Rapport de Fin D'etude

Rapport de fin d’étude
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail
A mes chers parents, pour leurs sacrifices et leurs dévotions pour ma réussite
A tous ceux qui de près ou de loin ont toujours cherché à m’éclairer dans
l’obscurité
A ceux qui ont su me partager joies et souffrances
A ceux à qui je dois mes connaissances
A ma chère faille, ami (es) et camarades
ENCG AGADIR 2012-2013

1
Remerciements
En témoignage de ma vive gratitude et de ma sincère reconnaissance, je voudrais

remercier Dr Mustapha EDDAHIBI pour son encadrement, son soutien, et ses
orientations.
Je tiens à remercier très vivement le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale de

Commerce et de Gestion qui a bien veillé à bien mener notre formation.
Mes remerciements les plus sincères vont également à Mr Hicham EL MADADI

responsable financier et Mr Younes BENMHAMMED contrôleur de gestion
qui nous ont fourni une aide très précieuse.
Finalement, je tiens également à remercier tout le personnel de la direction contrôle

financier, de TREROC qui m’a donné de précieux conseils durant la période de notre stage.

2
Avant propos
L’enseignement de gestion dispensé à l’École Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir

est ouvert sur son environnement externe. Les connaissances théoriques acquises lors de notre
formation sont complétées est approfondies par l’élaboration des projets et mini-projets, par
l’analyse des cas pratiques et par des stages en entreprises qui permettent aux étudiants de
vivre des situations réelles, de nouer des relations nouvelles et d’aborder des difficultés
concrètes .
Dans ce sens, je viens d’effectuer un stage de fin d’étude de trois mois au sein de TREROC,
pendant la période allant de 29 Juin au 30 Avril 2013.
Ce stage que je viens d’effectuer relève d’une grande importance dans la mesure où il repose
sur l’approfondissement d’un thème de spécialité revêtant un enjeu crucial pour toutes les
entreprises désirant maîtriser leurs activités et améliorer leurs pratiques en contrôle de gestion,
et à l’issue duquel j’ai rédigé un rapport sur l’amélioration du système de gestion budgétaire
prévisionnel
Autres que les motivations personnelles du choix de sujet, ce thème m’a été proposé par la
direction générale de la société.

Une partie importante du travail consiste à comprendre et assimiler les mécanismes qui
permettent de se familiariser avec le contrôle de gestion.
Au cours de cette réflexion Il a alors fallu trouver les moyens à utiliser ainsi que les
informations pertinentes pour améliorer le système et le contrôle budgétaire de TREROC.

3
Sommaire
Dédicaces.............................................................. Error! Bookmark not defined.

Remerciements ..................................................... Error! Bookmark not defined.
Avant propos ........................................................ Error! Bookmark not defined.
Liste des figures et tableaux .................................. Error! Bookmark not defined.
Introduction Générale........................................... Error! Bookmark not defined.
PREMIERE PARTIE: FONDEMENTS THEORIQUES DU PROCESSUS BUDGETAIRE
............................................................................. Error! Bookmark not defined.
Chapitre I : Gestion budgétaire et principes d’élaboration des budgets .. Error!
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Chapitre II : Principaux budgets et leur hiérarchisation ..Error! Bookmark not
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Chapitre III : Le contrôle budgétaire et analyse des écarts ... Error! Bookmark
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DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME PREVISIONNELLE DE TREROC UNE ANALYSE
CRITIQUE .............................................................. Error! Bookmark not defined.
Chapitre I : Environnement interne et externe de TRROC .... Error! Bookmark
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Chapitre II : Diagnostic du système budgétaire actuel de TREROC .......... Error!
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Chapitre III : Propositions pour amélioration du système de gestion
budgétaire de TREROC ....................................... Error! Bookmark not defined.
Conclusion .................................................................................................. 104
Table des matieres ...................................................................................... 106
Bibliographie ............................................................................................... 108
Annexe ........................................................................................................ 109

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Liste des figures et tableaux

 Tableaux :
Tableau 1 : classification des centres de responsabilité proposée a TREROC. ….…86

Tableau 2 : étape de la procédure budget proposé et intervenant pour Chaque
étape………………………………………………………………………………………92
Tableau 3 : Modèle mensuel de Holt-Winters …………………………………………94
Tableau 4 : volumes prévisionnels RSA ………………………………………………..95
Tableau 5 : volumes de Holt Winters …………………………………………………..96
Tableau 6 : volumes réalisés ……………………………………………………………96
Tableau 7 : Ecart volume (Holt Winters vs volume Treroc)…………………….........96
Tableau 8 : les prévisions du chiffre d’affaire du X87 ……………………………….99
Tableau 9 : les prévisions de consommation des standards matières du X87
(moquette) …………………………………………………………………………..........99
Tableau 10 : Les réalisations du chiffre d’affaire du X87 …………………………….99
Tableau 11 : la consommation réelle du X87 (moquette) …………………………….99
Tableau 12 : La matrice VMRP liée à la consommation du X87 …………………...100
Tableau 13 : Extrait de tableau d’exécution de budget de TREROC (calcul des
écarts). ………………………………………………………………………………......102
 Figures
Figure 1 : méthodologie de travail …………………………………………………….13

Figure 2 : Etape de budgétisation a base zéro ………………………………………...25
Figure 3 : schéma des principaux budgets élémentaires ……………………………...39
Figure 4 : Le processus de contrôle budgétaire ……………………………………….40
Figure 5 : la matrice mnémotechnique VMRP ………………………………………..47
Figure 6 : Chronologie des activités d TREROC ……………………………………...57
Figure 7 : activité de TREROC ………………………………………………………...60
Figure 8: client de TREROC ……………………………………………………….......60
Figure 9 : Evaluation de la position Stratégique de Treroc ……………………….....67
Figure 10 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –passé-.…………….…..67
Figure 11 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –Present- ……………...68
Figure 12 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –Futur- ………………..68
Figure 13: schéma de la procédure budget proposée …………………………………89
Figure 14: Graphique des volumes prévisionnels de Holt Winters ………………….96
Figure 15: tableau de bord budgétaire -Marge brute- ………………………………104

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Introduction Générale
La planification est une pratique managerielle adoptée de plus en plus par tous les
agents économiques, soucieux de leurs avenirs dans un environnement turbulent et incertain.
C'est ainsi que les entreprises, publiques et privées, désirant d'agir sur leurs futurs usent de ce
moyen de gestion.
La gestion budgétaire, qui constitue un système intégré dans le processus de

planification, est mise en place pour coordonner les plans d'action à court terme avec les
grandes orientations stratégiques de l'entreprise. Elle permet en outre, de mieux répartir les
ressources disponibles entre les différentes unités organisationnelles.
Ce mode de gestion s'inscrit, par conséquent, dans le cadre du système d'information

mis en place par l'entreprise et qui vient compléter les autres systèmes déjà installés, et qui sont
en principe: la comptabilité générale et la comptabilité analytique.
De surcroît, la performance et la valeur donnée par l’environnement aux entreprises

dépendent de la qualité de leurs ressources humaines et de leurs instruments de pilotage. Le
contrôle de gestion constitue, à cet effet, un outil indispensable de prise de décision et
contribue à l’amélioration d’efficience des entreprises.
La gestion budgétaire qui constitue l’élément principal et indispensable dans un

système de contrôle de gestion pour coordonner les plans d’action à court terme avec les

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grandes orientations stratégiques de l’entreprise. Elle permet de mieux répartir les ressources
disponibles entre les différentes unités organisationnelles. Elle permet en outre de comparer
l’activité effective (réalisée) d’une entreprise à son activité prévue puis budgétée, ce qui devra
conduire à des actions pour améliorer les performances économiques.
Parallèlement, TREROC est actuellement en quête de nouvelles techniques de gestion.

Elle doit optimiser la rentabilité de ses activités et commencer à appliquer de nouvelles
techniques de gestion et management. Et par conséquent devenir une entreprise compétitive et
créatrice de valeur ajoutée. C'est ainsi qu'il nous a été confié d'étudier sa procédure budgétaire
et proposer de nouveaux outils d'élaboration de budget.
Intérêt du sujet
Ce thème s’inscrit tout d’abord dans mon projet professionnel, l’élaboration de ce

travail va me permettre :
 D’améliorer mon savoir faire et mon savoir être dans le milieu du travail.
 De mettre en œuvre mes acquis théoriques accumulés durant mon cursus
universitaire à l’ENCG d’Agadir.
 De préparer ma carrière dans la fonction du contrôleur de gestion
Ce travail pourrait permettre également aux responsables de la dite entreprise

d’avoir une idée critique sur leur système de gestion budgétaire afin de gérer plus
Rationnellement les moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs
stratégiques que TREROC s'est déjà assignés.
Problématique et hypothèses de travail
La décision de budgétiser étant prise par l’équipe dirigeante de TREROC la question de

l’application ne se pose surtout pas, il ne reste que définir la meilleure méthode à suivre.

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Les méthodes de budgétisation ont beaucoup évoluées, il en existe une multitude

rendant le choix une affaire très compliquée. Par ailleurs les bonne pratique du contrôle
budgétaire permet à toutes les organisations, d’évaluer et de piloter leurs performance, et de
contrôler à leurs besoins d’exploitations et d’investissements, l’objectif de ce dernier est de
détecter les écarts entre les prévisions budgétaires et les réalisations, et d’analyser les faits de
ces écarts sur la politique et sur la stratégie de l’entreprise. Ainsi entreprendre des mesures
correctives et remettre le gouvernail de l’entreprise dans la bonne direction. Plusieurs questions
se posent d’emblées.
Existe-il une méthode de budgétisation standard répondant aux besoins de toute

entreprise abstraction faite de ses spécificités ? Ou est-il nécessaire de prendre en considération
les caractéristiques de l’organisation au moment du choix de la méthode de budgétisation
pour une meilleure maîtrise des coûts ? Et enfin comment mettre en place une démarche de
calcul des écarts budgétaire afin d’optimisé la pratique budgétaire de TREROC.
Pour ne pas dévier l’objectif que nous sommes fixés, à travers la formation de
la problématique, il nous a fallu définir les étapes à suivre pour accomplir notre mission dans
les meilleures conditions.
Toute recherche réussie, doit expliquer obligatoirement deux types de données : Les
données primaires et les données secondaires :
Les données primaires sont des données existantes dans leur état « originel », en
d’autres termes, ce sont des données que nous collectons à l’aide d’observations,
d’entretien, d’enquêtes…
Les données secondaires, quant à elles sont des données « prêtes à être utilisées
». Autrement dit, des données déjà traitées et publiées, qui peuvent être recueillies grâce à la
consultation des ouvrages, des fichiers de l’entreprise, ainsi qu’au centre de documentation sur
place.
L’approche méthodologique se définit comme suit :

8
 L’étude documentaire :
Pour se familiariser avec le thème choisi, nous avons entrepris une recherche
documentaire qui consistait à consulter quelques ouvrages de la bibliothèque de l’école
nationale de commerce et de gestion, et via internet.
 Le stage à la direction de contrôle financier du TREROC
La recherche de l’information se faisait via les entretiens formels et informels avec les
cadres, que ce soit au niveau de du direction qui est charger d’élaborer le budget qu’au
niveau des autres directions et services en relation avec notre thématique.
 La réalisation de l’étude :
Adaptation des données recueillies au cas de la société, va se faire par la mise en place
d’une méthode de budgétisation, d’un modèle de prévision des ventes, d’une démarche de
calcul des écarts budgétaire, et enfin via la conception d’un tableau de bord budgétaire bien
évidemment, après l’étude et l’analyse du système budgétaire de la dite société.
Voir ci-dessous un schéma résumant la démarche méthodologique suivie.

9
Figure 1 : méthodologie de travail

10
Notre présent travail s'articule autour de deux parties : Dans un premier temps, nous
essayerons de faire un survol sur l'aspect théorique de la gestion budgétaire.
Enfin, nous procéderons, dans un deuxième temps, à la description et l'analyse de la

procédure budgétaire de TREROC avant de faire des propositions et des recommandations
pour l’amélioration du système budgétaire.

11
PREMIERE PARTIE:
FONDEMENTS THEORIQUES DU
PROCESSUS BUDGETAIRE

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Introduction de la première partie
Le contrôle de gestion s'exerce souvent au moyen d'un système comprenant des budgets, et un
processus de contrôle budgétaire, que l'on appelle système budgétaire. Pour que ce système
remplisse pleinement sa mission, il devra couvrir l'ensemble des activités de la structure
et bien s'intégrer dans le système d’information global, Facilitant ainsi la comparaison «
réalisations-prévisions».
Ce système budgétaire, connu dans son application sous le vocable de « gestion budgétaire
», demeure d'actualité dans la plupart des organisations. Bien qu'ayant connu des
évolutions substantielles dans sa mise en œuvre, sa pratique apparait fondamentale, voire
indispensable. Elle constitue un exercice périlleux pour les structures nouvellement créées
ainsi que pour celles qui s'y exercent pour la toute première fois.
La gestion budgétaire consiste « en la traduction des programmes d'action en terme de

budgets d'exploitation et la surveillance du degré de réalisation des prévisions
correspondantes C'est un système de gestion prévisionnelle s'appuyant sur des budgets et un
processus de contrôle budgétaire, Comme telle, elle constitue l'un des outils essentiels du
contrôle de gestion.
Ce qui nous amène à consacrer le premier chapitre de cette partie au rappel de

quelques notions sur la gestion budgétaire et les principes d'élaboration des budgets.
Le second chapitre traitera du processus d'élaboration du budget et enfin le troisième
chapitre met le point sur le contrôle budgétaire et l’analyse des écarts

13
Chapitre I : Gestion budgétaire et principes d’élaboration des

budgets
Dans ce premier chapitre, nous essayerons de donner un aperçu sur le cadre conceptuel
et les notions associées à la gestion budgétaire, dans le but de prévoir la démarche à suivre pour
l'élaboration du budget de la société TREROC.
1.1 Définition de la gestion budgétaire
Selon le dictionnaire Larousse, le mot « budget » vient du vieux français « bougette »,

qui signifie « se préparer à un voyage, en programmant les dépenses nécessaires à ce voyage et
l’argent pour les couvrir ». Dans le domaine de la gestion, la signification du terme « Budget »
est à peu prés similaire mais beaucoup plus globale. Plusieurs définitions ont été avancées mais
qui convergent vers un même sens.
Le plan comptable de 1982 définit la Gestion Budgétaire comme : « Un mode de

gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrées appelées « budgets » les
décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».
La définition ancienne de J.-L. Ardoin, D. Michel et J. Schmidt (1986) reste encore

valable et cohérente avec les nécessités actuelles : « Un budget est la valorisation monétaire
d’un plan d’action destiné à atteindre un objectif. »
Pour Alazard, C et Sépari, S (2007), « la gestion budgétaire est un mode de gestion à

court terme qui englobent tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble
cohérent de prévisions chiffrées : les budgets ».
Il est également primordial d’ajouter à cette définition un aspect supplémentaire : celui

du contrôle à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence
d’écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives.

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Dans son ouvrage « Gestion budgétaire : Prévoir et Contrôler les activités de

l’entreprise », Forget, J (2005) préconise que la gestion budgétaire suppose la définition
d’objectifs ex ante, une structure englobant l’ensemble des activités de l’entreprise, la
participation et l’engagement des responsables des centres de responsabilité et la mise en place
d’un contrôle budgétaire.
Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aides à
la décision et au contrôle de gestion composé de deux phases distinctes :
 La budgétisation ou l’élaboration des budgets (documents) ;

 Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il
initie.
On peut donc en déduire que le Budget est un plan à court terme chiffré comportant
affectation de ressources et assignation de responsabilités.
Il assure donc trois fonctions conjointes Prévision, Coordination et Contrôle, et il est

composé de deux étapes essentielles : La Budgétisation (Elaboration du budget) et le Contrôle
budgétaire.
1.2 Typologie des budgets
Etant donnée la différence qui se manifeste dans le mode de management et de leadership

pratiqué, ainsi que le secteur auquel appartient l’entreprise (public ou privé), une distinction
peut s’effectuer entre :
1.2.1 Budget imposé :
Le sommet de la hiérarchie ou le top management impose aux différents niveaux et

échelons de l’organisation, des objectifs à atteindre et leurs affecte les moyens supposés
nécessaires pour les atteindre.

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1.2.2 Budget négocié :
Dans ce cas, les budgets élaborés résultent d’un processus de discussion qui conduit à un
consensus entre les différents niveaux de la hiérarchie.
Cette typologie ne présente que les cas extrêmes. Tous les types intermédiaires peuvent
exister comme par exemple une situation où la négociation ne porte que sur les moyens, les
objectifs étant imposées.
Une autre distinction peut s’opérer, si nous tenons d’autres critères de classification,
notamment : Les fonctions de l’entreprise (vente, achat, production…etc.) ; ses produits (ou
activités) ; ses projets…etc. La variété des budgets s’accentue selon le système sur lequel elle
se calque.
1.3 Rôle du budget
Dans son rôle de transformation des programmes d’actions, la gestion budgétaire se voit
assigner d'autres rôles dont l’importance est non négligeable. Le budget est, en effet :
 Un Système de pilotage à court terme : À travers le suivi des objectifs établis et des
écarts enregistrés, le budget permet aux responsables de détecter les principales
déviations en vue d’apporter les corrections nécessaires.
 Un Moyen de coordination des différents sous-systèmes : L’élaboration et la mise en

place d’un budget nécessite une coopération et une articulation des différents
départements et services de l’entreprise, et un engagement de la part des collaborateurs
concernés.
 Un moyen de motivation des individus : La gestion budgétaire par sa nature

décentralisée, joue un rôle épanouissant, puisqu’elle permet de responsabiliser et de
mobiliser les différents acteurs de l’entreprise dans l’élaboration du budget, et ce afin
d’atteindre les objectifs préétablis. Cependant, cet aspect de la gestion budgétaire
demeure relatif suivant le degré d’implication des responsables dans la fixation des
budgets.

