Título:

LOS PUESTOS DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR TURÍSTICO.

EL CASO DEL HOTEL AHC ES.

Autores:

Rocío Blanco Gregory

Germán Javier Rodríguez García
Mª Violante Martínez Quintana

Datos autor de contacto:

Mª Violante Martínez Quintana vmartin@poli.uned.es

F. CC. Políticas y Sociología - Universidad Nacional de Educación a Distancia

Resumen:

En la siguiente comunicación se intenta ampliar la visión sobre la gestión de los

recursos humanos y mostraremos su importancia dentro de la empresa a través del
análisis, valoración y descripción de los puestos de trabajo en empresas del sector
turístico, en general, y de la hotelería, en particular. De esta manera se quiere ofrecer
una visión del peso específico que el capital humano tiene en el funcionamiento de las
organizaciones del sector servicios, sentando las bases de sus estructuras y
repercutiendo positivamente en el estado general de estas empresas, así como
proyectándose de forma externa en la satisfacción del cliente.
Para ello, se ha realizado un estudio del caso, escogiendo la empresa hotelera AHC
Hoteles con su establecimiento Low Cost en la ciudad de Cáceres, en el cual se ha
analizado detalladamente su organigrama, los niveles de autoridad existente y su
estructura organizativa, para realizar un posterior análisis donde se detallarán las tareas,
las responsabilidades, las funciones y las actividades que se realizan en cada uno de los
puestos de trabajo de dicha empresa.
Los métodos principales de recogida de información sobre los puestos que se han
utilizado han sido el cuestionario, cumplimentado por los ocupantes de los puestos de
trabajo de la empresa, y la observación directa sobre los mismos que han conformado el
objeto de este estudio.

Palabras clave:

Recursos humanos, análisis, descripción, puestos de trabajo, sector turístico.

1

1. INTRODUCCIÓN.
Una adecuada organización y gestión de los puestos de trabajo constituyen una
pieza clave para el buen funcionamiento de la empresa, haciéndola más productiva y
eficiente. Invertir en capital humano es invertir en rentabilidad, en obtención de
resultados, en planificación y organización. En pocas palabras, invertir en recursos
humanos es sinónimo de éxito.
En este caso, enfocaremos nuestro estudio sobre el análisis y valoración de puestos
de trabajo, cuyo objetivo fundamental es la descripción detallada de cada uno de los
elementos relacionados con el puesto. Para conocer minuciosamente la estructura de
una organización es necesario realizar un análisis y valoración de los puestos de trabajo,
como base para conseguir una gestión integrada de los recursos humanos, al permitir
optimizar las actividades de los empleados hacia un objetivo común.
Se aplicará este análisis sobre la estructura organizativa del hotel AHC, una
empresa extremeña que desarrolla su actividad en Cáceres, ubicado frente la Facultad de
Empresas, Finanzas y Turismo de la Universidad de Extremadura. El hotel cuenta con
diez puestos de trabajo diferenciados y estructurados en tres departamentos. Para llevar
a cabo este análisis, será necesario conocer la información relacionada con cada puesto,
las habilidades o capacidades requeridas, sus responsabilidades y obligaciones, con el
propósito de segmentar cada puesto en unidades más pequeñas para obtener una visión
detallada de los mismos.
Respecto a la metodología utilizada, se pretende analizar detalladamente el
organigrama y jerarquización de la empresa, los niveles de autoridad, la
departamentalización y los diferentes puestos de trabajo que integran la plantilla del
hotel AHC. Se utilizará la encuesta como método de recogida de información y la
observación directa sobre los puestos.

2. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT)

Siguiendo a Fernandez-Ríos (1995:55), “el análisis y descripción de puestos de
trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información
relativa a un puesto de trabajo. Este proceso consta de dos fases claramente
identificables y diferenciadas: a) Análisis de puestos de trabajo (APT) y b) Descripción
de puestos de trabajo (DPT).”·
Según Lanham (1962) citado por Fernández-Ríos, también se trata de un “proceso
por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo específico,

2

mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen
un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades
requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian al trabajo de
todos los demás”. McCormick (1976), lo define como “un proceso de obtención de
información acerca de los puestos”. Bemis, Belenky y Soder (1983), se refieren a “un
procedimiento sistemático para reunir, documentar y analizar información sobre tres
aspectos básicos de un puesto de trabajo: contenido del puesto, requerimientos del
puesto y contexto del puesto”.
Por otra parte, y atendiendo más a la división de funciones dentro de las
organizaciones, Bonet y Zamoro, (1996:75) argumentan que se trata de “un proceso
sistemático de estudio que permite concretar y reflejar documentalmente la naturaleza,
contenido y alcance de cada posición funcional de la organización.”
Cabe destacar que este proceso se ciñe exclusivamente al puesto de trabajo, sin
tener en cuenta a la persona que lo desempeña. Así, es necesario que a la hora de hablar
sobre los puestos de trabajo, se haga desde una perspectiva temporal presente, hablando
de ellos como son, no como deberían ser o ya fueron.
En el proceso de Análisis de Puestos de Trabajo se distinguen dos grandes etapas:
- 1ª Etapa: Se lleva a cabo el APT en sí, a través de la recogida de información,
se selecciona la más destacable que permita comprender y analizar un puesto de
trabajo.
- 2ª Etapa: Se describen los puestos, especificando sus contenidos y
características mediante un documento formal.
En definitiva, el APT se podría considerar como el proceso por el cual un puesto es
descompuesto en unidades más pequeñas (tareas y responsabilidades). Además, el
análisis puede incluir otros elementos del trabajo y de otras características del entorno
del puesto de trabajo. La finalidad subyace en determinar las tareas, habilidades y
responsabilidades del puesto mediante diferentes métodos de recogida de información
para su posterior valoración.

2.1. Objetivos, importancia y relación del APT con otras funciones de la

organización.
Bonet y Zamoro (1996) argumentan que una adecuada gestión de los recursos
humanos está directamente relacionada con el análisis, descripción y valoración de los
puestos de trabajo, donde destacan dos pricipales beneficiarios:

3

 • Los profesionales de la organización, pues les permite estar bien informados de
las limitaciones y responsabilidades de su puesto de trabajo. Esto favorece una
jerarquización estructural de la empresa que ayuda a la toma de decisiones y a
las labores de mando de los cargos superiores.
• El Departamento de RR.HH., basándose en este instrumento como pieza básica
para diseñar e implantar un adecuado sistema de funcionamiento de la gestión de
los RR.HH.

Los principales objetivos y utilidades del APT son:

• Optimización de la estructura organizativa.
• Mejora la relación trabajador/puesto de trabajo.
• Aumento de la planificación y efectividad de la formación.
• Establecimiento de bases del sistema de evaluación del desempeño.
• Valoración de puestos de trabajo.
• Es la guía en materia de seguridad e higiene en el trabajo.
• Es la base de la planificación de carreras.

Como explican Dolan, Cabrera, Jackson, y Schuler (2007:57), el APT es

fundamental para el establecimiento de una serie de indicadores genéricos relacionados
con la organización:

Ø Estructura de la Organización: Forma de dividir el conjunto de tareas pertenecientes a la

organización en unidades más pequeñas, departamentos, unidades de trabajo etc.
Ø Estructura de los puestos de trabajo: Ayuda a la hora de agrupar los trabajos en puestos y
grupos de puestos.
Ø Grado de Autoridad: Parte fundamental para la toma de decisiones de una organización y
establecer los límites de Autoridad de sus empleados.
Ø Alcance de control: Conocer las relaciones de dependencia jerárquica en una
organización, ayuda a comprender la organización en sí, así como la cantidad y tipo de
puestos (personas) que están bajo las órdenes de uno de nivel superior.
Ø Criterios de rendimiento: Debido a que se establecen en relación al puesto de trabajo,
puede evaluarse el rendimiento individual y grupal.
Ø Redundancia de empleados: El análisis del puesto de trabajo ayuda a determinar las

Además, como indican Dolan et al. (2007) la importancia del APT radica en que
existen numerosas relaciones con otras funciones de la organización.

