Gestión de los

Recursos Humanos
SESIÓN 07, DOMINGO 09 DE ABRIL DEL 2017
 Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos
Áreas de
Conocimiento Seguimiento y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Control
Adquirir el
Equipo
Gestión de
Planificar los Desarrollar el
Recursos
Recursos Humanos Equipo
Humanos
Gestionar el
Equipo
Procesos Generales
◦ Los proyectos no son sólo planillas de cálculos, diagramas de Gantt y
planes. Las personas serán las que harán realidad un proyecto exitoso y de
allí la importancia de saber liderarlos, motivarlos y retribuirlos de manera
apropiada.

“El que la ciencia pueda sobrevivir largamente depende de la

psicología; es decir, depende de lo que los seres humanos deseen.”

Bertrand Russell (1872-1970) Filósofo, matemático y escritor inglés

Gestión de los Recursos
Humanos
Para ser un buen director(a) de proyecto, deberás prestar mucha atención a este
capítulo. Recuerda siempre que los proyectos no son sólo planillas de cálculos,
diagramas de Gantt y planes. Las personas serán las que harán realidad un proyecto
exitoso y de allí la importancia de saber liderarlos, motivarlos y retribuirlos de manera
apropiada.
Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:
◦ Procesos de gestión de los recursos humanos
◦ Planificar la gestión de los recursos humanos
◦ Tipos de poder
◦ Roles y responsabilidades del equipo
◦ Adquirir el equipo
◦ Desarrollar el equipo
◦ Liderazgo y Motivación
◦ Gestionar el equipo
◦ Gestión de conflictos
9.1.Planificar los Recursos
Humanos
Plan de Dirección del
Proyecto Juicio de
Organigramas y Teoría de la expertos
Networking
descripciones de Organización
Reuniones
Requisitos de puestos
recursos de las
actividades

