros del Tribunal de Cuentas
una total despolitización y que se efectuaran siguiendo un mo-
delo similar al de los jueces y magistrados.

El control de los conflictos de intereses

3.4.2.
no puede depender del Gobierno
Proponemos una autoridad independiente que vigile la

deontología, los conflictos de intereses y evalúe a los respon-
sables públicos en cuanto a posibles casos de mala gestión o
despilfarro de gasto público. Estas funciones podrían atribuirse
a la AEVAL (Agencia de Evaluación de Políticas Públicas y
Calidad de los Servicios Públicos), con tal de que se garantice
mejor su independencia del gobierno y de los partidos políticos.
Estas funciones se extenderían a los partidos políticos, estable-
ciendo normas de incompatibilidad de más de un sueldo público,
provenga este de un partido o de una institución pública.
Frente a opacidad de datos, métodos y criterios

3.4.3.
de decisión: transparencia y participación
Utilizar las nuevas tecnologías para favorecer el acercamiento
y la participación de los ciudadanos. A diferencia de las empre-
sas que se relacionan con clientes y consumidores, las Adminis-
traciones se relacionan con ciudadanos, con derechos y deberes,
aunque los mismos puedan ser al mismo tiempo destinatarios
de servicios públicos.
La participación de los ciudadanos en el control de los pode-
res públicos y en el diseño y la gestión de las políticas públicas
es fundamental y no puede reducirse a un voto cada cuatro años.
Las redes sociales abren un nuevo campo de actuación intere-
sante, aunque como ha sido puesto de manifiesto, el reto de la
buena gobernanza en este campo, donde el anonimato permite
el exceso de ruido e incluso de insultos, es saber transformar la
«necia multitud» en «multitud inteligente», que vendría de saber
combinar la eclosión del conocimiento humano (muy distribui-
do) y la revolución de la información24. Ahora bien, sin que ello
24 Cfr. N. Berggruen y N. Gardels, op. cit, pp. 136 y 258.

signifique poner en cuestión la legitimidad del gobierno para

gobernar.
El Convenio Europeo sobre Acceso a los Documentos Públi-
cos, abierto a la firma de los estados miembros el 18 de junio de
2009, establece que el ejercicio del derecho de acceso a los docu-
mentos públicos fomenta la integridad, la eficacia, la eficiencia y
la responsabilidad de las autoridades públicas, contribuyendo así
a reforzar su legitimidad. Dicho instrumento parte del principio
de que toda información registrada de cualquier forma, elabo-
rada o recibida y en posesión de las autoridades, es pública, de
modo que solo se puede limitar el acceso a esta información para
proteger otros derechos e intereses legítimos, legalmente tasados,
que puedan prevalecer claramente sobre el derecho fundamental
a la información.
En ese sentido, en la tramitación parlamentaria del Proyecto
de Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y
Buen Gobierno, se introdujeron varias enmiendas de calado.
Para empezar, y en la consideración que la información no es
propiedad de la Administración, sino un bien público, el acceso
por el ciudadano a la misma se articula como derecho funda-
mental. Se abre así su ámbito objetivo a todos los poderes y
autoridades públicas, así como a los entes tanto públicos como
privados que reciban o gestionen fondos públicos, con expresa
inclusión de los partidos políticos, sindicatos y organizaciones
patronales, la Casa Real, y sociedades mercantiles públicas,
fundaciones, asociaciones o entidades financieras que reciban o
gestionen fondos públicos. Esta última previsión se incorporaría
finalmente en el texto de la Ley.
Por otro lado, se presentaron múltiples enmiendas, al objeto
de reforzar la virtualidad práctica del derecho del ciudadano de
acceso a la información pública; medidas tales como la publi-
cación de las agendas de las autoridades en el ejercicio de sus
funciones, los dictámenes solicitados en la tramitación de los

anteproyectos de ley, información orgánica completa, incluyen-

do información acerca de la experiencia de los responsables y
sus retribuciones completas. Todo ello a través de un Portal de
Transparencia, que incluya un mapa integral del sector público,
de fácil acceso para el ciudadano.
Se propuso crear un Registro de Grupos de Interés, un viejo
tema, debatido y votado en varias ocasiones en la Cámara baja
desde los años noventa que no ha sido aún objeto de plasmación
normativa; reformular el régimen sancionador, para que sea cla-
ro y, por ende, aplicable objetivamente, y que la articulación de
las competencias relativas a la Transparencia se lleve a cabo a
través de la Agencia de Transparencia, como órgano profesional
e independiente del Gobierno.
Evitar que la acción regulatoria se convierta en un medio

3.4.4.
en lugar de un fin
a) Medidas de carácter general:
— presentar anualmente cada Administración la lista de nor-

mas que deben ser derogadas
— identificar mejor las normas de cada Administración: a la
excesiva proliferación de normas en España se añade otro
problema, la extraordinaria confusión en su identifica-
ción. Si tomamos los preámbulos y las exposiciones de
motivos de reglamentos y leyes, veremos citas de otras
normas que no se sabe muy bien si son estatales o de
la propia Comunidad Autónoma. Esta confusión sería
fácilmente resuelta si en la numeración de cada norma
aparecieran las siglas identificativas de la Comunidad Au-
tónoma (CAT, PV, VAL, etc..) y, en su caso, también del
Estado (ES). Esto no es tan extraño, pues de hecho en
la actualidad Navarra identifica a sus leyes como leyes
«forales». Se trata de que el resto también las identifique

de alguna manera que resulte compatible con la Consti-

tución. La Unión Europea así lo hace UE.
b) Medidas en el ámbito autonómico:
Diecisiete ordenamientos autonómicos producen costes di-

rectos e indirectos que perjudican a la economía y al funciona-
miento coordinado, eficaz y eficiente del aparato administrati-
vo. Algunas medidas para mejorar la situación actual serían las
siguientes:
— prohibir los decretos-leyes en el ámbito autonómico.
— aplicar el art. 150.3 CE, fijando criterios normativos co-
munes en áreas de interés general, como la unidad de
mercado.
— introducir una fase de consulta al Estado: en las leyes y nor-
mas estatales se consulta con carácter general a las CCAA
a través de las Conferencias Sectoriales y hay un informe
del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas
sobre su adecuación al marco de división competencial. Sin
embargo, nada de esto ocurre cuando se trata de normas
autonómicas, ni siquiera cuando se desarrollan leyes bases,
con lo que aquí el único control es a posteriori e implica
acudir al TC, lo que carga innecesariamente esta jurisdic-
ción. En este sentido, se propone que al menos para las nor-
mas más importantes o que impliquen una coordinación
con la AGE, existiera un informe preceptivo de esta, o en
su caso del Consejo de Estado, operando así este órgano
consultivo como un primer control «ex ante» respecto a
posibles incidencias en el marco de división competencial.
3.5. Frente a la rigidez excesiva: una flexibilidad razonable
Aunque en ocasiones se plantea tratar a la Administración

pública como a una empresa privada, lo cierto es que desde los

años ochenta y las tesis del Public Management, ha quedado

claro que lo público presenta características propias y exigencias
particulares derivadas de los intereses a los que sirve que impi-
den una traslación mimética de las técnicas del sector privado,
sin más. Ahora bien, eso no quiere decir que el carácter público
se convierta en una excusa para renunciar a aprender de las ex-
periencias de éxito de otras organizaciones, públicas o privadas,
a mejorar o a incrementar los niveles de eficacia y eficiencia. En
este sentido, si bien es cierto que no es posible plantear una fle-
xibilidad absoluta ni en lo organizativo ni en lo normativo (entre
otras cosas porque la Administración está obligada a tratar de
forma igualitaria a todos los ciudadanos, titulares de derechos,
que nunca podrán ser meros clientes), también lo es que se pue-
de ser mucho más flexible que lo que se es en la actualidad. La
clave es pensar si las rigideces defienden el interés común o los
intereses de grupos particulares, ya sean de agentes internos o
externos a la propia organización. A este respecto, cabe plantear
las siguientes medidas:
Un sistema de selección de funcionarios objetivo

3.5.1.
en la entrada y con garantías, pero flexible
en la distribución y la asignación de funciones
El sistema de oposiciones sigue siendo el que mejor garantiza

la objetividad, la transparencia y el mérito y capacidad consti-
tucionales de los nuevos funcionarios. Cuando se critica alegre
e interesadamente este modelo, se olvida que durante años ha
permitido un sistema de promoción social basado en pruebas
objetivas que valoran la capacidad y el esfuerzo y no las relacio-
nes familiares o sociales de los candidatos. Este sistema, inviable
en otras áreas económicas, tal vez con algunas excepciones, ha
contribuido a la construcción de una potente clase media y ha
operado como un eficaz cortafuegos a la cultura nacional del
enchufismo o el meter a familiares o afines, políticamente ha-
blando. De hecho, durante muchos años el prestigio de la Admi-

nistración pública era superior en España al del sector privado, y

no era sorprendente que los mejores aspiraran a formar parte de
un cuerpo de funcionarios de prestigio. Habría que preguntarse
qué ha sucedido para que esto en la actualidad ya no siga siendo
necesariamente así.
Ello no quiere decir que no puedan modificarse los conteni-
dos de las pruebas o modernizarse la metodología de examen
(introduciendo una fase de preguntas, por ejemplo, o exámenes
psicotécnicos para determinadas funciones), hacerse un mayor
hincapié en pruebas de carácter práctico, pero los rasgos princi-
pales como esfuerzo, pruebas públicas, examen oral (al menos
para las funciones de carácter directivo o predirectivo), tribunal
seleccionado con criterios objetivos, causas de abstención y re-
cusación, deben mantenerse.
Otra cosa es que toda organización que aspire a la excelencia
necesita poder distribuir y adaptar sus efectivos en función de
unas necesidades que son por esencia cambiantes. Por ejemplo,
según datos ofrecidos por el sindicato de técnicos del Ministe-
rio de Hacienda (ver: http://www.gestha.es) en España existe un
inspector de Hacienda por cada 1.680 contribuyentes, tres veces
menos que la media de los países de la OCDE y cinco veces me-
nos que en Francia o Alemania. Algo parecido se produce en el
sector judicial, donde con esta técnica se eliminaría fácilmente
y con un coste menor el problema de los jueces sustitutos. Y sin
embargo, vivimos una coyuntura económica (que probablemente
vaya a ser permanente) que no permite elevar incontroladamente
más funcionarios sino todo lo contrario. La pregunta es: ¿pero la
Administración no tiene ya funcionarios lo bastante cualificados
que con un curso selectivo podrían asumir esas funciones? Se
trataría de aplicar una estrategia de redistribución de efectivos,
muy habitual en el sector privado, pero que en la Administración
española parece chocar con diversos intereses que nada tienen
que ver con el interés del servicio público o interés común. El
objetivo es aprovechar funcionarios que ya trabajan en la Adminis-