4

 Gráfico 1: Relaciones y aspectos del análisis del puesto de trabajo.

Fuente: DOLAN, S. et al. (2007): La Gestión de los Recursos Humanos. Pág.20.

3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

3.1. Definición.
En el estudio de Fernandez-Ríos (1995:58), se define de la siguiente manera: “es la
exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado,
del resultado del APT. Esta exposición podrá ser redactada en prosa en forma
narrativa o presentada en formatos codificados, según reglas previamente establecidas
o de forma mixta, y no tiene que incluir necesariamente la especificación, aunque es
común que se acompañe.”Asímismo, Fernández-Ríos (1995:58), hace alusión a
diferentes autores para ampliar este concepto, destacando diferentes visiones acerca de
la descripción de puestos de trabajo.
Según Lanham (1962), se trata de una “Exposición escrita de las operaciones,
responsabilidades y funciones de un puesto individual. Suele incluir: los datos de
identificación del puesto, la descripción en sí que suele incluir a su vez un breve
resumen sobre el puesto y un detalle completo de las operaciones, responsabilidades y
funciones realizadas en un puesto y las especificaciones o características requeridas
para una realización satisfactoria”. Para Gael (1983), “Las descripciones son
excelentes fuentes de información sobre los puestos por cuanto recogen las principales
tareas y funciones, y las actividades frecuentemente están enumeradas de la misma
manera que se hubiera deseado que lo estuviera una lista de tareas original o
preliminar”. Fertonani y Grosso (1978), se refieren a una “descripción detallada de los

5

cometidos y de los requisitos exigidos para desarrollarlos. Es también el resultado de
la investigación de puestos”. Por otra parte, Bemis, Belenky y Soder, (1983) la definen
como “un documento en el que se recoge el contenido del puesto, los requerimientos y
/o el contexto”.

3.2. Profesiograma y perfil psicoprofesiográfico.

Para León y Díaz (2013:34), la DPT tambien se conoce como profesiograma y es
definido como el “documento que recoge la información relativa a las funciones que
una persona hace en su puesto de trabajo y las distingue del resto de los puestos de la
empresa”. Consiste en realizar un inventario de las características, responsabilidades y
tareas que rodean al puesto en sí.
El profesiograma es el reflejo en formato papel del puesto de trabajo, la forma
donde se explica detalladamente el modo de ejecutar las tareas para llevarlas a cabo de
la mejor manera posible. Estos documentos son de gran valía tanto para la organización
de la empresa como para el empleado, ya que ponen en conocimiento las obligaciones y
objetivos de su puesto.
Una vez identificados los aspectos intrínsecos de cada puesto, analizaremos los
aspectos extrínsecos para desempeñar con éxito todas las tareas que conlleva el puesto
de trabajo. Esto se denomina perfil psicoprofesiográfico y “es un documento que detalla
las cualidades personales que debe tener un trabajador, a fin de hacerse cargo de
obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripcion del puesto” (León y
Díaz, 2013:35).

6

 Gráfico 2: Ejemplo de Profesiograma.

Fuente: León y Díaz (2013): Recursos Humanos y dirección de equipos en restauración, pág. 36.

7

 Gráfico 3: Ejemplo de perfil psicoprofesiográfico.

Fuente: León y Díaz (2013): Recursos Humanos y dirección de equipos en restauración, pág. 37.

3.3. Características de la DPT.

La descripción de puestos de trabajo debe ser lo suficientemente detallada a fin de
que el receptor pueda entender lo que hay que hacer en el puesto en concreto, el campo
de acción, cometidos o resultados. Asimismo, deberá conocer los objetivos del puesto,
los criterios a aplicar o bajo qué condiciones realizará las diferentes tareas.
Para Dolan et al. (2007), la Descripción de Puestos de Trabajo deberá contener:
1. Denominaciones del trabajo: relativo al nombre del puesto según convenio
colectivo, es decir, se refiere al nombre que recibe el puesto dentro del sector,
definiendo a un grupo de puestos idénticos dentro del mercado laboral.
2. Departamento y división donde se realiza el puesto.
3. Fecha en la que se realizó la descripción y análisis.
4. Nombre del titular (optativo) y nombre del analista.
5. Resumen del puesto de trabajo u objetivo del puesto: breve descripción de las
tareas que se desempeñan en el puesto a analizar.
6. Supervisión recibida y ejercida hacia otros puestos: si el puesto desempeña
tareas de supervisión deberán detallarse.

8

 7. Cometidos y responsabilidades principales: remarcar las tareas principales y
subyacentes del puesto.
8. Requisitos del puesto: conocimientos, experiencia, educación, formación,
acreditaciones, titulaciones, características personales o idiomas podrían ser
algunas de las aptitudes necesarias para desempeñar un puesto de trabajo.
9. Contexto del puesto: el entorno que envuelve al puesto de trabajo. (Ejemplo de
ello sería un trabajo realizado a baja temperatura o condiciones de riesgo,
realizado en exterior o expuesto a ruidos etc.

4. MÉTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN.

Debido a la gran diversidad en los métodos de recogida de información,
reduciremos nuestro enfoque a los más relevantes y que mejor se adaptan a nuestro
análisis, ya que dependiendo del objetivo, tipo de información requerida o proceso de
análisis, utilizaremos el método más adecuado.
No obstante, Fernández-Ríos (1995:149), citando a McCormick (1976), señala
hasta trece métodos para recoger información:

1. Observación
2. Entrevista individual con el ocupante del puesto
3. Entrevista de grupo
4. Reunión de expertos
5. Cuestionario estructurado
6. Cuestionario de preguntas abiertas
7. Lista de chequeo o “checklist”
8. Diario de trabajo
9. Incidentes críticos
10. Información de diseño de equipos
11. Grabaciones/filmaciones de actividades del puesto
12. Registros disponibles relativos al puesto
13. Análisis de contenido de documentos laborales

A continuación se explicará en qué consisten los métodos más utilizados y

extendidos, según diferentes autores, Fernández-Ríos (1995), Carrasco (2009), Bonet y
Zamoro (1996), entre otros.

4.1. La observación directa.

Consiste en observar al empleado y posteriormente registrar las actividades y tareas
que desarrolla en su puesto de trabajo. Es el método más sencillo y directo y no por ello
menos efectivo.

9

Características:
• El empleado debe ser consciente que está siendo observado.
• Observador y observado nunca pueden ser la misma persona.
• El analista deberá elaborar un informe donde aparezcan los datos obtenidos
mediante la observación.
Ventajas:
• Los datos obtenidos son directos y objetivos.
• Información altamente cualitativa.
• Resultados primarios, en los que no existe ningún filtro previo. Es la
conducta real, veraz y objetiva, finalidad primordial del estudio.
• Mayor grado de validez que otros métodos, debido al grado de cercanía que
le proporciona un contacto más directo con la realidad del puesto.

Inconvenientes:
• Muestreo riguroso que requiere una gran cantidad de tiempo y recursos
económicos.
• Comportamiento del trabajador alterado por la presencia de un observador.
• Menos adecuado para puestos intelectuales.
• El observador debe estar altamente cualificado para garantizar fiabilidad en
sus valoraciones.

4.2. El cuestionario.
Registro de información compuesto por un número determinado de preguntas con
el fin de recopilar datos relativos al puesto de trabajo. Es el método más extendido y
utilizado.
Características:
• El análisis se realiza a través de un cuestionario modelo que puede ser
estandarizado y haber sido utilizado en otras de empresas del sector, o bien
personalizado y adaptado a la empresa.
• Las cuestiones pueden dividirse por temas o sectores de estudio.
• Recopilará información acerca de los requisitos o cualidades necesarias para
desempeñar el puesto.