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 Un moyen de simulation : qui devient plus intéressant dans un environnement

imprévisible et avec le développement des outils informatiques. Elle permet de tester
l’impact d’une hypothèse ou d’un événement ou un aléa prévu sur la situation
financière de l’entreprise.
1.4 Les caractéristiques d’un système budgétaire efficace.
1.4.1 Qu’est ce qu’un système budgétaire ?
Le système budgétaire est un instrument de pilotage ayant pour objectif de gérer les
prévisions à court terme de la société. Il consiste à :
 Fixer le budget selon une approche conceptuelle (façon dont les budgets seront conçus)
et un processus de budgétisation définissant la manière dont les budgets seront
analysés et préparés.
 Contrôler le dit budget pour s’assurer que les prévisions ont été bel et bien respectées
 Lancer des actions correctives dans le cas d’une déviation.
Chaque entreprise a son système budgétaire spécifique qui se différencie des autres en
fonction de l’approche et du processus budgétaire adoptés. Le contrôle budgétaire prend aussi
plusieurs formes : suivi régulier, avec actualisation ou non du budget, contrôle à priori, en
cours d’exécution ou à posteriori…
Certes, le système budgétaire a une fonction principale qui est le chiffrage et le contrôle des
relations entre les moyens et les résultats, mais il a plusieurs objectifs qui sont propres à chaque
type de management stratégique. En effet, l’entreprise peut viser soit un objectif financier
qui se résume dans le montage d’états financiers prévisionnels qui concordent avec les
objectifs globaux fixés par les dirigeants, soit un but de contrôle de la gestion des affaires.
1.4.2 Caractéristique d’un système budgétaire efficace
Un système budgétaire doit remplir au minimum les conditions suivantes pour prétendre
servir le contrôle de gestion, bien évidemment la liste suivante n’est pas exhaustive :
 Impliquer tous les centres de responsabilité à tous les niveaux. Autrement dit, tout le
personnel doit participer à l’élaboration du budget, à sa réalisation et à la correction des
écarts, le cas échéant (processus down-top).

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 Etre la traduction chiffrée des objectifs déterminés au préalable par le business plan
 Le système budgétaire doit concorder avec la méthode de calcul des coûts adoptée par
l’entreprise.
 Contenir un contrôle efficace à l’aide du calcul des écarts en cours de l’an pour pouvoir
adopter des mesures susceptibles de corriger les déviations.
 Permettre la lecture de plans d’actions.
 Une politique de motivation du personnel doit être conçue pour encourager ce dernier à
réaliser les objectifs tracés par le budget.
 La rapidité du traitement des informations et l’élimination du risque d’erreur, garanties
par l’utilisation d’un système d’informations intégré sont des caractéristiques
importantes d’un système budgétaire efficace.
1.5 Les principales méthodes de budgétisation.
Il n’existe pas une seule manière de préparer les budgets d’une organisation, bien
évidemment cela dépend des objectifs ainsi que ses spécificités humaines et organisationnelles
des entreprises, quoiqu’il existe une dizaine de méthodes de budgétisation abordées par les
auteurs de la science de la gestion, on distingue :
1.5.1 Budgétisation par nature :
1.5.1.1 Présentation :
Cette méthode comme son nom l’indique est basée sur les coûts par nature ou encore
ligne budgétaire, c’est la plus ancienne des méthodes de budgétisation, mais ceci ne l’empêche
pas d’être la plus fréquemment utilisée auprès des PME ou encore les grandes structures qui
n’ont pas de contrôle de gestion ni de délégation de responsabilités. Elle représente
plusieurs avantages :
 La simplicité de la méthode.
 La rapidité de budgétisation.
 Le faible coût de budgétisation.
 …

18
Néanmoins elle n’apparait comme la méthode la plus parfaite, elle représente de

nombreuses insuffisances parmi lesquelles :
 La méthode BPN n’apporte pas grand-chose en terme de contrôle de gestion,

 Les budgets sont déconnectés des rouages de la gestion.
 Les chiffres sont assis sur une projection des réalisations passées, et ne prennent
en considération aucune analyse de la spécificité de l’exercice suivant.
 Les budgets ainsi préparés n’engagent personne, nous n’analysons pas le détail des
charges mais nous prenons les chiffres en terme global.
 Le contrôle budgétaire n’est pas possible ou n’est pas utile pour le contrôle de gestion,
car il n’ya pas de référence pertinente pour calculer et analyser les écarts.
1.5.1.2 Procédure :
Cette méthode revient à projeter les chiffres historiques de la comptabilité sur l’année
suivante, en établissant un compte d’exploitation et un bilan prévisionnels qui en constituent un
principal produit pour ne pas dire le seul apport.
En termes plus précis nous nous baserons sur les données historiques pour
déterminer les montants à budgétiser au cours de l’année N+1.
1.5.2 Budgétisation par variabilité :
Les charges, selon leur nature, peuvent être regroupées selon le critère de la
variabilité. On distingue ainsi les charges variables (charges opérationnelles) des charges fixes
(charges de structure) dont le montant est constant pour une structure productive donnée et sur
une courte période. Le budget flexible permet d’évaluer le coût prévisionnel adapté à un
certain niveau d’activité. Il est utilisé en contrôle de gestion pour mettre en évidence les écarts
sur coût et sur activité pour un centre d’analyse donné.

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La présente méthode présente de nombreux avantages que l’on peut résumer dans les
points suivants :
 Simplicité et flexibilité d’utilisation.

 Facilité d’automatisation de la budgétisation.
 Evaluation pertinente des performances de gestion grâce au calcul et analyse des écarts
par rapport à l’activité réelle.
 Détermination du seuil de rentabilité prévisionnelle.
1.5.2.2 Procédure
Quand l’entreprise est mono produit, la budgétisation est faite simplement par le calcul
des charges variables et fixes au niveau global pour un niveau d’activité donné.
Ceci n’est pas toujours valide, dans le monde actuel des affaires il est rare de trouver
une entreprise qui soit basée sur un seul produit, les sociétés ont plus tendance à diversifier
leur portefeuille produit, ceci les amène à distinguer les frais variables et les frais fixes pour
budgétiser par chaque produit ou ligne de produits, c’est en quelque sorte l’application de la
méthode du Direct Costing.
[Le direct costing est une méthode d'évaluation des coûts qui consiste en l'affectation de
toutes les charges spécifiques aux différents produits pour obtenir leur coût direct et de
regrouper les charges fixes en une masse indifférenciée. La principale difficulté provient des
charges variables indirectes.]
On obtient donc une fonction simplifiée de couts budgétisés du type :
B = Q.V + F
Avec :
B: Budget Q : Niveau d’activité
V : Cout variable unitaire F : Frais fixes
La difficulté réside dans la construction d’une équation de budget valide et plus

spécialement :

20
 Identifier la nature d’activité servant de base de l’équation du budget flexible et définir

une unité de mesure adéquate pour cette activité : pour le cas d’un seul produit le
problème ne se pose pas du tout puisque nous prenons sa production ou sa vente
comme référence du niveau d’activité, tandis qu’en appliquant la méthode au niveau
d’une ligne de produits ou d’un atelier, il n’est pas si évident d’identifier une activité
homogène mesurable qui servira de référence puisque l’activité des centres est mesurée
par des unités d’œuvre plus ou moins arbitraires.
 Interpréter la notion de variabilité : Une charge peut ne varier qu’à partir d’un niveau
d’activité donné on parle de semi variabilité, d’autre part elle peut prendre n’importe
quelle forme de variabilité avec l’activité : proportionnelle, linéaire, parabolique,
exponentielle, ou autre type de variabilité mathématique…
 Interpréter les frais fixes : On ne considère comme frais fixes que ceux qui ne varieront
pas pendant la période budgétaire avec l’activité.
Une fois l’équation du budget flexible construite et validée, il ne reste que préparer le
budget sur la base d’un niveau d’activité prévisionnel, global pour le cas d’une entreprise
mono-produit et de façon partielle par centre, par produit ou par ligne de produits dans le cas
des entreprises multi-produits.
1.5.3 Budgétisation à base zéro
La méthode du budget à base zéro (en Anglais "Zero Base Budgeting") peut être
définie comme étant un procédé de planification et de budgétisation exigeant de chaque
responsable la justification détaillée de la totalité de son budget de frais généraux à partir d’un
minimum indispensable à la réalisation des objectifs de l’entreprise, et en lui demandant
d’apporter la preuve de la nécessité des dépenses projetées.
Les avantages de la méthode :

21
 Le BBZ a été le premier essai pour établir une relation entre les moyens alloués et les
prestations proposées afin de mieux apprécier les résultats obtenus.
 Le BBZ permet de mieux délimiter les missions des fonctions et des services
concernés.
 Le BBZ peut mettre en évidence la nécessité de nouvelles activités.
Les inconvénients de la méthode :
 Le BBZ est un plan opérationnel sur deux ou trois ans, donc assez lourd à gérer.
 La méthode n’empêche pas la création d’activités artificielles ou arbitraires pour biaiser
son fonctionnement.
 Les activités inefficaces de (N-1) doivent pouvoir être supprimées en (N) sans que leurs
coûts soient reportés sur d’autres activités.
 La méthode doit être instaurée progressivement car elle bouleverse les habitudes
de travail.
1.5.3.2 Procédure
On découpe donc l'activité des services en centres de décisions, chacun dirigé par un
responsable qui doit établir ses propres propositions budgétaires, compte tenu de ses
prévisions. Ses projets peuvent être alternatifs (il faudra choisir dans ce cas un projet parmi
plusieurs) ou complémentaires (projets différents pouvant tous être mis en place).
Toutes les propositions sont ensuite évaluées par la direction. Pour les projets qui ne
sont pas forcément indispensables, il est peut-être judicieux des les différer dans le temps
afin de consacrer les ressources disponibles aux projets les plus rentables. La classification des
projets peut être réalisée arbitrairement selon différentes critères :
Comparaison de la rentabilité des projets, utilisation de méthodes de scores...
Figure 2 : Etape de budgétisation a base zéro

22
Définition au Budgets Propositions Hiérarchisation

sein de traditionnels budgétaires pour des propositions
l’entreprise des établis par les des variantes de budgétaires
unités de unités de type alternatif ou
décision décision pour un complémentaire
niveau normal
d’activité et
budgets flexibles
pour divers
niveaux
d’activité.
1ère étape : Décomposition Classement 2ème étape : Budgétisation 3ème étape : classement
-La décomposition :
L’entreprise est décomposée en activités et pour chacune d’entre elles sont

déterminées les missions principales et les missions secondaires.
-La budgétisation :
Chaque responsable d’activité budgète les moyens nécessaires pour ses missions un
ensemble budgétaire est constitué pour chaque activité comprenant :
Des budgets mutuellement exclusifs correspondant à plusieurs options et dont la plus

adéquate est retenue.
Des budgets complémentaires à l’intérieur de chaque option pour développer des

différentes hypothèses d’activité.
-Le classement
Chaque responsable doit justifier ses missions par leur hiérarchisation et leur
évaluation en termes de coûts / avantages, pour que les ressources financières et humaines
nécessaires lui soient allouées.
1.5.4 Budgétisation par département :

23
Cette méthode est basée sur une analyse des frais selon l’organigramme général de
l’entreprise, c’est une approche top down, dans laquelle les propositions et décisions
budgétaires viennent d’en haut, imposées par la direction générale de façon unilatérale,
et relayés par la hiérarchie. Les versions modérées font apparaître deux étapes :
 Les budgets sont proposés par la direction pour discussion, en fonction des objectifs
fixés.
 Dans un deuxième temps, une fois les avis des gestionnaires recueillis, la direction
générale opère des coupes budgétaires de façon unilatérale, souvent en concentration
avec les chefs de département, la direction financière se chargeant du processus de
budgétisation dans son ensemble.
Cette méthode permet de rationnaliser de façon autoritaire les dépenses quand les autres
moyens de négociation budgétaire ont échoué ou ne sont pas applicables
Cependant, elle a le grand inconvénient d’ériger les contraintes financières en objectifs

à atteindre ; le développement et la performance de gestion passent au second plan
1.5.4.2 Procédure
La méthode consiste à fixer pour chaque département une enveloppe budgétaire

annuelle à ne pas dépasser sous aucun prétexte, sans s’y attarder on peut dire que cette
méthode ne répond pas à des considérations de développement ou de performance, mais
plutôt à des impératifs de rationalisation des dépenses pour sortir d’une passe difficile, ou
atteindre un résultat imposé d’en haut.
1.5.5 Budgétisation basé sur l’activité :

24
La méthode ABB (Activity Based Budgeting) est comme son nom l’indique est une
analyse du budget au travers les activités que la société abrite. C’est une application au budget
de l’ABC et de ce fait prône les mêmes principes. Dès les premiers développements de
l’ABC, la méthode ABB est apparue comme une application à fort potentiel. En plus d’être un
élément d’un système de calcul des coûts, elle fait partie du processus global de planification
stratégique.
La méthode ABB est indiquée quand on dispose déjà d’une comptabilité analytique
selon la méthode ABC. Mais également elle peut constituer un point de départ d’un système de
contrôle de gestion basé sur le couple ABB-ABC.
La définition de la notion d’activité :
Un ensemble de taches ou d’actes imputables à une personne ou à une machine, elle est
souvent exprimée par un verbe d’action en gestion, comme par exemple « livrer à des clients,
facturer …etc. »
D’une manière générale, la budgétisation selon l’ABB permet :
 De baser l’analyse activité sur le volume normal et le mix attendu des ventes.
 D’identifier les activités destructives de richesse.
 De focaliser l’attention sur les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs
et non sur la réduction aveugle des dépenses.
 De faire des prévisions budgétaire plus fines et plus précises.
Elle focalise l’attention sur les capacités utilisées et non utilisées au lieu de rester
bornée par la dichotomie frais variable – frais fixe.
Elle fait ressortir les causes de consommation des ressources, alors que les méthodes
traditionnelles mesurent les effets et les chiffrent sous forme de budgets.
Mais le point faible que l’on ne peut associer à l’ABB est essentiellement son
applicabilité sur le terrain. En effet :

25
C’est une méthode relativement facile à comprendre mais qui demeure difficile à mettre
en place sur le terrain en raison en raison de ses exigences en matière d’information
Elle est relativement exigeante et couteuse puisqu’elle nécessite une conversion vers
un système comptable à base d’activités « ABC ».
1.5.5.2 Procédure
La procédure de budgétisation utilisée consiste à structurer les prévisions non plus sur
la base des centres de responsabilité mais plutôt les activités de l’organisation, concrètement
elle consiste en la prise comme point de départ les activités nécessaires pour réaliser les
produits, commandes ou services, la méthode suppose une triple analyse :
 Analyse des outputs à réaliser : quantités de produits, services et commandes

 à budgétiser pour la prochaine période budgétaire, ainsi que les aspects relatifs
aux clients, à la distribution …etc.
 Analyse des activités nécessaires pour réalise directement ou indirectement ces outputs
: typologie des activités et leurs niveaux.
 Evaluation et budgétisation des ressources qui seront consommées par les activités en
vue de réaliser les quantités d’outputs prévues pour l’année budgétaire cela
suppose l’utilisation d’inducteurs afin de répartir les ressources consommées par
chaque activité. Une activité peut être caractérisée par plusieurs inducteurs parmi
lesquels il faut faire un choix.
Chapitre II : Principaux budgets et leur hiérarchisation
2.1 Le budget des ventes
2.1.1 Présentation
En toute logique, la prévision des ventes à venir est la première étape d’une
démarche budgétaire. Elle est déclinée par produits, par clientèle, par canal de distribution ou
par zone géographique selon la pertinence de chaque critère pour l’entreprise. Ces prévisions
sont élaborées en tenant compte des données passées et en fonction des éléments de rupture
(nouveaux produits, campagne publicitaire et actions promotionnelles...). Le budget des

26
ventes est obtenu en valorisant les quantités prévisionnelles par les prix budgétés. A ce
budget se rattachent le budget de distribution (rémunération du circuit de distribution), le
budget marketing (publicité, étude de marché, campagnes promotionnelles, administration
de la fonction commerciale) et le budget de la logistique (transport de ventes,
conditionnement).
2.1.2 Elaboration
La prévision du futur reste des taches les plus difficiles et les plus incertaines,
quelque soit la méthode de budgétisation utilisé la prévision des ventes est la première
étape par laquelle il faut commencer et qui nécessite une étude mathématique plus
ou moins détaillée.
On distingue les méthodes suivantes :
2.1.2.1 Les méthodes reposant sur l'extrapolation d'une tendance
Une première approche consiste à partir des données statistiques passées et a extrapoler
en fonction de la tendance supposée de la variable (quantité vendue) en utilisant les
méthodes d'analyse des séries chronologiques. Une telle approche suppose la prise en
compte de plusieurs phénomènes à savoir :
L’existence d'une tendance a moyen ou long terme (3a 5 ans)
 L’existence de mouvements cycliques ;

 L’existence de variations saisonnières d'ou l’utilisation de coefficients saisonniers ;
 L'existence de variations erratiques (grèves), ce qui amène à écarter certaines
données historiques jugées non significatives statistiquement.
2.1.2.2 Les méthodes économétriques
Elles reposent sur la confection d'un modèle permettant de prévoir la valeur d'une variable
expliquée (Y) en fonction de la valeur d’une autre variable explicative (X)
2.1.2.3 Les méthodes utilisant l'analyse directe du marché

27
L'évolution du marché peut être estimée par une étude appropriée auprès des clients. Car
les études de marché sont un moyen classique d'analyser les intentions d'achats des
clients et d'en déduire une évolution des ventes probables.
On peut également centraliser les opinions de tous les collaborateurs de l'entreprise qui sont
en contact direct avec le marché et qui disposent donc d'une expertise en la matière.
2.2 Le budget de production
2.2.1 Présentation
La gestion budgétaire de la production est la représentation chiffrée de l’activité de

production annuelle. Le modèle sous jacent à l’application des techniques budgétaires pour la
production reste la petite et moyenne entreprise industrielle. Ces modèles sont à la fois peu
adaptés à l’univers des services et tiennent insuffisamment compte des novations
technologiques introduites par les systèmes informatisés de gestion de la production. Elles ont
rendu possible l’implémentation des nouvelles méthodes de production par flux tendus,
permettant de minimiser les délais de production et les stock d’encours de production
standardisée de masse vers les méthodes de production permettant de répondre à des
demandes différenciées, tout en conservant de très hauts standards de productivité.
2.2.2 Elaboration
La prévision de la production représente l’estimation de la production, en quantités et

en valeurs, à partir de l’objectif défini par le budget des ventes et en fonction des capacités de
production.
Le programme de production retenu doit être optimal. Il doit satisfaire le programme des
ventes et doit donc répondre aussi bien aux contraintes de marche qu’aux contraintes de
production.
Elles dépendent du potentiel actuel de fabrication de l’entreprise et des possibilités de

modification. Il s’agit :
Des moyens matériels de production avec les possibilités d’extension (budget des
investissements).
 Des matières (matières premières, matières consommables) pour lesquelles

 L’entreprise peut être tributaire d’un marché (marché non extensible par exemple).