tración, en su caso con el grupo y la titulación requeridos, con más

de cinco años de experiencia, para poder reciclarlos tras el opor-
tuno curso selectivo y dedicarlos a funciones donde falte personal.
Al final del libro en el epílogo se reproduce una Proposición
no de Ley de UPyD en la que se concreta el modelo de selección
de funcionarios públicos y que apuesta por que una Agencia Es-
tatal de Administración Pública sea la responsable de los proce-
sos selectivos de todo el personal de la Administración General
del Estado así como del personal de la Administración Local con
habilitación nacional, siguiendo las directrices establecidas en las
Ofertas de Empleo Público anuales y los planes estratégicos de
personal de la Secretaría de Estado de Administración Pública.
También asumirá en cooperación con la Administración Local
la selección del resto de su personal.
3.5.2. Un sistema de carrera objetivo y flexible
Igual que hemos visto para el sistema de entrada y distri-

bución de efectivos en la Administración, respecto a la carrera
administrativa hay que evitar tanto el exceso de rigidez como
el exceso de flexibilidad. El actual sistema combina todos los
problemas posibles: falta de estabilidad y continuidad en los
puestos, servilismo por la politización y el amiguismo, falta de
eficiencia por supeditación del criterio técnico al político, falta
de visión crítica y ausencia de principios «reales» y no teóricos
de comportamiento.
La libre designación introduce un elemento de flexibilidad tal
vez necesario en ciertos puestos de carácter directivo: director ge-
neral, subdirectores generales y los asesores que subsistan en
gabinetes de ministros (2) y secretarios de estado (1). Pero ello
no implica que se transformen en nombramientos arbitrarios o
discrecionales sin control. A este respecto, en todo caso debe jus-
tificarse que la persona nombrada para un puesto es la más ade-
cuada a su perfil, incluyendo unos años mínimos de experiencia,

según la responsabilidad del puesto (10 años para ser Director

General y 5 para ser Subdirector General). Del mismo modo
debe justificarse y motivarse el cese, el cual no podrá producirse
en los dos primeros meses de la llegada de un nuevo responsable
político. De forma excepcional, algunos subdirectores generales
podrían ser nombrados por concurso, con un peso privilegiado de
la antigüedad, cuando deba reforzarse su posición, cara a impe-
dir o desincentivar presiones políticas indeseables para favorecer
determinados contratistas u operaciones económicas. En este
grupo entrarían los subdirectores generales responsables de la mesa
de contratación así como los diversos interventores, en todas las
administraciones públicas. Ello no quiere decir que estos puestos
queden al margen de cualquier posibilidad de remoción, pero
ello debería hacerse por un procedimiento disciplinario trans-
parente fundamentado en causas tasadas y con la obligación de
probar el posible comportamiento ilícito. Como contrapartida
de esta protección reforzada, estos puestos, así como los de sus
unidades, deberían estar sujetos a una fiscalización especial por
parte de la AEAT en relación con su nivel de rentas al entrar y
salir del puesto.
En el parlamento de Asturias con fecha 2 de febrero de 2013,
y en la Asamblea de Madrid, con fecha 31 de octubre de 2013
se presentan sendas proposiciones de ley de modificación de
disposiciones en materia de provisión de puestos de trabajo de
funcionarios al servicio de la Comunidad de Madrid.
La propuesta de regulación consiste, en síntesis, en que con
carácter general, solo puedan ser designados por el procedimien-
to de libre designación los puestos de nivel 30; en concreto para
altos cargos, sus secretarías, y aquellos otros de carácter directivo
o de especial responsabilidad justificada. El número de puestos
nombrados por ese procedimiento no podrá superar el 20% del
número total de puestos de nivel 26 y superior.
La creación de un nuevo puesto nombrado por libre desig-
nación requeriría una Memoria específica que razone el carác-

ter directivo o de especial responsabilidad que se derive de las

concretas funciones y tareas de tales puestos. Para garantizar el
buen uso de la figura, y evitar abusos, no podrá procederse al
nombramiento ni cese en puestos provistos por libre designación
durante el primer mes desde el nombramiento del responsable
del que dependan; y, en todo caso deberá realizarse con convo-
catoria pública.
En este sentido, todo funcionario y/o empleado público debe
estar en una base de datos donde se reflejen sus conocimientos,
habilidades, capacidades y áreas de especialización. Esta base de
datos será pública y estará disponible para todo responsable de
las organizaciones públicas.
Ello no obstante, con carácter general, la carrera administra-
tiva debe ejercerse de forma gradual y progresiva a lo largo de la
vida profesional (motivación), de manera que se garantice estabili-
dad, progresividad, independencia, pero se evite el anquilosamiento
o la desidia.
3.5.3. Una sana relación Derecho público-Derecho privado
No se trata de «huir» del Derecho administrativo como

mera estrategia escapista y milagrosa, pues esa tendencia inge-
nua ignora que con las mismas reglas unos organismos funcio-
nan mucho mejor que otros. Se trata de modificar el derecho
administrativo para relajar las restricciones a lo estrictamente
imprescindible, en ocasiones, excesivamente cautelosas, para to-
das aquellas actuaciones que no tengan un efecto directo en los
derechos y libertades fundamentales, así como en el patrimonio
de las personas. Esto permitiría la interacción de la Administra-
ción pública con otros sectores de la sociedad (I+D+i, universi-
dad, high-tech, negocios, sector financiero, etc.) que sí que están
presentes y son actores en la radical transformación de nuestra
sociedad, en trance, a veces doloroso pero imprescinidible, de
cambio de modelo.

Frente al maltrato y desmotivación: recuperación

3.6.
de la dignidad de los funcionarios y empleados públicos
Desde hace años los distintos gobiernos de turno han aplica-

do técnicas de desmotivación y maltrato (administrativo) a los
funcionarios y empleados públicos: reduciendo paulatinamente
su capacidad adquisitiva, convirtiéndoles en los «paganos» de
la crisis, llenando la Administración de puestos de confianza
política, despreciando el valor de los técnicos, tratando por igual
al que trabaja como al que no hace nada, etc.
Este maltrato ha llegado en los últimos tiempos a cotas nun-
ca imaginadas: declaraciones despreciativas y generalizadoras
sobre el trabajo de los funcionarios, asignación de característi-
cas negativas sobre su capacidad e interés por el trabajo, absen-
tismo laboral (sin distinguir) o, llevando a cabo una reducción
drástica de los días de libre disposición que fueron otorgados
en su día, no como un privilegio, sino para conciliar vida la-
boral y familiar y para compensar congelaciones salariales (si
bien no todos ellos). A esto se añaden dos factores: se han
aducido razones que se han demostrado falsas (en los minis-
terios, los más afectados en número, tal reducción no supone
ningún ahorro de costes) y además el gobierno se ha mostrado
incapaz de imponer el mismo criterio en todas las Administra-
ciones públicas, incluso cuando gobierna el mismo partido: por
ejemplo, la Comunidad Autónoma de Navarra, Ayuntamiento
de Alcobendas públicamente ha aprobado inaplicar el criterio
fijado por el gobierno central respecto a la reducción del suel-
do de funcionarios y su paga extra. Pero es que ni siquiera lo
ha conseguido dentro del propio sector público estatal, donde
sobreviven grupos con criterios diferentes (por ejemplo, jueces
y funcionarios de las Cortes Generales). Se trata, por tanto, de
una medida populista, inútil y contraria al principio de igual-
dad.
Por todo ello, se proponen las siguientes medidas:

Recuperación de los seis días de libre disposición,

3.6.1.
a expensas de las necesidades de servicio
Entre las medidas también populistas del gobierno Zapatero

que amplió este número de días de libre disposición en función
de los años de servicio y las medidas de este gobierno, propone-
mos recuperar, como vía intermedia, los seis días de libre dispo-
sición. La única posible excepción sería en el sector educativo, ya
que de hecho por sus especiales características disponen de ma-
yores periodos de vacaciones a lo largo del curso que la media.
Solo en el caso de que «los servicios de guardia» de desem-
peñen de forma continuada, incluyendo las noches o caigan en
festivos se podrán considerar días extras.
3.6.2. Encuesta de clima laboral
Resulta sorprendente que en más de 35 años de gobiernos de-

mocráticos nunca se haya llevado a cabo una encuesta entre los
empleados públicos para conocer su opinión sobre diversos as-
pectos del funcionamiento y clima laboral de la Administración
pública: por ejemplo, propuestas de mejora, relación con sus
jefes y compañeros, etc. Esta información y enfoque bottom-up
resulta esencial en cualquier organización que quiera realmente
mejorar en los tiempos modernos, pues no podemos limitarnos
a reformas impuestas desde arriba sin tener en cuenta la opinión
y cultura de las personas que trabajan en la organización.
De hecho, en la primera legislatura del gobierno Aznar se
elaboró un cuestionario dirigido a todos los empleados públi-
cos que sin embargo no se llegó a mandar. Solo hace más de 20
años (en 1991) se realizó un estudio de acuerdo con el método
Delphi dirigido a 313 directivos públicos: directores y subdirec-
tores generales así como secretarios generales de Delegaciones de
gobierno y gobiernos civiles. La encuesta podría distinguir entre

funciones o categorías de personal (funcionarios y laborales)

para tener en cuenta necesidades o características específicas.
3.6.3. Cambio de cultura: de gasto a inversión
Algunas de las partidas del Capítulo I (personal) no deberían

considerarse estrictamente «Gasto», sino que, como tales, debe-
rían ser trasladadas al capítulo VI (Inversiones). Por ejemplo: la
formación, la capacitación, la selección, las dinámicas de con-
tratación y asignación de trabajos.
Eliminar la desigualdad en el tratamiento