10

Ventajas:
• Veracidad en las respuestas debido al anonimato del encuestado y del tiempo
de reflexión del que éste dispone para cumplimentar el cuestionario. Por
consiguiente, resulta más objetivo y concreto.
• Homogeneidad de las respuestas. Esto permite que la información obtenida
pueda ser tratada de la misma manera, independientemente del puesto
analizado.
• Disponibilidad sencilla e inmediata.
• La inversión de tiempo es notablemente menor que en otros métodos.
• No requiere personal altamente cualificado.
• Alto índice de fiabilidad y validez.
Inconvenientes:
• No utilizan vocabulario específico.
• Tendencia a sobrevalorar/minusvalorar el puesto de trabajo.
• Menos fiabilidad de respuesta en los cargos de bajo nivel.
• Exige alta planificación y diseño.

4.3. La entrevista.
Este método consiste en un intercambio de información a tiempo real, es decir, una
situación de interacción donde el entrevistador guía al entrevistado sobre los distintos
temas que desarrollarán de manera cómoda y dinámica. Proporciona al entrevistado un
vínculo de confianza que aumenta la calidad de las respuestas.
Características:
• Recoge información directamente del trabajador.
• Método directo y efectivo.
• Técnica muy flexible y compaginable con otras.
Ventajas:
• Trato individual y personalizado, pudiendo aplicarse a todos los niveles de la
organización.
• Información de primera mano.
• Alta adaptabilidad.
• El entrevistado está informado en todo momento del objetivo del análisis.
• Trato cercano y singular, por consiguiente, respuestas más fiables.

11

Inconvenientes:
• Alto nivel de formación y experiencia de los analistas.
• Alta inversión en tiempo.
• Costes económicos altos.

4.4. Diario de trabajo.

Fernández-Ríos (1995:170), cita a Freda y Senkewicz (1988), que lo definen como
“procedimiento de papel y lápiz donde se solicita a los ocupantes de los puestos que
registren las actividades que han realizado, en intervalos de tiempo. Conocido también
como diario de actividades o lista de actividades laborales (...). El diario de trabajo es
una técnica de recogida de datos usada para identificar actividades del puesto cuando
pocas o ninguna de tales actividades han sido registradas recientemente o en el pasado”.
Ventajas:
• Costes bajos.
• Fácil diseño.
• No requiere alta cualificación.
Inconvenientes:
• Nivel bajo de fiabilidad de las respuestas.
• El trabajador no muestra la realidad en muchos casos.
• Requiere bastante tiempo y atención del trabajador, por lo que puede descuidar
sus funciones.
• Si se lleva a cabo en periodos de alta/baja actividad, puede que la información
obtenida sea incorrecta o insuficiente.

4.5. Reunión de Grupo de Expertos.

Las técnicas utilizadas en estas reuniones son muy variadas, (técnica Delphi, el
grupo nominal, brainstorming, etc.) pero el objetivo siempre es común, recopilar
información relevante con respecto a un puesto de trabajo. Su utilidad reside en los
propios expertos, capaces de crear nuevos puestos específicos o de mejorar los ya
existentes.
Ventajas:
• Alta calidad de información debido a la alta cualificación de los analistas.
• Creación y mejora de los puestos de trabajo.

12

Inconvenientes:
• Alta inversión en tiempo, esfuerzo y dinero.
• Poco recomendable para aplicaciones masivas.

5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (HOTEL AHC).

Gráfico 4: Organigrama de la empresa Hotel AHC.

Cafeteria
Dirección

Departamento
Departamento Departamento Departamento de
de Restaurante de Pisos de Recepción
Mantenimiento

Cocina Sala

Jefe de Cocina Jefe de Sala Jefe de Jefe de

Gobernanta
Recepción Mantenimiento

Cocineros Camareros Camareros Camaerara de

Pisos Recepcionistas

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.

A continuación, se explicarán detalladamente la estructura, departamentalización y

descripción de puestos de trabajo sobre la organización AHC Hoteles. Este estudio se
realizó obteniendo la información a través de dos métodos de recogida fundamentales:
El primero fue la observación directa, puesto que durante tres meses el coautor de este
trabajo realizó las prácticas externas en dicho hotel, correspondientes a sus estudios de
Grado. Actualmente, forma parte de la plantilla de manera ocasional, desempeñando el
puesto de recepcionista, el cual le ha permitido obtener una visión general y directa
sobre el funcionamiento del hotel en su conjunto y en cada uno de sus departamentos.

13

El segundo método utilizado fue el cuestionario, dada su rápida disponibilidad y
homogeneidad a la hora de valorar las respuestas obtenidas.
A continuación, se explicarán las diferencias funcionales entre los departamentos
que componen la estructura organizativa del hotel.

5.1. Departamento de Restaurante.

Este departamento se encarga de todos los servicios gastronómicos que oferta el
hotel, tanto para los huéspedes alojados como para clientes externos. En otros términos,
se podría decir que el abanico de posibilidades discurre desde todo tipo de eventos
(reuniones, aniversarios, bodas, comuniones etc.) hasta el servicio de buffet diario del
que disponen los clientes en todas sus comidas. Este modelo de restaurante es muy
común en la gran mayoría de cadenas hoteleras importantes debido a sus numerosas
ventajas como la racionalización del trabajo y el bajo coste.
Este departamento se divide en tres Subdepartamentos: Cocina, Sala y Cafetería,
relacionados entre sí pero con tareas muy diferenciadas.
El primero y más importante es Cocina, responsable de elaborar todos los platos,
recetas y menús que ofrece el restaurante, además de la gestión de pedidos y compras.
Sala trata del servicio al cliente en general, de manera directa o indirecta, ya sea
reponiendo los alimentos, atendiendo las mesas o realizando tareas de limpieza. Por
último, Cafetería, servicio complementario para satisfacer las necesidades extras del
cliente (bebidas frías, calientes o comidas de fácil elaboración).

5.2. Departamento de Recepción.

En este departamento destacan dos aspectos vitales para el hotel: las reservas y el
trato directo al cliente. Una buena gestión de las reservas permite una planificación y
organización óptimas. La Recepción es la que se encarga de informar, al resto de
departamentos, de las reservas confirmadas en el hotel. La comunicación es, por tanto,
uno de los pilares básicos que debe manejar este departamento, dado que la
responsabilidad de transmisión de información entre las diferentes secciones del hotel
recae sobre él.
Respecto al trato con el cliente, la Recepción es el primer departamento que tiene
una relación directa con él, ya sea a su llegada o mediante mails o llamadas telefónicas.
Gran parte de la satisfacción del cliente dependerá de su eficiencia, ya que las primeras
impresiones son imprescindibles para proyectar una buena imagen en el usuario.
Actualmente, el criterio de selección de alojamiento se ha visto influenciado por el

14

desarrollo tecnológico debido a las opiniones o comentarios que los usuarios dejan
reflejados en las diferentes webs (Blanco y Martínez, 2015).

5.3. Departamento de Pisos.

Este departamento se encarga de mantener en buen estado de limpieza todas las
zonas comunes y dependencias del hotel. Si el cliente percibe una imagen impecable
sobre la higiene y limpieza de las instalaciones, lograremos que la primera demanda
indirecta del cliente sea satisfecha. Cuenta con un servicio de lavandería, si el cliente lo
demandara, con un coste adicional. Cabe destacar, en esta área, la sincronización y
rapidez de los trabajadores para la limpieza de habitaciones, puesto que el periodo en el
que el cliente debe realizar su salida y el momento en el que nuevos huéspedes se
incorporan es el mismo (12:00), lo que puede provocar problemas de asignación.

5.4. Departamento de Mantenimiento.

Por último, este departamento mantiene el equilibrio entre un buen funcionamiento
de las instalaciones del hotel y una inversión adecuada que permita llevarlo a cabo.
Es una pieza clave, pues las reparaciones en un hotel son constantes y periódicas,
debido a la utilización continuada de maquinaria de trabajo, herramientas y equipos
electrónicos, entre otros. Todos los bienes y materiales fungibles tienen una vida útil,
pero para aprovechar al máximo su periodo funcional muchos de ellos necesitan
cuidados y recambios, y es ahí donde reside la importancia de este departamento.