Factores Ambientales
de la Empresa

Plan de Gestión
de Recursos
Humanos
Activos de los
Procesos de la
Organización
9.1.Planificar los Recursos
Humanos
Cuando planificamos las necesidades de recursos humanos para realizar las actividades
del proyecto, deberíamos dar respuesta a las siguientes preguntas:
◦ ¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona?
◦ ¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus necesidades de formación?
◦ ¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
◦ ¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que asignaremos a cada miembro del
equipo?
◦ ¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona?
◦ ¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
◦ ¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?
◦ ¿Cómo vamos a proteger al personal de las contingencias externas?
Entradas
Requisitos de recursos de las actividades ◦ ¿Cómo es la estructura de la organización?
◦ La planificación de recursos humanos utiliza los ¿Funcional, matricial, por proyectos?
requerimientos de recursos de la actividad para ◦ ¿Existen convenios colectivos de trabajo?
determinar las necesidades de recursos humanos
◦ ¿Cuál es la distancia que separa físicamente a
para el proyecto.
las personas?
◦ Los requisitos preliminares relativos a los
◦ ¿Qué tipos de poderes existen en la
miembros del equipo del proyecto necesarios y
organización?
sus competencias son elaborados gradualmente.
Tipo de Poder
Factores Ambientales de la Empresa
◦ Formal: posición jerárquica en la empresa
◦ Es necesario conocer en profundidad lo siguiente:
◦ ¿Cómo son las relaciones formales e informales ◦ Recompensas: autoridad para manejar los
premios
en la organización?
◦ Penalidad: autoridad para manejar los castigos
◦ ¿Cuáles son las diferencias culturales o de
idioma? ◦ Experto: se lo reconoce en base a sus
conocimientos y formación
◦ ¿Qué niveles de confianza y respeto existe
entre las personas? ◦ Referente: viene referido por algún superior
◦ ¿Existen alianzas informales entre los
trabajadores?
Herramientas y Técnicas
Organigramas y descripciones de puestos de trabajo
◦ Son la representación gráfica de la estructura de una
organización, es donde se pone de manifiesto la
relación formal existente entre las diversas unidades
que la integran, sus principales funciones, los canales
de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo.
◦ Entre los más usuales tenemos:
◦ Diagramas Jerárquicos
◦ Diagramas Matriciales
◦ Formatos tipo texto
Networking
◦ Es la interacción formal e informal con otros grupos
de personas dentro de una organización, industria o
entorno profesional.
◦ Correspondencia proactiva
◦ Almuerzos de negocios
◦ Conversaciones informales (encuentros y eventos)
◦ Conferencias especializadas y simposios
Teoría de la Organización
◦ Suministra información en la manera en que
se comportan las personas, los equipos y las
unidades de la organización.
◦ Las teorías de la organización aplicables
pueden recomendar ejercer un estilo de
liderazgo flexible, que se adapte a los
cambios según el nivel de madurez de un
equipo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
◦ Comunicación efectiva
◦ Trabajo en equipo
◦ Empoderamiento