3.6.4.
de los empleados públicos según el territorio
Los puestos de responsabilidad deben estar adecuadamente y

dignamente retribuidos (sobre todo si se comparan con el sector
privado), pero siempre que los ocupen personas competentes
con unos criterios que sean transparentes y racionales y sujetos
a evaluación de resultados.
Se debe considerar la creación de una hoja de ruta hacia un sector
público «único» interconectado y en red, que favorezca la movilidad
y el intercambio de experiencias. De hecho, la Unión Europea ha
venido presionando a favor de una libre circulación e intercambio de
empleados públicos, excluyendo las funciones que impliquen ejercicio
de autoridad. Sin embargo, en ocasiones parece más fácil moverse a
otro Estado miembro que entre dos CCAA de nuestro país.
3.7. Frente al despilfarro y la mala gestión: el derecho

a una buena gestión pública
El buen gobierno: un derecho ciudadano

3.7.1.
de cuarta generación
Ha señalado Jordi Sevilla, exministro de administraciones

públicas que el derecho al buen gobierno es una demanda cre-

ciente por parte de los ciudadanos en el mundo contemporáneo

y que forma parte de los llamados derechos de última genera-
ción. Constituye un valor en sí mismo para todos los ciudadanos
el asegurar la profesionalidad de la Administración.
La corrupción es parte del mal gobierno, y tanto ella como el
déficit de gestión (otra forma de corrupción) constituyen impues-
tos encubiertos que debemos pagar todos los ciudadanos.
Hay un examen previo que debería pasar todo dirigente antes
de autorizar un gasto: «¿Lo haría igualmente si fuera con mi
dinero?». Es un control mínimo, pues de hecho con el dinero
público deberíamos ser más rigurosos que lo que lo somos con
nuestro dinero privado.
En la práctica constituye un voto suicida, más allá de la ideo-
logía de cada cual, respaldar formaciones políticas que gestio-
nan mal la Administración pública, derrochan o la pueblan de
dirigentes sin experiencia ni capacidad de gestión, pues de esta
manera se pone en peligro la supervivencia de los servicios pú-
blicos esenciales, más allá de la declaraciones y manifestaciones.
Ya lo hemos dicho: ¡mira sus hechos no sus palabras!
Se debe consagrar el derecho al buen gobierno en las leyes y
en la Constitución, el cual debe servir igualmente como princi-
pio interpretativo por los tribunales de lo contencioso cuando
decidan sobre aspectos relacionados con la actuación de las Ad-
ministraciones públicas.
3.7.2. Mayor control de la externalización de servicios
La externalización de servicios debe venir firmada por el

máximo dirigente de la organización pública responsable (eg. el
ministro), con la posibilidad de que esa decisión sea recurrida
judicialmente o ante la Agencia de Evaluación de Políticas Pú-
blicas, con legitimación directa de las organizaciones sindicales
y asociación de funcionarios o ciudadanos. Si se demuestra que

la Administración tenía medios para realizar el servicio, podría

derivar en responsabilidad penal para los directivos que autori-
cen gastos indebidos.
UPyD ha formulado varias preguntas al Gobierno relacio-
nadas con este tema:
— Pregunta sobre datos de utilización de las encomiendas
de gestión en la administración española.
— Pregunta sobre el uso excesivo de las encomiendas de ges-
tión en la administración española.
— Pregunta sobre externalización de servicios en la Seguri-
dad Social.
No se puede permitir que se contraten consultoras externas
para hacer un trabajo que puede hacer el personal interno de la
Administración.
Es necesario elaborar normas estrictas de austeridad y ra-
cionalidad en el gasto y en el uso de recursos públicos, que
tengan una mayor vocación de permanencia y atemporalidad
y que no se apliquen solo en periodos de crisis o de mayor ne-
cesidad de austeridad. El dinero público siempre debe gastarse
con criterios estrictos, lo que supone un cambio cultural: por
ejemplo, en el ámbito público deben eliminarse los festejos, los
«vinos españoles» y «copas colectivas». Del mismo modo debe
limitarse seriamente o eliminarse el suministro de tabletas y
otros «lujos» informáticos, o la menos justificarse objetivamen-
te su valor añadido.
Hay, por otra parte, servicios o funciones públicas que por
su propia naturaleza no pueden/deben ser externalizados: todos
aquellos que representan el ejercicio de autoridad o poder públi-
co o donde el límite del gasto no puede ser una excusa para no
cumplir adecuadamente sus objetivos: por ejemplo, la extinción
de un incendio.

Auditorías interadministrativas. Reforzamiento

3.7.3.
de las funciones de las Inspecciones Generales
de Servicios
Como ocurre con la Intervención General del Estado, las

Inspecciones de Servicios de los distintos departamentos mi-
nisteriales (o consejerías) deberían depender de la Inspección
General de Servicios encuadrada favorablemente en el Ministe-
rio de la Presidencia o dependiendo directamente del Presidente
del Gobierno. Estas Inspecciones se encargarían de asegurar un
nivel de calidad y honestidad suficiente de todos los servicios
públicos, recibirían directamente quejas de los ciudadanos y de
los propios funcionarios, que podrían ser anónimas, y que se
obligarían en todo caso a investigar, presentando anualmente un
informe al presidente del gobierno, al parlamento y a la prensa.
Con relación a este punto se arbitraría una dirección de correo
electrónico en cada página web de un departamento ministerial,
consejería o Ayuntamiento, así como un buzón de sugerencias
en la puerta de cada organismo público.
Por otra parte, frente a la dispersión y en ocasión ausencia de
sistemas de seguimiento y evolución de indicadores que midan
la eficacia y la eficiencia, resulta necesario que se efectúe una
medición general de la actuación de la Administración Pública,
basada en criterios de eficacia por la Inspección general de Ser-
vicios, que posteriormente se traslade públicamente.
El modelo de la Inspección de Servicios se podría reproducir
en todas las CCAA y los Ayuntamientos de más de 50.000 ha-
bitantes, favoreciendo así una red de inspecciones de servicios
que intercambiaran buenas prácticas. Además, podrían llevarse a
cabo auditorías interadministrativas, formando equipos con tres
inspecciones (dos CCAA+AGE). La AGE sería a su vez audi-
tada por el mismo modelo pero formado por unidades similares
de tres Estados miembros de la UE.

Mejora del control del fraude tributario:

3.7.4.
Incentivos para denunciar
Según el «Informe anual sobre tendencias fiscales en la UE»

que publica la Comisión Europea, España es el país que menos
recauda de la eurozona (con excepción de Irlanda). En 2011 el
total de ingresos públicos representó el 31,4% del PIB, cuando
la media de la eurozona era el 39,5%. El récord de recaudación
negativa se daba en los impuestos indirectos (sobre todo el IVA),
donde España ocupa el dudoso puesto 27 de 27 Estados miem-
bros, siendo tres puntos inferior a la media de la UE. Estos datos
demuestran que España lo está haciendo francamente mal en
esta área, y que ninguna subida de impuestos puede compensar
este hecho, pues lo que hace es que se carguen las espaldas to-
davía más de los pocos que pagan. Hay muchas causas de este
desastre, en las que no podemos detenernos (algunas, por cierto,
tienen que ver con la propia estructura recaudatoria del Estado
autonómico y la creciente politización de la AEAT), pero vamos
a concentrarnos en algunas medidas muy sencillas:
— habilitar un buzón de correo para denuncias en la Agencia Tri-
butaria donde se garantice la confidencialidad del denunciante.
La AEAT debería comprometerse a responder al denuncian-
te (si este ofrece sus datos) de las actuaciones que se van a
realizar con su denuncia. Un procedimiento parecido existe
en la Comisión Europea para las quejas y las reclamaciones
de los ciudadanos europeos para casos de infracción del De-
recho de la UE y ha tenido un notable éxito.
— ofrecer al denunciante, si se identifica, la recompensa del
10% de lo recaudado con su denuncia, lo que rompería el
actual temor ciudadano a denunciar al defraudador. Se
trata de una técnica habitual en otros países para favore-
cer la ejecución de ciertas normas.
— ofrecer expresamente dentro del procedimiento de inspec-
ción estándar a pymes, la oportunidad de que los diferen-

tes empresarios denuncien casos que conozcan de competen-

cia desleal en negro o economía sumergida
— incentivar a los inspectores que descubran nuevas bolsas de
fraude
— adoptar una estrategia proactiva, investigando en Internet
a sectores que se anuncian en la red, pero que luego no
comunican a la AEAT sus resultados (casas rurales, ma-
sajes, etc…)
— todos los casos de prescripción deberán ser investigados por
la Inspección de Servicios de Hacienda. Estableciéndose un
sistema riguroso y transparente de responsabilidad perso-
nal de los directivos de la AEAT en caso de que determi-
nados expedientes sufran retrasos injustificados o no sean
investigados debidamente.
Reforzar la responsabilidad (política, administrativa

3.7.5.
y penal) por mala gestión, incluyendo, a los máximos
dirigentes
Lo primero, como siempre, pasa por aplicar los mecanismos

que tenemos y que no se aplican o lo hacen raramente. A este
respecto cabe recordar que el art. 130.4 del Reglamento Orgánico
del Consejo de Estado (aprobado por Real Decreto 1674/1980 de
18 de julio) atribuye a este la competencia de apreciar la necesi-
dad de apercibimiento, corrección disciplinaria o incoación de
expediente de responsabilidad por culpa contra algún funcio-
nario mediante «acordada», tramitada en pieza separada. Pero
esta vía, al parecer, no se utiliza en la práctica, sustituyéndose
en su caso por recomendaciones a los organismos implicados de
tomar las medidas oportunas para que una situación concreta
identificada como irregular no se repita. A ello se añade que,
como pasa con las recomendaciones del defensor del pueblo, no
hay un verdadero seguimiento de dichas actuaciones, salvo si
deriva en un proceso de naturaleza judicial.

Contra el principio de responsabilidad, existe una tenden-

cia generalizada en la Administración a que los errores de sus
empleados y dirigentes, aunque sean graves y flagrantes, pasen
desapercibidos, se olviden o acaben difuminados en el marasmo
organizacional.
Para remediar esta situación se prevén las siguientes medidas:
— dotar a las Inspecciones de Servicios de los medios y compe-
tencias necesarias para ejercer un control de que las actua-
ciones administrativas responden a los principios de buena
gestión y depurar responsabilidades, debiendo presentar
anualmente un Informe con los resultados de su control.
— reforzar el papel tanto del Defensor del Pueblo como del
Consejo de Estado, atribuyéndoles específicamente esta
función, de cuyo resultado se debe informar expresamente
en sus memorias anuales.
— establecer específicamente que el Consejo de Estado, por
ejemplo, en casos de responsabilidad patrimonial o reso-
lución de contratos, con efectos perniciosos para el erario
público (y, por tanto, para todos los ciudadanos), por cau-
sa imputable directamente a un mal funcionamiento ad-
ministrativo, inste la apertura de expediente de oficio para
deducir responsabilidades contra los gestores y dirigentes
políticos. Ello podría adoptar el formato de una acción
de responsabilidad en interés público contra los dirigentes
responsables, tratada en pieza separada.
— crear una acción popular específica ante los órganos ad-
ministrativos y judiciales para la defensa de la buena ges-
tión administrativa. De hecho, el anteproyecto de ley de
garantía de la unidad de mercado, introduce una acción
similar en su disposición adicional sexta, para defensa de
la unidad de mercado.
— prever la posibilidad de inhabilitar (incluso de forma auto-
mática) a un cargo público para presentarse a elecciones,

cuando la Administración o el organismo que dirige que

dirige, presenta un retraso en pago a proveedores superior
en tres veces al legal, o cuando esa demora ha aumentado
durante su mandato.
Frente a la baja productividad: evaluación,

3.8.
régimen disciplinario e innovación
Resulta obvio que no podemos estar satisfechos con el actual

nivel de productividad y eficacia de nuestras Administraciones
públicas, las cuales deben aspirar a la excelencia incluso de for-
ma más determinante que el sector privado, ya que aquí se juega
con el dinero de todos los españoles (por mucho que numerosas
empresas vivan también, directa o indirectamente, del dinero
público). Con ese ánimo formulamos las siguientes propuestas:
Un nuevo sistema de incentivos: discriminar