6. NIVELES JERÁRQUICOS EN LA ORGANIZACIÓN.

6.1. Primer Nivel.
Aquí se encuentra el puesto de Director. Es el cargo más destacado por su
responsabilidad y autoridad, además de ser el encargado de cumplir los objetivos
propuestos por los accionistas. Uno de estos propósitos consistirá en conseguir un
equilibrio entre la satisfacción del cliente y una buena gestión del capital humano. Para
esto se necesita un alto conocimiento de la estructura organizativa y del funcionamiento
de cada uno de los puestos.
Esta organización, en concreto, se apoyó en la promoción interna para seleccionar a
la persona que ocupa el cargo de Director, puesto que ésta estuvo en contacto de manera
directa con otros departamentos, ejerciendo otras funciones propias de puestos de
categoría inferior. En este caso, el Director fue Jefe de Recepción durante varios años,

15

lo que le permitió conocer, de primera mano, la importancia de la comunicación entre
departamentos, la planificación y, por otro lado, los problemas internos de personal.
Sin embargo, la libertad de actuación en este cargo queda mermada por la falta de
apoyo económico por parte de los accionistas mayoritarios, poniendo en evidencia la
escasez de inversión en instalaciones y personal que limitan su poder de decisión. El
déficit de inversión en personal conlleva que las funciones de los puestos ausentes
deban ser asumidas por los ya existentes, destacando la polivalencia de tareas como
base funcional de la empresa.
Entre sus funciones, destacan:
- Dirección del equipo de trabajo: liderar a los diferentes departamentos para la
consecución de objetivos.
- Contacto con agencias de viajes y turoperadores: negociaciones de tarifas,
cotizaciones de grupos, gestión de reservas.
- Tareas administrativas: facturación, contabilidad, contratos…
- Planificación: previsión de acontecimientos y resolución de problemas.
- Coordinación: conseguir una armonía funcional interdepartamental.
- Representatividad: es la imagen responsable del hotel tanto para una incidencia
con un cliente como para representarlo ante un comité de calidad.
- Trato con accionistas: es el puente entre la organización y sus máximos
mandatarios.
- Responsable de Recursos Humanos: asume responsabilidades como la selección
y contratación del personal, altas y bajas laborales, gestión de contratos, etc.

Ahora se detallará la periodicidad con que se realizan las tareas propias del puesto.
Esta información ha sido recabada mediante el cuestionario para el APT.
Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Cotizaciones de Grupos 50%
Previsión economato y comidas 15%
Control equipos de trabajo 10%
Atención al cliente 10%
Horarios 5%
Revisión correo electrónico 5%
Control altas y bajas del Personal 5%

16

 Tareas Periódicas Frecuencia
Atención comerciales Semanalmente
Control de tarifas Semanalmente
Control de tarifas competencia Semanalmente
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Reunión Equipo Mensualmente
Revisión Contratos Touroperadores Mensualmente
Reuniones Institucionales Mensualmente
Reuniones Accionistas Mensualmente

6.2. Segundo Nivel.

En el segundo nivel se encuentran los Jefes o responsables de cada Departamento o
Subdepartamento (caso del de Restaurante). Las responsabilidades de este nivel son
altas, pues todos los puestos que la componen, salvo Mantenimiento, tienen personas a
su cargo o cometidos de gran importancia.
Departamento de Restaurante.
El Jefe de Sala o maître, es el cargo con más responsabilidad en el comedor del
hotel. Entre sus obligaciones destaca la de asegurar que todo lo que envuelve al servicio
de comidas marche a la perfección. Para ello, este cargo deberá gestionar y coordinar al
resto de la plantilla para lograr un alto nivel de calidad en el servicio.
En este nivel los puestos de trabajo tienen responsabilidades sobre otros puestos,
de tal forma que adoptan matices de otros cargos más relacionados con Recursos
Humanos, dado que deben tomar decisiones en relación al número de personal necesario
o a los turnos correspondientes a los trabajadores.
Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Preparación de mesas 20%
Servicio de mesas 20%
Control equipos de trabajo 20%
Limpieza general 20%
Turnos y cuadros personal 10%
Atención al comensal 10%
Tareas Periódicas Frecuencia

17

 Gestión de Pedidos Semanalmente
Limpieza en profundidad Semanalmente
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Revisión de equipos de seguridad Mensualmente
Reunión de equipo de trabajo Mensualmente

El Jefe de Cocina, pese a que con el anterior comparta departamento, tiene tareas
muy bien diferenciadas. Centra sus actividades en la elaboración de los diferentes
platos, confección de menús o coordinación y dirección de su equipo. Es importante
para este puesto tener una buena sincronía con la sección de Sala, para que los platos
lleguen a los comensales a su debido tiempo.
Entre los cometidos correspondientes al puesto destacan la gestión de pedidos y
economato, ya que no es tarea fácil ajustar el tamaño de los pedidos en función de la
previsión de ocupación sin cometer errores que puedan ocasionar grandes pérdidas para
la empresa.
Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Elaboración de platos 50%
Tareas de limpieza 25%
Preparación de alimentos 10%
Preparación del material necesario 10%
Control equipos de trabajo 5%
Tareas Periódicas Frecuencia
Gestión de Pedidos Semanalmente
Control alimentos Semanalmente
Limpieza en profundidad Semanalmente
Confección de menús Semanalmente
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Eventos especiales Dependiendo de la demanda

Departamento de Pisos
Se describe, en primer lugar, el puesto de Gobernanta. Su objetivo fundamental es
garantizar la limpieza y preparación de las habitaciones y zonas comunes para
proporcionar satisfacción al cliente. Asimismo, tiene a su cargo un equipo de trabajo

18

que tendrá que organizar y coordinar para optimizar el servicio y conseguir una labor
más eficaz y productiva. Cabe resaltar la importancia de la asignación de partes de
limpieza por habitaciones, pues dependiendo de si la habitación tiene la salida
programada para ese día o no, su preparación es distinta.
Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Limpieza habitaciones 60%
Zonas comunes 20%
Confección de partes 10%
Control de ropa 5%
Preparación del material 5%
Tareas Periódicas Frecuencia
Limpieza a fondo de repisas exteriores Semanalmente
Limpieza armarios Semanalmente
Limpieza patios interiores Semanalmente
Limpieza en profundidad minibar Semanalmente
Limpieza en profundidad colchones, Semanalmente
mobiliario y baños
Gestión de pedidos Semanalmente
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Preparación de salones o comedores En función de la demanda
Gestión de olvidos Mensualmente

Departamento de Mantenimiento
El cargo a describir será el de Jefe de Mantenimiento, único de este nivel que no
posee responsabilidades sobre otros puestos. Dependiendo del tipo de reparación o
arreglo, este puesto tendrá libertad de contratación, si así fuera necesario, y bajo la
aprobación de niveles superiores.
Una breve descripción del puesto sería la de garantizar el buen funcionamiento de
todas las instalaciones, equipos electrónicos y maquinaria del hotel mediante una
constante observación y control.
En apartados anteriores se remarcó la polivalencia como una de las características
más importantes a tener en cuenta entre los puestos de trabajo del hotel AHC, siendo
éste un ejemplo de ella, pues reparte su actividad en dos departamentos, Restaurante y

19

Mantenimiento, es decir, una vez concluidas sus tareas como Jefe de Mantenimiento,
ayuda al personal de Sala en las tareas más saturadas o retrasadas para mejorar la
fluidez y rapidez del servicio.
Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Arreglos generales y mobiliario 30%
Pérdidas de agua 10%
Cambio bombillas 10%
Cambio manillares puerta 10%
Control agua caliente 5%
Minibar 5%
Tareas Periódicas Frecuencia
Cambio bombas Semanalmente
Revisión gasoil Semanalmente
Arranque grupo Semanalmente
Control materiales y depósito de agua Semanalmente
Revisión máquinas de aire y control Semanalmente
temperatura/humedad
Realizar pedidos y compras Semanalmente
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Revisión maquinaria de caldera Mensualmente
Revisión alarma y sistemas de seguridad Mensualmente
Apoyo en Restaurante Mensualmente

