Guia de Gestao de Recursos Humanos I - VF

Universidade Politécnica
A POLITÉCNICA
Escola Superior Aberta
GUIA DE ESTUDO
Gestão de Recursos Humanos I
Cursos de Administração Pública e Gestão de empresa
(3º Semestre)
Moçambique
FICHA TÉCNICA
Maputo, Dezembro de 2013
© Série de Guias de Estudo para os Cursos de Gestão de

Administração Pública e Gestão de Empresas (Ensino a
Distância).
Todos os direitos reservados à Universidade de Universidade

Politécnica
Título: Guia de Estudo de Gestão de Recursos Humanos I

Edição: 1ª
Organização e Edição
Escola Superior Aberta (ESA)
Adaptação
Armando Francisco Macuacua (Conteúdo)
UNIDADES TEMÁTICAS
1. CONTENTS
1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS RECURSOS HUMANOS .......... 1
2. A NATUREZA DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ......... 9
3. A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS RECURSOS

HUMANOS .............................................................................................. 33
4. AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO

(TIC) E OS RECURSOS HUMANOS ...................................................... 44
5. PROCESSOS DE GESTÃO DE CONFLITOS .............................................. 49
1
Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância
APRESENTAÇÃO
Caro(a) estudante
Está nas suas mãos o Guia de Estudo da Disciplina de Gestão de

Recursos Humanos I que integra a grelha curricular dos Cursos de
Administração Pública e de Gestão de Empresas, oferecidos pela
Universidade Politécnica na modalidade de Educação a Distância.
Este guia tem por finalidade orientar os seus estudos individuais neste
terceiro semestre do curso. Ao estudar a disciplina de Gestão de Recursos
Humanos I, você irá desenvolver uma visão geral sobre as diferentes áreas
que fazem parte da gestão de recursos humanos e desenvolver
habilidades para lidar com os desafios impostos pelo seu carácter
multivariado e contingencial.
Este Guia de Estudo contempla textos introdutórios para situar o assunto

que será estudado; os objectivos específicos a serem alcançados ao
término de cada unidade temática, a indicação de textos como leituras
obrigatórias que você deve realizar; as diversas actividades que favorecem
a compreensão dos textos lidos e a chave de correcção das actividades
que lhe permite verificar se você está a compreender o que está a estudar.
Vai também encontrar no guia a indicação de leituras complementares, isto
é, indicações de outros textos, livros e materiais relacionados com o tema
em estudo, para ampliar as suas possibilidades de reflectir, investigar e
dialogar sobre aspectos do seu interesse.
Esta é a nossa proposta para o estudo de cada disciplina deste curso. Ao

recebê-la, sinta-se como um actor que se apropria de um texto para
expressar a sua inteligência, sensibilidade e emoção, pois você é também
o(a) autor(a) no processo da sua formação em Gestão de Recursos
Humanos. Os seus estudos individuais, a partir destes guias, nos
conduzirão a muitos diálogos e a novos encontros.
A equipa de professores que se dedicou à elaboração, adaptação e

organização deste guia sente-se honrada em tê-lo como interlocutor(a) em
constantes diálogos motivados por um interesse comum, a educação de
pessoas e a melhoria contínua sua da gestão, base para o aumento da
produtividade e qualidade no sector empresarial no país.
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso convívio.
A Equipa da ESA
UNIDADE TEMÁTICA 1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS RECURSOS HUMANOS
Marta Guimarães Madeira

Adaptado por Armando F. Macuácua
Objectivos
No final desta unidade, você deverá ser capaz de:

Abordar a emergência da função dos Recursos Humanos
Abordar as diferentes fases da evolução dos Recursos Humanos
Abordar a diferença entre administrar pessoas e gerir recursos
humanos
Abordar os diferentes papéis do Profissional de Recursos Humanos
face ao modelo da Gestão de recursos Humanos
Do Controle de pessoas à Gestão de Recursos Humanos
A evolução do conceito e das práticas da Gestão de Recursos Humanos

(GRH), nos últimos 20 anos, não deve ser vista como um acto isolado, mas
como uma acção que faz parte do conjunto de transformação e mudanças
do ambiente económico. A necessidade da criação de bases conceptuais e
de modelos robustos, capazes de dar repostas às crescentes
necessidades do alcance dos objectivos estratégicos das organizações
usando os Recursos Humanos como um recurso chave, tem sido uma das
forças determinantes para esta evolução.
Até à década 60, os fenómenos que mais influenciaram a evolução da

GRH foram o sindicalismo, que compeliu a criação e o desenvolvimento do
papel de “Negociador”, bem como a criação de legislação específica para
servir de base para as negociação e a regulamentação do ambiente laboral.
Entretanto, nos últimos 20 anos, as forças impulsionadoras das mudanças

foram a globalização e o reconhecimento do papel dos Recursos Humanos
(as pessoas), como um parceiro estratégico no negócio, e a chave para o
sucesso empresarial. Este reconhecimento gerou a crescente valorização
da função de Recursos Humanos. Sobre este aspecto, Charles Handy
(1992), conforme citado em Henriques (1997:19) afirma que:
“Se, no passado, a riqueza se baseava na posse de terras, agora é nos
conhecimentos, na capacidade e vontade de utilizar. O que interessa são
pessoas qualificadas, que apostam na formação contínua e têm
capacidade para vencer a descontinuidade.”
1
Os primórdios da gestão de recursos humanos vão para além do início da

II Guerra mundial, e vários autores associam-na com a revolução industrial,
pois esta, devido à proliferação de grandes fábricas, de certa forma
originou a necessidade da administração da força laboral. À medida que as
necessidades foram evoluindo, a administração da força laboral foi
passando por várias fases críticas, que marcaram diferentes momentos, de
acordo com o contexto e a dinâmica social da época. Estas fases
trouxeram consigo a evolução das bases teóricas e a prescrição de
modelos que pretendiam sistematizar e resolver aspectos emergentes. A
seguir, eis que se descrevem as características de algumas fases
consideradas mais marcantes:
Fase 1: Justiça social
As relações laborais são tão antigas quanto a humanidade, pois o homem

sempre teve necessidade de trabalhar para o seu auto sustento. À medida
que o homem foi evoluindo, e, com ele, os instrumentos e sistemas de
trabalho, foi surgindo a necessidade da sistematização do trabalho, com
vista, de entre outros aspectos, a uma maior eficiência e eficácia.
Ao longo do Século XIX, foram começando a proliferar as organizações