3.8.1.
entre el que trabaja y el que no trabaja
En la actualidad la distribución del complemento de produc-

tividad tiende a ser muy uniforme, a pesar de haber grandes
discrepancias en el rendimiento personal. Se debe aclarar si la
productividad es un «incentivo» para estimular lo mucho que
se ha de hacer o «una recompensa» por lo mucho que se ha
hecho. Tanto en un caso como en otro, se requiere para su co-
rrecta distribución de buenas habilidades directivas como son
«planificación», en el primer supuesto y «control» en el segundo
supuesto. El incentivo económico debe premiar el buen trabajo,
sino deja de ser incentivo.
Proponemos empezar por lo básico: identificar los garbanzos
negros que existen en toda organización (los casos claros de inacti-
vidad o jetismo). Este simple hecho tendría un efecto motivador
automático en todo el personal

Cambio del régimen disciplinario de los funcionarios

3.8.2.
y empleados públicos
Pocos saben que la Administración General del Estado cuenta

con un exigente y riguroso régimen disciplinario que contempla
como conducta sancionable «la falta de rendimiento». Así, cabe
recordar que el vigente Real Decreto 33/1996 de 10 de enero
establece en su art. 6 f) como falta muy grave: «la notoria falta
de rendimiento que comporte inhibición en el cumplimiento de
las tareas encomendadas». Y el art. 7 1, i) como falta grave: «La
falta de rendimiento que afecte al normal funcionamiento de los
servicios y no constituya falta muy grave»; y el 8 d) como falta
leve: «El descuido o negligencia en el ejercicio de sus funciones»;
todo ello además de considerar la falta de asistencia al trabajo
no justificada, igualmente como infracción muy grave, grave o
leve, según la duración.
El problema es que estas normas difícilmente se aplican en la
práctica, por un criterio excesivamente legalista respaldado por
los jueces de lo contencioso y por la intervención de algunos
sindicatos que, equivocando su función, prefieren apoyar a los
funcionarios y empleados públicos menos ejemplares en lugar
de defender la calidad del servicio y a todos los ciudadanos que
se benefician de sus prestaciones. Y, sin embargo, cuando se apli-
can regímenes disciplinarios, incluso más rigurosos, en policía,
ejército y guardia civil, curiosamente o no, coinciden según el
barómetro del CIS de abril 2013 con los organismos públicos
más valorados por los ciudadanos.
Salvando las distancias cuantitativas y cualitativas, existen
aspectos del régimen disciplinario de las fuerzas armadas que
podrían extenderse a todo el personal civil, tanto en cuanto al
procedimiento, bastante más flexible en las faltas leves, como en
cuanto a las sanciones. Destaca el prever una sanción económica
de uno a siete días por falta leve y de ocho a treinta por falta
grave, además de las lógicas suspensión de empleo y separación

del servicio por las muy graves (vgr. art. 11 del Proyecto de Ley
Orgánica de Régimen Disciplinario de las Fuerzas Armadas).
Por tanto, proponemos:
— remover los obstáculos que dificultan la aplicación del ac-
tual régimen disciplinario y, en segundo lugar, completarlo
y actualizarlo a la realidad de hoy en día.
— desarrollar el Título VII del Estatuto Básico del Empleado
Público que expresamente se remite como legislación bá-
sica a lo que dispongan las Leyes de la Función Pública
del Estado y las CCAA,
— modificar el Real Decreto 33/1996, haciéndolo aplicable en
la práctica e incluyendo como posible sanción una dismi-
nución de los emolumentos a percibir.
3.8.3. La Administración como agente activo de la innovación
Se echan de menos en la práctica administrativa más áreas de

partenariado público-privado.
No solo se trata de valorar el trabajo cuantitativa y cualitati-
vamente, sino de favorecer un cambio de actitud. Así, frente al
bloqueo al aprendizaje o la resistencia al cambio, debe premiarse
la capacidad de innovación en la gestión.
La Administración debe ser un agente que favorezca la in-
novación: en la contratación pública deben favorecerse expresa-
mente a las pymes que introduzcan prácticas innovadoras
Frente al exceso de centralización y/o descentralización:

3.9.
el sistema que asegure el mejor servicio al ciudadano
El dilema centralización-descentralización no se da solo en

la relación interadministrativa (Estado-CCAA-entes locales),
sino también ad intra de cada Administración. No es fácil en-

contrar el equilibrio a este respecto, pero la tarea se facilita si

no buscamos en esta labor favorecer los intereses de tal o cual
administración, alto cargo u organismo, sino valorar únicamente
cuál es sistema que sirve mejor para garantizar un elevado nivel
de exigencia en el servicio a los ciudadanos.
Frente al dilema centralización versus descoordinación de la
gestión, habrá que analizar caso por caso lo que mejor conviene
y, cuando se opte por la descentralización, prever adecuados
sistemas de revisión, control y evaluación. No obstante, la ex-
periencia demuestra que algunos servicios serían más eficaces
si vuelven a ser prestados de forma centralizada. En el ámbi-
to autonómico esto se ha demostrado con la unidad central de
compras en el ámbito sanitario. Otro caso sería el poder judicial,
donde la actual división del personal y los medios entre CCAA
y Estado solo producen problemas de coordinación, incremento
de gasto y obstáculos a la intercomunicación de programas in-
formáticos, algo que cobra creciente importancia en los tiempos
que corren. Pero también en la propia AGE, hay servicios que
internamente serían más eficaces y menos costosos (por resistir
mejor las presiones clientelares) si se prestaran de forma centra-
lizada. Pongamos dos ejemplos:
Una única Unidad de Publicaciones de la AGE,

3.9.1.
eliminando las Subdirecciones Generales
de Publicaciones de los Ministerios
El sector de las publicaciones es uno de los que más presiones

sufre para crecer por intereses espurios de propaganda o prefe-
rencias caprichosas o electoralistas del responsable político de
turno. Por ello, debe crearse una unidad central de publicaciones
dependiente del Ministerio de la Presidencia, con un programa
editorial común (auditable por la Inspección de Servicios para que
obedezca a criterios estrictamente profesionales) y una base o re-
positorio común. Este diseño haría innecesarias las Subdireccio-

nes Generales de Publicaciones, pudiendo llevarse esta política

por unidades inferiores y con menos personal.
Además, en los tiempos que vivimos la publicación en papel
es innecesaria y costosa. El criterio debe ser optar por publi-
caciones electrónicas con edición en papel solo bajo demanda.
Ello se aplicaría, por lo pronto, a todas las revistas que edita la
AGE. A este respecto, la AGE debe buscar su espacio propio
que aporte valor añadido, pues no se trata de sustituir, duplicar
o competir, por ejemplo, con publicaciones universitarias.
Del mismo modo, la compra en papel de periódicos ha dejado
probablemente de tener sentido. Bastaría que se comprara un
ejemplar (en papel o en kiosko digital) en su caso por el servicio
encargado de elaborar los resúmenes de prensa.
Una utilización más racional, coordinada

3.9.2.
y eficiente de las TIC
El campo de las Tecnologías de la Información y las Comu-

nicaciones son como las grandes infraestructuras tradicionales
que servían para comunicarse por tierra, mar y aire (grandes
vías, AVE, Aeropuerto). Sin embargo, mientras que hemos con-
seguido quitar fronteras y homogeneizar normas de circulación
y de seguridad cuando nos trasladamos físicamente, en el campo
de la tecnología y del software sobreviven numerosos obstáculos
que impiden un funcionamiento efectivo. Por ello, parece lógi-
co que debemos tender hacia una homogeneización de nuestros
sistemas, racionalizando el uso de los recursos, simplificando su
interconexión y aportando a los ciudadanos una plataforma para
que puedan relacionarse con la administración, en igualdad de con-
diciones.
Debería ser una excepción el uso del papel en las oficinas
públicas, lo anormal tendría que ser que los ciudadanos no pu-
dieran conocer el estado de tramitación de los asuntos en los que
son parte interesada, o que toda la información de un juzgado

no pueda estar disponible por otro, o que las fuerzas o cuerpos

de seguridad no puedan compartir información. Lo sorpren-
dente es que las tecnologías móviles brillen por su ausencia, o
que todavía se solicite información a ciudadanos, que ya obra en
poder de otras administraciones, o que la firma electrónica no
sea el pan nuestro de cada día en la gestión pública.
De hecho, aunque se han producido notables avances en el
terreno de las nuevas tecnologías aplicadas a lo público (por ejem-
plo, en materia de procedimientos electrónicos, registros electróni-
cos 24 horas, DNI electrónico…), la pregunta es si puede mejorar-
se en la eficiencia y eficacia de esta política. Bajo el presupuesto de
que modernizarse es bueno per se, las unidades de informática han
sido en los últimos tiempos las que han dispuesto de más dinero
y cuyo presupuesto se ha incrementado más. Sin embargo, ese
importante gasto no siempre ha sido acompañado de resultados
prácticos. Un ejemplo claro ha sido el sector de la justicia don-
de fuertes inversiones no han conseguido resolver los problemas
de comunicación surgidos entre distintos programas-juzgados, o
donde las empresas adjudicatarias no siempre han podido/sabido
abarcar toda la problemática planteada.
El concepto de la e-administración debe ser parte del ADN de
lo público, no se trata solo de usar tecnología, sino de cambiar la
estrategia organizacional, volcándose en conocer la opinión del
usuario, en darle los servicios que necesita, donde y cuando los
necesita. Hay que convertir al ciudadano en el centro de nuestros
procesos, simplificando al máximo todos los trámites, aun a costa
de incorporar complejidad en la propia Administración.
Unificación de sistemas informáticos y sedes

3.9.3.
electrónicas: un responsable integrado de innovación
tecnológica
Para conseguir esos objetivos sería necesario que los servicios