28
 De la main d’œuvre disponible (offre qualification, heures supplémentaires).
Le défit donc est de trouver un arbitrage entre charge et capacité, sachant que la charge
constitue la quantité de ressources nécessaires a la satisfaction de la demande et que la
capacité est la quantité de ressources disponibles du système productif
L’équilibrage entre charge et capacité dépend de la priorité accordée soit à

l’organisation de la production (la capacité) soit à la demande (la charge).
 Priorité donnée a l’organisation de la production
On agit sur la charge par un lissage (écrêtage) qui consiste à repartir le différentiel
charge-capacité sur les périodes disposant d’un excès de ressources.
 La fabrication peut être retardée. Régulation de la demande par la variation des délais
de livraison.
 La fabrication peut être anticipée. Régulation par les stocks. Il faut disposer de moyens
de stockages (couts de stockage).
 Priorité donnée au marché (à la demande)
On agit sur la capacité :
 En développant les moyens de manière permanente par les investissements de capacité.

L’outil de production doit être adapte a la demande la plus élevée. Une capacité de
production rigide entrainera des situations de sous-emploi donc des surcouts quand la
demande est inférieure à la capacité.
 En exploitant la flexibilité des ressources (outil de production flexible) par le recours
aux heures supplémentaires, au personnel intérimaire, a la sous-traitance
2.3 Le budget d’investissement
2.3.1 Présentation

29
Pour des raisons budgétaires, mais aussi financières et fiscales, il est important de
distinguer entre le budget d’investissement et les autres budgets de l’organisation. En effet, le
cout de l’investissement bien que généralement engagé dès le début du projet (bon de
commande) ne donne pas forcément lieu en totalité à des dépenses immédiates (crédit
fournisseur d’équipements), tandis que les autre coûts notamment ceux d’exploitation
concernant l’année en cours (ils donnent lieu à des dépenses généralement intra-annuelles,
même s’il y a un crédit fournisseur).
Par ailleurs, les dépenses d’investissement sont amortissables en raison de la

dépréciation des actifs qu’elles concernent et des sommes importantes d’argent qu’elles
engagent ; alors que les autres dépenses, notamment celles d’exploitation, sont des charges
entièrement supportées dans l’année.
2.3.2 Elaboration
La préparation du budget d’investissement doit être faite projet par projet, ceci
revient à établir une répartition dans le temps des investissements et du financement requis
Plusieurs méthodes d'évaluation peuvent être utilisées pour opérer un choix judicieux.
2.3.2.1 Les méthodes d'évaluation de la rentabilité des projets
Quatre méthodes principales s'offrent à nous pour apprécier la rentabilité d'un investissement
 le taux moyen de rentabilité ;

 le délai de récupération du capital investi ;
 la valeur actuelle nette ;
 le taux interne de rentabilité.
2.3.2.2 La budgétisation des investissements
Un investissement peut être saisi budgétairement de trois manières différentes
 Par la date d’engagement : elle peut donner lieu à un premier versement

(acompte) dans le cas de construction notamment.
 Par les dates de règlement : s’étagent, suivant les conventions passées sur toute la
durée de la réalisation. Du point de vue financier, comme du point de vue budgétaire, ce

30
sont des dates d’une extrême importance. Le montant des facturations étant
généralement différent des prévisions (tarifs ou devis), c’est au moment des dates de
règlement que des décisions sont à prendre (réduction ou report du projet ou d’un
point du projet considéré).
 Par la ou les dates de réception : marquent les étapes d’un accord réalisé avec le
fournisseur sur la livraison de l’investissement considéré. La date de réception
provisoire est souvent l’occasion d’un règlement important au fournisseur et
marque, quand elle est en dernier rang du projet, le début des opérations de fabrication.
Elle intéresse donc le programme et le budget de fabrication. La date de réception
définitive –séparée de la date précédente par le délai de garantie – donne généralement
lieu à un dernier versement pour solde de tout compte.
2.3.2.3 Financement correspondant.
Parallèlement au budget d’investissement doit s’élaborer un budget de financement.

Mais les difficultés, ici sont plus grandes pour en faire le planning, du moins
indépendamment de la trésorerie.
Une partie au moins du financement rentre dans l’entreprise de façon continue, encore
qu’irrégulière. L’équilibre général du projet étant assuré, au moins prévisionnellement
c’est dans le cadre du budget de trésorerie que s’établira l’équilibre par période plus
courtes.
2.4 Le budget des approvisionnements
2.4.1 Présentation
La fonction achat est l’une de celle qui a connu les bouleversements les plus profonds
ces dernières années en raison des transformations que les méthodes de stockage ont connues.
Les gestionnaires de stocks doivent en effet minimiser les couts liés au stockage et aux
approvisionnements tout en maintenant un stock suffisant pour assurer la sécurité des
approvisionnements.
La méthode des flux tendus ou la méthode japonaise « Kanban » vise à obtenir les
stocks les plus faible, non seulement de matières premières, de produits intermédiaires, mais
encore d’encours de production et de produits finis. Cette méthode a eu des
conséquences notables sur la structure des bilans en limitant singulièrement les besoins en
fonds de roulement et consécutivement les fonds s de roulement, ceux-ci devant couvrir au
moins la moitié de la valeur des stocks selon les règles de l’orthodoxie financière.

31
L’objectif est la diminution des coûts générés par la gestion des couts, tout en
maitrisant les risques liés à la rupture des stocks. Celle-ci a été rendue possible grâce aux
systèmes de gestion informatisés. Il est à noter que la généralisation des méthodes du «
juste à temps » a entrainé une forte croissance du trafic routier. Les stocks qui ne sont pas
localisé dans les centres de production, le sont sur les voies de communication,
principalement, routières. La taille moyenne des commandes diminue, tandis que la
fréquence augmente. Le cout de la gestion à flux tendus a tendance à être répercuté sur les
fournisseurs.
2.4.2 Elaboration
L’établissement du budget des achats suppose que l’entreprise arbitre entre une
budgétisation par périodes constantes (avec des quantités variables) et une
budgétisation par quantités constantes (avec une périodicité des commandes irrégulière).
Elle suppose un suivi constant des mouvements de stocks visant à éviter toute rupture des
flux, tout en assurant l’approvisionnement des centres de production conformément à leur
rythme de fabrication.
Le suivi en temps réel des niveaux de stocks, de commandes et de consommation est

rendu possible par les systèmes de gestion informatisée. La mise en réseau des différents
acteurs économiques constituant la chaine de production permet de suivre de manière
quasiment instantanée le déroulement affectif des flux. Ces méthodes de suivi des stocks en
temps continu sont beaucoup plus efficaces que le calcul périodique de ratios de rotation
de stocks.
Donc, pour préparer le budget d’approvisionnement, qui doit être mensualisé et qui est
souvent du ressort de la Direction technique et des services de production avec l’aide du
contrôle de gestion, et de l’ordonnancement, on doit tenir compte des éléments suivants :
 Le programme de production pour les consommations.

 Le stock de matières existantes en fin d’année en cours.
 Le stock de matière souhaité en fin d’exercice budgétaire. Capacité de stockage.
 Les contraintes d’approvisionnement, y compris la logistique, Les prix des fournisseurs,
 Les droits de douane et taxes non récupérables (frais d’approche).
 …

32
Le point de départ étant naturellement le programme mensuel de production, afin de faire

ressortir les consommations de matières. A noter que l’élaboration du budget
d’approvisionnement réclamera donc la préparation préalable du programme de production,
lui-même conditionné par le programme de ventes et les contraintes de stockage précédemment
traitées. Néanmoins, l’entreprise peut utiliser l’une des deux méthodes suivantes pour la
gestion de ses approvisionnements lesquelles méthodes influencent la budgétisation des achats.
2.4.2.1 Budgétisation par périodes régulières :
Dans ce cas la budgétisation ne pose aucun problème. La détermination de la cadence

optimale n conduit à commander des lots économiques de valeur C/N a des intervalles de
temps réguliers de 12/N.
Avec N : nombre optimal de commandes et C : consommation annuelle en valeur
2.4.2.2 Budgétisation par quantités constantes :
Pour des raisons logistiques, il peut plus commode de commander par quantités
constantes. Dans ce cas il faut moduler les dates de livraisons.
Dans un cas comme dans l’autre, on utilise la « méthode des cumuls ». On compare l’évolution
prévisionnelle de deux grandeurs : » stock initial + achats cumulés », fonction en escalier
qui épouser au mieux la fonction « stock de sécurité + besoins cumulés » supposée continue.
2.5 Le budget de charges
2.5.1 Présentation
On fait la distinction au moment de la budgétisation entre les charges de production, de

distribution et les charges diverses. Les charges de production étant en relation directe avec le
budget de production, elles sont généralement fonction du dernier, tandis que celles de
distribution sont liées directement au budget de ventes.
La notion des charges diverses englobe le budget des frais généraux qui sont les frais
supportés par l’entreprise en plus des frais d’achat et des frais commerciaux, les services
fonctionnels (qui sont auxiliaires) nécessitent des dépenses multiples pour l’accomplissement
de leurs tâches :
 Administration générale.

33
 Les rémunérations du personnel affecté à ce service, les charges sociales, les fournitures
diverses, les équipements nécessaires du service …
 Les dépenses en frais généraux sont en général, sans corrélation avec le niveau
d’activité ni le chiffre d’affaires.
Par ailleurs il existe d’autres budgets dits des services fonctionnels sont en générale
indépendants du niveau d’activité. Pour maîtriser les dépenses des services généraux,
on doit énumérer les tâches accomplies par le service, préciser un indicateur pour
mesurer leur rendement en vue de déterminer le montant des charges à allouer à chaque
service.
2.5.2 Elaboration
La budgétisation des frais généraux est difficile. On a tenté de rationaliser cette

budgétisation par des méthodes classiques, puis on s'est de plus en plus focalisé à l'efficience
de ces services procédant essentiellement par deux méthodes plus efficaces notamment
la méthode de la budgétisation base zéro précédemment énoncée.
2.6 Le budget de trésorerie
2.6.1 Elaboration
Dans les développements qui précédent, le cadre temporel de la gestion budgétaire est
l’année, durée classique de l’exercice comptable. Le budget annuel de trésorerie est supposé
représenter la première année du plan prévisionnel de financement. Mais les prévisions de
trésorerie visent à évaluer l’évolution de son solde de manière plus précise. L’unité de temps
requise pour établir ce type de document est le mois, la décale, voire la journée. L’affinage des
prévisions devenues de plus en plus précises est la conséquence directe du pilotage du
système d’informations comptables et financières par des outils informatiques de plus en plus
puissants. De surcroit, ces prévisions peuvent être réactualisées en permanence, puisque de
nouveaux états financiers de synthèse peuvent être élaborés quasiment en temps réel.
Si fiable soient-elle, ces prévisions ne disposent pas les services financiers d’élaborer
des scénarios alternatifs. La trésorerie est le solde ultime du bilan, celui qui mesure in fine la
liquidité de l’entreprise, voire sa solvabilité. Toute modification des conditions de
l’environnement économique dans lequel l’entreprise est immergée, rétroagit sur le solde de

34
trésorerie. Comme il résulte de l’agrégation de l’ensemble des budgets (ventes, achats,

charges de personnel, frais administratifs, investissements, opérations financières), il est
bien évidemment celui qui connaît les plus fortes fluctuations. La trésorerie est le solde
comptable et financier affecté de la plus forte volatilité.
2.6.2 Elaboration
Le budget de trésorerie mensuel peut être préparé selon deux méthodes complémentaires :
La méthode financière consiste à appliquer l’équation suivante de la trésorerie nette au niveau

prévisionnel :
Trésorerie nette = Fonds de roulement – besoins en fonds de roulement.
La méthode comptable ou optique de la ménagère, qui consiste à calculer mois par mois le
solde de trésorerie par la différence entre les recettes et les dépenses. Cela suppose que
l’on transforme tous les budgets en échéanciers mensuels.
N.B. Interdépendances entre les budgets :
Ainsi et comme nous pouvons remarquer, les différents budgets sont interdépendants (par
exemple, le budget des ventes détermine le budget de production qui lui-même
détermine les budgets d’approvisionnement, etc.). Les contenus des différents budgets
doivent donc être cohérents.
Le schéma suivant permet d’appréhender l’articulation entre les principaux budgets dont il est
nécessaire de tenir compte lors de leur préparation.

35
Figure 3 : schéma des principaux budgets élémentaires
BOUQUIN, H (1996) « le contrôle de gestion » PUF, 2éme édition.
Chapitre III : Le contrôle budgétaire et analyse des écarts
3.1 Les principes de contrôle budgétaire
3.1.1 Présentation générale
Le contrôle budgétaire se présente comme synonyme de maîtrise de budget, il est

souvent compris avec le sens restrictif de vérification du budget.
En effet un contrôle budgétaire performent et pertinent s’appuie sur l’ensemble des

budgets établis pour formaliser le fonctionnement à court terme d’une entreprise dont la
gestion doit être mise sous tension. Les donnés nécessaires tant à l’établissement des budgets
qu’au calcul des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d’informations comptables de
l’entreprise.

36
La pertinence des écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité des éléments
de référence c'est-à-dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prévisible, cet
aspect du problème ne peut pas être négligé, c’est pourquoi les actions correctives peuvent agir
sur les éléments prévisionnels. La Figure suivante résume le processus de du contrôle
budgétaire :
Figure 4 : Le processus de contrôle budgétaire
Etude technique Projections sur Etudes Comptabilité Comptabilité

du Produit l’avenir statistiques Analytique Générale
PREVISIONS CALCUL DES REALISATIONS

Budgets ECARTS Résultats « ex-post »
Oui
Sont-ils
acceptab Aucune action
les ?
Non
ANALYSE DES ECARTS
Non Oui
Les
causes
sont
elles
internes ACTIONS CORRECTIVES
MODIFICATION DE LA
? INTERNES
PREVISION
GERVAIS, M (1991) « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise tome 1», éd DUNOD,

4ème édition.

37
3.1.2 L’objectif de localisation des performances
La mise en place des budgets s’accompagne très souvent d’une décentralisation des
responsabilités par la création des centres de responsabilité de nature différente.
Chaque responsable est alors jugé sur sa capacité à :
 Respecter des consommations de ressources et les responsables de centres de coûts ;

 Dégager des surplus financiers pour les responsables de centres de profits tout en
respectant les objectifs de volumes.
Cette organisation suppose que le responsable ait la maîtrise des éléments du budget
(charges et/ou produits) affectés à son centre.
Dans cette optique, il est primordial que la mise en évidence d’écarts respecte de façon
stricte la localisation des responsabilités pour éviter des conflits sur la réalité de la performance
mesurée. Le mode de calcul utilisé doit donc éviter de transférer en cascade les dépassements
de budgets d’un centre vers l’autre ou d’un pôle de responsabilité vers un autre ; c’est pourquoi
les transferts de prestations d’un centre vers l’aval doivent être valorisés dans l’analyse du réel
au coût budgété.
Ce stricte respect de la localisation des performances permet au contrôle budgétaire de

remplir à plein son rôle de pilotage et, en autorisant une gestion par exception, de respecter
l’autonomie déléguée aux responsables.
3.1.3 La gestion par exceptions
La gestion par exception ajoute au principe de pilotage, définir au-dessus, des seuils ou des
valeurs des cas en deçà desquels aucune action n’est entreprise.
Cette non-intervention peut s’étendre à deux niveaux :
 Au sein du centre : dans ce cas, la valeur de l’écart étudiée n’est pas jugée significative
pour entreprendre une action corrective ;
 Dans les rapports du centre avec le niveau hiérarchique supérieur : en deçà de limites
fixées et acceptées, les actions d’amélioration à entreprendre sont de la responsabilité

38
du responsable du centre, le niveau hiérarchique n’intervient plus que pour des écarts
exceptionnels.
3.2 Phase du processus du contrôle budgétaire
On peut tirer dans le schéma précédent quatre phases principales dans le processus du contrôle
budgétaire, qui sont :
 Elaboration des prévisions

 Calcul et mesure des réalisations
 Identification des écarts
 Mesure et identification des causes.
3.2.1 Elaboration des prévisions
Cette étape est appelée aussi la phase de budgétisation, il fait partie du processus
d’élaboration du budget. Il consiste à préparer les prévisions budgétaires sur la base des études
techniques des produits et des études statistiques qui permettent de dégager divers scénarios à
projeter sur l’avenir.
3.2.2 Calcul et mesure des réalisations
Les réalisations sont dégagées sur la base des données et chiffres enregistrés par
la comptabilité générale et analytique. Ils présentent les résultats et les consommations réelles.
La pertinence et la clarté des méthodes utilisées dans le calcul des réalisations, sont très
importantes du fait qu’elles permettent de connaitre l’origine de toute anomalie détecté plus
tard pendant l’étape d’identification des écarts.
3.2.3 Identification des écarts
Les écarts budgétaires sont identifiés par le rapprochement entre les prévisions et les
réalisations. La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types d’écarts :
 Ecart global qu’il faut tirer de la gestion par exception, qui s’occupe du suivi des
facteurs des stratégies ;

39
 Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes.
3.2.4 Mesure et identification des causes
Cette phase du contrôle est très importante, parce qu’elle détermine les actions et les
mesures à entreprendre après la détection des causes réelles des écarts constatés. En effet, toute
action ou modification peut engendrer un changement des règles de jeu dans toute l’entreprise.
C’est ainsi qu’il faut prendre les mesures avec prudence et entretenir un dialogue avec tous les
niveaux. Cependant, les mesures à prendre auront un impact sur les deux volets essentiels de ce
processus, à savoir : les prévisions et les réalisations.
 Les actions correctives se répercutent sur les réalisations dans le cas où les ca uses sont
internes.
 L’ajustement de la norme (prévisions), se fait quand les causes derrières les écarts
budgétaires sont externes, ainsi il faut revoir les critères de base de déterminations de
ces écarts.
D’une manière générale, sur le dégagement des écarts, il convient d’effectuer :
 La comparaison de la prévision à l’objectif budgétaire pour tirer des décisions alors

qu’il est encore temps pour agir
 La comparaison du réalisé mensuel avec la dernière prévision, et non le budget, pour en
tirer des enseignements immédiatement pour la nouvelle prévision ; la référence
budgétaire étant trop ancienne et grossière pour une analyse du réalisé, alors que la
dernière prévision est récente et représente en principe un engagement du management ;
 Le rapprochement d u réalisé avec le budget uniquement pour les cumuls des flux.
3.3 Les principes d’élaboration des écarts
Principes 1 :
Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de

référence de cette même donnée.
La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu’elle apparaît dans la comptabilité
analytique.
La valeur de référence peut être une valeur budgétée, standard ou prévisionnelle.