com um número considerável de empregados, o que originou a
necessidade do desenvolvimento de sistemas de controlo e
regulamentação. O homem era visto como uma mera máquina, que
deveria produzir o máximo possível, nem que isso fosse em condições
pouco humanas.
Nos finais do século XIX, algumas das grandes empresas, dotadas de uma
visão paternalista, criam funções de “Assistentes Sociais”, cujo papel era,
essencialmente, o de minimizar as más condições laborais a que os
empregados eram submetidos, e, assim, tornar o trabalho menos penoso.
Esta abordagem traz uma nova fase no ambiente laboral, marcada pela
formulação de pacotes sociais, tais como benefícios de desemprego,
subsídios de habitação, subsídios por doença, etc. Os benefícios sociais
originam, entre as empresas, a competição pela retenção da mão-de-obra
laboral, pois esta, naturalmente, procurava melhores condições e
benefícios. Esta conjuntura trouxe grandes benefícios para os
trabalhadores dentre as quais, a necessidade destes empregadores
melhorarem os seus pacotes remuneratórios, na tentativa de se manterem
como empregadores atractivos e, assim, reterem os seus colaboradores.
Como consequência, criou-se justiça social, através do melhoramento das
condições de trabalho e dos benefícios sociais.
Fase 2: Burocracia
A segunda fase foi marcada pelo abandono da excessiva concentração em

aspectos sociais, para se passar a uma gradual preocupação com o
alcance dos objectivos organizacionais. Devido a uma crescente
competição pela mão-de-obra capacitada e, também, pelo mercado, as
grandes empresas são forçadas a criarem sistemas eficientes, com vista a
melhorar a administração do trabalho directo de cada colaborador. A
2
administração de pessoas desenvolve e assume a função não só de

“Assistente Social”, mas também pela procura e gestão da mão-de-obra
adequada, a formação e desenho organizacional.
Nesta fase, são notáveis os trabalhos de F.W Taylor (1856-1915) e H

Fayol (1841-1925), com a Administração Científica do Trabalho, com o
desenho e simplificação de tarefas com vista a uma maior eficiência, bem
como o trabalho de E. Mayo (1880-1949), com a Escola de Relações
Humanas, o que possibilitou a inclusão de aspectos relacionados com a
motivação e trabalho em equipa na agenda da administração do pessoal.
Fase 3: Negociação
O final da II Guerra Mundial trouxe outro grande desafio para a área laboral:
a falência de várias empresas e o consequente aumento do desemprego.
De forma a contrariar os despedimentos arbitrários, impulsionados pela
crise e pela falta de legislação, surgiu o sindicalismo cujo papel principal
era negociar com o patronato, em nome dos funcionários. Esta é uma fase
marcada pela proliferação de greves, pois estas eram uma das poucas
armas que os sindicatos tinham para forçar o patronato à mesa de
negociações. A função de Recursos Humanos adiciona, assim, ao seu
papel de administrador de pessoal, também o aspecto da gestão das
relações sociais e laborais.
Fase 4: Organizações
Pelos finais dos anos 1960, surge a transformação do foco na

administração do pessoal, para a integração de funções de gestão na
administração das pessoas. Esta fase foi marcada pelo desenvolvimento
das carreiras profissionais e crescimento pessoal, que continua a ser uma
das preocupações da actualidade. Assim, a função de Recursos Humanos
desenvolve capacidades na planificação e gestão da força de trabalho.
Esta fase marca o gradual abandono da fase de administração do pessoal
para a de gestão de recursos humanos.
Fase 5: Gestão de Recursos Humanos
A Gestão de Recursos Humanos como modelo de gestão da força labora

começa a dar passos significativos ao longo do século XX, mais
precisamente na década 80 (Sousa et al., 2006). Segundo este autor é
nessa década que surge a designação de Gestão de Recursos Humanos
em oposição ao termo Gestão de Pessoas.
Esta é a actual fase em que a função Recursos Humanos é vista como

uma função crítica de gestão, e as pessoas assumidas como o bem mais
precioso da organização.
3
O termo gestão de Recursos Humanos, segundo Jackson e Schuler (2000:

4) é usado para abordar um grupo de tarefas, compostas por (a) práticas
específicas de recursos humanos, tais como recrutamento, selecção e
gestão do desempenho; (b) políticas de recursos humanos, que regulam
os comportamentos; (c) filosofias de recursos humanos, que especificam
os valores que são a base para formulação das políticas e práticas
organizacionais e que idealmente são compostos por sistemas que atraem,
desenvolvem, motivam e retêm colaboradores, estes que são o meio pelo
qual os objectivos organizacionais são alcançados.
Assim, a nova abordagem da Gestão de Recursos Humanos centra-se no

desempenho das tarefas administrativas, na gestão de pessoas e na
resolução dos problemas humanos e organizacionais que afectam o
indivíduo e as organizações.
Papéis e Responsabilidades da Gestão de Recursos Humanos
O papel e responsabilidades da gestão de recursos humanos têm evoluído

e dado passos bastante firmes e determinantes, rumo a uma abordagem
mais estratégica, apesar de, em várias organizações, ainda não se
reconhecer a sua importância.
Em Moçambique, têm-se notado mudanças radicais na forma como os

recursos humanos são aplicados, a valorização das técnicas e ferramentas,
bem como dos seus profissionais. Em algumas grandes empresas, já se vê
a função de Recursos Humanos posicionada a nível estratégico, no
organigrama.
Esta evolução levou a uma gradual transição dos “modelos antigos”, em

que Recursos Humanos significava apenas, fornecer pessoas e controlá-
las, para “modelos mais recentes”, em que a gestão de Recursos
Humanos tem tendência a apresentar abordagens mais integradas com a
estratégia organizacional e de facto serem a força implementadora e a
chave para o alcance dos objectivos organizacionais.
Mais estratégico
Gestão de
Gestão de Pessoas
Gestão Funcional de Pessoas por
Recursos Humanos Processos
Gestão Administrativa
de Recursos Humanos
Menos estratégico
Figura 1: Tipologia da Gesta de Recursos Humanos. Fonte (Sousa et. al., 2006)
Na abordagem das Tipologias da Gestão de Recursos Humanos, segundo

a figura 1, acima, Sousa et al. (2006) sumarizam as fases mais marcantes
da gestão de recursos humanos, onde podemos notar que, na primeira
tipologia (gestão administrativa), a abordagem era menos estratégica pois
4
centrava-se na administração da força laboral, sem nenhuma integração

com a missão e objectivos organizacionais.
Esta abordagem foi sofrendo metamorfoses, por parte, impulsionada pelas

forças externas à organização, tais como a economia, a política, as
transformações culturais, a tecnologia, etc. E, por outro lado, pelas forças
internas à organização, tais como as mudanças na missão e nos objectivos,
as alterações na estrutura organizacional, que poderão ser impulsionadas
pela mudança dos actores e intervenientes chave. Outro aspecto poderá
ser atribuído à necessidade de uma melhor utilização do bem mais
precioso da organização, que são as pessoas, e a necessidade de motivar
e manter a organização atractiva para a força laboral.
Forças
políticas
Forças
Missão e culturais
Forças estratégia
econômicas
Organização
Estrutura Gestão de
Organizacional Recursos
Humanos
Figura 2: Gestão organizacional e pressões ambientais. Fonte: Devanna et al., 1984
Na fase da gestão de pessoas, que é a actual, há uma integração da

gestão dos recursos humanos, com a estratégia organizacional numa
lógica de processo, onde a gestão dos recursos humanos assume uma
função estratégica e apoia a implementação da estratégia organizacional.
Por outro lado, as acções dentro dos subsistemas de recursos humanos
apoiam-se mutuamente, alcançando, assim, uma integração vertical, em
relação à estratégia organizacional, e horizontal no que se refere às
acções e actividades que fazem parte do subsistema de recursos humanos.
No debate sobre os papéis e responsabilidades do gestor de Recursos