◦ Liderazgo
Salidas
Plan de Gestión de Recursos Humanos
◦ Forma parte del Plan de Dirección de Proyecto (PDP).
◦ Proporciona una guía para definir, adquirir, dirigir y liberar
los recursos humanos del proyecto.
◦ Plan de Gestión de Recursos Humanos incluye:
◦ Roles y Responsabilidades: Rol es el cargo o posición
que ocupa una persona en cada actividad del proyecto,
mientras que responsable es la persona que debe
lograr que la actividad se desarrolle de manera
adecuada. Cabe aclarar que el responsable podría ser
una persona distinta a la que realiza la actividad.
◦ Tener en cuenta los siguientes aspectos:
◦ Rol
◦ Autoridad
◦ Responsabilidad
◦ Competencia
◦ Organigrama del Proyecto: Representación gráfica de
los integrantes del proyecto y de sus relaciones de
comunicación.
◦ Puede ser formal o informal, detallado o de manera
general.
◦ Plan para la administración del personal: Se detalla
cómo se adquirirá el personal, el histograma de
recursos, la política para la liberación y reintegro de los
recursos, los planes de capacitación, la política de
reconocimiento y recompensas, los convenios de
trabajo, las normas de seguridad laboral, etc.
¿Cuál es el mejor tipo de poder?
a) Experto
b) Recompensa
c) Formal
d) Penalidad
Generalmente se suele pensar que el mejor tipo de poder es el
formal, pero esto no es correcto. Por ejemplo, es mucho más
importante si el DP es reconocido por sus conocimientos
(experto), que si tiene una tarjeta personal que indica que es el
vice-presidente de operaciones.
Los mejores tipos de poder son “experto” o “recompensas”,
mientras que el peor tipo de poder es aquel que utiliza la
penalidad y castigos.
9.2.Adquirir el Equipo de
Proyecto

Adquisición Equipos
Plan de Gestión Asignación Análisis de
Negociación Virtuales
de Recursos previa Decisiones
Humanos Multicriterio

Factores Ambientales
de la Empresa

Asignaciones del
personal al
proyecto
Activos de los ACTUALIZACIONES
Procesos de la
Organización Calendarios de
Recursos
Plan de
Dirección del
Proyecto
9.2.Adquirir el Equipo de
Proyecto
Ocurre durante la ejecución del proyecto. El Durante el proceso de adquirir el equipo de
equipo de trabajo es necesario para poder trabajo, el DP deberá:
llevar a cabo una buena planificación. ◦ Conocer qué personas han sido
previamente asignadas al proyecto
¿Cómo planifico sin tener el equipo de
proyecto? ◦ Negociar para obtener los mejores recursos
◦ En los grandes proyectos no se contrata a posibles
todos los trabajadores antes de comenzar ◦ Conocer bien las necesidades y las
con la ejecución; sino que se planifica con prioridades de la organización
los miembros claves del equipo y durante la ◦ Contratar a nuevos trabajadores (internos o
ejecución comienzan a incorporarse gran externos)
parte de los trabajadores.
◦ Conocer las ventajas y desventajas de los
Tomar precauciones con el efecto equipos virtuales
Halo
“Promover a recursos muy buenos
en sus campos técnicos a cargos
relacionados a la Dirección de
Proyectos”
Herramientas y Técnicas
Asignación Previa
◦ Basada en el posible conocimiento y experiencia conjunta de los miembros en otro
proyecto o en asignaciones previas
◦ Es fundamental si se depende de la experiencia de los asignados

