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Resumo: O artigo apresenta uma análise de fatores críticos de sucesso para a implementação do Sistema de Gestão
Integrado em uma empresa familiar de pequeno porte, localizada no município de Duque de Caxias, Estado do Rio de
Janeiro. A pesquisa está embasada na análise das lacunas (Gap Analysis) evidenciadas empriricamente na empresa em
estudo, além da investigação in loco dos macroprocessos estratégicos, operacionais e de suporte, baseado na literatura
de caráter técnico-científica, com destaque para os requisitos exigidos pelas normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e
BV OHSAS 18001, bem como pelos critérios observados na Pesquisa de Clima Organizacional (PCO). Como
conclusões, observa-se a necessidade de promover mudanças organizacionais capazes de refletir no aprimoramento
dos processos, no desempenho profissional, com base nos princípios morais, transparentes e éticos, além da
conscientização da alta direção para uma forma de olhar as questões econômicas, sociais e ambientais, através de
decisões a serem tomadas sobre os fatores críticos de sucesso apresentados. Os requisitos propostos pelas normas em
tela, em alinhamento com as necessidades da empresa, foram as ferramentas escolhidas para iniciar um sistema de
gestão integrado.
Palavras-chaves: gap analysis, sistema de gestão integrado; empresa de pequeno porte, empresa
familiar
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1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Descrição da situação-problema
Em particular, em uma empresa de pequeno porte (fornecedora de serviços de coleta, transporte e
descarte de resíduos industriais, além de limpeza industrial) integrante da cadeia produtiva da indústria
petroquímica brasileira, observa-se que a inexistência de um Sistema de Gestão Integrado é tida como
uma situação crítica que compromete de maneira aguda a sustentabilidade do negócio, dados os
exigentes requisitos técnicos demandados para os fornecedores da referida cadeia produtiva.
Cumpre destacar ainda que, no momento da investigação, ocorrida entre novembro de 2013 e janeiro
de 2014, os pesquisadores obtiveram relatos de esforços da alta direção indicando que desde o ano de
2008, a organização tem feito esforços, sem sucesso, no sentido de adequar suas operações aos padrões
das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.
Objetivos do estudo
Diante das singularidades da empresa em estudo (característica familiar e pequeno porte) o presente
trabalho propõe-se a conhecer e analisar as principais barreiras que limitam a gestão desta empresa e
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desenvolver diretrizes que possibilitem a implantação de uma gestão estratégica com foco no Sistema
de Gestão Integrado - SGI.
Em particular, o presente estudo almeja:
a) Mapear e analisar os fatores estratégicos, operacionais e de suporte da empresa;
b) Identificar as lacunas da empresa em estudo relativas à Gestão da Qualidade, da Segurança, Meio
Ambiente e Saúde Ocupacional;
c) A partir da adoção de metodologias de Gap Analysis, observações in loco e Pesquisa de Clima
Organizacional (PCO), apresentar os fatores críticos de sucesso para implementação do Sistema de
Gestão Integrado, em conformidade com as normas NBR ISO 9001, BS OHSAS 18001 e NBR
ISO 14001.
Questões-problema
a) Quais os principais fatores críticos de sucesso enfrentados pela empresa pesquisada para a
implantação de um Sistema de Gestão Integrado?
b) De que forma estes fatores impactam na referida empresa?
c) Quais mudanças podem ser promovidas na implementação do Sistema de Gestão Integrado nesta
empresa?
Relevância do Estudo
Atender às exigentes demandas contemporâneas e garantir sua longevidade no mercado são fatores
relevantes para a constante revisão das práticas de gestão de uma empresa. No caso em estudo, é
imperativo no momento o atendimento dos requisitos legais aplicáveis identificados pela organização,
seu sistema de QSMS e requisitos contratuais exigidos pelos seus clientes, com foco em
desenvolvimento de gestão de processos e de Tecnologia da Informação para controle de processos, à
luz das normas do Sistema de Gestão Integrado (ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001).