Humanos, Ulrich (1998) defende que os recursos humanos devem ser
definidos não pelo que fazem, mas pelo que alcançam, pois a sua
importância, eficiência e eficácia devem ser associadas ao desempenho da
organização, isto é, com a forma como os recursos humanos são aplicados
para o alcance dos objectivos organizacionais.
No Modelo de Competências para Profissionais de Recursos Humanos,

Ulrich (1997: 24), apresenta a seguinte proposta que, na sua percepção,
acrescenta valor e proporciona melhores resultados, pois, para este autor,
5
o profissional, não se deve centrar em tarefas rotineiras, mas, sim, em

resultados a serem alcançados.
Para que tal seja possível, os gestores de Recursos Humanos devem

assumir o papel de gestores estratégicos, para planificarem e dirigirem a
força laboral, rumo à excelência organizacional, assumindo papéis
estratégicos, conforme a Figura 3, abaixo:
1. Recursos humanos como parceiros estratégicos da gestão

sénior e gestores de linha na execução da estratégia
organizacional, ajudando a operacionalizar a estratégia,
interpretando e orientando a missão, introduzindo sistemas
inovadores e interpretando e influenciando comportamentos;
Parceiro Estratégico do Especialista em Recursos

Negócio
Humanos
L
Agente de
Mudanças
Líder
Campeão dos
Funcionários
Figura 3: O novo papel do Gestor de Recursos Humanos. Adaptado de Ulrich, D (1997)
2. Recursos humanos como especialistas no desenho da infra-

estrutura organizacional e na forma como o trabalho é organizado e
executado, trazendo a excelência administrativa, de forma a
garantirem o controlo e a redução dos custos da execução e, ao
mesmo tempo, garantirem e manterem a qualidade. Para tal, fazem
o uso de ferramentas específicas de recursos humanos. Gerem os
recursos, aplicam procedimentos de gestão de negócios, e são
orientados a servirem e apoiarem o cliente interno.
3. Recursos humanos como campeões dos funcionários,

representando-os e dando voz às suas preocupações, junto à
gestão sénior, e, ao mesmo tempo, ajudando-os a atingirem a
excelência no seu desempenho, para, desse modo, garantirem o
seu comprometimento com a agenda organizacional e a sua
6
habilidade e capacidade em alcançar resultados. Nesta perspectiva,

o profissional de RH resolve conflitos, é bom comunicador, cria um
ambiente comunicativo, e valoriza a diversidade;
4. Recursos humanos como agentes de mudança, não na execução

das mudanças, mas facilitando-as e trazendo transformação
contínua, e influenciando nas mudanças culturais, de forma a
melhorarem a capacidade de absorção de mudanças. Nesta
perspectiva, gerem o processo, agem como consultores, analisam
e influenciam os colaboradores e a gestão a tomar atitudes e
direcção conducentes ao alcance da missão;
5. O Gestor de Recursos Humanos deve assumir-se como Líder do

pessoal; como tal, toma riscos calculados, tem procedimentos
éticos e conduz a organização a abordagens e transacções éticas;
é decisivo, desenvolve o pessoal e cria um ambiente de confiança.
Então, como definir a gestão de recursos humanos? A literatura apresenta

definições diversas, algumas delas são:
“…é uma abordagem estratégica e coerente da gestão dos

recursos mais valiosos da organização – as pessoas que lá
trabalham que, de forma individual e colectiva, contribuem para o
alcance dos objectivos organizacionais” Armstrong (2006: 3)
“… consiste no planejamento, organização, desenvolvimento,

coordenação e controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, …” Chiavenato (2004: 138)
Estas definições e outras que, espero, encontre à medida que você vai
diversificando a sua literatura, focalizam no alcance do desempenho
organizacional, através das pessoas. Este, certamente, constitui o grande
objectivo da gestão dos recursos humanos.
7
Actividades 1
As diferentes fases da evolução histórica da administração dos Recursos
Humanos foram norteadas por vários movimentos ou escolas. Caracterize
5 desses movimentos e faça uma comparação entre elas.
Actividade 2
Usando as suas próprias palavras, defina Gestão de Recursos Humanos e
Administração de pessoas. Indique as principais diferenças entre uma
abordagem e outra.
REFERÊNCIAS
ARMSTRONG, Michael. Strategic Human Resources Management: A
guide to Action. 3rd edition. London: Kogan Pagde. 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração de Recursos Humanos.

In___:Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª ed.
São Paulo. Editora Atlas, 2008. Pag. 127-133.
HENRIQUES, Mário. Capital Humano. Vida Económica. 1997
JACKSON, Susan E, SCHULER, Randall S. Understanding Human
Resources Management in the Context of Organizations and Their
Environment. In____: R.S. Schuler, and S E Jackson, Strategic Human
Resources Management. Oxford: Blackwell Publishers. 2000.
PERETTI, Jean-Marie. Recursos Humanos. 3a edição. Lisboa: Edições
Sílabo. 2007.
SOUSA, Maria José; DUARTE, Teresa; SANCHES, Pedro; GOMES, Jorge.
Gestão de Recursos Humanos: Métodos e Práticas. Manual Prático Lidel.
Lisboa-Porto: Edições Técnicas. 2006
TORRINGTON, Derek, HALL, Laura, STEPHEN, Taylor. Human
Resources Management. Sixth Edition. England: Prentice Hall. 2005.
ULRICH, D. A New Mandate for Human Resources. In___ Harvard
Business Review. January –February 1998. 124-134
ULRICH, D. A. Human Resources Champions: The Next Agenda for
Adding Value and Delivering Results. USA: Harvard Business Schools.
1997
WALTON, John. Strategic Human Resources Development. England:
Prentice Hall.1999.
8
UNIDADE TEMÁTICA 2
2. A NATUREZA DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Marta Guimarães Madeira
Adaptado por Armando F. Macuácua
Objectivos
No final desta unidade, você deverá ser capaz de:

Compreender a contribuição da função dos Recursos Humanos,
para o sucesso da estratégia organizacional;
Compreender os vários papéis que o profissional de Recursos
Humanos assume;
Compreender e abordar todas as actividades dos recursos
humanos, e a forma como se articulam entre si;
Compreender a importância da integração da estratégia
organizacional com a estratégia dos recursos humanos.
O objectivo geral da moderna gestão de recursos humanos é assegurar

que a organização possa atingir os seus objectivos pela utilização
adequada da força de trabalho. Para tanto, as organizações necessitam
não somente de pessoal qualificado, mas também de sistemas eficientes e
eficazes e de recursos financeiros. O desenvolvimento institucional requer
não só que a pessoa certa esteja no lugar certo no momento certo, mas
também que a organização possua um ambiente de trabalho compatível
com os seus sistemas operacionais e disponibilidade de recursos
financeiros adequados.
Os objectivos da GRH devem ser coerentes com os objectivos globais da

organização. A finalidade do processo de formulação de objectivos é
direccionar as actividades de GRH em ambientes usualmente turbulentos,
de forma que, tanto as necessidades da organização quanto as
necessidades individuais e colectivas dos seus empregados possam ser
satisfeitas através da implementação de políticas e práticas
compreensíveis e eficazes.
As políticas e práticas são componentes integrais da gestão estratégica.