Adquisición
◦ Cuando la organización ejecutante carece del personal necesario se pueden
adquirir fuentes externas contratando consultores individuales o subcontratistas

Negociación
◦ Negociaciones con gerentes funcionales sobre plazos y personas
◦ Negociación con otros equipos de dirección del proyecto para asignación de
recursos escasos
Herramientas y Técnicas
Equipos Virtuales
◦ Son grupos de personas con un objetivo común que cumplen con sus roles gracias a
una planificada comunicación virtual ya sea con correo electrónico, video
conferencias, etc.

Análisis de Decisiones Multicriterio

◦ Permite desarrollar criterios para calificar a integrantes potenciales del equipo de
proyecto
◦ Algunos ejemplos de criterios de selección son:
Disponibilidad Actitud
Costo Factores
Experiencia internacionales
(ubicación
Capacidad geográfica, zona
Conocimiento horaria,
Habilidades comunicación, etc.)
Salidas

Asignaciones del personal del proyecto

◦ Personal asignado al proyecto con su respectiva difusión

Calendario de recursos
◦ Documenta los periodos de tiempo que cada miembro del equipo del proyecto
puede trabajar en el proyecto.
◦ Permite la creación de un cronograma final confiable de los no conflictos con los
horarios disponibles de las personas, incluyendo vacaciones y otras posibles
asignaciones.
9.3.Desarrollar el Equipo de
Proyecto
Reglas Reubicación
Actividades de Básicas
Desarrollo del
Capacitación espíritu de
Plan de Gestión Habilidades
equipo
de Recursos Interpersonales Herramientas
Humanos Reconocimiento para la
y Recompensas evaluación
Asignaciones del personal
del personal al
proyecto

Calendarios de
Recursos ACTUALIZACIONES
Evaluaciones del
Desempeño del
Equipo
Factores
Ambientales de la
Empresa
9.3.Desarrollar el Equipo de
Proyecto

Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los

miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.
Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para
conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos, con la finalidad
de que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.
Los directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en
equipo.
Herramientas y Técnicas
Habilidades interpersonales
◦ Comunicación
◦ Empatía
◦ Influencia
◦ Creatividad
◦ Liderazgo y manejo de equipos
Capacitación
◦ Incluye a todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo
◦ Existe diversidad de medios y formas para desarrollar (presencial, virtual, etc.)
◦ Actividades de desarrollo del espíritu de equipo
◦ Es necesario vivencia la sinergia del trabajo en equipo para ir asumiéndolo como un
hábito de trabajo, aunque se trabaje de manera remota.
 Herramientas y Técnicas
Reglas básicas
◦ Regulan y predicen el comportamiento
aceptable por parte del equipo de
proyecto, se asumen un compromiso
con principios y valores compartidos
Reconocimientos y recompensas
◦ Se da para estimular el comportamiento
deseable de manera correlacionada con
las evaluaciones de desempeño
◦ Se debe tener en cuenta las diferencias
culturales
◦ Las personas trabajan mejor cuando
sienten que son apreciadas
Centro de mando
◦ Sala de reuniones con dispositivos de
comunicación electrónicos, lugares para
colgar cronogramas y otras facilidades
que mejoran la comunicación.
Reubicación
◦ En lo posible tratar de juntar físicamente a los miembros del
equipo, para facilitar su integración y trabajo en equipo
◦ Beneficios incluyen: Mejor comunicación,
◦ Resolución de problemas en menor, tiempo, reducción de
conflictos
◦ Cuando la reubicación no puede ser lograda: Reuniones periódicas
cara a cara, llamadas en conferencia, videoconferencia, websites y
base de datos del proyecto, mensajes instantáneos.
Herramientas para la evaluación del personal
◦ Proporcionan al director y al equipo del proyecto un conocimiento
sobre las áreas de fortaleza y debilidad.
◦ Ayudan al director de proyecto a evaluar las preferencias y
aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la información,
como toman decisiones y cómo prefieren relacionarse con otras
personas.
◦ Existen diversas herramientas como: encuestas de actitud,
evaluaciones específicas, entrevistas estructuradas, pruebas de
habilidad, etc.
Salidas