40
Dans le cas d’une comparaison de données entre deux exercices successifs, la valeur de
référence est celle de l’exercice le plus précoce.
Principes 2
Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens (favorable ou défavorable).
En effet, dans l’analyse des écarts, un écart de même valeur algébrique n’a pas le même sens
selon qu’il s’agit d’une charge ou d’un produit.
Principes 3
La décomposition d’un écart cherche toujours à isoler l’influence d’une et d’une seule
composante par sous écart calculé : une donnée constituée de n composantes oblige à la mise
en évidence de n sous écarts.
Principes 4
En harmonisation avec la position d’un plan comptable général dans la méthode des coûts
préétablis, toute donnée constituée par le produit d’un élément monétaire par un élément qui
exprime un volume doit se décomposer en deux écarts définis comme suit :
Ecarts /éléments monétaires = (Elément monétaire réel – Elément monétaire prévu)

×Donnée Volumique réelle
Ecarts /éléments Volumique = (Elément Volumique réel – Elément volumique

prévu) ×Donnée monétaire réelle.
3.4 Le calcul des écarts
Le calcul des écarts est construit sur un algorithme de calcul. Pour notre cas on va opter
pour la méthode du contrôle budgétaire qui conduit à calculer d’autant d’écarts que nécessaire
pour comprendre les déviations par rapport au budget. L’idée de référence consiste à se tenir
au budget prédéfinit, ainsi les écarts dégager doivent être expliqués et analysée pour déterminer
les points de défaillances dans le système.

41
La méthode choisie s’intitule VRP (Volume, Rendement, Prix). Celle-ci peut être
appliquée pour chacun des postes, chacune des composantes du compte de résultat, ainsi elle
permet de détecter la nature et le montant de la déviation par rapport au budget.
Un écart par rapport au budget correspond à une déviation par rapport à la trajectoire que
l’entreprise s’était initialement fixée. Chaque type d’écart matérialise un type de déviation qui
engendré par un phénomène perturbateur. Ainsi on peut recenser trois types de perturbations.
Ecart de Volume ΔV
C’est un écart qui permet de contrôler le respect ou non par l’entreprise du niveau d’activité
général. Il va nous permettre de répondre aux questions suivantes :
 Avons-nous vendu et produit autant que nous l’avions espéré ?

 Quelles conséquences un niveau d’activité supérieur ou inférieur a-t- il sur notre
résultat ?
 La production a-t- il était suffisant pour couvrir les coûts fixes comme prévu ?...
Ecart de Rendement ΔR
Appelé aussi écart de quantité ΔQ, il mesure les quantités consommé es par les
divers départements essentiellement « producteurs ». Cet écart permet de savoir si les
ressources ont été utilisées avec la productivité prévue du budget indépendamment du niveau
d’activité global, c'est-à-dire : a-t-on consommé la quantité standard de matière première, de
main d’œuvre, etc., pour un niveau d’activité donné ? Ainsi détecter si la consommation
de ressources pour produire une unité à augmenter ou diminuer.
Ecart de Prix ΔP
Il permet d’évaluer le dérapage au niveau du coût d’acquisition des ressources, pour

répondre à la question : la matière première consommée était elles plus chère au moins chère
que prévu ? Et quelle sont les conséquences que cela a-t- il sur le résultat ? Pour ce qui est de la
main d’œuvre on parle plutôt d’écart sur taux. L’écart sur prix est généralement appelé écart de
dépense.
Ecart sur Mix ΔM
Cet écart apparut en général dans les entreprises où on trouve un e multi production
vendant à des tarifs différents des produits différents. En effet l’écart sur Mix est une
décomposition de l’écart sur volume par type de produit. Ce qui transforme la méthode VRP en
VMRP.

42
La matrice mnémotechnique
La matrice VMRP propose une logique de compréhension flexible des différents

budgets et des écarts dans une comptabilité analytique des écarts. L’approche suggérer par la
matrice part du budget pour arriver à la détermination des écarts.
La formule de calcul du budget :
Budget = VMRP = (n 1 A+n2 B+…+niI)*X*Y
Tel que :
 V est le Volume d’activité, « l’extrant » d’un service, d’un département ou d’une

entreprise, qui peut s’exprimer en nombre de produit (V=n produit) ;
 M est le Mix de ces produits (VM= n1 produits A+n2 produits B+…+ni produits I) ;
 R est le rendement, le rapport entre « l’extrant » et « l’entrant », par exemple, R = X kg
/produit nécessaire à la fabrication
 P est le prix le coût d’achat des ressources, par exemple P = Y dh/kg. En fait, dans le
budget les quatre composantes sont standard, donc :
Le budget est donc : Vs*Ms*Rs*Ps
Calcul des écarts :
 L’écart de volume : on calcul la différence avec le budget flexible ajusté

au volume réel. Ainsi le budget flexible sur activité réelle est donc :
Vr*Ms*Rs*Ps. Ecart sur volume = Vs*Ms*Rs*Ps - Vr*Ms*Rs*Ps

 Puis on modifie progressivement les autres éléments pour calculer les
autres écarts. Ainsi l’écart sur Mix est la différence entre le budget
flexible sur activité réel et Vr Ms Rs Ps et le budget flexible sur
activité et mix réel Vr Mr Rs Ps. Et ainsi de suite pour les autres
écarts, ce qui nous donne la matrice mnémotechnique suivante :

43
Figure 5 : la matrice mnémotechnique VMRP
Le contrôle de gestion (Organisation, outils et pratiques) 3e édition éd Dunod, Paris

44
Conclusion de la première partie
Dans cette première partie, nous pouvons retenir que l'élaboration du budget
constitue l'un des points clés du processus de contrôle de gestion. Il ne saurait exister de
contrôle véritable, sans système de référence; l'écart ne peut se mesurer que par
rapport a une ligne directrice préétablie et le résultat d'une gestion ne saurait s'apprécier
que par rapport a celui qu'on désire obtenir. Pris isolement, un nombre, une valeur, un
montant ne permet pas de porter un jugement objectif.
La mesure de l'intensité d'un phénomène économique, ne prend sa signification

que par rapport à une valeur dite normale, Le budget permet de ce fait de connaitre le sens
et l'importance des écarts par rapport aux prévisions dans les domaines essentiels de la
gestion. Il permet de constater la marche de l'entité par rapport à l'itinéraire qui a été
prévu, Cette place prépondérante est néanmoins de plus en plus ruinée par certaines
grandes entreprises pour diverses raisons:
 La procédure est lourde difficile à mettre en œuvre, à manier et à modifier;

 Le processus est trop couteux et demande un investissement humain important;
 Les budgets font perdre un temps précieux en papeterie sans toutefois garantir
des prévisions fiables.
Pour résorber ces défaillances, de nouveaux modèles, garantissent une meilleure

adéquation entre planification stratégique et budgétaire, font peu a peu leur apparition au
sein des entreprises.
Il s'agit notamment :
 de l'activity based-budgeting (ABB)

 du zero based-budgeting (ZBB)
 des budgets glissants
 de la gestion de la valeur
 de la planification des résultats

45
DEUXIEME PARTIE : LE
SYSTEME PREVISIONNELLE DE
TREROC UNE ANALYSE
CRITIQUE

46
Introduction de la deuxième partie
La première partie de ce rapport n’était qu’un appui théorique pour préparer le terrain
pour la deuxième partie où on va essayer de transposer les acquis théoriques. La deuxième
partie présentera notre vrai apport dans ce travail, puisque on va essayer de détecter les
anomalies du système budgétaire du TREROC.
La présente partie sera scindée en Trois grands chapitres, le premier sera réservé à la
présentation du secteur d’automobile et de la société le deuxième au diagnostic du système
budgétaire actuel du TREROC, c'est-à-dire qu’on va essayer, après la présentation de
l’environnement de notre étude, d’analyser le système budgétaire de la société.
Et enfin Le troisième chapitre sera dédié aux constats et aux propositions d’amélioration
du système, où on va proposer à l’entreprise une nouvelle méthode d’élaboration du budget,
une nouvelle méthode de calcul des prévisions, une méthodologie de calcul des écarts qui
permettre de connaitre la vraie performance de l’entreprise et enfin un tableau de bord
budgétaire.

47
Chapitre I : Environnement interne et externe de TRROC
Dans ce chapitre, nous essayerons de présenter la société TREROC, son groupe

TREVES et son secteur d’activité.
1.1 Particularités du secteur automobile au Maroc
Le secteur Automobile a connu sur les 5 dernières années un fort développement au

Maroc sur les deux fronts Equipementiers et Constructeurs. Il présente des opportunités de
développement encore plus importantes pour la prochaine décennie.
En effet, le Maroc a connu la plus grande discontinuité industrielle en Afrique avec

l'implantation du site de Renault Tanger d'assemblage majeur de 400.000 véhicules par an à
terme. Ce projet de 1 milliard d'Euros d'investissements devrait créer à terme près de 36 000
emplois directs et indirects et contribuer au développement massif et accéléré de l'industrie
automobile marocaine.
Ces différentes facteurs rendent le secteur automobile généralement et celui de

l’équipementier automobile particulièrement, de plus en plus concurrentiel et caractérise son
environnement économique par un grand degré d’instabilité et fluctuation.
La stratégie du Maroc pour le secteur automobile s'articule autour de :
• L'implantation d'équipementiers automobiles : l'équipement automobile s'inscrit en

effet dans un mouvement de globalisation accélérée, par lequel les équipementiers et
constructeurs élargissent leur rayon d'approvisionnement, vers les pays à bas coûts ;
• L'implantation de l'assemblage de spécialité (poids-lourds, bus, cars, carrosserie et

48
autres spécialités de niche) : il représente également un potentiel non négligeable et

nécessite d'être exploré davantage compte tenu de l'adéquation des avantages du Maroc aux
facteurs clés de succès du sous-secteur (fortement consommateur de main d'œuvre,
assemblage de petites séries, etc.) ;
• L'attraction d'un second constructeur majeur au Maroc à terme, pour concrétiser le
potentiel du Maroc mis en évidence par l'installation du premier constructeur.
L'impact estimé de ces potentiels se chiffre à près de 12 milliards de Dirhams de PIB

additionnels et se traduirait par la création d'environ 70.000 nouveaux emplois dans l'ensemble
du secteur Automobile à l'horizon 2015.
Tenant compte de ces potentiels de développement majeurs, l'Etat marocain s'engage à

mettre en place des mesures concrètes permettant au pays de s'ériger une future base
industrielle du secteur Automobile international
Pour ce faire, les Parties s'accordent à mettre en place un plan d'action volontariste de
développement du secteur Automobile reposant sur les 6 initiatives suivantes :
1. Une Offre Maroc Equipementier : En vue d'attirer les investisseurs du secteur des
équipementiers automobiles et plus particulièrement les PME qui constituent l'essentiel
du vivier industriel, les Parties s'accordent sur la nécessité de développer une offre
attractive assurant une nouvelle compétitivité à la destination Maroc.
2. Une Offre Maroc Constructeurs : L'implantation d'un site d'assemblage majeur a

permis de confirmer le potentiel important de cette industrie au Maroc. En vue de
consolider ces acquis dans l'industrie de l'assemblage et de contribuer à l'intégration de
la chaine industrielle automobile globale, les parties s'accordent sur la nécessité de
mettre en place une offre attractive visant l'implantation d'un second constructeur
majeur.
3. Un programme de formation adapté au secteur : Conscientes de l'importance de la

disponibilité des compétences pour accompagner le développement du secteur et
renforcer sa capacité d'attraction des investissements, les Parties s'accordent à former
70.000 profils présentant des qualifications adaptées aux besoins du secteur.

49
4. Un programme ciblé de promotion : Le plan sectoriel Automobile cible le

développement des activités capitalisant au mieux sur les avantages compétitifs du Maroc :
Les équipementiers sur les métiers suivants :
 les trois métiers naturels du Maroc : câblage, textile et plasturgie ;

 les métiers à plus forte valeur ajoutée, notamment les métiers de la métallurgie.
5. Des plateformes industrielles intégrées dédiées : La mise en œuvre du plan

d'action Automobile s'appuie sur le développement de Plateformes Industrielles Intégrées
(P2I). Ainsi, 2 P2I dédiées à la fabrication d'équipements automobiles à l'export seront
créées :
 Une P2I à Tanger, « Tanger Automotive City », sera développée sur environ
300 hectares et devra accueillir près de 15.000 emplois à horizon 2015 ;
 Une P2I à Kenitra, « Kenitra Automotive City », sera développée sur environ
300 hectares et devra accueillir près de 15.000 emplois à horizon 2015.
1.2 Présentation du contexte de stage
1.2.1 Présentation du groupe Trèves
1.2.1.1 Historique:
- 1836 : Fondation des établissements Trèves (activité Textile)

- 1950-1960 : leader dans la fourniture de tissu enduit de plastique et de tissu de sièges
pour les constructeurs automobiles français
- 1690-1970 : Fabrication des premiers tapis d’habitacle
- 1970-1980 : Développement de la Technologie in situ pour les sièges automobiles,
première implantation en Espagne
- Début 80 : Début de la fabrication des tablettes arrière et d’insonorisant
- 1990-2000 : Développement des activités panneaux de portes, acoustiques moteurs,
garniture de coffres et thermique.

50
Implantation en Grande-Bretagne et en Allemagne. Internationalisation hors de

l’Europe.
Création du Centre de Recherche et Développement, à Reims, et de l’Institut de
formation, à Ploërmel.
- 2013 : La société Trèves fête ses 166 ans.
1.2.1.2 L'Identité :
TREVES est un groupe familial indépendant fondé en 1836 par Monsieur Adolphe
TREVES à Saint Quentin, dans l'Aisne.
Cette entreprise de pointe du secteur de l'industrie automobile a réalisé un chiffre

d'affaire de 850 millions d'Euros en 2002, dont 650 millions d'Euros en France.
Spécialiste de l'habillage intérieur du véhicule et de l'environnement acoustique, c'est

aussi un expert reconnu en matière de confort, d'esthétisme, d'acoustique, de sécurité et
d'ergonomie.
C'est un fournisseur de fonctions complètes employant 6600 salariés dans le monde

dont 3300 en France. Il y a 18 sites de production en Europe dont 11 en France, avec 15
implantations (sites de production, joint-ventures ou licences) dans le monde (Amérique
centrale et du sud, Turquie, Tunisie, Iran, Inde, Chine, Taiwan, Japon et Australie), notamment
pour accompagner les constructeurs européens dans leur internationalisation.
7% du CA sont dédiés à la recherche et au développement. Un centre mondial de

recherche et de développement existe à Reims : le CERA (Centre d'Etude et de Recherche pour
l'Automobile) ainsi qu'un centre de formation à Ploërmel (Morbihan).
1.2.1.3 L'Organisation :

51
Organisation matricielle : projet, produit, métier.

Organisation autour de 4 activités :
 HAPP (Activité Habitacle, Acoustique et Panneau de Porte),

 ASC (Activité Sièges et Composants),
 ATA (Activité Textile et Aspect).
 Découpe et confection
 Chaque activité est responsable du développement et de l'industrialisation mondiale du

produit.
 Chaque activité est pilotée par un binôme : Directeur d'activité / Directeur technique.
 Chaque activité est organisée avec des fonctions transversales :
 Achat et logistique,
 Commercial,
 Finance,
 Qualité,
 Productivité,
 Recherche,
 Relation extérieure,
 Ressources humaines.
1.2.1.1 Trèves dans le monde :
 Implantations Europe et Afrique du Nord :
France, Maroc, Portugal, Slovaquie, Slovénie, Espagne, Tunisie, Turquie, Royaume uni, et
République Tchèque
 Implantations Amériques du Nord et du Sud :
Argentine, Brésil, Mexique, États unis
 Implantations Asie, Océanie et Afrique :
Chine, Inde, Indonésie, Japon, Thaïlande, Afrique du Sud

52
1.2.1.2 Les clients du groupe :
Ford, Fiat, Volkswagen, Hyundai, Renault, Mercedes, Peugeot, Nissan, Audi, Seat,
Citroën
1.2.1.3 Organigramme :
Activité HAPP Ressources

F. BRUNAUD Humaines
B. GAULIER H. DUQUENOY
Commercial
HAPP
F. BRUNAUD
Activité SC Administration/
N. NISSIM Finances/Systèmes
L.VALERIO d'information
Commercial
ASC S. GERMAINE
J.GAITTE
Activité TA
M. NISSIM Création
P. PICOU B. BAZILE
Commercial
ATA
A. OUMOW
Direction
Générale Synthèse Client
Renault Nissan Recherche et
MM. TREVES Innovation
F. BRUNAUD
G.BATTEGAY
Synthèse Client
PSA CERA
J. GAITTE J.P. DESCHAMPS
Synthèse Client
International Qualité
A. OUMOW J.P. DESCHAMPS
Industrie France
et UK
(et Progrès Continu)
B. GAULIER
Industrie Espagne – Portugal –

Mexique – Mercosur
M. MISSIM – L. VALERIO
Légende : Liaison hiérarchique
Liaison fonctionnelle
1.2.2 Présentation de la société TREROC

53
En 2004, le Groupe TREVES décide de créer une unité de production à Tanger pour
fournir d'autres unités industrielles du groupe en Espagne, ses clients dans la zone franche à
Tanger (Lear et Cover car), et la société Renault à Melloussa.
C’est à l’aide de proximité de ces clients TREROC a ouvert ses portes au début de l’an
2004, avec 40 personnes. TREROC emploie actuellement 670 personnes, sur une superficie
de :
Figure 6 : Chronologie des activités d TREROC
TREROC produit des pièces d’habillage intérieur pour les automobiles ainsi que des
pièces acoustiques côté moteur.
L’évolution des exigences des constructeurs automobiles en terme de qualité, de coût

ou de délais amène TREROC à rechercher de nouveaux collaborateurs de plus en plus
spécialistes dans leur domaine, mais également à investir fortement dans la formation de façon
à garantir à ses clients un niveau de compétence et de professionnalisme des collaborateurs en
parfaite adéquation avec leurs besoins.
Cette activité professionnelle ne se fait pas sans lien fort avec son environnement socio-
économique. La protection de l’environnement et la satisfaction client sont des objectifs
majeurs du TREROC.