Uma estratégia de GRH é principalmente uma atitude mental de convicção
quanto ao valor da clareza de objectivos e da adequação dos planos às
finalidades da organização, bem como da necessidade de integração
perfeita entre os vários componentes da estratégia adotada.
O propósito da moderna GRH é assegurar que a organização atraia e

retenha as pessoas qualificadas, comprometidas e motivadas, das quais
9
necessita. Quais são essas necessidades e como satisfazê-las é, em

síntese, o conjunto de definições que compõem uma estratégia de RH. A
implementação da estratégia significa tomar medidas para avaliar e
satisfazer as necessidades futuras das pessoas, dando-lhes
continuamente oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem para
que elas reforcem e expandam a sua competência, suas contribuições, seu
potencial e sua empregabilidade.
O Recrutamento integração e treinamento são processos básicos de GRH.

Reforço motivacional e fortalecimento do compromisso são factores
adicionais para se alcançar sucesso. Este último é o resultado da
implementação de políticas e procedimentos de valorização e recompensa,
baseados naquilo que as pessoas fazem e alcançam, nas suas habilidades
e competências e na sua disposição e habilidade para contribuir para com
a organização.
Subsistemas de Gestão de Recursos Humanos
A gestão de recursos humanos é composta por grupos de funções que se

interligam e cooperam entre si, no desenrolar das diferentes tarefas do
departamento. As diferentes funções incidem sobre as pessoas e sobre a
organização, e, do mesmo modo, algumas incidem sobre aspectos
externos à organização, e outras a aspectos internos.
Chiavenato (2004 a) identifica cinco subsistemas que fazem parte do

sistema integrado de Recursos humanos, a saber: (i) o subsistema da
provisão, que tem como objectivo fornecer a massa laboral à organização;
(ii) o subsistema da aplicação, que define o que as pessoas irão fazer,
como farão e porquê farão; (iii) o subsistema da manutenção, cujo papel
incide sobre as tarefas ligadas à gestão laboral, tais como o salários e
benefícios, higiene e segurança laboral e relações sindicais; (iv) o
subsistema do desenvolvimento, que aborda aspectos relacionados com a
formação e desenvolvimento das pessoas e o desenvolvimento da
organização; e (v) o subsistema da monitorização, que lida com sistemas
de controlo e supervisão.
Estratégia de Gestão dos Recursos Humanos
Subsistemas de Gestão de Recursos Humanos
Subsistema da
Subsistema da Subsistema da Aplicação Subsistema da Subsistema do
Monitoria de Recursos
Provisão de Recursos de Recursos Humanos Manutenção de Desenvolvimento de
Humanos
Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos
Figura 5: Integração da Gestão dos Recursos Humanos com a estratégia Organizacional
10
A figura acima sumariza todos os subsistemas da gestão de recursos

humanos, conforme descrito por Chiavenato, que passamos a descrever:
1. Subsistema de Provisão dos Recursos Humanos
Provisão dos recursos humanos é uma acção que se deve apoiar na

estratégia e visão da organização, bem como interligar-se com outros
subsistemas, de forma a criar uma integração e coerência nas suas acções.
O objectivo do subsistema de provisão dos recursos humanos está

associado ao fornecimento atempado da massa laboral competente para a
execução dos objectivos organizacionais. Para que tal seja possível, é
importante que se conheça o mercado de recursos humanos e o mercado
de trabalho.
1.1. Planeamento de Recursos Humanos
A planificação dos Recursos Humanos é uma actividade que nos permite

ter uma visão sobre todas as necessidades de recursos Humanos, através
da análise dos recursos humanos necessários à implementação da
estratégia. Para os profissionais de recursos humanos, uma das perguntas
constantes nesta área é: precisamos de preencher esta posição ou não?
Como é que poderemos melhorar o desempenho deste colaborador?
Com a planificação, o profissional de RH desliga-se destas preocupações

administrativas, e passa a adquirir uma visão mais abrangente, ao
identificar padrões na gestão que afectam negativamente a provisão de
pessoas. Por exemplo, o número de pessoas que sai da organização está
a aumentar ou permanece estável (índice de rotatividade)? Ou, por
exemplo, quando olhamos para o perfil dos gestores da organização, de
uma forma geral constata-se que todos eles têm conhecimentos sólidos de
gestão e liderança? Haverá necessidade de se continuar com a
organização da formação nestas áreas?
Ao elaborarmos um plano de recursos humanos, podemos partir da análise

das forças fora do controlo da organização, que influenciam esse processo.
Essas forças são:
Mercado do Trabalho: refere-se às oportunidades de emprego oferecidas

por organizações que fazem parte de uma determinada área ou região de
trabalho, e de um sector específico, num determinado espaço temporal.
Importa ao profissional de Recursos Humanos conhecer o mercado de
trabalho, de modo a que esteja informado sobre as tendências da oferta e
se preparar para lidar com elas, pois estas afectam a capacidade do
provimento dos Recursos Humanos. Se, por exemplo, houver uma maior
oferta no mercado de trabalho, o que significa que existem muitas vagas
no mercado e as organizações que trabalham no mesmo sector estão a
recrutar, a consequência para a organização é que terá que competir para
adquirir a escassa mão-de-obra disponível e poderá ser forçada a adoptar
algumas das seguintes atitudes:
11
Aumentar o seu investimento no recrutamento, de forma a gerar

maior volume de candidatos;
Reduzir o rigor na selecção, de forma a preencher a vaga;
Aumentar o investimento na formação, pois a redução do rigor
na selecção poderá gerar colaboradores com lacunas no
desempenho;
Melhorar os estímulos salariais e benefícios sociais, para que
não estejam abaixo da média da competição e, assim, melhorar
a capacidade de atrair novos colaboradores e de reter os já
existentes;
Aumentar a atenção no investimento na progressão de carreiras,
de forma a gerar candidatos internos aptos para assumirem
postos de maior responsabilidade;
Elaborar planos de sucessão mais abrangentes.
Uma situação de pouca oferta no mercado de trabalho, o que significa que

haverá mais pessoas à procura de empregos, gera o efeito inverso, e esta
é uma situação ideal, do ponto de vista do empregador, pois esta situação
oferece oportunidade para escolher as pessoas melhor qualificadas, sem
necessidade de grandes mudanças na carteira de salários e benefícios
sociais. Existe, também, a situação de equilíbrio, onde a procura é igual à
oferta.
Mercado de Recursos Humanos: O mercado de recursos humanos

refere-se à quantidade de pessoas aptas a trabalharem em determinado
local ou região e em determinado momento. Neste contexto, encontramos
o mercado de recursos humanos aplicado (as pessoas que estão
empregues), mas que podem ser aliciados por outras empresas; o
mercado de recursos humanos disponível (os desempregados) e podemos
também encontrar a situação dos recursos humanos sub-empregados.
Estes três grupos criam candidatos reais e potenciais para o mercado
laboral.
A situação de excessiva oferta da mão-de-obra é favorável ao empregador,

pois este tem maior possibilidade de seleccionar pessoas com mais
capacidades, aumentando o rigor no processo de selecção. Esta situação
também limita a mobilidade dos funcionários e baixa os índices de
rotatividade. Nenhuma destas situações é recomendável, pois é importante
que uma organização tenha um certo índice de rotatividade, de forma a:
Abrir espaço para a entrada de sangue novo;