Departamento de Recepción.
El Jefe de Recepción. La eficacia del departamento depende de su labor como
encargado. Es importante una buena gestión de equipo, coordinando y distribuyendo las
tareas correspondientes a cada uno de los integrantes, permitiendo una mejor
organización. Entre sus cometidos destacan la actualización de precios e inventario en
los diferentes proveedores webs, ya que si cometemos errores en este aspecto podríamos
perder clientes potenciales, lo que supondría pérdidas directas para el hotel.
Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Correo electrónico 20%

20

Gestión de Reservas 20%
Gestiones Administrativas 15%
Atención al Cliente 15%
Atención telefónica 10%
Revisión y control grupos 10%
Check-in/Check-out 5%
Gestión de equipo 5%
Tareas Periódicas Frecuencia
Actualizar inventario Semanal
Revisión facturas Semanal
Horarios Departamento Mensual
Control Ocupación Mensual
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Cargar Tarifas Anual

6.3.Tercer Nivel.
En el último nivel, los puestos que están presentes se caracterizan por la ausencia
de autoridad sobre otras personas. No obstante, sus responsabilidades en otros aspectos
hacen de ellos los cimientos en la estructura del hotel.
El puesto de Recepción, es uno de los más importantes en este nivel, dado su trato
directo con el cliente sumado a la gestión de reservas. Además de la atención al cliente,
la gestión de reservas es otra función primordial para el puesto, ayudando a la
planificación global del hotel. Ciertas tareas concretas varían en función del turno de
trabajo, ya que algunas actividades sólo se realizan por la noche o sólo por la mañana.
Un ejemplo de ello sería el cierre de la caja o el envío de la ficha policial, tareas que
sólo se ejecutan en el turno de noche.

Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Atención al Cliente 50%
Comprobación correo electrónico 20%
Organización de Reservas 10%
Organización administrativa 5%
Organización de grupos 5%

21

 Gestión de caja 5%
Planificación de trabajo 5%
Tareas Periódicas Frecuencia
Actualizar inventario Semanal
Revisión facturas Semanal
Control Ocupación Mensual
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Preparar Desayunos Anual (en casos de muy poca ocupación)

El siguiente puesto a describir será el de Camarera de pisos, que es la base que

sostiene la limpieza del hotel en su conjunto, desde habitaciones hasta zonas comunes.
Su función principal es la limpieza de las habitaciones asignadas por la Gobernanta en
un tiempo determinado, así como mantener en perfecto estado las áreas comunes. Una
buena comunicación entre este cargo y Recepción afecta positivamente a la llegada del
cliente, por ejemplo: en el caso que un huésped quiera hacer uso de su habitación, sea
nuevo cliente o no, el Departamento de Pisos deberá informar de las habitaciones
limpias a Recepción para evitar problemas de asignación y así mejorar el servicio al
cliente.
Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Limpieza habitaciones cliente 50%
Limpieza habitaciones salida 20%
Limpieza pasillos 10%
Limpieza baños 10%
Limpieza salones 5%
Preparación material 5%
Tareas Periódicas Frecuencia
Limpieza a fondo de repisas exteriores Semanalmente
Limpieza armarios Semanalmente
Limpieza patios interiores Semanalmente
Limpieza en profundidad minibar Semanalmente
Limpieza en profundidad colchones Semanalmente
Limpieza en profundidad mobiliario Semanalmente

22

 Limpieza en profundidad duchas Semanalmente
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Preparación salones En función de la demanda
Gestión de olvidos Mensualmente

El puesto de Cocinero representa la mano derecha del Jefe de Cocina y ambos

tienen tareas muy similares ya que se reparten los platos a elaborar y las diferentes
tareas a realizar, con la salvedad de que el Cocinero tiene menos responsabilidades.
Podríamos decir que el Cocinero es el encargado de llevar a cabo la preparación,
confección y diseño de los diferentes platos bajo la supervisión del Jefe de Cocina.
Tareas Diarias Porcentaje de tiempo
Elaboración de platos 50%
Tareas de limpieza 25%
Preparación de alimentos 10%
Montaje Buffet 10%
Preparación del material necesario 5%
Tareas Periódicas Frecuencia
Limpieza en profundidad Semanalmente
Control alimentos Semanalmente
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Eventos especiales Dependiendo de la demanda

Concluiremos el análisis con el puesto de Camarero, que, junto al de Camarera de

Pisos, es el más abundante en número de puestos idénticos en la empresa.
Principalmente se encarga de controlar que todo lo necesario para llevar a cabo un
servicio esté en perfecto estado, desde el montaje y desmontaje de mesas, el
reabastecimiento del buffet hasta diferentes tareas de limpieza. Las funciones del
Camarero giran en torno al acondicionamiento de la sala del restaurante para un servicio
óptimo, puesto que la preparación de la misma y la atención al cliente durante las
comidas favorecen la satisfacción del comensal, objetivo primordial para el
departamento y el hotel. Otra de sus funciones es el servicio de cafetería del hotel. Su
apertura varía en función de la ocupación, es decir, en el caso de que ésta fuera muy
baja se mantendría cerrada, aunque, normalmente, permanece abierta. Este puesto no lo

23

desempeña una persona concreta, pues alternan diariamente al ocupante del puesto,
evitando desigualdades y problemas internos.

Tareas Diarias Porcentaje de tiempo

Montaje de mesas 20%
Desmontaje de mesas 20%
Servicio de mesas 20%
Limpieza general 20%
Atención al comensal 10%
Reposición de alimentos 10%
Tareas Periódicas Frecuencia
Servicios en cafetería Cada 2/3 días
Limpieza en profundidad Semanalmente
Tareas Especiales o Esporádicas Frecuencia
Servicios en Eventos Según demandas del cliente
Servicios en Baile (discoteca del Según demandas del cliente
hotel)

7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS.

En este apartado se analizan los datos obtenidos en la encuesta que se ha realizado a
los ocupantes de los diferentes puestos de trabajo que conforman la estructura
organizativa del hotel AHC, un total de 23 empleados. Se van a ir analizando las
diferentes variables contempladas en el cuestionario que han sido objeto de estudio para
describir los requerimientos del puesto y su adecuación por parte de los ocupantes.

24

 Gráfico 5: Edad de los ocupantes de los puestos en el hotel AHC.

Edad

Más de 55 años 0%

Entre 45-55 anños 17%

Entre 36-45 años 22%

Entre 26-35 años 43%

Entre 20-25 años 17%

Menos de 20 años 0%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Como podemos observar en el gráfico anterior, la mayoría de los trabajadores

tienen una edad comprendida entre los 26-35 años (43%), sin embargo no hay ningún
trabajador con más de 55 años ni con menos de 20 años.

Gráfico 6: Sexo de los ocupantes de los puestos en el Hotel AHC.

Sexo

MUJER HOMBRE
48% 52%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Mediante este gráfico se puede apreciar la distribución laboral por sexo del hotel
AHC, siendo ligeramente mayor la presencia de hombres (55%) que la de mujeres
(45%).

25

 Gráfico 7: Niveles de autoridad o categoría de los puestos.

Nivel 1er nivel

4%

2º
nivel
22%

3er nivel
74%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

En la ilustración anterior podemos distinguir los diferentes grados de jerarquización

existentes dentro de la organización, representando el primer nivel el menor en
porcentaje (4%) donde sólo se encuentra el puesto de Director. A continuación le sigue
el segundo nivel (22%) ocupado por los cinco puestos responsables de cada
departamento o subdepartamento, (Jefa de Cocina, Jefa de Recepción, Gobernanta de
Pisos, Jefe de Sala, Jefe de Mantenimiento). Por último, vemos como la categoría más
amplia es el tercer nivel (74%) donde encontramos al resto de los puestos de cada
sección (cocineros, camareros, recepcionistas y limpiadoras de pisos).

Gráfico 8: Distribución departamental en el hotel AHC.