TIC se desligasen de los centros directivos, y prestaran sus servi-

cios desde un organismo independiente, con nivel de secretaría

de estado. De hecho, en varios países se ha optado por nombrar
un solo responsable para estos asuntos: En Estados Unidos un
responsable «federal» en tecnología, o en Europa el CIO de Gran
Bretaña que depende directamente del ministro de la Presidencia.
Algo parecido debería hacerse en nuestro país.
Debe diseñarse una estrategia clara en este ámbito que sea a
la vez barata, eficaz y permita a la Administración soslayarse de
los intereses comerciales-particulares de las grandes multinaciona-
les. En este sentido, dicha unidad/organismo responsable deberá
plantear un nuevo modelo con los siguientes elementos:
—
ofrecer a todas las Administraciones una serie de aplicaciones
horizontales (Gestión de Nóminas, Seguimiento de Expe-
dientes, Registro, etc..). Será responsable de la creación y
el mantenimiento del portal de acceso a la administración
electrónica, en la que los ciudadanos podrán realizar cual-
quier trámite, por vía telemática, con independencia de los
recursos del órgano responsable. Diseñarán y mantendrán
todas las webs de las entidades públicas, además se ocupa-
rán de la implantación de las TIC, en aquellos organismos
que tengan serias restricciones presupuestarias. Establecerá
la política tecnológica de toda la administración, determi-
nará los medios de protección, en función del nivel de ries-
go de cada unidad, decidirá los proveedores y fabricantes
con los que se contratará, y los criterios de mantenimiento
y amortización de los equipos, así como los estándares res-
pecto a certificados y firmas digitales.
— las Administraciones dispondrán, en función de sus necesi-
dades, de unidades delegadas de este organismo. Sus fun-
ciones consistirán en desarrollar proyectos específicos,
proponer cuantas mejoras estimen oportunas, en caso que
las políticas generales no se ajusten a los requerimientos.
Ejecutar los mantenimientos y atención al usuario, tomar
parte en la selección de proveedores y fabricantes, junto

con representantes del organismo autónomo, cuando sea

necesario. Asegurar el óptimo rendimiento de todos los
sistemas, ayudar a incrementar la productividad y colabo-
rar a mejorar los ratios de eficacia y eficiencia.
— crear una unidad de auditoría informática, dentro del or-
ganismo responsable, para verificar que todos los organis-
mos trabajan en la misma línea, cuya misión consistirá en
estudiar el nivel de homologación de cada entidad pública
respecto a los estándares marcados, en relación a seguri-
dad, cumplimiento de la normativa de protección de da-
tos, o de transparencia en su día, penetración de la firma
electrónica, tramites a los que los ciudadanos no pueden
acceder por vía telemática, uso de tecnologías móviles,
servicios prestados vía intranet, disponibilidad de chats,
medios para presentar quejas o sugerencias y rendimiento
interno en el uso de las TIC.
— la informatización de sistemas debe hacerse prestando aten-
ción preferente al interés de los ciudadanos y la agilización
de procesos, en lugar de tener en cuenta únicamente el in-
terés primordial únicamente de reducir la carga de trabajo
de la propia Administración, o incluso el de las empresas
que prestan el servicio, las cuales muchas veces no cuentan
con el personal adecuado para adaptar su oferta al mundo
de lo público. En ningún caso puede implicar una mayor
carga para los destinatarios de la acción administrativa,
— abrir un gran concurso para servicios informáticos de toda
la Administración con algunos requisitos, entre otros la es-
tabilidad para un periodo de diez años. Hace algunos años
el gobierno británico adoptó esta medida. El objetivo era
evitar «la tentación» de cambiar equipos de hardware antes
de que estuvieran amortizados (bajo el presupuesto de que
lo moderno debe ser mejor) o de adaptar los programas de
software a las necesidades «reales» y «particulares» de la
propia Administración, reduciendo de esta manera el coste

y ganando eficacia, además de aumentar la respetabilidad

de la Administración frente a las grandes empresas. Otras
Administraciones han hecho opción clara a favor de sis-
temas de software, no solo porque salen más baratos sino
porque presentan menos errores y costes indirectos.
— crear un dominio de correo electrónico único para todos los
empleados de la AGE, por ejemplo: age.es, o gobesp.es.
Se trata de una medida para contrarrestar la actual frag-
mentación y los costes innecesarios derivados del cambio
de denominación de un Ministerio, que lleva consigo por
ejemplo el cambio de la dirección de correo electrónico
de todos los funcionarios ye empleados públicos, con la
descoordinación añadida.
Frente a la ausencia de liderazgo: nuevos líderes para una

3.10.
administración pública del siglo xxi
3.10.1. Un liderazgo participativo e inteligente (emocional)
Un líder moderno debe contar con capacidades emocionales

(sensatez, paciencia, escucha, capacidad de ponerse en el lugar
del otro, no perder los nervios) y practicar un liderazgo partici-
pativo. En el actual contexto cobran una importancia renovada
los atributos «clásicos» de templanza, equilibrio, capacidad de
diálogo y de saber escuchar, así como el respeto a colaboradores
y ciudadanos.
El liderazgo va necesariamente unido a la honestidad y co-
herencia personales, por lo que se resiente cuando el discurso
público del político (por ejemplo, a favor de la austeridad y el
rigor en el gasto público) no coincide con su comportamiento en
la práctica como dirigente (por ejemplo, ordenando nada más
llegar cambiar todos los muebles de su despacho «porque no
van con su estilo» o utilizando bienes públicos para satisfacer
necesidades privadas). O cuando el discurso político de ciertos

partidos se contradice con la actuación de muchos de los gobier-

nos de los que forman parte.
3.10.2. Dirigir no es controlar: formar equipos eficaces
Controlar no es lo mismo que dirigir, y en ocasiones una ob-

sesión excesiva por controlar una organización acaba eliminando
cualquier posibilidad de una buena dirección.
Capacidad de autocrítica y de asumir

3.10.3.
responsabilidades: una cultura de «rendición
de cuentas»
La responsabilidad política no puede diluirse en la responsa-

bilidad gerencial o en la herencia recibida. El hecho de recurrir a
una víctima o chivo expiatorio (que suele ser aquí el funcionario
de turno o alguien de la oposición) es un mecanismo presente en
todas las sociedades arcaicas, pero sorprende la facilidad con la
que sigue siendo aplicada en la actualidad.
3.10.4. Una experiencia y conocimientos mínimos
La experiencia es el mejor antídoto tanto de la ingenuidad como

del exceso de osadía, tan peligrosos ambos en un dirigente. Ya se-
ñalaba Aristóteles que «los que aspiran a saber de política necesitan
también experiencia (…) Pues, mientras los hombres de experiencia
juzgan rectamente de las obras de su campo y entiende por qué medios
y de qué manera se llevan a cabo, y también qué combinaciones de
ellos armonizan, los hombres inexpertos deben contentarse con que
no se les escape si la obra está bien o mal hecha.»25.
25 Aristóteles,Ética Nicomáquea. Ética Eudemia (trad. y notas de Julio Pallí
Bonet), ed. Gredos, Madrid, 1995 (3.ª reimpresión, 1.ª edición, 1985), pp. 407-
408, parag. 1181ª.

Necesidad de visión estratégica, planificación

3.10.5.
del trabajo y evaluación de resultados
La toma de decisiones político-publicas pueden venir mo-

tivadas por tres causas: resolver un problema, prevenir riesgos
o mejorar una situación dada. La visión estratégica permite el
establecimiento de objetivos, así como enfrentarse a riesgos y
restricciones (al menos por el contexto global y los impactos
locales) que puedan impedir o dificultar el logro de resultados.
El objetivo de un buen dirigente es llegar a transformar algunos
de los riesgos y restricciones en medios o activos para la consecu-
ción de estrategias. Las medidas, ya tengan contenido normativo
o no, deben elaborarse en serio, no en serie, lo que exige priorizar
las estrategias conforme a objetivos y escenarios en corto, medio
y largo plazo, pues en caso contrario se corre el peligro de caer
en la improvisación, las medidas apresuradas o las ocurrencias,
lo que acaba generando siempre efectos contraproducentes o
gastos excesivos.
3.10.6. Necesidad de visión estratégica, planificación

del trabajo y evaluación de resultados
La toma de decisiones político-publicas pueden estar moti-

vadas por tres causas: resolver un problema, prevenir riesgos
o mejorar una situación dada. La visión estratégica permite el
establecimiento de objetivos, así como enfrentarse a riesgos y
restricciones (al menos por el contexto global y los impactos
locales) que puedan impedir o dificultar el logro de resultados.
El objetivo de un buen dirigente es llegar a transformar algunos
de los riesgos y restricciones en medios o activos para la consecu-
ción de estrategias. Las medidas, ya tengan contenido normativo
o no, deben elaborarse en serio, no en serie, lo que exige priorizar
las estrategias conforme a objetivos y escenarios en corto, medio
y largo plazo, pues en caso contrario se corre el peligro de caer
en la improvisación, las medidas apresuradas o las ocurrencias,

lo que acaba generando siempre efectos contraproducentes o

gastos excesivos.
3.10.7. Errores a evitar
Dentro de los principales errores o riesgos a evitar cabe des-

tacar, incluso más que la falta de capacidad de un gobernante
(sobre todo si cuenta con una Administración profesional que
sepa amortiguar sus errores), el de rodearse de aduladores o
halagadores, aprovechados (del trabajo ajeno) o que van de «lis-
tos», y ladrones o corruptos, aunque estas características suelen
convivir en los mismos sujetos.
Debe evitarse la obsesión por el márketing y el titular. La
forma puede ser importante para dar relevancia al contenido,
pero un exceso de atención a los aspectos comunicativos puede
ocultar, disfrazar o minusvalorar el contenido, llegando a ol-
vidarse que este es lo realmente relevante, convirtiendo así un
medio en el fin.
Por último, la mayor parte de dirigentes políticos fracasa de
forma recurrente en la lectura de riesgos sistémicos y coyuntura-
les, en otras palabras: por no llevar a cabo una adecuada previ-
sión de riesgos, incluso cuando se redacta el programa electoral
sin valorar las dificultades de su aplicación.

4. ¿CUÁNTO NOS CUESTA
EL MAL GOBIERNO?
Resulta difícil cuantificar con una cifra global cuánto nos

cuesta tener un mal gobierno, sobre todo di lo comparamos con
lo que nos ahorraríamos si en su lugar tuviéramos uno que lo
hiciera bien, atendiendo a criterios de gestión. Como sucedió
con el Informe de 2010, de nuevo debemos constatar que una
cifra, por incompleta o discutible que sea, resulta mejor que la
ausencia de cualquier cuantificación.
Para esta parte, hemos intentado recoger datos de varias fuen-
tes, algunas oficiales, otras periodísticas y otras más informales
o que han preferido mantener su anonimato por trabajar dentro
de los centros u organismos afectados. En todos los casos hemos
tratado de constatar la veracidad de los datos en la medida de
nuestras posibilidades. Obviamente este estudio no sustituye al
que debería acometer el Gobierno, único que puede conseguir
y transmitir datos oficiales. En todo caso, para mantener este
análisis en el tiempo y completar los datos que aquí ofrecemos,
proponemos abrir un enlace en la página web de UPyD, acompa-
ñando a la publicación de este Informe, para que los ciudadanos
puedan aportar nuevos datos con el fin de completar esta lista con
el mayor número posible de ejemplos.
Hemos identificado seis posibles supuestos de mal gobierno.
Coste de proyectos innecesarios, fallidos, duplicados

4.1.
o mal diseñados
Aeropuertos, carreteras dobles y triples, aves sin pasajeros,

tranvías costosísimos e inviables, hospitales excesivos e ineficien-
tes, esculturas de autor de renombre, viviendas de protección ofi-
cial encargadas a arquitectos extranjeros de postín con minutas
[111]

desorbitadas… Y todo ello suele obedecer al efecto mimético y

no a la planificación estratégica seria y meditada. Muchas obras
de este tipo se hacen simplemente porque se imita al que lo hace
no por un estudio detallado y riguroso, de coste-beneficio, y ello
con independencia de la adscripción ideológica del gobierno de
turno. Así, según los distintos momentos político-electorales, se
puede detectar: la fiebre de los aeropuertos, la fiebre de los tran-
vías, la fiebre de los Palacios de Congresos, la fiebre de los dise-
ños carísimos, encargados muchos de ellos al mismo arquitecto
o escultor que se ponen de moda de repente entre las distintas
Administraciones, como queriendo competir en esnobismo (y a
veces en puro mal gusto) en lugar de en eficacia y eficiencia al
servicio de los ciudadanos.
Por otra parte, la construcción de algunas autopistas de peaje
se ha hecho sin estudios serios de tráfico potencial, y atribuyen-
do su construcción a los mismos que deberían posteriormente
explotarlas como concesionarios, permitiendo así el traspaso de
deudas y la disolución de responsabilidad.
No solo se trata de que existan proyectos innecesarios o mal
diseñados sino que el coste de su construcción de dispare respec-
to a lo que cuesta idéntica obra en otros países. Según un Infor-
me del Tribunal de Cuentas Europeo, avalado por la Comisión
Europea, España lidera el coste de construcción de 1.000 m2 de
carretera, con un coste medio de 500.000 euros, cuatro veces más
que en Alemania.
Veamos con más detalle los siguientes ejemplos:
4.1.1. Aeropuertos
— Nueva terminal del aeropuerto de Alicante (2005). Costó

6 millones y medio de euros. En 2011 viajaron 8415 pasaje-
ros, 23 al día, menos que antes de inaugurase la terminal.