Trazer outro tipo de competências, necessárias para mudanças na
dinâmica organizacional;
Abrir espaço para melhores competências.
O cálculo do índice de rotatividade pode ser usado como um termómetro

da organização, que mede até que ponto é que a organização ou certas
posições são desejáveis. Altos índices de rotatividade podem ter vários
motivos, entre os quais os seguintes:
A alta oferta no mercado laboral;

Salários abaixo da média;
12
Pouca evolução dos cargos;

Pouca valorização das pessoas e seu potencial;
Poucas possibilidades de progresso na carreira, devido à falta de
uma política de progressão na carreira;
Cargos ultrapassados e o uso de tecnologia obsoleta.
Rotatividade do pessoal
Cada sector de actividade tem um índice de rotatividade considerado

desejável. O índice consiste na comparação das entradas e saídas de
pessoas em relação aos recursos humanos disponíveis na organização,
em um determinado espaço de tempo. No Texto 3, Chiavenato apresenta
uma abordagem bem clara, com as respectivas fórmulas para o cálculo de
diferentes tipos de índice de rotatividade. Sugerimos que gaste tempo
lendo e simulando exercícios para que interiorize o conceito.
Determinação da demanda e oferta de Recursos Humanos
Na determinação da demanda, poder-se-á iniciar pelo inventário, de forma

a determinar a situação actual dos recursos humanos disponível. Este
inventário dá uma situação clara sobre o número de efectivos, as áreas de
trabalho e o nível de capacidades. O inventário também nos oferece
informação sobre a data provável da desvinculação de colaboradores, por
fim do contrato ou por reforma.
De seguida, olha-se para a estratégia que irá determinar a quantidade de

pessoas necessárias para levar a bom termo a implementação da
estratégia, o tipo de conhecimentos e as capacidades necessárias, bem
como outra informação julgada útil. Segue-se a comparação da demanda
(as necessidades) e da oferta (o que já sem tem) de forma a determinar as
lacunas em números, e qualidade. Algumas perguntas respondidas pelo
plano de recursos humanos são:
Será que temos a quantidade certa de pessoas? Se não, quais são

as lacunas em vagas?
Será que as pessoas que temos possuem as capacidades certas
para levar a bom termo a estratégia? Se não, podemos capacitá-las?
Será que o mercado laboral não tem estas pessoas já prontas?
Quais são as pessoas que têm grande probabilidade de abandonar
a empresa durante a fase da implementação (fim do contrato e não
há intenção de renovar, reforma, rumores de insatisfação, etc.)
A análise destes e outros factores culmina com o Plano de Recursos

Humanos que determina as possíveis vagas, ou, mesmo, a conclusão que
não se precisa de todas as pessoas para implementar a estratégia, e,
desse modo, deve-se preparar um plano para a sua desvinculação. No
anexo 1 está esquematizado o processo da planificação dos Recursos
Humanos.
13
1.2. Recrutamento de pessoas
A planificação dos Recursos Humanos e a saída de colaboradores são

alguns dos factores que levam à determinação das necessidades de
recrutamento, como resultado da identificação de vaga. Para que as vagas
sejam ocupadas, é necessário chamar atenção a potenciais candidatos
sobre a sua existência.
Existe um conjunto de técnicas usadas para atrair os candidatos, que se

denomina recrutamento. Na unidade sobre o recrutamento, selecção e
integração, que faz parte do módulo GRH II deste curso, você irá aprender
com maior detalhe e pormenor o uso das técnicas em questão. Nesta
unidade, importa indicar alguns pontos-chave para que comece a se
inteirar sobre as matérias.
Fontes de recrutamento: - Quando uma vaga fica disponível na

organização, como resultado de uma saída, ou da criação de uma nova
posição, existem três possibilidades ou estratégias para a sua ocupação:
Recrutamento interno – consiste na procura dentro da própria

empresa, de potenciais candidatos para a ocupação da posição.
Este tipo de recrutamento tem a vantagem de permitir aos
colaboradores o progresso na carreira, através da promoção e,
desse modo, tornar o emprego mais atractivo, o que poderá
contribuir para o aumento dos níveis de satisfação e motivação,
bem como o comprometimento organizacional. Estes aspectos têm
como desvantagem a redução dos níveis de rotatividade e
consequente escassez de sangue novo na organização, o que
pode limitar, por exemplo, a que jovens com visões mais recentes
entrem na organização;
Recrutamento externo - consiste na busca de potenciais

candidatos fora da organização para a ocupação da posição. O
recrutamento externo poderá servir-se de várias técnicas para a
atracção de candidatos, a saber:
Anúncio no jornal;
Agências de Recrutamento;
Arquivos de bases de dados ou CV;
Recrutamento académico ou feiras de emprego;
Recrutamento informal;
Recrutamento online (usando a internet);
“Head hunting” ou busca de talentos.
O recrutamento externo tem, como vantagem, a possibilidade da

prospecção do mercado, o que permite à organização informar-se sobre
possíveis alterações ocorridas no mercado de trabalho e de recursos
humanos. Este tipo de recrutamento permite a entrada de sangue novo
para a organização, renova e enriquece a força laboral, pois os novos
colaboradores, se bem seleccionados, trazem novas abordagens, que
poderão empreender mudanças; capitaliza no investimento em formação,
feito por outras organizações. Por outro lado, tem a desvantagem de ser
14
bastante oneroso, em custos financeiros e tempo, pois o novo colaborador

leva algum tempo de adaptação, o que significa que não é produtivo logo
no início. Há, também, o risco de não se integrar na equipa ou de ser
rejeitado, o que poderá originar conflitos ou um novo recrutamento.
Recrutamento Misto - As organizações poderão optar por, ao mesmo

tempo, iniciar um recrutamento interno e externo, como forma de
comparar as competências internas com as externas. Por outro lado,
na maioria das vezes, um recrutamento interno gera uma vaga a ser
preenchida por um candidato externo.
1.3. Selecção de pessoas
A selecção consiste na comparação dos candidatos que foram atraídos no

processo de recrutamento com os requisitos exigidos pela função. Para tal,
usa-se como base de comparação, os critérios de selecção anunciados,
que são definidos de acordo com a análise e descrição da função, bem
como as especificações da função.
Durante a fase da planificação de um recrutamento, é importante definir o

modelo a ser usado, dependendo da quantidade de vagas existentes. No
caso da existência de várias vagas, as questões que se podem levantar
são: será possível anunciarem-se todas as posições e deixar que o
processo de selecção determine qual o candidato que mais se ajusta a
cada posição? Chiavenato traz-nos uma sugestão de modelos de selecção,
que poderão ser aplicados, a saber:
Um candidato para uma