54
Pour contribuer à cela, l'obtention d'une certification est un gage de réussite en terme de
Qualité.
C'est ainsi que TREROC a obtenu et régulièrement confirmé les certifications

suivantes:
 Audit R & D Constructeurs

 ISO/TS 16949.
1.2.2.2 Organisation :
L'entreprise TREROC est structurée en 5 bâtiments:
 T1 HAPP, ASC
 T2 ATA (découpe et confection, et laminage textile)
 T3 Stock MPC
 T4 STock MPC 2
 T5 ASC
Laboratoire métrologie :
 Mesure 3D,
 Tests de durabilité,
 Tests de caractérisation des matériaux,
 Fiche technique :

55
Raison Sociale : TREROC

Siège Social : Zone Franche d’Exportation, Boukhalef, Ilot 30/ Lot 1, Tanger 
Forme Juridique : SARL A.U (Associé Unique) 
Capital : 1.500.000 dhs 
Date de création : 2004 
Maison mère : Groupe TREVES 
Effectif : 670 
Activité : TEXTILES AUTOMOBILE 
Superficie : 3650 m² (1700 M2 atelier Découpe/ 1800 M2 atelier de confection /1080 M2
pour magasin et atelier laminage) 
Téléphone : 00 212 5 39 39 40 90 
Fax : 00 212 5 39 39 40 92 
Directeur Filiale : AMIRI RICHARD 
Identifiant fiscal : 049 067 80 
CNSS : 681 8192 
Patente : 502 193 7 
Registre de commerce : 22155 
1.2.2.3 Les Produits :
TREROC est organisée autour de quatre grandes familles de produits avec par ordre
d’importance en terme de chiffre d’affaires :
 HAPP (Activité Habitacle, Acoustique et Panneau de Porte),

 ASC (Activité Sièges et Composants),
 ATA (Activité Textile et Aspect).
 Découpe et Confection

56
Figure 7 : activité de TREROC
1.2.2.4 Clients
La société TREROC travaille sur plusieurs projets avec plusieurs constructeurs

automobiles mondiaux. Actuellement, elle est devenue fournisseur premier rang de la nouvelle
usine de Renault -Nissan de Tanger.
La figure suivante résume l’ensemble des clients de TREROC.
Figure 8 : client de TREROC

57
1.2.2.5 Organigramme :

58
Chapitre II : Diagnostic du système budgétaire actuel de

TREROC
L’amélioration du système budgétaire de TREROC exige une détermination ainsi

qu'une description préalable du système actuel de la gestion budgétaire au sein de la dite
société. Il conviendra ensuite d'analyser ce système afin de relever les différentes forces et
faiblesses s'il y a lieu.
2.1 Evaluation stratégique de l’entreprise
Pour illustrer le rôle d’aide à la décision que peut jouer le contrôle de gestion, nous
vous proposons dans ce chapitre un petit outil sur le positionnement stratégique de l’entreprise.
Ce modèle doit être adapté en fonction du business modèle et construit avec les dirigeants de
l’entreprise.
2.1.1 Description de la méthode
Le modèle a pour but d’identifier la position stratégique de l’entreprise sous l’angle des
quatre dimensions suivantes :
 La stabilité de l’environnement économique

 Les forces de l’outil de production (savoir-faire industriel – barrière technologique)
 Les avantages compétitifs
 Les forces financières
Pour être pertinent, le modèle doit tenir compte des spécificités de l’entreprise :
 Sélectionner des critères propres au secteur d’activité et à l’entité,

 Pondérer les différents critères en fonction de leur importance relative.

59
Pour être efficace, cette approche méthodologique requiert la participation active de

l’ensemble des membres de l’équipe dirigeante (comité de direction).
Chaque axe regroupe les critères propres au domaine d’analyse. Chacun des critères est
noté de 0 (peu d’impact) à 10 (fort impact). Ils font ensuite l’objet d’une pondération de 0 (sans
objet) à 3 (poids élevé) en fonction de leur importance
De ce fait nous avons fixé en collaboration avec le financier de TREROC les notations
des critères pour quels soient propre au secteur de l’automobile
L’étape suivante consiste a calculé une moyenne pondérée sur l’ensemble des critères
de chacun des quatre axes :

60

61
Les quatre moyennes ainsi obtenues sont positionnées sur les demi-droites d’un repère
orthonormé :
Un éloignement de l’origine correspond à une amélioration pour ‘les forces financières’

et ‘les forces de l’outil de production’ et à une dégradation pour les autres :

62
En rejoignant les quatre coordonnées, on obtient une surface dont on pourra comparer
l’évolution dans le temps
Chaque quart de plan délimité par les axes x et y, va ainsi déterminer une position
stratégique. Pour situer la place de TREROC et connaitre son orientation stratégique on peut
alors calculer les coordonnées d’un vecteur obtenu par somme algébrique des coordonnées
situées d’une part sur l’axe des ‘x’ et d’autre part sur l’axe des ‘y’ soit :
a = (forces financières) + (stabilité de l’environnement)
b = (forces de l’outil de production) + (avantages compétitifs)
Soit dans le cas de Treroc :
a = 7.5 + (-4.0) 3,8
b = 5,5 + (-4,2) 1,2

63
Le vecteur reporté sur le diagramme positionne l’orientation stratégique de TREROC

(position offensive) :
Figure 9 : position Stratégique de Treroc
2.1.2 Axe temps
Le cinquième axe du modèle correspond au temps. Il est en effet facile de déterminer le

positionnement de TREROC du passé, du présent puis d’essayer de projeter celui du futur :
① PASSE :
Figure 10 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –passé-

64
② PRESENT
Figure 11 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –Présent-
③ FUTUR
Figure 12 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –Futur-
L’entreprise TREROC passe progressivement d’une position offensive à une position

conservatrice. Cette position stratégique se justifie d’une part du fait que TREROC pratique

65
une stratégique de différenciation de ses produits pour assurer les nouveaux projets de Renault
Valladolid notamment le projet X52 (la nouvelle Dacia Logan) qui jusqu'à maintenant
TREROC assure que deux produits de ce dernier, et d’autre part du fait que les responsables de
la société s’appuient sur une analyse prudente des possibilités offertes et par conséquent leurs
soucis majeur est de renforcer la rentabilité de ses produits.
Vu l’aspect turbulent du secteur d’automobile TREROC ne peut pas maintenir une telle
position a long terme, en effet la société doit mettre en œuvre un ensemble d’action pour
gagner une position dominante sur ses concurrents tells que :
 La réduction du cout de fabrication

 Optimiser les coûts (prix de revient, frais de structures, réorganisation…)
 Conquérir de nouveaux marchés/clients
 Mettre au point un marketing de confiance pour ses clients
2.2 Description du Système budgétaire actuel au sein de

TREROC
La méthode adoptée par TREROC est celle par fonction ou encore par Directions
centrales, cette méthode est axée sur l’analyse des frais selon l’organigramme générale
de l’entreprise, nous n’allons pas nous attardée sur la définition théorique de la méthode chose
qui a été déjà présentée précédemment, mais il convient de parler de son application au sein de
TREROC.
2.2.1 Techniques actuelles de prévision budgétaire
2.2.1.1 Détermination des objectifs généraux des différents services

66
En plus des stratégies du groupe à long et moyen terme ayant un caractère pluriannuel,
la société TREROC établit au cours de chaque exercice comptable des programmes
prévisionnels pour chaque service (service commercial, production, approvisionnement…).
En fait, avant l’achèvement de chaque exercice, la direction générale de TREROC

transmet à chaque responsable des directions existantes les objectifs et les attentes non
chiffrées en premier lieu – que l’administration formule d’une manière générale. Les
collaborateurs de chaque service font par la suite la transmission de ces objectifs en
programmes chiffrés.
En outre, le service commercial est en réalité le pilier de réalisation des objectifs

stratégiques de TREROC, et cela à partir de la promotion et l’accroissement du volume des
ventes, car la réalisation d’un bon niveau de chiffre d’affaires est la fonction des différentes
variables organisationnelles et structurelles (effort du service logistique) et techniques (capacité
des équipements des ateliers).
Cependant, avant la mise en place de la stratégie générale de TREROC, la direction est

consciente de l’existence des différentes hypothèses économiques d’importance majeure à
retenir pour chaque programme budgétaire :
 Taux de base bancaire ;

 Changement de réglementation ;
 Evolution des rémunérations ;
 Tendances économiques des marchés ;
 Modification des stratégies des partenaires économiques.
Il faut signaler que les prévisions budgétaires se font sur la base des stratégies du
groupe ainsi que sur des hypothèses communes des valeurs de rentabilité et d’activité et enfin
sur la base de la structure financière de TREROC pour chaque exercice à budgété.
Signalant aussi que la responsabilité de cette étape (la détermination des objectifs
généraux) dépend du niveau d’activité prévu de TREROC, et qui est étroitement lié aux
prévision de vente qui sont fournis mensuellement par les entreprises clientes.

67
2.2.1.2 Elaboration et intégration des prévisions
La direction générale de TREROC demande aux responsables des services concernés

les programmes budgétaires prévisionnels, leurs plans d’action et les principales données qui
en résultent en terme de :
 Chiffre d’affaires
 Production
 MOD
 Maintenance
 Besoins d’investissements
 Energie
 Charges de Structure
 Frais généraux
 Déchets
 Surcout d’exploitation
En général, la direction de TREROC adopte pour la prévision des budgets la règle ci-
après :
Programme prévisionnel = réalisé + amélioration
Le contrôleur financier joue le rôle de médiateur et garant de la cohérence et

l’intégration de tous les plans et les programmes transmis et élaborés par les différents services.
Au cours de cette phase d’ajustement, le département contrôle financier joue souvent le

rôle de proposition et négociation, alors que les différentes services sont chargés de la
détermination du prévisible.
Leurs prévisions s’appuient comme nous avons cité sur la règle ci-dessus, mais elles
peuvent être adaptées suite à des informations nouvelles ayant un caractère interne ou externe.
Une fois élaborées, les prévisions seront transmises et centralisées à la direction

générale en collaboration avec le service contrôle de gestion et puis transmis au groupe.

68
2.2.2 Budgétisation : les différents budgets élémentaires
Comme avons nous constaté au cours des consultations des responsables de la société et
sur la base du questionnaire administré, le système budgétaire actuel de TREROC prend en
considération lors de l’élaboration des budgets la répartition suivante: les ventes, la production,
l’investissement, les charges indirecte et la trésorerie.
Ces budgets sont établis selon des périodicités différentes et parfois non respectées ; la
société TREROC élabore le budget des ventes en début de la compagne, c’est à dire en
programmes annuels. Le budget de production et celui de l’approvisionnement découlent de
celui des ventes. De ça part, le budget d’investissement est pluriannuel et il est élaboré en
fonction des besoins en investissement de chaque service. En fait, chaque budget existant
synthétise l’ensemble des éléments prévus pour un exercice donné, avec l’existence d’une
relation étroite entre ces budgets.
Il est maintenant lieu de présenter de la méthode d’élaboration des budgets de la

société.
2.2.2.1 Le budget des ventes
Les ventes recouvrent l’ensemble des chiffrages en volumes des produits permettant de
déterminer le marché potentiel auquel peut avoir accès TREROC et la part qu’elle prétend
prendre.
L’élaboration du budget des ventes se fait sur la base des estimations des commerciaux
de la société de la demande prévu a partir des volumes recueillies auprès des clients. Le service
logistique se base sur ces volumes et sur le pourcentage sur Cadence pour établir les prévisions
de ventes pour l’année à venir.

69
A la limite, et en cas d’impossibilité de faire des estimations correctes de la demande, la

société adopte une autre méthode de prévisions basée sur des données historiques. Toutefois,
cette méthode présente beaucoup d’inconvénients pour deux raisons essentielles :
 La difficulté de faire des prévisions concernant le secteur d’automobile

 La simplicité de la méthode et la limitation du champ d’extraction de données
historiques à une année
Le pré budget est élaboré au mois de Septembre, -avant le début de la compagne- par le
responsable logistique en concertation avec l’équipe commerciale. Ce pré budget sera soumis
au service contrôle de gestion pour consultation et concertation. Le budget final est élaboré
après l’avis de la directrice administrative et financière du groupe (annexe 1).
Il n’existe pas de seuil concernant l’écart entre les prévisions apparues dans le budget et
les réalisations enregistrées, qui peuvent donner raison à des mesures correctives ou à un
réajustement probable du budget.
2.2.2.2 Le budget de production
L’élaboration du budget des ventes est primordiale pour ressortir les quantités des
produits que l’entreprise sera appelée à produire.
En effet, une fois le budget des ventes élaboré, la détermination des quantités à
Consommer se fait d’une manière automatique à l’aide du système informatique mis en
vigueur, on parle ici du progiciel TREVE IBIREA ERP utilisé par TREROC qui grâce aux
nomenclatures de produits qui y sont intégrées détermine la consommation mensuelle
prévisionnelle.

70
On ce qui concerne les couts standards des matières et de la main d’œuvre et autres
charges directes de production ils sont obtenus eux aussi à l’aide du progiciel « TREVE
IBIREA ». En effet, ces couts standards concernent particulièrement les matières premières, la
main d’œuvre et les autres charges de production.
Le budget de production relève des tâches attribuées au responsable du service

technique. A ce niveau, tout l’intérêt est porté uniquement sur la quantification du programme
de production de l’année à venir.
2.2.2.3 Le budget des investissements
Vu l’importance des investissements au niveau de n’importe quelle entreprise et surtout

des entreprises industrielles, il est normal que la société TREROC accorde une importance
majeure au budget d’investissement.
D’abord, on entend par investissement toute opération visant à augmenter le patrimoine

de la société ou augmenter la durée de vie d’une immobilisation, ainsi que les grandes
opérations d’entretien et réparation s’étalant sur plusieurs exercices.
Ce budget d’investissement est pour la société TREROC un programme pluriannuel

élaboré sur la base des objectifs généraux du groupe, de ses engagements et des perspectives
d’évolution des activités liées au secteur d’automobile. Il s’agit normalement d’un programme
qui regroupe trois rubriques (locaux, équipements, outillages investissements financiers et
actions de formation du personnel) et qui récapitule les principaux projets de la société durant
les exercices qui suivent, mais avec l’étude de degré d’avancement et de réalisation à
l’achèvement de chaque exercice.
Tout investissement potentiel doit être justifié par une demande d’autorisation
d’investissement remplie soigneusement et vérifiée rigoureusement par la direction.

71
2.2.2.4 Le budget des charges indirectes
Il concerne particulièrement les frais généraux mensuels ainsi que les déchets et les
surcouts d’exploitation. La Répartition de ses données budgétaire s’appuie fortement sur les
bases de la comptabilité analytique en matière de clés de répartition via le progiciel Trèves
IBIREA.
Les gestionnaires de TREROC ont, en effet, étalé les sous comptes de charges sur les
différentes directions par la comptabilité analytique et ceci sur la base approximativement des
mêmes affectations.
N.B : La répartition des données budgétaires sur la base de clés de répartitions ne

concerne que les charges qualifiées d’indirectes. Les charges directes elles sont de nature à être
imputées de manière évidente aux directions qui les ont engagées.
Apres la répartition des charges indirectes le service contrôle financier suite du

réferenciel constitué sur la base des besoin de chaque direction en terme de consommation,
de frais de déplacement, leur prévision d’activité…etc. juge de la justesse de ses
prévisions, et le cas échéant lui indiquera les modifications nécessaires afin de mieux
traduire la réalité de l’exercice suivant.
2.2.2.5 Le budget de trésorerie
TREROC n’a pas un budget de trésorerie effectivement mis en place. L’établissement

ne fait pas de gestion de trésorerie et le suivi est mensuel au lieu d’être journalier.
Les dépenses du mois sont comparées au plan de financement par le responsable de

trésorerie.