Distribución departamental
RECEPCION RESTAURANTE MANTENIMIENTO DIRECCION PISOS

31% 22%

4%
4% 39%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Se observa la distribución (número de trabajadores) en función del departamento,
resultando Restaurante (39%) y Pisos (31%) como las secciones más numerosas
seguidas por Recepción (22%). En último lugar, se encuentran Dirección (4%) y
Mantenimiento (4%), ya que éstas sólo cuentan con puesto por departamento.
26

 Gráfico 9: Dedicación laboral en el puesto de trabajo.

Dedicación Laboral

TIEMPO COMPLETO 96%

TIEMPO PARCIAL 4%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Como se puede observar, se distinguen dos tipos de dedicación: a tiempo completo

y a tiempo parcial. La diferencia entre ambas radica en el número de horas diarias
realizadas, siendo ocho el máximo legal permitido. Sin embargo, la segunda varía en
función del tipo de servicio, aunque suele oscilar en torno a cuatro horas. Vemos que la
mayoría de los trabajadores están contratados a tiempo completo (96%), siendo muy
pocos los casos en los que se trabaja a tiempo parcial (4%).

Gráfico 10: Antigüedad en el puesto de trabajo.

Antigüedad en el puesto

<6 meses 6-12 meses 13-18 meses

19-24 meses > 24 meses
22%
39%

4% 9% 26%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

El gráfico anterior nos da una idea general sobre el tiempo que llevan los
empleados en su puesto de trabajo y, por consiguiente, en el hotel. Cabe remarcar que la
mayoría de los trabajadores llevan más de dos años en su puesto (39%) siendo esto un
valor significativo que denota la confianza de la empresa depositada en sus trabajadores.
Por otro lado, destaca el personal de reciente incorporación o con menos de seis meses
trabajados (22%), ya que numerosos puestos están sometidos al nivel de ocupación del
hotel o a los servicios de carácter ocasional que requiere éste.

27

 Gráfico 11: Tipo de contrato.

Indefinido Temporal

Temporal 65%

Indefinido 26%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

En este apartado podemos comprobar como más de la mitad de los trabajadores

tienen contratos temporales (65%), evidenciando lo dicho con anterioridad sobre la
contratación en función de la ocupación o por algún servicio concreto o esporádico. Por
otro lado, los contratos indefinidos (26%) pertenecen a los trabajadores con un horario
regular y un puesto necesario, haya ocupación o no. (Recepcionistas, Gobernanta de
Pisos, Director y Jefe de Mantenimiento).

En el siguiente gráfico obtendremos una visión general sobre el nivel de estudios de

los empleados de la empresa objeto de investigación. Destaca levemente el alto
porcentaje de empleados que tienen educación primaria (30%) y que desempeñan
puestos donde el nivel formativo requerido no es muy elevado, como camareras de
pisos o camareros de sala. Por otro lado, hay dos empleados con titulación de postgrado
en hotelería y sectores turísticos (9%), ambos en el departamento de Recepción, y, por
último, remarcar la titulación universitaria en seis empleados (26%), algunos de ellos en
puestos de responsabilidad y otros no, como, por ejemplo, una Camarera de pisos con
una Licenciatura en Derecho.

28

 Gráfico 12: Nivel educativo de los empleados.

Posgrado/Máster 9%
Titulación Universitaria 26%
Grado Superior 0%
Grado Medio 9%
Bachillerato 0%
E. Secundaria 26%
E. Primaria 30%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Gráfico 13: Autoridad sobre otros puestos de trabajo.

¿Tiene autoridad sobre otros puestos?

Sí No

No 74%

Sí 26%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

En la mayoría de casos, vemos como casi tres cuartas partes de la plantilla (74%)
no tiene autoridad sobre otros puestos, coincidiendo, como es lógico, con el porcentaje
del tercer nivel de autoridad (74%). Los puestos con autoridad sobre otros representan
la suma del primer (4%) y segundo nivel (22%).

Gráfico 14: Dependencia de otros puestos de trabajo.

Dependencia de otros puestos

no

si 100%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos.

en la encuesta.

29

 Aunque pueda parecer desconcertante, el 100% de los puestos de trabajo del hotel
dependen de un cargo superior, ya que, incluso el Director debe solicitar autorización
para decisiones de cierta relevancia a los accionistas y/o al Gerente del grupo
empresarial, aunque éstos últimos no estén representados en el organigrama de la
estructura organizativa del hotel.

En el siguiente gráfico, podemos comparar los niveles de responsabilidad que tiene

cada departamento, divididos en cinco dimensiones que enumeramos a continuación:
• Gestión de compras: responsabilidad directa sobre pedidos.
• Atención al cliente: trato directo con el cliente.
• Recursos materiales: responsabilidad sobre bienes de valor.
• Recursos económicos: gestión de pagos/cobros.
• Recursos humanos: responsabilidad sobre otros cargos.

Gráfico 15: Grado de Responsabilidad en los puestos de trabajo según

departamento.

Grado de Responsabilidad por departamento

Recepción Restaurante Pisos Mantenimiento Dirección

Gestión de Compras 1 2,3 1,6 5 4

Atención al Cliente 5 3,7 2,1 1 5

Recursos Materiales 2 3,8 2,9 5 5

Recursos Económicos 4,8 2,7 1 1 5

1 = Ningún tipo de
responsabilidad
Recursos Humanos 2,2 2,1 1,6 1 5 5 = Alto grado de
responsabilidad

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

• Recepción: la responsabilidad en este departamento destaca en el trato con el

cliente y los recursos económicos. Por el contrario, el nivel de responsabilidad en
recursos materiales, gestión de compras y recursos humanos es bajo.

30

• Restaurante: la responsabilidad es moderada en la mayoría de aspectos, destacando
la atención al cliente y los recursos materiales. Esto es debido a la diversidad de
puestos dentro del departamento, dado que el personal de cocina no tiene trato de
ningún tipo con el cliente y sí un alto grado de responsabilidad en bienes de valor
siendo, prácticamente, los valores opuestos en el personal de sala.
• Pisos: En líneas generales, el grado de responsabilidad en este departamento es
bajo, exceptuando el puesto de Gobernanta que se encarga de dirigir al grupo de
trabajo y gestionar pedidos en su departamento.
• Mantenimiento: la gestión de compras y los recursos materiales destacan
notablemente sobre los demás aspectos, debido, en cierto modo, a la responsabilidad
que supone el manejo de maquinaria de alto valor.
• Dirección: el grado de responsabilidad en este departamento es el más elevado en
todas las dimensiones, ya que abarca numerosas funciones y tareas.

Gráfico 16: Experiencia requerida para el puesto.

Experiencia necesaria

Sí No

52%
48%
Sí No

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Más de la mitad de los encuestados (52%) opinan que es necesario tener

experiencia en el sector para desempeñar las funciones pertinentes al puesto, siendo un
porcentaje algo inferior (48%) los que opinan lo contrario.

En la siguiente ilustración podemos comprobar qué requerimientos físicos creen

necesarios los empleados del hotel AHC para desarrollar con normalidad sus tareas y
actividades laborales. A continuación detallamos cada uno de los requisitos:
• Higiene: higiene personal adecuada.
• Presencia: buen aspecto general
• Peso/altura concreto: características físicas específicas.

31

 • Complementos estéticos: peinado, maquillaje, corbata…

Gráfico 17: Requisitos físicos necesarios.

Requisitos físicos

100%
74%
43%

0%
Higiene Presencia Peso/altura Complementos
concreto esté;cos

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Destacamos que todos los trabajadores creen necesario una higiene personal
adecuada para el desarrollo de sus actividades, sin embargo, ningún encuestado opina
que se requiera un peso o altura concretos para realizar adecuadamente las tareas en su
puesto.
A continuación, veremos las opiniones de los encuestados sobre las habilidades
psicológicas o requisitos necesarios para desarrollar con normalidad las tareas o
actividades relacionadas con su puesto de trabajo. Los aspectos sobre los que se les ha
preguntado son los siguientes:
• Habilidades sociales: Capacidades comunicativas, elocuencia, don de gentes.
• Trabajo en equipo: Facilidad a la hora de trabajar en grupo, buena sintonía
entre compañeros, sinergia.
• Solidaridad laboral: Prestar ayuda en tareas correspondientes a otros
compañeros.
• Resolución de problemas: Capacidad para solucionar situaciones conflictivas o
no programadas con cierta rapidez y eficacia.
• Buenos modales: Buena educación y un protocolo adecuado.