Modelo de vaga
Colocação
Modelo de Vários candidatos para uma

Selecção vaga
Modelo de Vários candidatos para

várias vagas
Colocação
Figura 6: Modelos de Selecção adaptado de Chiavenato (2004: 187)
Métodos de Selecção
Existem vários métodos de selecção e a decisão sobre qual dos métodos

se apresenta mais efectivo, depende, na maioria dos casos, do nível de
complexidade do cargo, dos custos envolvidos e, também, das
competências dos seleccionadores.
Algumas das técnicas usadas são as seguintes:
15
Método Biográfico – consiste na análise dos seguintes documentos, que
são comparados com o perfil da vaga:
Curriculum Vitae (C.V) - constitui um resumo biográfico do percurso do

candidato;
Carta de Apresentação (C.A) - é um documento pessoal que permite
ao avaliador identificar capacidades e aptidões, através da análise da
expressão escrita. Este método não implica a presença do candidato e
permite ter uma ideia do percurso profissional do candidato. É útil para
a redução do número de candidatos por eliminação.
Método dos Testes – refere-se a um conjunto de provas, com o objectivo

de conhecer melhor as competências, os conhecimentos e o potencial dos
candidatos. Os testes, pela sua natureza, podem ser:
Testes Psicológicos - analisam o comportamento humano,

efectuando uma análise precisa relativa às aptidões, gerais e
específicas, dos candidatos consideradas relevantes para o
desempenho da função a que se candidatam;
Testes de Conhecimento - Através da aplicação de provas orais,
ou escritas, os avaliadores têm condições de avaliar o grau de
conhecimentos gerais (cultura, línguas e informações genéricas),
os conhecimentos técnicos (contabilidade, informática, vendas,
etc.) e, ainda, o nível de capacidades específicas (desenho,
condução, dactilografia, etc.), de acordo com as necessidades
da vaga;
Testes de Personalidade - visam efectuar uma síntese geral
sobre o perfil do candidato, no que diz respeito ao traço de
personalidade, carácter, temperamento, equilíbrio emocional,
interesses, motivações, etc.;
Testes de Simulação - Baseia-se na simulação de situações, o
mais real possível, que se pretende estudar e analisar, onde o
candidato assume um papel (role-playing).
Entrevista – Apesar da existência da uma grande controversa quanto à

fiabilidade da entrevista como um método de selecção, esta continua a ser
a técnica de selecção mais usada, pois tem a vantagem de permitir um
contacto directo com o candidato, e, ao mesmo tempo, permite que se faça
um esclarecimento acerca do curriculum. As entrevistas, pela sua natureza,
podem ser classificadas quanto ao método e forma.
O Assessment Center
O Assessment Center consiste na análise de comportamentos, baseada na

observação de profissionais, enquanto realizam determinadas actividades.
Tem como objectivo obter uma visão mais precisa dos comportamentos
dos profissionais, avaliados em relação aos seus actuais ou futuros cargos.
É mais aplicado na selecção de quadros superiores. Este método permite
identificar as características mais fortes e mais fracas dos candidatos. Não
é muito utilizado, devido ao custo elevado relacionado com o seu
desenvolvimento e implementação.
16
O último passo, após a aplicação dos testes e a tomada da decisão sobre

quem a organização pretende seleccionar, segue a verificação das
referências, que é uma forma de obter informação complementar e
importante para a tomada de decisão sobre a oferta ou não de um contrato
laboral. A verificação das referências pode incluir a verificação factual, que
consiste na confirmação dos factos relatados pelo candidato no C.V. e
carta de apresentação ou a verificação do carácter, que incide sobre
aspectos relativos à capacidade de desempenho, ética profissional,
equilíbrio emocional, reacção a diferentes tipos de situação, etc.
2. Subsistema de Aplicação dos Recursos Humanos
O subsistema da aplicação dos recursos humanos incide na forma como

os recursos humanos são usados na organização. Este subsistema,
conforme sugerido por Chiavenato (2004) aborda os seguintes aspectos:
2.1. A Integração ou socialização
A integração ou socialização de um novo colaborador é um processo muito

importante e crítico, pois este poderá validar, ou não, a decisão tomada na
selecção, sobre a integração ou não do novo colaborador na organização.
Este processo, quando bem planificado e implementado, é, várias vezes,
associado com a redução da taxa de rotatividade no início da relação
laboral.
A integração ou socialização tem vários objectivos distintos e todos estão

relacionados com a preparação do novo colaborador, para que se torne
produtivo na sua nova função, o mais cedo possível. Analisemos alguns
dos objectivos:
Primeiro, joga um papel preponderante, em ajudar o novo colaborador a

ajustar-se emocionalmente ao novo local de trabalho; dá oportunidade
para que se oriente geograficamente dentro da instituição, identificar as
pessoas com quem se deve relacionar a nível profissional (supervisão,
subordinação, cooperação), bem como as pessoas com quem pode vir a
relacionar-se a nível social; identifica pessoas a quem perguntar sobre
questões que não estão claras, bem como a forma em que o seu papel ou
função se integra com o resto das funções na organização. Em segundo
lugar, a socialização oferece um fórum onde informações básicas sobre a
organização poderão ser transmitidas. Esta informação inclui aspectos
ligados à missão, valores, objectivos da organização, regras de conduta,
procedimentos, etc. Em terceiro lugar, pode ser usado para transmitir
valores culturais importantes para a boa integração e criar bases para a
formação de um contrato psicológico, através da clarificação e gestão das
expectativas das duas partes.
Um programa de socialização poderá ser composto por várias fases, a

saber:
Socialização antecipatória – que é a fase precoce que ocorre

durante o processo de recrutamento e selecção (antes da
contratação). Nesta fase, dá-se informação ao candidato sobre a
organização, e sobre a função. A informação assiste o candidato a
17
gerir as expectativas em relação à organização e ao seu potencial

cargo;
O encontro – Ocorre na fase da admissão, e o novo colaborador é
recebido e acompanhado em várias actividades durante todo o
primeiro dia. Esta é uma fase extremamente importante pois marca
o início das relações interpessoais, e pois, como se diz, “a primeira
impressão conta”. O novo colaborador é apresentado ao colega,
superiores hierárquicos, subordinados, espaço e instrumentos de
trabalho.
É importante que se tenha em mente que o novo colaborador pode

apresentar altos níveis de nervosismo e ansiedade, que são típicos
quando se inicia um novo emprego, pelo que a pessoa que o
acompanha durante o processo de integração deve ser sensível a este
aspecto. Um programa previamente definido e compartilhado com o
indivíduo, ajuda a gerir a ansiedade.
2.2. O Desenho de Cargos
Um cargo é um grupo de função com uma posição definida na estrutura da