Evaluaciones del Desempeño del Equipo

◦ Mejoras en las habilidades que permiten a una persona realizar las actividades
asignadas de forma más eficaz
◦ Mejoras en las competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor como equipo
◦ Reducción del índice de rotación del personal
◦ Mayor cohesión del equipo cuando los miembros comparten abiertamente
información y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeño
del proyecto
Liderazgo
Existen distintos estilos de liderazgo como por ejemplo:
◦ Directivo: decir qué hay que hacer
◦ Consultivo (Coaching): dar instrucciones
◦ Participativo (Supporting): brindar asistencia
◦ Delegativo (Empowerment): el empleado decide
◦ por sí solo
◦ Facilitador: coordina con los demás
◦ Autocrático: tomar decisiones sin consultar
◦ Consenso: resolución de problemas grupales

Durante la ejecución del proyecto el DP tiene bastante información como para

tomar decisiones sin Consenso. Cada vez que hay un problema no debe llamar
a una reunión para buscar Consenso.
Etapas del Desarrollo de Equipos
(Modelo de Tuckman)
El equipo se reúne y se informa acerca de los roles y

FORMACIÓN responsabilidades. Los miembros del equipo tienden a actuar

de manera independiente y no abierta

El equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto. Si los

TURBULENCIA miembros del equipo no colaboran el ambiente puede
tornarse destructivo.

El equipo comienza a trabajar en conjunto y adaptarse al

NORMALIZACIÓN mismo. Los miembros del equipo comienzan a confiar unos en
otros.

El equipo funciona como una unidad organizada. Son

DESEMPEÑO interdependientes y enfrentan los problemas con eficacia y sin
complicaciones.

DISOLUCIÓN El equipo completa el trabajo y finaliza el proyecto.

Motivación
Existen varias doctrinas que han estudiado temas de
motivación.
A continuación se presenta un resumen de los autores
más reconocidos:
Maslow (MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and
Personality)
◦ Las personas tienen distintas jerarquías de
necesidades, hasta que no están satisfechas las
necesidades de los niveles inferiores, no se puede
pasar a los niveles superiores.
Mc Gregor (MC GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano
de la Empresa)
◦ Las personas pertenecen a una de estas dos
categorías:
◦ Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere
responsabilidades, debe ser controlado por su
superior.
◦ Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere
asumir compromisos y progresar
Teoría de las Necesidades (Mc CLELLAND, David. 1961. El
Motivo de Logro, Afiliación y Poder)
◦ Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro,
afiliación y poder. Según cuál sea su tipo de necesidad,
será la motivación que necesiten.
◦ Si la necesidad es de logro, necesitarán proyectos
desafiantes pero con objetivos alcanzables, para poder
ser reconocidos.
◦ Por su parte, si la necesidad es de afiliación, se sentirán
motivados trabajando en equipo con otras personas.
◦ Por último, las personas que necesitan el poder, están
orientados a la sociedad y los motiva el liderazgo, por lo
que deberían dirigir a otras personas.
Teoría de las Expectativas(VROOM, Victor H. 1964. Work
and Motivation)
◦ Las personas se esfuerzan porque esperan tener un
mejor desempeño. De ese mejor desempeño esperan
obtener una recompensa. Con esa recompensa van a
poder satisfacer sus necesidades y volver a esforzarse
para seguir en ese círculo virtuoso.
Motivación
◦ El trabajador se mantendrá productivo mientras la
recompensa satisfaga sus necesidades, caso
contrario, no estará motivado para seguirse
esforzando.
Teoría de fijación de metas (LOCKE, Edwin. 1969)
◦ Los deseos de alcanzar una meta es la fuente básica
de motivación. Las metas motivan y guían nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones:
◦ Centran la atención y la acción estando más
atentos a la tarea.
◦ Movilizan la energía y el esfuerzo.
◦ Aumentan la persistencia.
◦ Ayuda a la elaboración de estrategias.
Herzberg (HERZBERG, Frederick. 1975. The motivation to
work)
◦ Las personas están influenciadas por:
◦ Factores higiénicos: salario, seguridad, status,
condiciones laborales
◦ Agentes motivadores: Responsabilidad,
autoestima, desarrollo profesional, reconocimiento
◦ Si no están cubiertos los factores higiénicos, no
puede haber motivación. Sin embargo, si están
cubiertos los factores higiénicos no mejora la
motivación, ya que para ello hay que trabajar
sobre los agentes motivadores.
Teoría Z – Ouchi (OUCHI, William. 1981. Theory How
American Business can meet the Japanese Challenge)
El éxito de las Empresas Z se basa en:
◦ Confianza: no hace falta estar encima del empleado
◦ Relaciones estrechas: buena relación social entre
jefe-empleado
◦ Sutileza: adecuar el trato a cada empleado
9.4.Gestionar el Equipo del
Proyecto
Plan de Gestión
de Recursos
Humanos
Gestión de Habilidades
Asignaciones Observación y Evaluaciones de Conflictos Interpersonales
del personal al Conversación Desempeño del
proyecto Proyecto
Evaluaciones del
Desempeño del
Solicitudes
Equipo
de Cambio
Registro de
Incidentes