72
Le service n’est pas libre de ses mouvements, les décaissements et les encaissements
sont centralisés au niveau du service du contrôle financier.
2.2.2.6 Le budget général :
L’ensemble des budgets sont synthétisés sous forme d’états de synthèse

prévisionnels donnant une visibilité du comportement des chiffres au cours de l’année
N+1, ceci dans un souci de rationalisation de toute décision prise.
Le modèle de budget de TREROC en (annexe 2).
2.3 Procédure du contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est effectué en confrontant les données constatées « réelles » aux
données préétablies « prévues », de cette confrontation il est possible de détecter les éventuels
écarts constituant des indicateurs privilégiés pour la gestion budgétaire et par la suite pour un
contrôle de gestion efficace.
Vers le début du quatrième trimestre de l’année N le service contrôle de gestion établit

un « estimé N », lequel estimé constitue un budget corrigé compte tenu des réalisations jusqu'à
décembre ce qu’on appelle le budget fléxé.
 Produit pour le cas du budget de vente et de production.

 Projet pour le cas du budget d’investissement.
 Compte de charge pour le cas du budget des charges.
L’analyse des écarts au sein de TREROC consiste à étudier chacun d’entre eux afin de :
 Mettre en évidence les causes des différences constatées

73
 Estimer et juger l’importance de l’impact des écarts observés

 Proposer des mesures correctives appropriées si nécessaire
2.3.1 Le budget de vente et de production:
L’analyse des écarts se fait en quantité et en prix, en effet les écarts constatés sont donc
expliqués par un effet quantité et effet prix.
La même procédure est appliquée pour le budget de production, et les écarts relevés
sont à leur tour expliqués par un changement dans la production de l’exercice.
Le changement ainsi constaté dans les quantités produites ou encore vendues doit faire
objet d’une analyse plus détaillée sur les réelles causes :
 Une mauvaise estimation du comportement du marché.

 L’avènement d’un événement imprévu sur le marché national ou encore
international, influençant les demandes des constructeurs d’automobiles.
 Le changement des conditions d’exportation ou encore d’importation des
matières rentrant dans la production.
 Changement imprévu de la capacité de production de TREROC.
 ….
2.3.2 Le budget d’investissement:
L’analyse se fait en détail par projet en analysant son cout, sa réalisation, son
avancement.
2.3.3 Le budget des charges:

74
Par compte de charge la Direction du contrôle financier procède à un calcul des écarts
et à leur explication.
Ce budget requiert une importance remarquable à TREROC ceci traduit une conscience
des dirigeants de l’importance de la maitrise des charges dans la pertinence du contrôle de
gestion d’une entreprise telle que TREROC.
Ainsi les éventuels écarts peuvent dériver d’une des raisons suivantes :
 Une mauvaise estimation par les responsables.

 Une renégociation des conditions avec les fournisseurs.
 L’avènement d’une charge exceptionnelle ou imprévue.
2.4 Evaluation générale du système budgétaire
2.4.1 Analyse du système actuel d’élaboration des budgets
Avant de proposer des améliorations au système budgétaire de l'activité actuellement

mis en vigueur, nous avons jugé opportun d'établir un diagnostic de ce système afin de relever
les faiblesses et les forces du TREROC en ce domaine. Pour cela, on va se baser sur un
questionnaire en plus de l’observation participante (Annexe 3).
 Atouts et limites relevés du questionnaire
Selon les résultats du questionnaire nous constatons que le système budgétaire

TREROC souffre de quelques problèmes et nous soulignons quelques défaillances d’ordre

75
organisationnel, lesquelles défaillances nous allons essayer de les corriger au cours de notre
troisième chapitre.
Notre évaluation s’axera sur deux parties :
 Evaluation du système de budgétisation.

 Evaluation de la procédure de contrôle budgétaire.
2.4.2 Evaluation du système de budgétisation:
Le système budgétaire actuel de TREROC souffre de quelque défaillance, que nous

pouvons résumer dans les points suivants:
 La méthode de budgétisation utilisée est celle par « directions centrales », cette

dernière n’offre pas une grande maitrise des coûts, notamment dans le cas de
TREROC qui est une entreprise à double activité.
 La faible implication de tous les acteurs dans le processus.
 Le processus de budgétisation n’est pas formel
 Les prévisions se font de manière historique et aléatoire
La gestion budgétaire reste un projet récent au sein de TREROC ce qui peut expliquer
les présentes défaillances, mais il faut noter la forte implication des dirigeants de la
société dans l’amélioration du système du fait de leur persuasion de son importance pour la
gestion efficace d’une société du poids de TREROC.
2.4.3 Evaluation de la procédure de contrôle budgétaire:
 Le manque d’utilisation d’indicateurs mesurant la performance du système

budgétaire,

76
 le contrôle budgétaire s’arrête à l’analyse globale des écarts, sans rentrer dans
les détails : « prix, quantité, Rendement, Mix… ».
 La faible utilisation des tableaux de bord budgétaire.
 Le suivi de la performance budgétaire ne se fait qu’en début du troisième
trimestre, ce qui ne laisse pas une grande marge de manœuvre de correction.
Chapitre III : Propositions pour amélioration du système de

gestion budgétaire de TREROC
Dans ce troisième chapitre, nous proposons des consignes permettant l’amélioration du

système actuel, et la mise en place d’un système flexible pouvant répondre aux différentes
contraintes posées par l’environnement.
Pour ce faire on va proposer à la société un ensemble de propositions telles : une

nouvelle méthode de budgétisation, une nouvelle démarche d’élaboration des prévisions, un
modèle pratique de contrôle budgétaire et enfin un tableau de bord budgétaire.
3.1 Organisation budgétaire
3.1.1 Méthode de budgétisation :
Nous proposons une budgétisation participative par centres de responsabilité, pour tirer le
plus profit des ressources humaines qualifiées de TREROC, C'est une approche "bottom-up",
les budgets étant proposée à partir du bas de l'échelle hiérarchiques par les opérationnels sur la
base des objectifs, selon une double analyse des frais : par centre et par poste budgétaire
conformément au plan comptable budgétaire. L'analyse par variabilité est également souvent
adoptée par les responsables pour augmenter la précision de leurs prévisions budgétaires.
Elle est utilisée dans les entreprises bien structurées, pratiquant la direction
participative par objectif avec délégation de responsabilités, et disposant d'une fonction
contrôle de gestion.

77
3.1.1.1 Critères de sélection des centres de responsabilité
Sur la base de ce qu’on a avancé, les critères de sélections peuvent être résumés dans ce
qui va suivre :
 Le degré de délégation de l’autorité
Le niveau de délégation de l’autorité par la direction générale détermine, les

responsabilités et les habilités que détient chaque chef au cadre dirigeant dans l’organisation.
Ainsi, Plus le degré de délégation sera élevé, plus le nombre de centres sera important. Mais
cette autorité sera conditionnée par sa nature et les responsabilités confier à chaque personne.
Au niveau de TREROC le niveau de délégation d’autorité se limitent dans les mains des
chefs de département,
De ce fait, la mise en place de centre de responsabilité doit respecter le degré d’autorité

déléguée, pour éviter les conflits d’intérêt et le partage de responsabilité entre centre qui
peuvent affecter le bon déroulement du travail.
 La nature de l’activité
La nature de l’activité de l’entreprise lui impose d’adopter un choix organisationnel

spécifique, ce qui implique des responsabilités déterminées pour chaque type organisationnel.
L’activité de TREROC est purement industrielle. De ce fait, la spécificité

organisationnelle de l’entreprise ainsi que les responsabilités qui en découle sont beaucoup
plus influencée par l’activité d’automobile en générale.

78
Ainsi, TREROC doit adopter un découpage de centre de responsabilité qui lui permet de
prendre en considération la nature des activités. Ce partage va faciliter la mise en place des
budgets par conséquent de bien contrôler les activités et les opérations qui créent de la valeur.
 La stratégie suivie par l’entreprise
Le choix des centres de responsabilités doit se faire d’une manière à valoriser les
orientations stratégie de l’entreprise. Le but derrière le choix des centres est de faciliter la mise
en place des budgets qui ne représentent qu’une traduction pure et parfaite d’une stratégie.
Donc le choix de centre de responsabilité la mise en place d’une stratégie.
La mise en place de centres de responsabilité dans TREROC, lui permettra de contrôler

les budgets et de bien maitriser sa performance, ainsi que d’évaluer ses réalisation stratégiques.
 La convergence des buts
En précisant la nature des centres de responsabilité, il faudra donc veiller à ce que les
efforts des divers responsables ne se contrecarrent pas. En effet, chaque responsable à ses
propres préoccupations et ses objectifs à réaliser indépendamment des autres. Chacun set tenu
de présenter son résultat et ses réalisations qui reflètent sa bonne contribution dans l’entreprise.
Or la recherche individuel de chaque responsable de réaliser un bon résultat peut se

transformer à un sentiment d’égoïsme qui engendra la non convergence des décisions prise par
chaque responsable. De ce fait les centres de responsabilité doit permettre de converger les
différents décisions de l’ensemble de l’entreprise.
On peut dire que dans TREROC, on ne va pas rencontrer ce genre de problème, puisque
toutes les responsabilités accordées aux chefs de département sont bien déterminées de façon à
éviter les conflits, et les relations entre les départements.
 Avoir un comportement commun

79
Les opérations effectuées dans un centre de responsabilité doit avoir une finalité
commune sous l’égide du chef ou du responsable, cela va permettre de facilité les calculs des
coûts des dépenses et du budget du centre en par l’établissement d’une unité de mesure de
chaque centre.
3.1.1.2 Détermination des centres de responsabilités :
Pour le cas de TREROC et sur la base des critères et des constats détectés auparavant on
a choisi cinq types de centre de responsabilités :
 Centre de coûts
Un centre de coût correspond à une entité où les actions à entreprendre

n’entrainent que des dépenses dont il est possible de mesurer l’efficience et l’efficacité. La
mission du responsable est de fournir les prestations demandées en matière de quantité, de
qualité et de délai, dans des conditions optimales de coûts.
L’établissement du centre de coûts standards peut être établie dès qu’il est possible de
définir et de mesurer la production, ainsi que de spécifier le montant des ressources nécessaires
pour produire chacune des unités de la production.
Ainsi le centre du coût doit s’orienter vers une définition spécifique des ressources à
engager pour une activité déterminée.
 Centre de dépenses discrétionnaires.
Un centre de dépense discrétionnaire est approprié pour une entité qui assure une
production difficilement mesurable, tant en termes financiers qu’en quantité, et pour laquelle il
n’existe pas de relation forte entre les ressources consommées et la production réalisée ou les
résultats obtenus.

80
Ils comprennent généralement les services généraux et administratifs, les bureaux

d’études assurant la recherche et le développement, et certain activités commerciales, ainsi que
les promotions et les stockages.
L’existence d’un budget pour les centres des dépenses discrétionnaires peut donc donner
l’illusion d’un suivi précis des opérations alors qu’en fait on sait difficilement si ces derniers
travaillent efficacement et de manière efficiente.
 Centre de recettes.
Un centre de recette se caractérise par la maximisation d’un volume de chiffre d’affaire

avec un budget de dépenses donné et des prix fixés (exemple du service commercial).
L’utilisation du centre de recette permet de distinguer, au sein d’une organisation, les activités
commerciales des autres activités de production, d’approvisionnement ou de services-support.
Le centre de recette peut également retenir un autre indicateur d’activité comme le

volume de la marge brute réalisée. Dans tous les ca s le budget d’un centre de recette se
focalise principalement sur :
 Les recettes à obtenir : les prévisions budgétaires de recettes apparaissent

comme un objectif à atteindre ou à dépasser.
 Les dépenses à engager : les prévisions budgétaires de dépense constituent le
montant des ressources qu’il convient de ne pas dépasser sauf à en justifier
précisément les raisons.
Le centre de recette agit sur la répartition du volume de vente sur les différentes
catégories de produits.
 Centre de profit.

81
Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximalisation des produits et la

minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la
gestion des moyens et la gestion des recettes.
Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport
au chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen terme.
 Centre d’investissement.
Ce sont des centres où le dirigeant est également responsable de certains actifs utilisés ,
où il sera tenu de combiner au mieux les profits immédiats et les investissements
tendant à accroître les bénéfices futurs.
Avec ce type de centre, le dirigeant dispose d’une large autonomie et son objectif est de
maximiser le rendement de l’investissement (c'est-à-dire un taux de profit ; on parle de centre
de rentabilité) ou le bénéfice résiduel (le bénéfice net moins le coût d’utilisation du capital). Il
peut aussi être qualifié d’un centre de profit.
Le responsable dans ce centre a une maîtrise des actifs immobilisés (équipements,

matériels), les décisions concernant ces derniers restants pris pour partie au niveau de la
direction générale qui suit de prêt tout changement dans ce centre, du fait de l’importance des
dépenses engagées et de la valeur crée.
La structure de TREROC nous amène à la classification suivante :

82
Tableau 1 : classification des centres de responsabilité proposée a TREROC.
Nature du Critères et Répartition proposé a TREROC.

Caractéristiques Missions
centre de indicateurs
responsabilit
é Activité au moindre Quantité produite Production,
coût, respect de la Coût unitaire de fabrication  Magasin (Bâtiment T3, Bâtiment T4)
qualité et des délais l’unité d’œuvre
Le centre n’est pas Coût du produit
Activités centre
Water jet
responsable du Qualité Thermo compression
HAPP
Centre de niveau d’activité Délai Thermoformage
coûts Confection
Découpe
Découpe
ATA Lamineuse
Mousse nue
ASC
Appuie tête
Pas d’objectifs Coût total du centre Service rendu  Service Ressource Humaine
Centre de prédéfinis Respect du Qualité du service  Service Informatique
dépenses budget Qualité du Délai de traitement  Service Logistique
discrétion service  Service Maintenance
naires  Service Méthode
 Service Qualité
 Service Finance et contrôle de gestion
Maximiser le chiffre Montant et
structure
Vente ou chiffre
 Service Logistique
Centre de
d’affaires d’affaires  Service commercial
Minimiser les frais du chiffre d’affaires
recettes Coûts
de distribution
Responsabilité globale : Marge
spécifiques Résultat  Les usines (T1, T2, T5)
chiffre d’affaires et Efficience des moyens  Les activités (HAPP, ASC, découpe, ATA laminage)
Centre de consommations Peu de utilisés  Projets du Client Renault (J92, X87, X52, F67, K67)
profit marge de manœuvre Qualité
Respect des délais
Responsabilité globale Vision globale de Rentabilité des
Centre de la rentabilité des l’efficience Coût capitaux investis
d’investisse moyens financiers du gaspillage Coût
ment ou de Responsabilité des de la sous- activité
 Usines (Bâtiment T1, Bâtiment T2, Bâtiment T5)
rentabilité coûts liés à la capacité
83
3.1.2 La procédure de budgétisation préconisée par la méthode choisie :
Comme son nom l'indique, cette méthode consiste à préparer le budget par centre de
responsabilité, chaque responsable prépare et propose un budget pour son unité sur la base des
objectifs globaux fixes pour l'entreprise. Les budgets ainsi proposés sont ensuite négociés avec
la direction et arrêtés d'un commun accord.
C'est une méthode qui privilégie le dialogue et la négociation pour arrêter les
budgets qui constituent un moyen de réaliser les objectifs de l'organisation. Ici le budget joue
pleinement son rôle d'outil de contrôle de gestion. Il fait participer chaque responsable au
processus budgétaire avec une implication et un engagement effectifs dans la réalisation des
objectifs. Il y'a une délégation de responsabilité de fait de toutes les décisions et actions qui
rentrent dans le cadre du budget arrêté.
C'est une méthode qui consacre la démocratie dans la gestion. C'est aussi probablement la
méthode qui se marie le mieux avec les principes modernes du contrôle de gestion pourvu que
l'analyse de base des frais au niveau de chaque centre soit pertinente et conforme à la
réalisation des objectifs globaux
3.2 Procédure budgétaire
3.2.1 Titre de la procédure :
Procédure de budgétisation de TREROC.
3.2.2 Objet de la procédure :
Cette procédure a pour objet de décrire le fonctionnement du système budgétaire de

TREROC, et de préciser le rôle de chaque acteur dans le fonctionnement du système.
3.2.3 Fonctions concernées :
Ou encore client de système budgétaire, on distingue :

84
 Les clients directs (utilisant "en primaire" le processus budgétaire pour leurs
propres besoins).
 Les clients indirects (concernés par certains résultats du budget).
3.2.3.1 Les clients directs
 Présidence et Direction générale

 Direction Contrôle financier.
 Direction logistique
 Direction des ressources humaines
 Direction système d'information
 Direction qualité
 Direction d’achat
3.2.3.2 Les clients indirects
 Établissements financiers : L’évolution des offres de services rendus par ces

établissements transforme ces derniers en véritables partenaires de l’entreprise, ainsi le
budget permet aux établissements financiers de :
 Se rassurer sur la solvabilité de l’entreprise
 Mieux comprendre l’entreprise et ses problématiques, et d’adapter en
conséquence leur offre.
 Analystes : Sans vraiment être communiqué dans le détail aux analystes, le budget
permet de répondre à leurs attentes et d’éclairer leurs réflexions.
3.2.4 Liste des tâches :
1. Analyse de l’environnement interne et externe.

85
Cette étape consiste en la connaissance de l’environnement dans lequel l’entreprise se

trouve, ceci permettant de donner une idée sur les évolutions et changements futures auxquels
elle pourrait faire face au cours des exercices à venir
Nous proposons ainsi un modèle d’évaluation stratégique de l’entreprise qui évalue la

position de l’entreprise passé, présente et futur (Fichier Excel)
2. Préparation des règles de gestion
Cette étape consiste en la mise à jour des règles de gestion par rapport à la
construction du budget de l’année précédente.
Dans le cas où les dirigeants ont décidé de réformer la procédure budgétaire de l’année
suivante, il s’agira d’établir de nouvelles règles de décision.
Pour le cas en question, nous pouvons envisager les schémas suivants :
Figure 13 : schéma de la procédure budget proposée

86
(1) Appel à la préparation des pré-budgets des centres de responsabilité.