organização. O cargo pressupões certas atribuições, responsabilidade e
deveres que serão desenvolvidos pelo seu incumbente.
Relação de Cargo 1 Posto

cooperação entre hierárquico
eles, e relação de com relação
supervisão de supervisão
(prestação de
contas) em relação
em relação
ao cargo 1 aos cargos 2,
3e4
Cargo 2 Cargo 3 Cargo 3
Figura 7: Demonstração do Cargo no Organigrama
2.3. Descrição e Análise de Cargos
A descrição e Análise de Cargos está inserida num grupo de práticas e

políticas de Recursos Humanos que alguns autores, como por exemplo
Robbins (2002), intitulam Análise do Trabalho.
A Análise do Trabalho aborda, ao pormenor, a descrição das funções de

cada posto de trabalho, a sua análise, a relação da função com outras
funções organizacionais, a identificação das características pessoais que o
incumbente da posição deve possuir.
18
Na abordagem deste tema, surgem, pelo menos, duas controvérsias: A

primeira refere-se ao conceito de cargo e equipa. Diferentes correntes têm
abordagens diferenciadas sobre qual constitui a unidade básica na
organização. Será o cargo ou a equipa?
Outro dilema que irá enfrentar, à medida que vai diversificando a sua
leitura sobe este tema, está relacionado com o uso do termo cargo e
função. Enquanto um grupo de autores prefere o termo Descrição e
Análise de Funções, outros preferem Descrição e Análise do Cargo. Será
que cargo e função têm o mesmo significado? Seria interessante que
investigasse e chegasse a uma conclusão.
A análise e descrição da função são técnicas usadas para validar a criação

de uma posição no organigrama, determinando as tarefas específicas que
fazem parte do conteúdo da função, (descrição de função), e os
conhecimentos, capacidades as habilidades que o incumbente da posição
deve possuir para que alcance o desempenho esperado (análise da
função).
Cardoso (2001) defende que a descrição do cargo deve ser capaz de

responder as seguintes perguntas:
O que faz o titular do cargo?

Como o faz?
Com que objectivos o faz?
Em que condições o faz?
Em resposta a estas perguntas, a Descrição e Análise de funções procura

definir os seguintes aspectos:
1. O título do cargo, os seus objectivos, as tarefas;
2. Os requisitos essenciais para o desempenho do cargo, que são:
Requisitos mentais (nível de formação, experiência anterior

relevante ao cargo, aptidões essenciais);
Requisitos físicos (Esforço físico necessário, acuidade
visual, nível de atenção, robustez física);
Responsabilidade (supervisão de pessoal, de material, de
valores, gestão de informação sensível, etc.);
Condições de Trabalho (riscos, ambiente).
Método para a Descrição e Análise de Cargos
Os métodos mais comuns são os seguintes:
1. Método da Observação: este é o método mais antigo e consiste

na observação directa do detentor do cargo em acção. Para que
seja efectivo, o analista de cargos deve observar um ciclo completo
de trabalho e apontar os momentos críticos, que, a posteriori,
devem ser clarificados com o incumbente do posto e/ou com o seu
supervisor através de uma entrevista. É mais apropriado para
19
funções manuais (por exemplo operários, serventes) e que tenham

actividades simples e repetitivas.
2. Método do Questionário: consiste no preenchimento de um

questionário pré-definido, contendo informações sobre as
características do cargo. Os questionários oferecem informação
estruturada de uma forma que leve menos tempo, e não precisam
de muita instrução. São de custo relativamente baixo, quando se
efectuam análises de várias funções ao mesmo tempo.
3. Método da Entrevista: a entrevista tem a vantagem do contacto

directo entre o analista de cargos e o ocupante da posição em
estudo. Esta interacção permite a clarificação de dúvidas e poderá
trazer acima informação complementar. Pode ser usada como um
método independente, e, também, como complementar a outros
métodos (ex. questionário ou observação). Poderá se usar a
entrevista também para validar a informação junto aos supervisores.
Entretanto, é importante clarificar os objectivos da entrevista antes
do seu início, para evitar a deturpação da informação. A boa
preparação e experiência do Analista são críticas para este
processo.
4. Método Misto: em situação normal, especialmente quando se

analisa um novo cargo, o uso de apenas um método pode não ser
suficiente. Sempre que possível, se recomenda o uso de mais do
que um método, pois nenhum método é auto-suficiente, salvo
situações de validação ou actualização de posições já existentes.
2.4. Gestão do desempenho
Numa organização onde as actividades dos Recursos Humanos estão

integradas com a estratégia organizacional, a avaliação do desempenho
torna-se de extrema importância, pois ela ajuda a monitorar o desempenho
da própria organização, através da gestão do desempenho dos seus
colaboradores, e do nível de alcance dos objectivos organizacionais. A
gestão do desempenho serve para verificar até que ponto é que existem
capacidades reais, e até que ponto é que elas estão a ser aplicadas
devidamente.
A gestão do desempenho pode ser definida como uma abordagem

estratégica e integrada, que tem o objectivo de perpetuar um
desenvolvimento sustentável através da contínua monitoria e
melhoramento do desempenho dos colaboradores e das equipas de
trabalho.
A gestão do desempenho ocupa-se da monitoria dos aspectos chave que

influenciam o desempenho do negócio e permitem que ele funcione de
forma eficiente e eficaz, de modo a tornar a organização competitiva dentro
do ambiente em que se encontra inserido.
Assim, os indicadores de desempenho devem ser cuidadosamente

seleccionados e devem estar de acordo com os indicadores de
desempenho da estratégia organizacional, para que a integração vertical e
20
horizontal não sejam apenas uma letra morta, mas que sirvam de
catalisador para uma sincronia a todos os níveis.
Objectivos da Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho ocupa-se basicamente dos seguintes aspectos:
1. Melhoramento do desempenho – dos indivíduos, equipas e da

organização no geral de forma a atingir excelência individual, de
equipa e organizacional;
2. Desenvolvimento dos colaboradores – através do

desenvolvimento dos processos que visam o contínuo
desenvolvimento dos colaboradores e que focalizam nas
competências chave que irão permitir a organização e ao indivíduo
atingirem a sua excelência;
3. Satisfazer as necessidades e expectativas dos parceiros e

colaboradores – tais como os proprietários, a gestão, os clientes,
os fornecedores e o público, em geral, que a organização serve,
directa e indirectamente;
4. Comunicação e envolvimento – criando um clima de contínuo

diálogo entre os gestores e os membros das equipas, de forma a
definir as expectativa em relação ao desempenho, e partilhar
informação que apoia a evolução e desenvolvimento da
organização.
As organizações que usam sistemas de avaliação do desempenho podem

apresentar modelos e abordagens diferenciadas; entretanto, existem, pelo
menos, três aspectos considerados chave, para este processo:
A informação obtida na análise do desempenho anterior deve ser

comparada com o desempenho actual, de forma a verificar o progresso
feito;
A identificação das necessidades futuras do indivíduo, para que se

produza um plano de desenvolvimento personalizado. Faz-se também
a mesma análise para o departamento, para que se obtenha uma visão
geral sobre o desempenho do departamento;
Um plano de acção especificando o que tem de ser feito, por quem e

quando
Apesar dos grandes debates à volta da real importância e validade das

avaliações do desempenho, este processo oferece uma oportunidade para
o colaborador:
• Monitorar o seu progresso, através do feedback;