¿CUÁNTO NOS CUESTA EL MAL GOBIERNO? 113
— Aeropuerto de Badajoz, la remodelación costó 20 millones

de euros (2010). En 2012 era un aeropuerto fantasma, se
cancelaron los vuelos a Barcelona y Madrid, porque no
resultaban rentables.
— Aeropuerto de Burgos: costó 45 millones de euros (2008).
En 2011 lo utilizaron 35.000 pasajeros (menos de 100 al
día).
— Aeropuerto de Castellón: costó 150 millones de euros, sin
contar una escultura a la entrada de 300.000 euros. No
está operativo y se duda de que sea viable.
— Aeropuerto de Ciudad Real: costó 110 millones de euros.
Cerrado sin plan de futuro.
— Aeropuerto de Huesca: 45 millones de euros. En 2011 lo
utilizaron 2.781 pasajeros. Su deuda asciende a 70 millo-
nes.
— Aeropuerto de León: 80 millones de euros. En 2010 lo
utilizaron 80.000 pasajeros.
— Aeropuerto de Lérida: 90 millones de euros. Ninguna em-
presa quiere hacerse cargo de su gestión.
— Aeropuerto de Logroño: 18 millones de euros (2003). En
2011 lo utilizaron 17.877 pasajeros, menos de 50 al día.
— Aeropuerto de Pamplona: nueva terminal costó 44 millo-
nes (2010). En 2011 lo utilizaron 230.00 pasajeros, menos
de la mitad que lo hizo en 2007.
Tranvías, AVE, macroestaciones, carreteras

4.1.2.
excesivamente costosas o sin viabilidad
— Estación de Santa Rosa, Barcelona. Se emplearon en esta

sola estación 31,7 millones de euros. Toda la línea 9 ha
costado 16.000 millones de los 2.600 inicialmente presu-
puestados.

— Estación del AVE en Cuenca y Utiel-Requena: la primera

costó 20 millones de euros para 60.000 habitantes, la se-
gunda 12 millones para 50 pasajeros al día.
— Estación del AVE en Villanueva de Córdoba, una infraes-
tructura que costó 13,7 millones de euros, pero que perma-
nece inactiva pues no hay constancia de ninguna estación
que se sitúe tan lejos de los principales núcleos de población.
— Tranvía Metropolitano de la Bahía de Cádiz: 224 millones
de euros. Coste excesivo para unir dos ciudades que ya lo
estaban por autobús.
— Tranvía de Jaén: 120 millones de euros. En una de las ciuda-
des más endeudadas de España. No se previeron gastos de
mantenimiento. No parece que se vaya a poner en marcha.
— Tranvía de Jerez: 168 millones de euros previstos por la
Junta. La ciudad ha propuesto que en su lugar se inviertan
30 millones para potenciar otros medios.
— Tranvía de Parla: 120 millones de euros. Está en la ruina.
Ha supuesto 1.000 euros por cada habitante de Parla.
— Tranvía de Sevilla: 60 millones de euros para cinco esta-
ciones y poco más de 2 km de recorrido.
— Tranvía Vélez-Málaga: 25 millones de euros. Un 25% me-
nos de pasajeros de los calculados. Finalmente (El País,
16 de junio de 2013), han debido alquilar los vagones y
maquinaria al Ayuntamiento de Sindey al ser incapaces
de hacer frente al pago de su mantenimiento.
— Tranvía de Zaragoza: 400 millones de euros.
— Carretera de peaje en Madrid MP-203. Tras haber inver-
tido 70 millones de euros, con el 70% construido se cierra
la obra por falta de viabilidad ante la falta de conexión
con la R3 y el coste excesivo de pasar las vías del AVE,
problemas que se conocían cuando se inició la obra. La

empresa (CINTRA) va a reclamar el pago de lo invertido

a la Administración.
— En junio de 2012, el Ministerio de Fomento asumió que las
autopistas de peaje habían generado un agujero de 3.800
millones de euros (El País, 24 de junio de 2012), que va a te-
ner que asumir en gran parte el Estado a través de diversas
modalidades de rescate. Gran parte de este déficit se debe a
defectos de planificación, mala previsión de posible tráfico,
o actuaciones irregulares o contradictorias con esta iniciati-
va de infraestructuras, a cargo de varias Administraciones
públicas, descoordinadas y con diferentes criterios.
— El AVE a Lleida tuvo un sobrecoste de 150 millones de eu-
ros, se demoró nueve meses más de lo previsto y se inauguró
con graves errores de señalización (Vozpópuli, 17/06/2013.
— Tramo de carretera La Herradura-Almuñecar, cada kiló-
metro costó 4.1.21.000 euros constituyendo el más caro de
Europa (Informe del Tribunal de Cuentas Europeo). Los
nueve kilómetros que incluye costaron 37 millones de euros.
Obras y servicios innecesarios, redundantes, mal

4.1.3.
gestionados o de boato de Ayuntamientos
— Ayuntamiento de Madrid: traslado y remodelación de su

sede principal al Palacio de Telecomunicaciones: coste de 530
millones para el Ayuntamiento más endeudado de España.
— Caja Mágica de Madrid: costó 300 millones de euros (un
250% más de lo presupuestado). Se utiliza una vez al año
(para el torneo del tenis OPEN de Madrid) y está lejos.
Mientras Madrid ARENA se alquila para fiestas, con el
resultado de todos conocido.
— Centro internacional de Convenciones y Congresos de
Madrid. Necesidad más que discutible. Se ha paralizado
su construcción tras haber gastado 191 millones de euros.

— Palacio de Congresos de Huesca: 30 millones de euros, para

una ciudad de 50.000 habitantes, utilización más bien escasa.
— Palacio de Congresos de Oviedo: coste de 350 millones
de euros. Diseño de Calatrava. Su razón de ser se debe a
una mera competencia con Avilés y Gijón. No hacía falta.
— Ciudad de la Cultura de Santiago de Compostela: 400
millones de euros. Necesidad más que discutible. Dos de
los edificios previstos faltan todavía por construir.
— Ciudad del Circo de Alarcón (Madrid): coste de 170 mi-
llones de euros para una ciudad de 170.000 habitantes.
— Cúpula del milenio, Valladolid: 16 millones. Se desconoce
su utilidad.
— Hospital Universitario Central de Asturias (Oviedo). Ha
costado 1.300 millones de euros. Tiene 250 camas del que
sustituye.
— Museo Pablo Serrano de Zaragoza: 18,7 millones de euros.
Tanto su costoso diseño como la necesidad de ampliación
han sido cuestionados.
— Metropol Parasol de la Encarnación: 123 millones (frente
a los 50 inicialmente presupuestados). No tiene una utili-
dad clara, salvo un mirado y un pequeño museo.
— Parque de relajación de Torrevieja: 1 millón y medio de eu-
ros. Obra paralizada por la Dirección General de Costas
en el año 2006 por ilegal

4.1.4.
gestionados o de boato de CCAA
— Según informe del Tribunal de Cuentas de la Región de

Murcia, las pérdidas de la Radiotelevisión de la Región
de Murcia (RTRM) fueron de 53,5 millones de euros en el
año 2008 y de 48,1 millones en 2009, a pesar de ser uno de

los grandes destinatarios de ayudas públicas. De acuerdo

con el informe, se les concedieron subvenciones por 53,9
millones y 36,5 millones, respectivamente.
— Más en general según datos del Informe Económico Sec-
torial de la Comisión del Mercado de las Telecomuni-
caciones, las radio y televisiones públicas autonómicas
recibieron en el año 2012 (2.145 millones), 1.123 millones
más que en el año 1997 (1017, 70 millones). Es decir, en
plena crisis no se está reduciendo el coste de estos servi-
cios públicos discutibles si no que está aumentando, sin
que lo haga su calidad.
— El ente público extremeño FEVAL, no ha justificado gas-
tos por valor de 600.000 euros, y se ha destacado por tener
oficinas con spa y jacuzzi.
— El Pabellón de Cataluña en la Bienal de Venecia costó
470.000 euros frete a los 400.000 que costó el pabellón del
Estado español. ¿Por qué cada autonomía debe tener su
propio pabellón en este tipo de encuentros y no sufragar
entre todos uno común para España con sectores identi-
ficados por autonomías?
— La Junta de Andalucía al tiempo que mantiene una de las
mayores deudas ha gastado 405 millones de euros en coo-
peración internacional. ¿Pero esta no es una competencia
que debería asumir el Estado? Las CCAA como mucho
deberían tener pequeñas líneas complementarias autori-
zadas por el Estado, siempre que contaran con superávit,
una vez financiados los servicios públicos esenciales y las
competencias principales.