Informes de ACTUALIZACIONES
desempeño
del trabajo

Activos de los
Procesos de la Activos de los
Organización Plan de Dirección Documentos Procesos de la
del Proyecto del Proyecto Organización
9.4.Gestionar el Equipo del
Proyecto
Es el proceso que consiste en hacer
seguimiento al desempeño de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeño del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona los
conflictos, resuelve los problemas y evalúa el
desempeño de los miembros del equipo.
Se envían solicitudes de cambio, se actualiza el
plan de recursos humanos, se resuelven los
problemas, se suministran datos de entrada
para las evaluaciones de desempeño y se
añaden lecciones aprendidas a la base de datos
de la organización.
ENTRADAS
Registro de Incidentes (polémicas)
◦ Los incidentes surgen durante la dirección del
equipo del proyecto.
◦ Se puede utilizar un registro de incidentes para
documentar y monitorear quien es responsable
de la resolución de los incidentes específicos en
una fecha límite.
Informes de Desempeño del Trabajo
◦ Dan información sobre el estado actual del
proyecto comparándolo con las proyecciones
realizadas.
◦ Debe incluir resultados de control de cronograma,
del control de costos, del control de calidad y
validación del alcance.
◦ La información ayuda a determinar los requisitos
futuros de recursos humanos, reconocimientos y
recompensas y actualizaciones al plan para la
administración del personal.
Herramientas y Técnicas
Activos de los Procesos de la Organización
◦ Certificados de reconocimiento
◦ Boletines informativos
◦ Sitios web
◦ Estructuras de bonificaciones
◦ Código corporativo de vestimenta
Observación y Conversación
◦ Se utilizan para mantenerse en contacto con el
trabajo y las actitudes de los miembros del equipo.
◦ El equipo de dirección del proyecto monitorea el
avance en relación con los entregables del proyecto,
los logros motivos de orgullo y los asuntos
interpersonales.
Evaluaciones de desempeño del proyecto
◦ Los objetivos pueden incluir aclarar los roles y
responsabilidades, dar retroalimentación constructiva
a los miembros del equipo, descubrir situaciones
desconocidas o no resueltas.
◦ Desarrollar planes individuales de capacitación y
establecer objetivos específicos para períodos
futuros.
Conflicto
◦ Es inevitable en proyectos
◦ Es causado por muchos factores incluyendo escasez de
recursos, prioridades del cronograma y estilos de trabajo
◦ Son naturales y buscan alternativas de solución
◦ Son asuntos del equipo
◦ Requiere una actitud de apertura de los miembros del
equipo, para ser resueltos
◦ Debe abordarse cuanto antes y en privado
Gestión de conflictos
◦ Su gestión exitosa incrementa la productividad y
creatividad y mejora las relaciones de trabajo y la toma
de decisiones.
◦ Cuando las diferencias se convierten en un factor
negativo, los miembros del equipo son responsables de
resolverlas, si se intensifica el conflicto el director de
proyecto debe facilitar una resolución satisfactoria
◦ Debe centrarse en los asuntos y no en personalidades
◦ Debe centrarse en el presente y no en el pasado
 Herramientas y Técnicas
Habilidades interpersonales
Existen 5 técnicas generales para resolver los conflictos:
1. Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto
real o potencial, posponer el problema para estar mejor
preparado o para que lo resuelvan otros.
2. Suavizar/Adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de
acuerdo en lugar de las diferencias; ceder en la postura
propia frente a las necesidades de otros para mantener ◦ Las habilidades más utilizadas son:
la armonía y las relaciones.
3. Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten
cierto grado de satisfacción a todas las partes a fin de
resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
4. Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa
de los demás, ofreciendo únicamente soluciones de tipo
ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante
uso de una posición de poder para resolver una
emergencia.
5. Colaborar/Resolver el Problema. Incorporar múltiples
puntos de vista y visiones desde diferentes perspectivas;
requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto
que normalmente conduce al consenso y al compromiso.
(Ganar-Ganar)
◦ El/la directora(a) de proyecto utiliza una combinación de
habilidades técnicas, personales y conceptuales para analizar
la situación.
◦ El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a
los DP capitalizar las fortalezas de todos los miembros del
equipo.
◦ Liderazgo: Es importante en todas las fases del ciclo de
vida del proyecto. Existen múltiples teorías que definen los
estilos que se deben usar, según las necesidades de cada
situación o equipo.
◦ Influencia: En un entorno matricial los DP tienen poca o
ninguna autoridad directa sobre los miembros del equipo,
su capacidad de influir directamente a los interesados es
vital para el éxito del proyecto.
◦ Toma de decisiones eficaz: Involucra la capacidad de
negociar e influenciar la organización y los equipos de
dirección del proyecto (enfocarse en los objetivos, seguir
un proceso de toma de decisiones, estudiar los factores
ambientales, analizar la información disponible, desarrollar
las cualidades personales de los miembros del equipo,
fomentar la creatividad del equipo y gestionar el riesgo)
Salidas
Solicitudes de Cambio
◦ Los cambios de personal (por elección o eventos
incontrolables) pueden ejercer un impacto sobre el
resto del plan de dirección del proyecto.
◦ Cuando las situaciones de personal afectan al
cronograma o presupuesto, puede procesarse una
solicitud de cambio mediante el proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
◦ Los cambios pueden incluir asignar a las personas
actividades diferentes, subcontratar parte del trabajo
y reemplazar a los miembros del equipo que dejan la
organización.
Cuál es la principal fuente de conflicto en los proyectos?
A. Agenda (Cronograma)
B. Prioridades
C. Costos
D. Personalidad
¿Marcaste personalidad? Si fue así, estás culpando a las
personas y eso no está bien. Las principales causas de
conflicto se originan por problemas de “agendas”,
“cambio de prioridades” y “falta de recursos”. Lo que
suele ocurrir es que debido a estas causas de conflicto, la
persona puede tener reacciones que afectan su estado
anímico. Deberías tener en cuenta que la última causa de
conflicto suele ser la “personalidad”.
Para una correcta gestión de los conflictos deberíamos
realizar las siguientes acciones:
◦ Tratarlos en forma temprana y en privado
◦ Utilizar un enfoque directo y constructivo
◦ Sólo tomar acciones disciplinarias en última instancia