(2) Proposition des pré-budgets.
(3) Négociation des prés budgets.
(4) Fixation des pré-budgets finaux.
(5) Consolidation des pré-budgets.
3. Fixation des objectifs à atteindre.
L’identification des objectifs se fait à partir du Plan stratégique qui a été établi. Les choix
sont priorisés et les ressources disponibles y sont allouées. Des mesures de performance y sont
rattachées afin de faire le suivi de la progression si le programme s’échelonne sur plusieurs
périodes budgétaires et/ou pour porter un jugement sur sa réalisation et apporter des correctifs
au besoin, tant au niveau des attentes quant aux résultats qu’à celui des ressources allouées
et moyens utilisés. À la limite, un programme doit être remis en question, dans son
existence même ou dans ses principales composantes.
Une fois la programmation établie, l’étape suivante est celle de la Budgétisation, soit
l’allocation des budgets périodiques pour allouer les ressources aux centres de responsabilité
pour les programmes choisis afin atteindre leurs objectifs et donc de concrétiser le programme.
4. Diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie.
 Rappel des attentes de la direction générale

 Définition des hypothèses économiques.
 Procédure à suivre (qui fait quoi, concepts et définitions, modèle de budget à
respecter, calendriers).
 Construction d’un pré-budget au niveau central.
5. Construction du budget par centres de responsabilité.
Les budgets doivent être quantifiés et en valeur pour garantir une meilleure analyse
budgétaire par la suite.

87
6. Discussion et approbation
 Comparaison du budget des centres de responsabilité avec les objectifs de la

Direction Générale
 Itérations, arbitrages de la Direction Générale et approbation des budgets
7. Finalisation du support de référence
 Réalisation du support de référence

 Diffusion du support aux personnes concernées
8. Mensualisation
Pour des raisons de contrôle budgétaire il est important de mensualiser les

budgets précédemment établis à noter qu’il faut prendre en compte des variations
saisonnières pour le découpage en sous-périodes
9. Actualisation
Réajustement des budgets par mois, en détectant les écarts, les analysant et en lançant les
lignes correctives.
Le tableau suivant mentionne les étapes précédentes ainsi que les différents intervenants
pour chaque étape :

88
Tableau 2 : étape de la procédure budget proposé et intervenant pour chaque étape
Etape Intervenant
Analyse de l’environnement interne et

Direction contrôle financier
externe.
Préparation des règles de gestion. Direction contrôle financier
Fixation des objectifs à atteindre. Direction Générale
Diffusion des instructions budgétaires

de la hiérarchie.
Construction du budget par centres de Les Responsables des centres de

responsabilité.
responsabilité
Direction contrôle financier et les
Discussion et approbation
Responsables des centres de
Finalisation du support de référence responsabilité
Mensualisation Direction contrôle financier
Actualisation Direction contrôle financier
3.3 modèle de prévision
Vu les grands écarts constatés au niveau des volumes des véhicules fournis par les
sociétés clientes avec ceux réalisés le choix d’un modèle de prévisions semble primordiale
pour remédier à ce problème, en fait et comme mentionné le budget de vente de TREROC est
basé sur les volumes fournis par les clients.
De ce fait nous proposons à TREROC le modèle de prévisions de Holt–Winters qui

présente l’avantage d’intégrer une composante saisonnière et donc de réaliser le calcul de la
prévision en un seul traitement
3.3.1 Justification du choix du modèle de prévision

89
Il existe différentes méthodes d’extrapolation mathématique permettant de réaliser des

prévisions à partir de données historiques. Pour cette étude nous utilisons une méthode de
lissage exponentiel.
Cette technique permet de donner une importance plus grande aux données historiques
les plus proches de la prévision et une valeur moindre aux plus antérieures. Afin d’utiliser ces
techniques, il faut choisir un modèle à implémenter.
Pour le cas des volumes des véhicules, il s’agit d’une série à tendance additive avec une
composante saisonnière multiplicative. Le modèle le plus approprié est donc celui de Holt et
Winter car il est le seul à prendre en compte simultanément la composante saisonnière ainsi
que celle de tendance. Le modèle de lissage exponentiel simple et celui de Holt ne sont pas
suffisamment complets pour donner une bonne prévision des ventes des produits Finis du
TREROC.
3.3.2 Calcul des prévisions de vente selon le modèle de Holt Winters
Le modèle de Holt–Winters est un modèle qui est employé le plus couramment dans les
progiciels de prévision des ventes. Trois lissages distincts sont effectués :
 Lissage de la moyenne
Yt
base : Lt    (1   )( Lt 1  bt 1 )
S t c
 Lissage de la tendance
tendance : bt   ( Lt  Lt 1 )  (1   )bt 1
 Lissage de la saisonnalité
Yt
saisonnali té : S t    (1   )S t c
Lt
prévision : Ft  h  ( Lt  h  bt )S t c h
Avec :

90
Lt = moyenne lissée de la série en t

xt = valeur observée de la série en t
St = coefficient saisonnier en t
c = périodicité des données (c = 12 en mensuel, c = 4 en trimestriel)
bt = tendance estimée en t.
h = horizon de prévision
Initialisation (pour t = 1 à c, pour la première année)
Pour amorcer les calculs il convient d'initialiser les paramètres de moyenne, de tendance
et saisonnalité
 Initialisation de la moyenne lissée

Lt = x (Moyenne des c observations de la première année)
 Initialisation de la tendance
b1c = 0
 Initialisation de la saisonnalité
Les coefficients saisonniers pour la première année sont estimés par la valeur observée
en t (xt) divisée par la moyenne des p premières observations de la première année.
St = xt / x pour t = 1,c
Pour les paramètres  ,  et  ils sont à déterminer en minimisant l’erreur de prévision

sur la dernière période connue.
Pour débuter le processus de lissage, il convient de choisir une valeur pour la constante a
(par exemple a = 0,3). Ce choix est très important car il conditionne la prévision future à
travers le degré de pondération que l'on affecte au passé récent et au passé lointain.
Avec a = 0,3 ; b = 0,1 ; y = 0,2
Nous prenant l’exemple des volumes mensuels du projet du Renault J92 (Dacia lodgy)
Tableau 3 : Modèle mensuel de Holt-Winters

91
J92 MODELE MENSUEL DE HOLT-WINTERS
moyenne 0,30 alpha

tendance 0,10 beta
saisonnalité 0,20 gamma
Holt-
dates Volumes RSA X Alt St
Winters(Volumes)
Année 2011- Janvier 3500,00 - - 0,84 -

Fevrier 3500,00 - - 0,84 -
Mars 4000,00 - - 0,97 -
Avril 3800,00 - - 0,92 -
Mai 4200,00 - - 1,01 -
Juin 4000,00 - - 0,97 -
Juilet 4800,00 - - 1,16 -
Aout 2010,00 - - 0,49 -
Septembre 4900,00 - - 1,18 -
Octobre 5100,00 - - 1,23 -
Novembre 5000,00 - - 1,21 -
Decembre 4900,00 4142,50 0,00 1,18 -
Année 2012- Janvier 3400,00 4106,99 -3,55 0,84 -
Fevrier 3800,00 4221,68 8,27 0,86 3467
Mars 4000,00 4203,72 5,65 0,96 4084
Avril 4200,00 4320,12 16,73 0,93 3861
Mai 4000,00 4219,37 4,98 1,00 4397
Juin 4800,00 4448,34 27,38 0,99 4079
Juilet 5000,00 4427,53 22,56 1,15 5186
Aout 2000,00 4351,63 12,71 0,48 2159
Septembre 5200,00 4373,88 13,67 1,18 5162
Octobre 5400,00 4387,13 13,62 1,23 5402
Novembre 5100,00 4348,13 8,36 1,20 5312
Decembre 5400,00 4419,11 14,62 1,19 5153
Année 2013- Janvier - - - - 3866
Fevrier - - - - 3933
Mars - - - - 4424
Avril - - - - 4265
Mai - - - - 4598
Juin - - - - 4541
Juilet - - - - 5297
Aout - - - - 2206
Septembre - - - - 5440
Octobre - - - - 5656

92
Novembre - - - - 5514
Decembre - - - - 5471
Avec : X : moyenne lissée Alt : tendance lissée St : saisonnalité lissée
Pour le coté calcul veillez voir (Fichier Excel)
Figure 14 : Graphique des volumes prévisionnels de Holt Winters
Holt-Winters / Saisonnier multiplicatif (Volumes)

6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Année 2011- Mai Septembre Année 2012- Mai Septembre Année 2013- Mai Septembre
Janvier Janvier Janvier
Holt-Winters(Volumes) Volumes
Pour bien montrer, l’avantage de cette méthode de prévision on va comparer le volume

prévisionnel du mois d’Avril et les volumes prévisionnels communiqués par Renault avec les
volumes réalisés du même mois. Pour ce faire j’ai pris comme exemple un projet de Renault
Tanger « J92 » qui correspond au Dacia Lodgy
 volumes prévisionnels RSA
Tableau 4 : volumes prévisionnels RSA

janvier février mars avril
volumes prévisionnels RSA 3850 3919 4446 4276
 volumes de Holt Winters
Tableau 5 : volumes de Holt Winters

93
volumes de Holt Winters 3 866 3 933 4 424 4 265
 volumes réalisés
Tableau 6 : volumes réalisés

volumes réalisés 3863 3930 4420 4264
 écart Volume
Tableau 7 : Ecart volume (Holt Winters vs volume Treroc)

écart Volume réalisés - volumes RSA 13 11 -26 - 12
écart Volume réalisés - volumes holt winters -3 -3 -4 -1
D’après les tableaux on voit clairement la valeur ajoutée de cette méthode de calcul des
prévisions qui donne des volumes très proches la réalisés.
Une fois les prévisions réalisées, le contrôleur de gestion pourra commencer son travail
d’élaboration du budget des ventes.
Il doit tout d’abord décider de l’orientation à donner à son budget :
 Soit un budget réaliste qui reprend telles quelles les prévisions réalisées,
 Soit un budget volontariste qui fixe des objectifs ambitieux, supérieurs aux
prévisions réalisées.
Dans le cas de TREROC on utilisera les prévisions réalisées vu que le but recherché par
l’entreprise lors de l’établissement du budget est l’optimisation de sa capacité de production :
inutile de gaspiller une ressource limitée pour fabriquer des produits qui ne sont pas surs de
trouver acquéreur,

94
3.4 Contrôle budgétaire
La procédure de contrôle budgétaire va être analysée en deux étapes principales :
 Contrôle mensuel des budgets.

 Méthode de calcul des écarts
3.4.1 Contrôle mensuel des budgets.
Nous proposons ici une analyse des écarts sur budget mensuelle pour une meilleure
maitrise de la gestion de TREROC, ainsi et comme déjà énoncé nous suggérons une ventilation
du budget par mois pour pouvoir faire le suivi de la réalisation par période et par la suite
instaurer les mesures correctives le plus tôt possible.
3.4.2 La méthode de calcul des écarts :
Dans ce point on va mettre en pratique la méthode de calcul des écarts VMRP.
Dans un premier temps on va faire une démonstration concernant la méthode de calcul

des écarts VMRP, puis on comparera les résultats obtenus avec les résultats de la méthode
adoptée par TREROC.
Le point fort de la méthode VMRP se manifeste dans sa capacité à calculer et décortiquer

un écart de dépense en plusieurs sous écart. Cette méthode de calcul des écarts permet de faire
un vrai contrôle des dépenses de l’entreprise, en liant la consommation et les coûts de dépense
supporté par l’entreprise à la création de la valeur et au pilotage de la performance.
On basera notre démonstration sur le projet du Renault Valladolid X87 (La nouvelle
Dacia Logan)
TREROC fabrique pour ce projet deux produits finis à savoir :

95
Appuie tête AMB foncée et Appuie tête AMB claire respectivement sous la référence
interne AP0001 et AP0002
 Les prévisions :
Tableau 8 : les prévisions du chiffre d’affaire du X87

chiffre d'affaire volume prix de vente
AP0001 6495 6,00 €
AP0002 1600 7,00 €
Tableau 9 : les prévisions de consommation des standards matières du X87 (moquette)

consommation standard prix d'achat par
m²
AP0001 1.3 4,00 €
AP0002 1.2 5,00 €
 Les réalisations :
Tableau 10 : Les réalisations du chiffre d’affaire du X87

chiffre d'affaire réel volume prix de vente
AP0001 6300 6,50 €
AP0002 1700 6,88 €
Tableau 11 : la consommation réelle du X87 (moquette)

Consommation standard prix d'achat par
réelle m²
AP0001 8500 3,80 €
AP0002 1800 4.80 €
 La matrice VMRP liée à la consommation du X87 par rapport au

chiffre d’affaire

96
Tableau 12 : La matrice VMRP liée à la consommation du X87
Budget Budget
Ecart de Ecart de
ajusté au ajusté au
Budget volume rendement Ecart sur
Total volume Total rendement Total Réel
Vs*Rs*Ps dépense
réel réel
(ΔV) (ΔR)
Vr*Rs*Ps Vr*Rr*Ps
Chiffre d’affaires
X87
• AP00001 6495*6 38 970,00 € 6300*6 37 800,00 € - 1 170,00 € - - - 40 950,00 € 3 150,00 €
• AP00002 1600*7 11 200,00 € 1700*7 11 900,00 € 700,00 € - 11 696,00 € - 204,00 €
total 50 170,00 € 49 700,00 € - 470,00 € - 49700 52 646,00 € 2 946,00 €
Consommation
X87
 AP00001 6495*4*1,3 33 774,00 € 6300*4*1,3 32 760,00 € - 1 014,00 € 8500*4 34 000,00 € 1 240,00 € 32 300,00 € - 1 700,00 €
AP00002 1600*5*1,2 9 600,00 € 1700*5*1,2 10 200,00 € 600,00 € 1800*5 9 000,00 € - 1 200,00 € 9 360,00 € - 360,00 €
43 374,00 € 42 960,00 € - 414,00 € - 43 000,00 € 40,00 € 41 660,00 € - 1 340,00 €
Marge Commercial 6 796,00 € 6 740,00 € - 56,00 € 6 700,00 € - 40,00 € 10 986,00 € 4 286,00 €

97
Le point fort de la méthode VMRP se manifeste dans sa capacité à calculer et décortiquer

un écart de dépense en plusieurs sous écart. Cette méthode de calcul des écarts permet de faire
un vrai contrôle des dépenses de l’entreprise, en liant la consommation et les coûts de dépense
supporté par l’entreprise à la création de la valeur et au pilotage de la performance.
D’après les calculs fait, on constat :
 Augmentation du volume du moquette du référence AP0001 par rapport aux

prévisions se qui a engendré une augmentation des consommations du projet X87
qu’on a constaté dans l’écart sur volume.
 Or, on constate que le rendement lié à la consommation du projet X87
concernant la référence AP0002 est défavorable cela signifie une mauvaise
gestion et allocation des ressources pour ce projet.
 On constat que les prix on un grande effet considérable sur le chiffre d’affaire du
AP0002 par rapport à celui du AP0001, puisqu’on a passé d’un écart sur volume
favorable à un écart de dépense défavorable, ce qui est contraire pour le AP0002.
En effet, la démonstration qu’on a faite ci-dessus, permet de lier la consommation

du projet de la nouvelle Dacia Logan qui est pris en charges par TREROC et la création du
chiffre d’affaire. La méthode VMRP permet aussi de faire une bonne analyse de l’écart et de
connaitre les causes derrières.
Si on veut bien montrer, l’avantage de cette démarche de calcul on va la comparer avec

celle adoptée par l’entreprise.
Pour TREROC le calcul des écarts se fait en comparant les prévisions budgétaires aux
réalisations. Le calcul ne relie pas les consommations au chiffre d’affaire des projets pour
mesurer leurs rentabilités et leurs performances.
Tableau 13 : Extrait de tableau d’exécution de budget de TREROC (calcul des écarts).

98
Ecart
TREROC Budget Budget Flexé volume Réel Ecart
(BF-B)
février-13 B BF BF-B R R-FB
Chiffre d'affaires clients 14 856 15 587 731 14 931 -656
Transport sur ventes -85 -142 -57 -142 0
Variation stock PF et encours PF 0 -232 -232 -232 0
Total Production 14 771 15 213 442 14 557 -656
Consommation MPC -9 099 -9 688 -589 -9 350 338
Sous traitance métier 0 0 0 0 0
Dépréciation Stocks -29 125 154 46 -79
Marge brute 5 643 5 650 7 5 253 -397
Ce tableau ne met pas en claire l’affectation de ces ressources, vu que les dépenses et le
chiffre d’affaire correspondent aux activités de l’entreprise et pas aux projets assurés on se qui
concerne le contrôle budgétaire il se fait à base du volume et prix.
Cette démarche n’à rien avoir avec un contrôle budgétaire ayant pour objectif la
contribution dans le pilotage de la performance de l’entreprise car il ne permet pas de donner
des explications significatives des écarts.
3.5 Tableau de bord budgétaire
Le contrôle de gestion exploite toutes les informations disponibles dans l'entreprise pour
augmenter la performance de la gestion. Mais l'exploitation de l'information à des fins de
gestion ne va pas de soi. Très souvent les informations existent dans des livres comptables, des
rapports d'activités, des listings et supports informatiques divers, des documents épars, mais
restent souvent inexploités ou mal exploitées pour plusieurs raisons.
1- La première est due à l'abondance de l'information ; les responsables croulent sous le

poids de la paperasse et de la prolifération des informations traitées à des vitesses fantastiques
par les ordinateurs.
2- En deuxième lieu, la plupart des informations existantes, le sont à l'état brut, noyant
l'essentiel dans l'accessoire, et restent donc inadaptées pour alimenter directement le
processus de décision.