4.1.5.
gestionados o de boato de la Administración del Estado
— ¿Debe pagar el Estado a precio de oro obra pública o ar-

tística por el nombre del autor, sea arquitecto o pintor? La

famosa cúpula de Barceló en la sala de Derechos Huma-

nos del edifico de la ONU en Ginebra, salió al final al Mi-
nisterio de Asuntos Exteriores (que anda siempre mal de
fondos incluso para protección consular) por 11.504.900,
euros, cantidad que incluye el pago del IRPF que en lugar
de pagarlo el artista lo asumía el propio Estado, dando así
un «buen ejemplo» al resto de ciudadanos.
— Otro ejemplo de derroche es el área de Patrimonio Nacional
(se encarga de los edificios que usa la Corona aunque perte-
nezcan al Estado), donde al parecer se tienen fondos para,
en tiempos de crisis, adquirir en el mercado internacional de
obras de arte, algunos objetos bastante caros (por ejemplo,
un antiguo reloj) simplemente porque encajan con coleccio-
nes existentes, pero que luego no hay sitio para exponerlos al
público. Del mismo modo sorprende que con la cantidad de
edificios públicos y palacios existentes, se haya debido cons-
truir un nuevo edificio de nueva planta, que ha costado más
de 10 millones de euros, y que además contraviene criterios
estéticos al estar pegado a la Catedral de Madrid.
— El Banco de España paga a sus empleados un 6,5% más que
el Bundesbank y, contra lo que cabría esperar, ha aumenta-
do tanto sus gastos de personal como operativos desde que
tiene menos competencias como consecuencia de traspaso
de poderes al Banco Central Europeo. Los de personal de
170 millones en 1999 a 211 en 2012, y los operativos de
298 en 1999 a 411 millones en 2012. Por tanto, existen 154
millones de euros de incremento de gasto no justificados.
4.2. Coste de medidas improvisadas o irracionales
— Plan E (dos fases): más de 50.000 millones de euros.

— La estrategia de apoyo a las energías renovables que hizo
el gobierno de Zapatero llevó a un agujero presupuestario
de 7.000 millones de euros al año.

— Según la Asociación de española de empresas gestoras de

los servicios de agua a poblaciones, las Administraciones
públicas gastan al año 50 millones de euros en agua embo-
tellada para reuniones, encuentros seminarios… Lo que
no está cuantificado es lo que se gastan en cócteles, vinos
españoles y ágapes varios, una costumbre o «tradición»
perfectamente suprimible, al menos en el ámbito público.
— El déficit tarifario. España con el 2% del PIB mundial está
pagando el 15% del total mundial de primas a energías re-
novables. A pesar de los precios exagerados y de que el sis-
tema eléctrico tiene un exceso de capacidad del 30%, se ha
producido un enorme déficit tarifario de 26.000 millones
de deuda acumulada, ante la pasividad o la complicidad
de diversos gobiernos26.
Coste de la corrupción
4.3.
Este coste resulta difícil de poder determinarse porque aún no

se conoce el alcance real de la corrupción en España. Un estudio
de la Universidad de la Laguna señaló en el año 2013 los muncipios
afectados por corrupción urbanística, que en el caso de Murcia
alcazaban a más del 57% de ellos27. Recientemente hemos conoci-
do casos como la operación Púnica en la que presuntamente hubo
corrupción y cobro de comisiones hasta en la creación de centros
de educación concertada que estaban sujetos a concesión.
Así la cada vez más evidente gestión corrupta de las Cajas de
Ahorro ha costado más de 40.000 millones de euros a todos los es-
pañoles, aparte de generar cientos de miles de desempleados como
consecuencia del cierre de empresas que no pudieron seguir tenien-
do financiación a pesar de contar con negocios viables. Y frente a
26 Ver, César Molinas, ¿Qué hacer con España?, Destino, Barcelona, 2013,
pp. 174-175.
2 7 h t t p : / / p o l i t i c a . e l p a i s. c o m / p o l i t i c a / 2 0 1 3 / 0 6 / 1 6 / a c t u a l i d a d /
1371400129_702560.html

esa corrupción el Gobierno ha permanecido inactivo y ha tenido

que ser UPyD quien interpusiera las acciones judiciales pertinenen-
tes para lograr que se determinen las responsabilidades penales y
para que se devuelva el dinero a los accionistas y a los preferentistas
que fueron, en general gente muy humilde) quienes primero reali-
zaron el rescate de las cajas de ahorro en España.
Como se señalaba antes en este libro el Consejo de la Comi-
sión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) en su
Informe sobre el Análisis de la Contratación Pública en España:
Oportunidades de mejora desde el punto de vista de la Competen-
cia estimó que en ausencia de presión concurrencial se pueden estar
produciendo desviaciones medias, al alza, del 25% del presupues-
to de la contratación pública. En España, a nivel agregado, esto
podría implicar hasta un 4,6% del PIB anual, aproximadamente
47.500 millones de euros/año.
En definitiva, es evidente, si se tiene en cuenta los casos de co-
rrupción que se han ido descubriendo en los últimos años, muchos
de ellos gracias al trabajo del propio UPyD, que la cifra de dinero
del contribuyente despilffarada por corrupción puede alcanzar can-
tidades multimillonarias y llegar a representar un porcentaje impor-
tante del gasto público de las administraciones españolas y del PIB
español. Un dinero que podría invertirse en tener mejores servicios
públicos y ayudar a mejorar el empleo y el tamaño empresarial.
4.4. Coste de la responsabilidad patrimonial del Estado
Se trata de conocer cuánto paga la Administración cada año

por expedientes derivados de responsabilidad patrimonial. En
este sentido UPyD ha formulado una pregunta parlamentaria al
gobierno de la que esperamos conocer datos detallados de cuán-
to dinero se paga por funcionar mal en tiempos de crisis, aunque
parte de esa responsabilidad puede ser también por funciona-
miento normal de los servicios públicos. Se trata en todo caso
de una información relevante para el gobierno, para la propia

Administración y para todos los ciudadanos, con lo que UPyD

estaría ayudando a mejorar las funciones de transparencia, con-
trol y servicio eficiente de los servicios públicos.
No obstante, de las memorias anuales de algunos consejos
consultivos puede adelantarse los siguientes datos (que no to-
dos publican), si bien hay tener en cuenta que estos consejos no
dictaminan sobre todos los expedientes de responsabilidad sino
solo sobre los que superan una determinada cuantía:
— Memoria anual de la Comisión Jurídica Asesora de la Gene-
ralitat catalana (2010). En el año 2009 se reclamó a la Admi-
nistración catalana responsabilidad por valor de 226.080.000
€ (261 expedientes), la propia Generalitat propuso estimar
expedientes por valor de 663.000 €, mientras que la Comisión
consultiva fijo el valor del dinero a pagar a los afectados en
1.501.000 €. En 2010 se reclamó a la Administración catalana
responsabilidad por valor de 855.136.330 € (217 expedientes),
la propia Generalitat propuso estimar expedientes por valor
de 4.774.173 €, mientras que la Comisión consultiva fijo el
valor del dinero a pagar a los afectados en 1.645.594 €.
— En la Comunidad de Madrid, según memoria de su consejo
consultivo (2011). En el año 2009 se estimaron 37 casos de
responsabilidad patrimonial (un 8,1% del total de las pre-
sentadas) por una cuantía total de 979.870,10 €. En el año
2010 se estimaron 64 casos de responsabilidad patrimonial
(un 15,7% del total de las presentadas) por una cuantía to-
tal de 1.764.760,40 €. En el año 2011 se estimaron 81 casos
de responsabilidad patrimonial (un 11,4% del total de las
presentadas) por una cuantía total de 2.118.418,06 €.
Coste de resolución y suspensión de contratos por causa

4.5.
imputable a la Administración
También aquí existe una laguna de datos relativos a los so-

brecostes en que incurren muchos contratos o el coste de las

indemnizaciones a empresas por daños y perjuicios causados

por las suspensiones temporales y retrasos en la ejecución de
contratos por causa imputable a la Administración (fallos en la
definición del proyecto, falta de previsión de costes, etc…), así
como intereses de demora pagados por la Administración. En
este sentido, UPyD también ha formulado una pregunta parla-
mentaria al Gobierno para recabar datos.
4.6. Coste de suplementos de créditos y créditos extraordinarios
Cuando se aprueba un suplemento de crédito o un crédito

extraordinario, tanto a nivel estatal o autonómico, en ocasiones
a los pocos meses de aprobado el presupuesto anual, se viene a
reconocer un fracaso en la gestión: bien por falta de planifica-
ción adecuada de los gastos, o bien por asumir compromisos sin
la adecuada previsión presupuestaria. Es cierto que en algunos
casos los gastos pueden estar justificados por su carácter ex-
traordinario e imprevisible, pero estos son los menos. De hecho,
esta vía suele suponer una alteración fraudulenta de la mecá-
nica normal de una ley de presupuestos, además de implicar
el aumento de la deuda pública por la puerta de atrás. Veamos
algunos ejemplos de este ejercicio de 2013:
— Por ejemplo, en un suplemento de crédito Ministerio
de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Real
Decreto-ley 7/2013 de 28 de junio), convendría distinguir
entre gastos necesarios e imprevistos (derivados de lluvias
torrenciales del norte peninsular) y gastos previstos y que
obedecen a compromisos anteriores. Estos segundos (61
millones de euros) no deberían pasar sin más como un
supuesto más de suplemento de crédito. En este supuesto
resulta obvio que alguien lo ha hecho mal, lo que cual
debería derivar en la responsabilidad de los dirigentes
competentes, pues su ausencia en el presupuesto general
del Estado, constituye una burla a los ciudadanos cuando

no un fraude de ley. Por otra parte, debería justificarse

mejor los 28 millones de euros dedicados a la compra de
una nueva aeronave para luchar contra los incendios.
— Real Decreto-Ley 10/2013 de 26 de julio de 2013? por
el que se conceden suplementos de crédito por importe
de 5.850.573.399,97 euros para atender obligaciones del
Servicio Público de Empleo Estatal correspondientes
al ejercicio 2013, y regulación de ejercicios anteriores).
Parece que de nuevo no se quiso introducir estos gastos
perfectamente previsibles, cuando se elaboraron los pre-
supuestos anuales.
— Real Decreto-Ley 10/2013 de 26 de julio de 2013, por el
que se concede un crédito extraordinario por importe de
70.000.0000 euros para financiar el Instituto para la diver-
sificación y el ahorro de la energía, el programa de incenti-
vos al vehículo eficiente (PIVE-3). Un gasto extrañamente
no previsto cuando se elaboró el presupuesto.
— Real Decreto-Ley 10/2013 de 26 de julio, por el que
se concede un crédito extraordinario por importe de
877.334.595,95 euros en el presupuesto del Ministerio de
Defensa para atender el pago de obligaciones correspon-
dientes a programas especiales de armamento y material.
Se trata al parecer de armamento cuya compra había sido
asumida ya por el Ministerio de Defensa sin contar con
la necesaria partida presupuestaria. Tal vez aquí influya
el hecho de que la intervención militar, al estar formada
por personal militar con la correspondiente graduación
y escala jerárquica no esté debidamente protegida fren-
te a «órdenes» que provengan de la superioridad. Esta
intervención debería integrarse en la IGAE y depender
directamente, como el resto, del Ministerio de Hacienda,
cuando no de una Oficina Presupuestaria incardinada en
el Congreso de los Diputados.