O presente estudo apresenta-se como relevante, na medida em que identifica, suportado por elementos
teóricos e evidências empíricas, a incorporação de práticas aplicáveis implementação do SGI – Sistema
de Gestão Integrado em uma empresa de pequeno porte. Agrega-se a isto, a possibilidade de servir
como estudo inspirador a organizações semelhantes.
Delimitações do Estudo
Este estudo de caso limita-se a uma organização de pequeno porte, integrante de uma cadeia de
suprimentos da indústria petroquímica, no Estado do Rio de Janeiro. Não serão feitas extrapolações
para outras realidades, nem análises comparativas com outros casos de empresas.
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Metodologia
O trabalho foi conduzido a partir da consolidação de suas vertentes (teórica e empírica) distintas,
porém complementares. Num primeiro momento, foram realizadas pesquisas de dados secundários,
provenientes de artigos científicos publicados em periódicos indexados de alto impacto. Livros, teses,
dissertações e comunicações técnicas de referência, com a finalidade de conformar uma base
preliminar de situação da fronteira científica do problema.
A vertente empírica possibilitou a partir de um trabalho in loco adotando-se o método do estudo de
caso de Yin (2001).
Em termos de técnicas de coleta e análise de dados, o estudo lança mão de metodologias de Gap
Analysis, observações in loco e Pesquisa de Clima Organizacional (PCO).
A conciliação das vertentes teórica e empírica possibilitou a observação das lacunas que fragilizam
atualmente a organização e propor práticas corporativas orientadas ao atendimento das exigências
normativas do mercado.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Pequenas e Médias Empresas (PMEs)
Não existe um critério universal para a classificação de Pequena e Média Empresa (PME). Cada
país define seus próprios critérios que poderão ser número de empregados, faturamento anual ou
volume de negócios. Entre os critérios, o mais comum é o adotado pela OCDE – Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico que é o número de trabalhadores empregados.
Segundo Puga (2002), ainda que as empresas costumem ser classificadas também em função da receita
bruta anual, como ocorre no Brasil e na União Europeia, e do capital realizado, como na Coréia do Sul,
Japão e Taiwan, órgãos nacionais de apoio às MPMEs também estabelecem suas definições, como no
caso da Small Business Administration (SBA) nos Estados Unidos, classificando as organizações
utilizando critérios mais detalhados, de acordo com a atividade econômica, levando em consideração o
grau de competição da indústria, além de considerar o tamanho médio das empresas e as barreiras à
entrada.
No contexto mundial, as PMEs cumprem um importante papel no desenvolvimento econômico e
social: geram riquezas, permitem a criação de empregos a custo mais baixos, principalmente no caso
dos países não desenvolvidos (CAMPOS et tal, 2008). Outra contribuição é que as mesmas são fonte
de consideráveis atividades de inovação, possuem grande capacidade de adaptação a mudanças
ambientais, o que contribui para o desenvolvimento do talento empreendedor e competitividade de
exportação como base para uma futura expansão industrial (embrião para o surgimento da grande
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Nilda Maria Leone (1999), por sua vez, apresenta o funcionamento das PMEs em três especificidades:
a) Especificidades organizacionais: forma de gestão tendendo para estruturas mais simples e
menos formalizada cuja centralização da gestão está proprietário-dirigente.
b) Especificidades decisionais: o processo de tomada de decisão, normalmente está baseado na
experiência, no julgamento ou intuição do proprietário-dirigente e marcada não somente pela
racionalidade econômica, mas também pela sua racionalidade política e familiar.
c) Especificidades individuais: põem em foco a simbiose existente entre a pessoa física e a
jurídica, entre o dirigente e o proprietário, daí ser necessário analisar as competências, atitudes,
motivações e o comportamento organizacional do proprietário-dirigente.
As referidas situações evidenciam a cultura familiar penetrando na esfera da empresa, seus valores
que, por sua vez, determinam comportamentos específicos, na condução de uma gestão.
Bernhoeft (2011) ressalta que o assunto sobre empresa familiar é muito delicado, pois envolve
emoções (sentimento e ressentimento), conflitos e divergências entre gerações, na relação pai–filho,
entre irmãos, sucessão, entre outras e que estas questões podem afetar a estrutura empresarial.