99
3- En troisième lieu la plupart des informations élaborées par les services

producteurs le sont dans le détail pour servir leurs besoins spécifiques.
Les informations prennent des formes diverses et ne sont pas produites avec la même
fréquence ; Il n'ya pas de vue d'ensemble ni de coordination.
4- Enfin les informations produites présentent souvent des redondances, et

empruntent les circuits hiérarchiques traditionnels, souvent longs et lents, donc source de
perte de temps et de déformation de l'information.
Pour pallier ces inconvénients, le contrôle de gestion prépare l'information pour les
besoins de la décision. Pour cela il la trie (pour faire la part de l'essentiel et de l'accessoire), il
la synthétise, en fait une présentation attractive et intelligible, et la communique à temps aux
décideurs en utilisant les circuits de communication les plus efficaces et les plus rapides.
Concrètement, cela se traduit par la conception et la mise en place des tableaux de bord,
support d'informations synthétiques et source d'information privilégiée pour les décideurs.
Vu l’importance le l’indicateur marges brute dans le secteur d’automobile nous

proposons un tableau de bord budgétaire type qui concerne l’un des projets de Renault Tanger
on parle ici du Dacia lodgy il comporte qui graphs qui permettent une bonne lecture et une
bonne surveillance de cet indicateur chose qui est indispensable à la bonne marche de la
société. Ce tableau de bord budgétaire sera divisé en 5 parties à savoir
 Marge Prévisionnelle vs. Marge réelle mois par mois

 Pourcentage réalisé de la marge prévisionnelle
 Marge prévisionnelle cumulée vs marge réelle avec projection :
 Marge prévisionnelle cumulée Vs Marge réelle, Marge prévisionnelle restante :
 Marge prévisionnelle Vs écart :
 modèle simplifié de tableau de bord budgétaire qui concerne l’indicateur marge

brute J92 :

100
Figure 15 : tableau de bord budgetaire -Marge brute-

101
Conclusion de la deuxième partie
Le système budgétaire ainsi que le contrôle budgétaire au sein de TREROC nécessite

d’importante opération de mise à niveau. La démarche budgétaire au niveau de l’entreprise
souffre de beaucoup de dépassement et défaillance à tous les niveaux. A part du cadre
stratégique adapté aux normes, on peut qualifier le reste du processus budgétaire de défaillant.
L’entreprise a mis récemment un service de contrôle de gestion, mais la mission du

contrôle budgétaire reste toujours sous la responsabilité de la division financière. Celle-ci
s’occupe au même temps de la gestion et du contrôle, ce qui est insignifiant est contre le
principe d’organisation des tâches au niveau des entreprises.
En fait, les constats élaborés et les propositions annoncés présente sont en outre, notre
propre perception et compréhension de la situation de l’entreprise par référence nos
acquis

102
Conclusion générale
C'est ainsi que mon stage s'achève après une expérience enrichissante, au sein d'un
établissement réputé sur le plan régional et national.
Le stage que j’ai effectué au sein de TREROC ainsi que le thème sur lequel j’ai travaillé
à savoir : la gestion budgétaire, m’ont été d’une utilité énorme. Par le biais de ce travail, j’ai
fait un tour d’horizon des divers concepts de la gestion budgétaire.
Le présent travail est le fruit des efforts fournis en auto-formation en matière de gestion
budgétaire, pour relever le défi d'élaborer un budget en une durée limitée est pour acquérir
d'autres connaissances à inclure dans son actif.
J’ai investi dans cette matière qui est de plus en plus recherchée par les entreprises. Et
par conséquent j’ai atteint mon objectif ainsi qu’aux besoins de TREROC en matière de
rationalisation de ses méthodes de gestion budgétaire.
Cette mission a été accomplie avec succès. En effet, j’ai pu mettre en place une
nouvelle technique de prévision des ventes, et qui permet par un simple jeu de simulation sur
Excel de prévoir les volumes à vendre. J’ai pu, en outre, proposer des une méthode de
budgétisation par centre de responsabilité et enfin j’ai pu proposer a TREROC une nouvelle
méthode de calcul des écarts via la matrice VMRP et enfin j’ai proposé a la dite société un
tableau de bord budgétaire simplifié center sur l’indicateur marges brute par projet.

103
Table des matières

Dédicaces ...................................................................................................................................... 1
Remerciements.............................................................................................................................. 2
Avant propos................................................................................................................................. 3
Sommaire ...................................................................................................................................... 4
Liste des figures et tableaux .......................................................................................................... 5
Introduction Générale ................................................................................................................... 6
PREMIERE PARTIE: FONDEMENTS THEORIQUES DU PROCESSUS BUDGETAIRE ..... 12
Chapitre I : Gestion budgétaire et principes d’élaboration des budgets .............................................. 14
1.1 Définition de la gestion budgétaire .................................................................................. 14
1.2 Typologie des budgets ....................................................................................................... 15
1.2.1 Budget imposé : ......................................................................................................... 15
1.2.2 Budget négocié : ......................................................................................................... 16
1.3 Rôle du budget ................................................................................................................... 16
1.4 Les caractéristiques d’un système budgétaire efficace................................................... 17
1.4.1 Qu’est ce qu’un système budgétaire ? ..................................................................... 17
1.4.2 Caractéristique d’un système budgétaire efficace .................................................. 17
1.5 Les principales méthodes de budgétisation. .................................................................... 18
1.5.1 Budgétisation par nature : ........................................................................................ 18
1.5.1.1 Présentation : ......................................................................................................... 18
1.5.1.2 Procédure : ............................................................................................................. 19
1.5.2 Budgétisation par variabilité : .................................................................................. 19
1.5.2.1 Présentation : ......................................................................................................... 19
1.5.2.2 Procédure ............................................................................................................... 20
1.5.3 Budgétisation à base zéro.......................................................................................... 21
1.5.3.1 Présentation : ......................................................................................................... 21
1.5.3.2 Procédure ............................................................................................................... 22
1.5.4 Budgétisation par département : ............................................................................. 23
1.5.4.1 Présentation : ......................................................................................................... 24
1.5.4.2 Procédure ............................................................................................................... 24
1.5.5 Budgétisation basé sur l’activité : ............................................................................ 24
1.5.5.1 Présentation : ......................................................................................................... 25
1.5.5.2 Procédure ............................................................................................................... 26
Chapitre II : Principaux budgets et leur hiérarchisation ..................................................................... 26
2.1 Le budget des ventes.......................................................................................................... 26

104
2.1.1 Présentation ............................................................................................................... 26

2.1.2 Elaboration................................................................................................................. 27
2.1.2.1 Les méthodes reposant sur l'extrapolation d'une tendance .......................... 27
2.1.2.2 Les méthodes économétriques .............................................................................. 27
2.1.2.3 Les méthodes utilisant l'analyse directe du marché ........................................ 27
2.2 Le budget de production ................................................................................................... 28
2.2.1 Présentation ............................................................................................................... 28
2.2.2 Elaboration................................................................................................................. 28
2.3 Le budget d’investissement ............................................................................................... 29
2.3.1 Présentation ............................................................................................................... 29
2.3.2 Elaboration................................................................................................................. 30
2.3.2.1 Les méthodes d'évaluation de la rentabilité des projets..................................... 30
2.3.2.2 La budgétisation des investissements ................................................................... 30
2.3.2.3 Financement correspondant. ................................................................................ 31
2.4 Le budget des approvisionnements .................................................................................. 31
2.4.1 Présentation ............................................................................................................... 31
2.4.2 Elaboration................................................................................................................. 32
2.4.2.1 Budgétisation par périodes régulières : ............................................................... 33
2.4.2.2 Budgétisation par quantités constantes : ............................................................. 33
2.5 Le budget de charges ......................................................................................................... 33
2.5.1 Présentation ............................................................................................................... 33
2.5.2 Elaboration................................................................................................................. 34
2.6 Le budget de trésorerie ..................................................................................................... 34
2.6.1 Elaboration................................................................................................................. 34
2.6.2 Elaboration................................................................................................................. 35
Chapitre III : Le contrôle budgétaire et analyse des écarts................................................................. 36
3.1 Les principes de contrôle budgétaire ............................................................................... 36
3.1.1 Présentation générale ................................................................................................ 36
3.1.2 L’objectif de localisation des performances ............................................................ 38
3.1.3 La gestion par exceptions .......................................................................................... 38
3.2 Phase du processus du contrôle budgétaire .................................................................... 39
3.2.1 Elaboration des prévisions ........................................................................................ 39
3.2.2 Calcul et mesure des réalisations ............................................................................. 39
3.2.3 Identification des écarts ............................................................................................ 39

105
3.2.4 Mesure et identification des causes .......................................................................... 40

3.3 Les principes d’élaboration des écarts............................................................................. 40
3.4 Le calcul des écarts ............................................................................................................ 41
DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME PREVISIONNELLE DE TREROC UNE ANALYSE
CRITIQUE ................................................................................................................................. 46
Chapitre I : Environnement interne et externe de TRROC ................................................................ 48
1.1 Particularités du secteur automobile au Maroc.............................................................. 48
1.2 Présentation du contexte de stage .................................................................................... 50
1.2.1 Présentation du groupe Trèves................................................................................. 50
1.2.1.1 Historique:.............................................................................................................. 50
1.2.1.2 L'Identité :.............................................................................................................. 51
1.2.1.3 L'Organisation :..................................................................................................... 51
1.2.1.1 Trèves dans le monde : .......................................................................................... 52
1.2.1.2 Les clients du groupe : .......................................................................................... 53
1.2.1.3 Organigramme : .................................................................................................... 53
1.2.2 Présentation de la société TREROC ........................................................................ 53
1.2.2.1 Présentation : ......................................................................................................... 54
1.2.2.2 Organisation : ........................................................................................................ 55
1.2.2.3 Les Produits : ......................................................................................................... 56
1.2.2.4 Clients ..................................................................................................................... 57
1.2.2.5 Organigramme : .................................................................................................... 58
Chapitre II : Diagnostic du système budgétaire actuel de TREROC ................................................. 59
2.1 Evaluation stratégique de l’entreprise ............................................................................. 59
2.1.1 Description de la méthode......................................................................................... 59
2.1.2 Axe temps ................................................................................................................... 64
2.2 Description du Système budgétaire actuel au sein de TREROC ................................. 66
2.2.1 Techniques actuelles de prévision budgétaire ......................................................... 66
2.2.1.1 Détermination des objectifs généraux des différents services ........................... 66
2.2.1.2 Elaboration et intégration des prévisions ............................................................ 68
2.2.2 Budgétisation : les différents budgets élémentaires................................................ 69
2.2.2.1 Le budget des ventes .............................................................................................. 69
2.2.2.2 Le budget de production ....................................................................................... 70
2.2.2.3 Le budget des investissements .............................................................................. 71
2.2.2.4 Le budget des charges indirectes .......................................................................... 72
2.2.2.5 Le budget de trésorerie ......................................................................................... 72

106
2.2.2.6 Le budget général : ................................................................................................ 73

2.3 Procédure du contrôle budgétaire ................................................................................... 73
2.3.1 Le budget de vente et de production: ...................................................................... 74
2.3.2 Le budget d’investissement: ..................................................................................... 74
2.3.3 Le budget des charges: .............................................................................................. 74
2.4 Evaluation générale du système budgétaire .................................................................... 75
2.4.1 Analyse du système actuel d’élaboration des budgets ............................................ 75
2.4.2 Evaluation du système de budgétisation: ................................................................ 76
2.4.3 Evaluation de la procédure de contrôle budgétaire: .............................................. 76
Chapitre III : Propositions pour amélioration du système de gestion budgétaire de TREROC ........ 77
3.1 Organisation budgétaire ................................................................................................... 77
3.1.1 Méthode de budgétisation :....................................................................................... 77
3.1.1.1 Critères de sélection des centres de responsabilité .................................................. 78
3.1.1.2 Détermination des centres de responsabilités : ........................................................ 80
3.1.2 La procédure de budgétisation préconisée par la méthode choisie : .................... 84
3.2 Procédure budgétaire ........................................................................................................ 84
3.2.1 Titre de la procédure : .............................................................................................. 84
3.2.2 Objet de la procédure : ............................................................................................. 84
3.2.3 Fonctions concernées : .............................................................................................. 84
3.2.3.1 Les clients directs ................................................................................................... 85
3.2.3.2 Les clients indirects ............................................................................................... 85
3.2.4 Liste des tâches : ........................................................................................................ 85
3.3 modèle de prévision ........................................................................................................... 89
3.3.1 Justification du choix du modèle de prévision ........................................................ 89
3.3.2 Calcul des prévisions de vente selon le modèle de Holt Winters .......................... 90
3.4 Contrôle budgétaire........................................................................................................... 95
3.4.1 Contrôle mensuel des budgets. ................................................................................ 95
3.4.2 La méthode de calcul des écarts : ............................................................................. 95
3.5 Tableau de bord budgétaire ............................................................................................. 99
Conclusion générale ...................................................................................................................103
Bibliographie .............................................................................................................................108
Annexe .......................................................................................................................................109

107
Bibliographie
ALAZARD, C et SEPARI, S (2007) « Contrôle de gestion », éd Dunod, Paris.
HELENE Löning « Le contrôle de gestion Organisation, outils et pratiques » 3e

édition éd Dunod, Paris
J.-L. Ardoin, D. Michel, J. Schmidt, Le contrôle de gestion, 2° édition, Publi-

Union,Paris, 1986.
BOUQUIN, H (1996) « le contrôle de gestion » PUF, 2éme édition.
BOUQUIN, H (1992) « la maîtrise des budgets dans l’entreprise » AUPELF.
GERVAIS, M (1996) « contrôle de gestion et planification de l’entreprise »,

Economica, 2éme édition.
GERVAIS, M (1991) « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise tome 1», éd

DUNOD, 4ème édition.
LONING, H et all (2008), « contrôle de gestion : organisation outils et pratiques » éd

Dunod, Paris.
OBERT, R (1988) « les prévisions dans l’entreprise, plans de financement, budgets et

trésorerie », éd Dunod, Paris.
Webographie
www.formaguide.com
www.management.free.fr
www.scholarvox.com

108
Annexe
 Annexe 1 : BUDGET VENTE
 Annexe 2 : MODELE BUDGET TREROC
 Annexe 3: QUESTIONNAIRE DE PRISE DE CONNAISSANCE

109

Rapport de Fin D'etude

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Rapport de fin d’étude

Je dédie ce modeste travail

A ceux qui ont su me partager joies et souffrances

A ceux à qui je dois mes connaissances

A ma chère faille, ami (es) et camarades

ENCG AGADIR 2012-2013

En témoignage de ma vive gratitude et de ma sincère reconnaissance, je voudrais

Je tiens à remercier très vivement le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale de

Mes remerciements les plus sincères vont également à Mr Hicham EL MADADI

Finalement, je tiens également à remercier tout le personnel de la direction contrôle

ENCG AGADIR 2012-2013

L’enseignement de gestion dispensé à l’École Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir

ENCG AGADIR 2012-2013

Dédicaces.............................................................. Error! Bookmark not defined.

ENCG AGADIR 2012-2013

Liste des figures et tableaux

Tableau 1 : classification des centres de responsabilité proposée a TREROC. ….…86

Figure 1 : méthodologie de travail …………………………………………………….13

ENCG AGADIR 2012-2013

La gestion budgétaire, qui constitue un système intégré dans le processus de

Ce mode de gestion s'inscrit, par conséquent, dans le cadre du système d'information

De surcroît, la performance et la valeur donnée par l’environnement aux entreprises

La gestion budgétaire qui constitue l’élément principal et indispensable dans un

ENCG AGADIR 2012-2013

Parallèlement, TREROC est actuellement en quête de nouvelles techniques de gestion.

Ce thème s’inscrit tout d’abord dans mon projet professionnel, l’élaboration de ce

Ce travail pourrait permettre également aux responsables de la dite entreprise

Problématique et hypothèses de travail

La décision de budgétiser étant prise par l’équipe dirigeante de TREROC la question de

ENCG AGADIR 2012-2013

Les méthodes de budgétisation ont beaucoup évoluées, il en existe une multitude

Existe-il une méthode de budgétisation standard répondant aux besoins de toute

L’approche méthodologique se définit comme suit :

ENCG AGADIR 2012-2013

 Le stage à la direction de contrôle financier du TREROC

Voir ci-dessous un schéma résumant la démarche méthodologique suivie.

ENCG AGADIR 2012-2013

Figure 1 : méthodologie de travail

ENCG AGADIR 2012-2013

Enfin, nous procéderons, dans un deuxième temps, à la description et l'analyse de la

ENCG AGADIR 2012-2013

ENCG AGADIR 2012-2013

Introduction de la première partie

La gestion budgétaire consiste « en la traduction des programmes d'action en terme de

Ce qui nous amène à consacrer le premier chapitre de cette partie au rappel de

ENCG AGADIR 2012-2013

Chapitre I : Gestion budgétaire et principes d’élaboration des

1.1 Définition de la gestion budgétaire

Selon le dictionnaire Larousse, le mot « budget » vient du vieux français « bougette »,

Le plan comptable de 1982 définit la Gestion Budgétaire comme : « Un mode de

La définition ancienne de J.-L. Ardoin, D. Michel et J. Schmidt (1986) reste encore

Pour Alazard, C et Sépari, S (2007), « la gestion budgétaire est un mode de gestion à

Il est également primordial d’ajouter à cette définition un aspect supplémentaire : celui

ENCG AGADIR 2012-2013

Dans son ouvrage « Gestion budgétaire : Prévoir et Contrôler les activités de

 La budgétisation ou l’élaboration des budgets (documents) ;

Il assure donc trois fonctions conjointes Prévision, Coordination et Contrôle, et il est

1.2 Typologie des budgets

Etant donnée la différence qui se manifeste dans le mode de management et de leadership

1.2.1 Budget imposé :

Le sommet de la hiérarchie ou le top management impose aux différents niveaux et

ENCG AGADIR 2012-2013

1.2.2 Budget négocié :