32

 Gráfico 18. Capacidades/habilidades necesarias para el puesto.

Capacidades/habilidades

96%
91%
83% 83%

65%

Habilidades Trabajo en Solidaridad Resolución de Buenos

sociales equipo laboral problemas modales

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Podemos observar como la solidaridad laboral se considera necesaria para la

totalidad de los trabajadores excepto para uno (96%), así como la necesidad de trabajo
en equipo también está altamente considerada (91%). En líneas generales, vemos como
la mayoría de las capacidades/habilidades enumeradas se consideran necesarias para el
desempeño de los puestos de trabajo, siendo un poco menor considerada la necesidad de
poseer habilidades sociales (65%).
A continuación, podemos comprobar las distintas circunstancias bajo las que ejercen
su actividad los empleados encuestados. Se han tenido en cuenta en este apartado
diferentes aspectos:
• Jornada diurna: horario laboral comprendido entre 06:00 – 22:00.
• Jornada nocturna: horario laboral comprendido entre 22:00 – 06:00.
• Ropa Específica: utilización de indumentaria laboral concreta.
• Materiales/ Sustancias peligrosas: contacto con materiales o sustancias que
requieran especial atención por su peligrosidad.
• Seguridad y Protección: elementos que proporcionen seguridad o protección:
(cámaras, alarmas, utensilios o herramientas específicos, etc.).

33

 Gráfico 19: Condiciones laborales de los puestos de trabajo.

Condiciones Laborales
Jornada diurna Jornada nocturna
Ropa especí^ica Materiales/sustancias peligrosas
Seguridad protección

Seguridad protección 39%

Materiales/sustancias peligrosas 61%
Ropa especí^ica 100%
Jornada nocturna 52%
Jornada diurna 96%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

Todos los trabajadores del hotel necesitan una ropa específica para desarrollar su
actividad laboral y más de la mitad de los empleados trabajan con
materiales/sustancias peligrosas (61%).

Gráfico 20: Remuneración neta mensual aproximada.

Remuneración neta mensual aproximada

4%

9%

Menos de 600€

39% Entre 600-900€

Entre 901-1200€
48% Entre 1201-1500€

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta.

El salario más habitual se sitúa entre 600-900€ (48%), el cual se corresponde con
los puestos sujetos a la ocupación del hotel y personal extra. El segundo salario más
habitual, comprendido entre 901-1200€ (39%) se corresponde con el personal habitual,

34

no sujeto a ocupación, como recepcionistas, gobernanta, camareras de pisos, cocineros,
jefe de mantenimiento, etc.

Por último, añadir que el proceso de recopilación de información se realizó durante

entre el 23 de Octubre y el 6 de Noviembre de 2015.

8. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES.

Gracias a los cuestionarios cumplimentados por los 23 integrantes de la plantilla del
hotel AHC y a la observación directa realizada, se ha podido recabar la información
necesaria para llevar a cabo un análisis y descripción de sus puestos.
En referencia a los niveles de autoridad, el primer nivel (4%), está representado
exclusivamente por el puesto de director y el segundo nivel (22%) está representado por
los responsables de cada departamento. Finalmente, el tercer nivel es el más amplio
(74%) representado por el resto de puestos de trabajo de la empresa. Si comparamos
esta información con la autoridad sobre terceros podemos constatar cómo los puestos
con autoridad sobre otros constituyen la suma del primer y el segundo nivel (26%).
Sobre la dedicación laboral, la mayoría de la plantilla (96%) tiene una dedicación a
tiempo completo; relacionando esta cuestión con el tipo de contrato de los empleados,
en su mayoría, los contratos temporales (65%) tienen una dedicación a tiempo
completo.
Haciendo mención a la antigüedad en el puesto, la mayoría de los trabajadores
(39%) llevan más de dos años ocupando el mismo cargo. En contraposición, una parte
importante de la plantilla (22%) lleva menos de 6 meses que sumado al intervalo entre 6
y 12 meses (26%), observamos que prácticamente la mitad de los trabajadores llevan
menos de un año en el puesto. En definitiva, los puestos más regulares en actividad
laboral, imprescindibles para el funcionamiento del hotel (recepción, pisos, cocina)
perduran en el tiempo; sin embargo, los puestos sujetos a la ocupación del
establecimiento están siempre en circulación debido a su poca estabilidad laboral.
En referencia al nivel educativo, destacar que más de la mitad de los trabajadores
(56%) tienen como máxima titulación la Educación Secundaria Obligatoria. Por otro
lado, más de un tercio de los trabajadores (35%) tiene como mínimo un título
universitario. Los puestos donde los requisitos formativos son menores son ocupados
por el personal menos cualificado, y los cargos más exigentes en nivel académico son
atendidos por el personal más formado. Hay casos concretos donde el puesto no se

35

corresponde con el nivel formativo del empleado, ya sea por sobrecualificación o por
infracualificación.
Respecto al grado de responsabilidad departamental, las responsabilidades varían
en función de cada departamento debido, en cierto modo, a la diferenciación
departamental sumada a la pluralidad de puestos y a las tareas existentes en un hotel.
En la experiencia requerida, los resultados son muy semejantes, ya que más de la
mitad de los trabajadores (52%) cree necesario tener experiencia para desempeñar su
puesto de trabajo, frente a menos de la mitad de la plantilla (48%) que opina lo
contrario. Esta cuestión registró opiniones muy diversas, incluso para puestos similares,
donde la respuesta debería ser idéntica. Esto se debe a que son aspectos limitados por la
subjetividad y la veracidad de las respuestas de los encuestados.
En los requisitos físicos y las capacidades/habilidades, un alto porcentaje de la
plantilla (74%) cree necesario tener una buena presencia para desempeñar sus tareas.
Asimismo, un porcentaje superior de trabajadores (83%), creen necesario tener una
buena capacidad resolutiva para desempeñar correctamente sus funciones.
Sobre las condiciones laborales, la totalidad de la plantilla opina que es necesaria
una ropa concreta para realizar su actividad. Por otro lado, más de la mitad de los
trabajadores (61%) está en contacto con sustancias peligrosas durante su actividad
laboral.
Por último, la remuneración neta mensual aproximada entre 600-900€, la perciben
prácticamente la mitad de los trabajadores (48%), siguiéndole un 39% de empleados
que perciben una remuneración comprendida entre 901-1200€ y un 9% que perciben
menos de 600€ mensuales. En cambio, con el salario más elevado es remunerada tan
sólo una pequeña parte de la plantilla un (4%).
Dada la situación económica actual, cabe destacar la familiaridad adquirida por
gran parte de la sociedad en términos cotidianos del lenguaje macroeconómico, como
los recortes presupuestarios, la desaceleración económica, la prima de riesgo, la liquidez
o déficit. Esto evidencia su habitual protagonismo en diversos medios de comunicación
(titulares de prensa, radio, televisión, etc.) así como en las distintas campañas
electorales, donde podemos comprobar cómo la terminología político-económica ha
cambiado significativamente.
El ambiente empresarial pesimista se puede percibir fácilmente debido, en cierto
modo, a la incertidumbre en los mercados donde el ahorro prevalece sobre el gasto,
haciendo cada vez más latente la situación desesperanzadora donde nos encontramos.