Donnelley (1976) um dos pioneiros no estudo das empresas familiares destaca pontos fortes e
fraquezas das empresas familiares que merecem atenção. O Quadro 01 sumariza os apontamentos do
autor.
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gestão em um único sistema de gestão integrado, o que pressupõe o envolvimento de diversas áreas
(qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional) em sua gestão.
Dessler (1996) ressalta que as organizações são consideradas sistemas abertos que interagem com o
ambiente no qual estão inseridas e, estando sujeitas às demandas deste ambiente precisam se adaptar
constantemente às suas exigências.
Zutshi e Sohal (2005) acrescentam, ainda, que uma das exigências do atual ambiente organizacional
refere-se à necessidade das organizações em estabelecer um bom relacionamento com seus
stakeholders, o que tem levado à adoção de diversos sistemas de gestão, cada um cobrindo requisitos
mínimos para o atendimento de determinado objetivo.
Cerqueira (2006) cita diversas normas e especificações que pretendem dar suporte às organizações
para desenvolverem modelos de sistemas de gestão, que uma vez implementados, sejam capazes de
estabelecer padrões mínimos relacionados à prevenção de problemas, tais como a ABNT NBR ISO
9001, ABNT NBR ISO 14001, BS OHSAS 18001, dentre outras. Essas normas, em geral,
compartilham requisitos comuns que permitem sua implantação de maneira integrada, conforme ilustra
a Figura 01.
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serem considerados nos fatores socioambientais de uma empresa, apresentando, assim, uma
oportunidade para organizações de todos os portes e de todos os segmentos adaptarem seus modelos de
gestão para o desenvolvimento sustentável.
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realizada uma projeção de um sistema de gestão adequado à organização. Por fim, foram evidenciados
os passos que a organização estudada precisará seguir para alcançar o sistema adequado, através de
uma proposta de ação.
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não são comunicadas com antecedência – a esse respeito, é importante considerar que a
organização estudada atua a partir da demanda dos clientes;
f) Não há competitividade entre os colaboradores (100%) e que o espírito de cooperação da diretoria
é constante (91,7%);
g) Como expectativas para ser a empresa ideal para trabalhar, os funcionários (87%) sugerem maior
investimento na produtividade (quando não há demanda de serviço, se sentem ociosos no pátio da
empresa);
h) 41,7% dos funcionários gostariam de ter um líder intermediário entre a direção e a operação; 56%
pedem iguais benefícios estendidos a todos os colaboradores – a esse respeito, é importante
considerar que dada a natureza do negócio, um cliente pode oferecer, por imposição do sindicato a
que está vinculado, benefícios diferenciados, independentemente dos seus empregados serem
terceirizados ou não. Tais benefícios são quantitativamente maiores que os oferecidos pela empresa
estudada;
i) Por se tratar de empresa familiar, as condutas se misturam, fazendo com que a direção adote
postura dúbia, ora benevolente ora profissionalizada;
j) O processo seletivo denota certo equívoco ao contratar pessoas por laços familiares que pouco
agregam valor à rotina e continuidade da empresa;
k) A direção reconhece que pela característica do serviço as informações são dadas em cima da hora e
que pouco planejamento existe na condução das atividades o que permite certa impulsividade na
tomada de decisão e pouco controle de almoxarifado;
l) Por questões de demanda de serviços observa-se recorrente turnover de funcionários e muitos dos
demitidos procuram sempre a empresa para recontratação;
m) A empresa oferece como diferencial uma remuneração acima do mercado e constante treinamento
no que se refere a equipamento, saúde e segurança ocupacional.
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A empresa não realiza a comunicação interna com relação aos aspectos de SGI de
forma sistemática.
4.4.3 - ISO 14001 e A empresa apresenta um formulário para registro de comunicação externa, mas não
VIII – Comunicação,
OHSAS 18001 adota esta sistemática planejada.
participação e consulta
5.5.3 e 7.2.3 - ISO 9001 A empresa apresenta um formulário para registro de diálogo interno com os
funcionários da empresa (DDS), mas não cumpre com as orientações de forma
sistemática.