5. DIEZ CONCLUSIONES FINALES
1. Además del coste de las duplicidades y redundancias que

genera un Estado con cuatro-cinco niveles administrativos,
hay que analizar el coste del «mal gobierno», el cual afecta
potencialmente a todas las Administraciones y a todos los
organismos y empresas públicas. Incluso con las mismas
reglas, si los gobiernos actuaran de forma profesional, efi-
caz y eficiente, pensando en los ciudadanos y no en man-
tenerse en el poder o aprovecharse en el mismo, España
no estaría en la situación que se encuentra sino que podría
presumir de unas cuentas públicas saneadas y unos servi-
cios públicos de calidad con tan solo eliminar duplicidades
y redundancias además de malas prácticas, y otros gastos
excesivos. En este Informe así se constata.
2. En ocasiones se llega a sostener que el gasto público es
«bueno en sí», porque mueve la economía, y se cita a Key-
nes y su famosa frase de que valía con abrir zanjas y luego
cerrarlas. Pero en una época de deuda pública y déficits galo-
pantes, el problema no es tanto cuánto se gasta, sino cómo y
en qué se gasta. El gasto que no está bien empleado puede
contribuir a la quiebra del sistema y, lo que es más grave,
llevarse por delante la supervivencia de nuestro Estado
social, que consideramos fundamental que sea salvaguar-
dado. Los casos que aquí hemos seleccionado demuestran
que los recortes hay que hacerlos, pero no necesariamente
en educación y sanidad, sino en muchas otras partidas que
resultan redundantes, innecesarias, cuando no simplemente
fraudulentas o un claro despropósito.
3.
Hasta ahora el debate austeridad-crecimiento se ha fun-
damentado en aspectos cuantitativos (cuánto se gasta o
no gasta) en lugar de lo importante, que son los aspectos
[125]

cualitativos: cómo se gasta lo que se gasta. Este malgasto

«perfectamente evitable» puede y debe ser cuantificado. En
nuestro análisis se llega a la cifra de 101.937 millones de
euros, que no es sino la punta del iceberg de un gasto ex-
cesivo o inadecuado muy difícil de controlar, y donde hay
aspectos como el coste de la corrupción o de la contrata-
ción indebida, pendientes de valorar, y en otras partidas
lo hemos hecho solo de forma parcial, debido a la escasez
de datos. Todo ello hace suponer que nos encontramos
probablemente en realidad ante una cuantía al menos tres
veces superior, pudiendo estimarse en torno a los 220.000
millones de euros, aunque obviamente repartidos a lo largo
de varios ejercicios.
4. La España actual está dirigida por unos gobiernos central,
autonómicos y locales a los que gusta vivir en el exceso per-
manente (no solo ideológico) y a los que cuesta situarse en
el ámbito del equilibrio, el sentido común (hasta el mejor
de los sentidos es «común») y el rigor económico. Sin ser
conscientes de que este hecho es probablemente uno de los
que determina que la clase política haya alcanzado el tercer
puesto dentro de los principales problemas del país según
las recurrentes encuestas del CIS.
5. A todo ello, se añaden supuestos de corrupción y malversa-
ción de caudales públicos que encuentran un difícil control
en nuestro país, donde un sistema oscurantista convive con
una fiscalía dependiente del gobierno de turno y un Tribu-
nal de Cuentas que carece de la independencia y los medios
necesarios para actuar con prontitud y eficacia28.
6. La mala gestión de los servicios públicos es otra forma de
corrupción pues implica un mal uso de los recursos huma-
nos y materiales, con la consecuencia de un incremento
28 Cfr. Proposición de Ley Orgánica presentada por UPyD el 7 de abril de
2011, de principios y medidas contra la corrupción y por la transparencia en la
gestión pública.

DIEZ CONCLUSIONES FINALES 127
innecesario del gasto, del derroche o determinando el fra-

caso de una política o dejando sin fondos suficientes a los
servicios públicos considerados como esenciales.
7.
Por el contrario, existe un derecho de los ciudadanos a ob-
tener una buena gestión por parte de los gobiernos y sus
administraciones, lo que incluye una política legislativa y
reguladora, rigurosa, comprensible, estable y de calidad.
8. En el actual contexto constituye un voto suicida, más allá
de la ideología de cada cual, respaldar formaciones políti-
cas que gestionan mal la Administración pública, derrochan
o la pueblan de dirigentes sin experiencia ni capacidad de
gestión, pues de esta manera se pone en peligro la super-
vivencia de los servicios públicos esenciales, más allá de
la declaraciones y las manifestaciones. Mira sus hechos
no sus palabras.
9.
El actual discurso nacionalista pretende ocultar a los ciu-
dadanos catalanes que el verdadero hecho diferencial cata-
lán en la actualidad es que esta Comunidad Autónoma pasa
por ser una de las que peor gestiona sus competencias y
recursos de España. En la práctica los ciudadanos catala-
nes están pagando un impuesto «indentitario» añadido (y
oculto) por tener gobiernos nacionalistas. Aunque duela
asumirlo para los defensores del «Todo vale», para llegar
a ser independientes, lo cierto que el principal problema
de Cataluña hoy no es la falta de financiación sino el mal
empleo de los recursos existentes. En otras palabras, si
no cambian mucho las cosas (y los partidos nacionalis-
tas, incluido el PSC, que forman parte del establishment
no están capacitados para hacerlo), la recepción de más
recursos solo servirá para que los actuales derroches se
multipliquen y el clan cercano al poder aumente sus pre-
bendas y privilegios, mientras el conjunto de la ciuda-
danía asiste cada vez más empobrecido al espectáculo
político-circense-emocional.

10. En resumen, en España conviven dos problemas: uno de di-

seño de un Estado a todas luces excesivo y otro de «déficit»
de calidad de dirección y gestión, todo ello acompañado por
una clase política que obtiene réditos de vivir instalada en el
conflicto (sobre todo en el mundo nacionalista) y reacia a
asumir responsabilidades tanto por errores de gestión (des-
pilfarro) como de delitos de corrupción.
Mientras otros partidos y fundaciones han cambiado de opi-

nión en el último año, nosotros permanecemos donde estába-
mos, pudiendo concretarse nuestra posición en los siguientes
principios:
— «Frente al exceso, el tamaño razonable».
— «Frente al adoctrinamiento y manipulación, libertad, exce-
lencia y sentido común».
— «Frente al caos organizativo y la ley del más derrochador,
austeridad, eficacia, eficiencia y calidad en el servicio».
— «Frente a gobernantes oportunistas y poco preparados, pro-
fesionalidad y sentido de Estado».
— Por tanto: «Hay que cambiar no solo de gobierno o de ideo-
logía sino de modos de gobernar».
PENSAMOS QUE OTRA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA ES POSIBLE: PROFESIONAL, TRATADA
CON DIGNIDAD, INNOVADORA, TRANSPARENTE,
RESPONSABLE, SIMPLIFICADA, COORDINADA,
FLEXIBLE, EFICAZ, AUSTERA Y EFICIENTE.

EPÍLOGO
En este epílogo se reproducen algunas de las iniciativas de

UPyD citadas a lo largo del texto, para aquellos que quieran
conocer con más concrección cuáles son las propuestas que ya
ha hecho este partido en las instituciones en las que tiene re-
presentación, ya sea a través de proposiciones no de ley o de
enmiendas a la totalidad a proyectos de ley presentados por el
Gobierno sobre estas materias. Se trata de hablar de hechos y
no de simples palabras.
Las propuestas son las siguientes:
1. Proposición no de ley para creación de una Agencia Es-
tatal de Administración Pública y Gobernanza de selección y
formación del personal de la administración (p. 67)
2. Enmienda a la totalidad del Proyecto de Ley de raciona-
lización del sector público y otras medidas de reforma adminis-
trativa (p. 71).
3. Proposición no de ley de regulación del directivo público
profesional.
4. Enmienda a la totalidad del Proyecto de Ley de racio-
nalización y sostenibilidad de la Administración Local (p. 80).
[129]


El Coste Del Mal Gobierno UPyD

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

El Coste Del Mal Gobierno UPyD

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.

indd 1 04/05/15 12:07

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 3 04/05/15 12:07

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 5 04/05/15 12:07

1. Introducción ............................................................ 9

2. Las causas del actual deterioro

2.1. Enemigos externos del buen gobierno: politiza-

3. Propuestas de reforma: la Administración como

3.1. Cuestión previa: enfoque y base constitucional.... 59

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 7 04/05/15 12:07

3.6. Frente al maltrato y la desmotivación: la recupe-

4. ¿Cuánto nos cuesta el mal gobierno? .................... 111

5. Diez conclusiones finales ...................................... 125

Epílogo ............................................................................ 129

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 8 04/05/15 12:07

1.1. ¿Por qué un Informe como este y en este momento?

1.1.1. ¿Qué pretendemos?

Con informes como este, la Fundación Progreso y Democra-

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 9 04/05/15 12:07

sus dirigentes y sus políticas (incluidos sus mayores defensores

1.1.2. Un Informe necesario

El pasado 19 de junio de 2013 el presidente de gobierno pre-

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 10 04/05/15 12:07

¿en ganar unas elecciones y poner en marcha «mágicamente» de-

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 11 04/05/15 12:07

tan enemigo del Estado de bienestar es quien admite querer su

1.1.3. La urgencia del momento que estamos viviendo

¿Por qué en este momento? Porque en el debate actual sobre

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 12 04/05/15 12:07

importante, que son los aspectos cualitativos: dónde y cómo se

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 13 04/05/15 12:07

lógica) condición para mejorar la financiación a una Comunidad

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 14 04/05/15 12:07

largo de varios ejercicios, y con varias partidas despilffarradas de

La misión prioritaria e inaplazable de esta época es hacer que el

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 15 04/05/15 12:07

a su personal de forma notablemente mejor que otras unidades

Escuela de Organización Industrial (Sectores de la nueva economía 20+20. Ad-

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 16 04/05/15 12:07

vanagloria de sacar partido de los errores de funcionamiento de

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 17 04/05/15 12:07

Enemigos externos del buen gobierno: politización, diri-

Los factores o elementos «externos» que han afectado más

Ideología versus buen gobierno: la desaparición

Como nos preguntábamos en la Introducción de este Informe,

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 19 04/05/15 12:07

públicos esenciales) lo mejor posible y al menor coste. Para esto

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 20 04/05/15 12:07

corto, medio y largo plazo: por ejemplo, el incremento de cultivo

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 21 04/05/15 12:07

ver el bosque de los resultados reales y de sus consecuencias a

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 22 04/05/15 12:07

tanto PSOE como PP vienen atacando el prestigio y dignidad

La quiebra de la ejemplaridad: nepotismo versus

a) Un problema de concepción social

El problema de elegir malos gobernantes no es solo que se

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 23 04/05/15 12:07

los medios de que dispone (ese es parte de su trabajo). Y es que

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 24 04/05/15 12:07

vante— si por mérito, esfuerzo y valía personal o por fortuna,

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 25 04/05/15 12:07

pública de turno y tratar de llevar a la práctica el programa con

EL COSTE DEL MAL GOBIERNO.indd 26 04/05/15 12:07

2.1. Enemigos externos del buen gobierno: politiza-

3.6. Frente al maltrato y la desmotivación: la recupe-