36

 Según diferentes medios de comunicación, parece ser que la situación económica
actual mejora paulatinamente debido, entre otros factores, a la capacidad de adaptación
por parte de grandes empresas, diversificando y enfocando sus producciones hacia el
mercado extranjero; por otro lado, el pequeño negocio sobrevive día a día, expectante a
una mejora notable del mercado.
Por consiguiente, el sector empresarial se ve obligado a insistir aún más en una
variable imprescindible para cualquier tipo de sociedad mercantil, “ahorrar en costes”.
En la mayoría de casos, los recortes en personal van ligados a empresas con problemas
económicos, que supuestamente aportan la solución para salvar la viabilidad de la
organización a corto plazo; sin embargo, con cierta frecuencia, acaba por convertirse en
la “crónica de una muerte anunciada”, ya que inexorablemente la sociedad empresarial
termina por disolverse con el paso del tiempo. Es un grave error tomar esta
determinación sin haber intentado previamente una optimización del factor humano, ya
sea mediante una mejora en su formación o una adecuada adaptación tecnológica que
permita mejorar su productividad. Si se aplicara una correcta gestión de los recursos
humanos durante todos los momentos del ciclo de vida empresarial, ya sean prósperos o
no, el resultado final cambiaría considerablemente.
Entre muchos otros, uno de los grandes damnificados de esta situación es el capital
humano, dada su magnitud presupuestaria en comparación con otros recursos de la
empresa. El mejor ejemplo para consolidar estas ideas ha sido recogido en este trabajo,
que refleja la importancia de algunos valores imprescindibles en la gestión de los
recursos humanos y su falta de aplicación en la empresa sobre la que se ha realizado
este estudio.
El impacto procedente de los recortes en RR.HH. no ha sido el mismo para la gran
empresa que para las pymes, puesto que, en algunos casos, las reducciones de plantilla
en una empresa de cierta magnitud pueden ayudar a conservar los puestos restantes; sin
embargo, las empresas pequeñas o familiares no pueden soportar a corto/medio plazo el
déficit financiero, y, a pesar de los intentos por parte del empresario, éste termina con
decisiones demasiado precipitadas que conllevan al cierre de la sociedad.
Como hemos podido comprobar, el análisis y valoración de los puestos de trabajo
es un aspecto fundamental en el departamento de RR.HH, puesto que su éxito reside en
gestionar una buena organización del personal mediante su contratación, formación,
control y motivación. Para todo esto, lo primero que necesitamos es conocer
detalladamente las funciones y tareas asignadas a cada puesto, pues no se puede realizar

37

una adecuada gestión del factor humano sin el conocimiento de una de sus unidades
elementales, el puesto de trabajo.
Gracias al AVPT hemos podido observar la distribución de puestos, su análisis y su
estructura organizativa, niveles de mando y división de tareas, es decir, a través del
análisis y valoración de puestos de trabajo, obtenemos una visión general de los puestos
que ocupan los empleados de una empresa, conociendo detalladamente, en cada caso,
sus responsabilidades y obligaciones. Mediante el estudio realizado, hemos podido
comprobar varios factores carentes en la organización de la empresa AHC,
determinantes para una óptima gestión de RR.HH:
Ausencia total de jerarquización: No existe una línea de mando clara, a excepción de
la dirección encargada de gestionar y liderar todas las secciones del hotel. Los
departamentos carecen de liderazgo y, por lo tanto, en ausencia del director, no existe
un segundo responsable.
Falta de puestos: Debido a la poca inversión en este factor por parte de los accionistas,
nos encontramos con una de las mayores carencias en la organización de la empresa
objeto de estudio. Los puestos de Administrador, Jefe de Recepción, Encargado de
RR.HH o Jefe de Sala no están bien definidos. En su lugar, las responsabilidades
ligadas a estos cargos son asumidas por otros puestos de la organización. Un ejemplo de
ello sería cómo el Director asume el papel de Jefe de Recepción o Encargado de
Recursos Humanos, o cómo el Jefe de Mantenimiento divide su actividad en el
restaurante como Camarero de sala.
Responsabilidades ausentes: Es un defecto derivado de la ausencia de mando, debido
a ciertas tareas que requieren autoridad para designar a una tercera persona para un
cometido concreto. Esto crea crispación y conflictos entre los empleados.
Precariedad contractual: Exceptuando los escasos contratos indefinidos de la
empresa, la mayoría de los trabajadores (65%) tienen contratos temporales, sujetos a la
ocupación hotelera, la cual varía constantemente. Esto supone una irregularidad laboral
que afecta a un gran número de trabajadores, propiciando otras carencias detalladas en
los siguientes apartados.
Falta de supervisión: Al carecer de departamento de RR.HH, a excepción de algunas
funciones asumidas por el Director, la mayoría de los trabajadores carecen de control en
su actividad, propiciando un descenso en su productividad.

38

Carencia total de motivación: La mayoría de los empleados no se sienten partícipes en
la toma de decisiones por parte de la empresa, sumado a la precariedad contractual y a
la escasez de incentivos, existe una falta de entusiasmo generalizada.
Tareas no correspondientes: Defecto subyacente a falta de determinados puestos,
generando la responsabilidad sobre tareas pertenecientes a otros departamentos.
Falta de inversión en RR.HH: La mayoría de los problemas son causados por la
notable carencia de inversión en diversos aspectos concernientes al capital humano de la
empresa.
Anotar, por último, que invertir adecuadamente en RR.HH contribuiría a un
adecuado funcionamiento de la empresa: replanteando la estructura jerárquica,
delimitando responsabilidades y cubriendo puestos ausentes, se mejorarían numerosos
aspectos estructurales y funcionales, desde la motivación de los empleados hasta la
satisfacción del cliente.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
ARQUER, M.I., MARTIN, F., NOGAREDA. C. (1995). NTP 338: Ambigüedad y
conflicto de rol. Madrid: INSHT, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
AYALA, J.C. (2006): “Valoración de puestos de trabajo” (en línea)
http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/ayala/Aya
la/Textos/valoracionpuestosdetrabajo%5B2%5D.htm, acceso 23 de septiembre de 2015.
BLANCO, R., MARTÍNEZ, V. (2015). Indicadores de preferencia de los alojamientos
turísticos y actividades de ocio que influyen en la elección de los usuarios a través de la
web. En E. Said (Ed.), Organizaciones e Innovación Social en Iberoamérica (pp. 117-
146). Madrid: Ed. Fragua.
BONET, J., ZAMORO, J. M. (1996). El capital humano y la empresa. Madrid: Ed.
Cinco Días.
CARRASCO, J. (2009). Análisis y descripción de puestos de trabajo en la organización.
Revista Electrónica CEMCI, 2, 1-50.
CHRUDEN, H. J., SHERMAN, A. W. (1968): Personnel Management. Cincinatti: Ed.
South-Western Publishing Co.
DOLAN, S. L., VALLE, R., JACKSON, S. E., SCHULER, R. S. (2007). La gestión de
los recursos humanos. Madrid: Ed. Mcgraw-Hill/Interamericana.
FERNANDEZ-RÍOS, M. (1995). Análisis y descripción de puestos de trabajo. Madrid:
Ed. Díaz de Santos.

39

FERNÁNDEZ-RÍOS, M., SÁNCHEZ, J. C. (1997). Valoración de puestos de trabajo.
Madrid: Ed. Díaz de Santos.
FERTONANI, M. y GROSSO, C. A. (1973): Análisis y valoración de tareas. Bilbao:
Ed. Deusto.
GOMEZ-MEJÍA, L., BALKIN, D.B., CARDY, R.L. (2008). Gestión de recursos
humanos. Madrid: Ed. Pearson Educación.
KRAJEWSKI, L. J., RITZMAN, L. P. (2000). Administración de operaciones.
Estrategia y análisis. México: Ed. Pearson Educación.
LEÓN, M., DÍAZ, E. (2013). Recursos humanos y dirección de equipos en
restauración. Madrid: Ed. Ediciones Paraninfo.
PUCHOL, L. (2003). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Ed. Díaz de
Santos.
SAAVEDRA, I., PÉREZ, E., FERNÁNDEZ, V. (2009). Dirección de Recursos
Humanos. Madrid: Ed. Universidad Nacional de Educación a Distancia.

40