A empresa não apresenta documentação estruturada e que atenda em sua totalidade aos
4.4.4 - ISO 14001 e
requisitos do SGI, tais como Manual de SGI, procedimentos e registros que estabeleça
IX - Documentação OHSAS 18001
o planejamento, execução e controle dos principais processos da empresa (Ex.: Análise
4.2.1 - ISO 9001
Crítica, tratamento de não-conformidades, auditorias, processos operacionais, etc).
4.4.5 - ISO 14001 e
X – Controle de A empresa mantém seus documentos de forma identificável, entretanto não apresenta
OHSAS 18001
Documentos um procedimento para aprovação, análise, atualização ou revisão dos mesmos.
4.2.3 - ISO 9001
A empresa não adota uma sistemática para seleção, avaliação e controle de
4.4.6 - ISO 14001 e
XI – Seleção, Avaliação e fornecedores críticos;
OHSAS 18001
Controle de Fornecedores Os fornecedores críticos infuenciam diretamente no escopo da empresa (Ex:
7.4 - ISO 9001
manutenção dos veículos, equipamentos, dentre outros).
O controle operacional das atividades da empresa se dá por meio da ordem de serviço
emitida por seus clientes;
4.4.6 - ISO 14001 e Não foram constatados procedimentos para o controle das operações associadas a
OHSAS 18001 aspectos de SMS;
XII – Controle Operacional
7.1, 7.2, 7.3, 7.5.1, 7.5.2 A empresa possui um formulário para o registro de controle de poluição provocada por
e 7.5.5 - ISO 9001 seus caminhões. No entanto o documento não foi atualizado desde 2009;
A empresa possui um formulário para controle de operações de suas contratadas, mas
não foi atualizado desde 2009.
4.4.7 - ISO 14001 e A empresa apresenta um plano de emergência elaborado em 2009, a partir de um
XIII – Preparação e resposta à
OHSAS 18001 requisito exigido por um cliente, mas não adota esta sistemática;
emergências
8.3 - ISO 9001 A empresa terceiriza o plano de emergência para atendimento a um requisito normativo
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oferecidos, sobre o meio ambiente e sobre os perigos e riscos relacionados às vidas humanas do seu
corpo funcional.
Desta forma, os autores da pesquisa em questão apresentaram o Gap Analysis para a empresa em
estudo e, na sequência, foi apresentada uma proposta de ações a serem refletidas e implementadas
(Quadro 03).
Quadro 03: Proposta de Ações para a Implementação do SGI
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O nível de competitividade faz com que o mercado eleve as barreiras técnicas à montante e à jusante
da cadeia de suprimentos. Nesse ínterim, empresas que integram cadeias produtivas altamente
competitivas, devem elaborar um diagnóstico de suas fragilidades estratégicas e operacionais, no
sentido de manterem-se alinhadas às demandas de seus contratantes.
Em particular, pequenas empresas de natureza familiar, devem considerar as singularidades desse tipo
de organização, a fim de mitigar ações de benevolência e/ ou conflitos de interesse, em detrimento do
profissionalismo necessário para manutenção de suas atividades.
Observa-se ainda que a adoção de sistemas integrados de gestão representa tanto um requisito
mercadológico, quanto um avanço institucional significativo em termos estratégicos e operacionais na
medida em que se é possível atuar proativamente no enfrentamento de não conformidades
operacionais, assegurando um monitoramento em tempo real de indicadores nas áreas de qualidade,
meio ambiente, saúde e segurança ocupacional.
Finalmente, cumpre-se destacar que a incorporação dessas melhorias só é possível com a íntima
cooperação da alta direção das organizações, independentemente de seu porte. Essa cooperação é
essencial para contribuir com a ampliação das chances de sucesso da intervenção, desde o diagnóstico
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até a conclusão da implantação do SGI. É importante reconhecer ainda que, como se trata de um
processo complexo e dispendioso de tempo e recursos financeiros, a proximidade da alta direção no
acompanhamento das ações e na sensibilização dos colaboradores representa um dos principais fatores
críticos de sucesso.
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