• Melhorar a qualidade dos resultados da sua contribuição, como
resultado desse feedback;
• Melhorar a motivação dos funcionários, no geral;
21
• Oportunidade para a análise da situação laboral de destacar

potenciais problemas;
• Fórum para a discussão e solução de problemas identificados, a
nível individual e de equipa;
• A compensação está ligada ao desempenho.
Métodos de Avaliação de Desempenho
Alistamos os métodos mais comuns, e sugerimos que complemente e

aprofunde o seu estudo com base na bibliografia recomendada.
Métodos de escalas gráficas – é um método bastante usado, que
avalia o desempenho consoante factores de avaliação previamente
definidos e graduados. Cada elemento a ser avaliado poderá ser
graduado de 1-5, sendo 1 muito mau, e 5 muito bom.
• Método de Escolha forçada: Consiste na avaliação dos

colaboradores, por intermédio de frases descritas, de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual.
• Método de Pesquisa de Campo: O método de pesquisa do campo

corresponde ao método conhecido como 360º, onde o supervisor
director entrevista pessoas que entram em contacto directo com o
colaborador, a nível de supervisão, colaboração, clientes, etc. de
forma a que tenha visão abrangente sobre como o colaborador se
projecta a todos os níveis. Neste método, não importa apenas o
que faz, mas como faz (comportamento).
• Método de incidentes críticos: Baseia-se no registo de aspectos

críticos, tanto positivos como negativos. Estes aspectos são, tanto
a nível comportamental, como da qualidade do desempenho das
tarefas.
• Métodos de Comparação aos Pares: comparam-se os

colaboradores, dois a dois, e anotam-se os seus aspectos positivos
e negativos, comparativamente aos outros.
• Métodos de auto-avaliação: é o método segundo o qual o próprio

colaborador se avalia, usando como base os objectivos pré-
definidos e os critérios já aprovados. No final, o supervisor director
faz a validação, ou não, dos resultados do colaborador.
• Método de avaliação por resultados: Como o próprio nome

sugere, este método consiste na comparação periódica dos
resultados alcançados com os acordados, com vista à identificação
dos pontos fracos e à sua correcção atempada.
• Método de avaliação por objectivos: No início do período, ocorre

a entre o colaborador e seu supervisor, e a negociação dos
objectivos a alcançar, bem como a forma como serão medidos.
Assim, a sua avaliação torna-se a mais objectiva possível.
22
3. Subsistema de Manutenção dos Recursos Humanos
O subsistema de manutenção dos recursos humanos refere-se ao conjunto

de funções cujo papel incide na criação de estratégias para a promoção de
um ambiente em que os colaboradores se sintam motivados a contribuírem
para o alcance dos objectivos organizacionais. Para que tal seja possível,
é importante que as preocupações e ansiedades básicas dos
colaboradores sejam geridas de forma a manter a satisfação a um nível
que permite um bom ambiente de trabalho. Passamos a seguir a descrever
as funções que fazem parte do subsistema de manutenção de recursos
humanos:
3.1. Remuneração e Benefícios Sociais
A importância dos salários e benefícios sociais para a área de Recursos

Humanos é bem patente, e não há dúvida que estes são como um dos
elementos chave na relação laboral. A organização consegue recrutar, em
troca de salários e benefícios sociais considerados atractivos. Dificilmente
se celebra um contrato onde não conste o aspecto remuneratório, a não
ser que seja uma relação em regime de voluntariado.
Remuneração
Do ponto de vista do colaborador, o salário determina a sua sobrevivência,

e o nível de salário determina o seu padrão de vida e o da sua família.
Com o salário que a organização se propõe a pagar, o colaborador toma
uma série de decisões que irão influenciar a sua vida, a médio e longo
prazo, tais como: estará em situação de viver relativamente próximo do
local de trabalho ou em área que corresponda com o seu padrão de vida?
Que tipo de escolas é que os seus filhos poderão frequentar? Que tipo de
dieta estará apto a proporcionar a si e a sua família? Etc. Este tipo de
preocupações, se não abordada cabalmente com o pacote salarial e
benefícios, irá ocupar grande parte da mente do colaborador durante a
relação contratual. Isto não significa, entretanto, que a organização tenha a
responsabilidade de suprir todas as necessidades dos seus colaboradores,
mas que deve ter a preocupação de abordar estes aspectos na medida
definida pela legislação, e a um nível comparável ao mercado laboral.
Sistemas de Recompensas
Os sistemas mais simples de salários seriam os que todos os

colaboradores auferissem o mesmo salário, sujeitando-se apenas ao
aumento anual, conforme a taxa de inflação. Esses sistemas eram comuns
na era do comunismo e nas cooperativas, mas nos dias que correm, e na
nossa sociedade, seriam vistos como injustos e pouco motivadores.
As organizações convencionais têm um sistema hierárquico, e os

funcionários ganham consoante essa posição hierárquica e outros factores
predeterminados, o que significa que existe uma diferenciação, consoante
a posição, a função e sua complexidade, o nível de competências em que
se opera, etc. Algumas organizações também levam em consideração o
nível académico e a antiguidade. Quais são os aspectos considerados na
sua organização?
23
Para a determinação de um sistema de recompensas, a organização deve

definir o conjunto de princípios e directrizes que irá usar como critério, de
forma a oferecer a contrapartida pelo trabalho realizado. As Directrizes e
critérios devem ser capazes de:
Assegurar a equidade interna;

Serem competitivos no mercado de trabalho (equidade externa);
Individualizar o salário, usando factores de mérito, tais como a
experiência, o nível de desempenho, ou outros factores
considerados importantes pela organização.
Chiavenato (2004) defende que um sistema de recompensas é construído

com base em aspectos intrínsecos e extrínsecos à organização. Alguns
factores internos apontados por este autor são a tipologia dos cargos na
organização, a política salarial, a capacidade financeira da organização, a
competitividade da organização. Os factores externos referem-se à
situação do mercado de trabalho, à influência e poder dos sindicatos, à lei
laboral, à concorrência, etc.
Ao desenhar o sistema de recompensas, é importante que se clarifiquem

os seus objectivos. Sousa et. al. (2006) aponta alguns objectivos a serem
levados em consideração, a saber:
• Será que o objectivo da organização é investir na força laboral ou

manter o funcionamento organizacional? Se for uma política de
investimento, os salários normalmente devem se posicionar acima
da média do mercado de trabalho, e se o objectivo for apenas a
manutenção da funcionalidade, sem necessidade de uma
abordagem de retenção do pessoal, a recompensa poderá ser
definida na média ou mesmo ligeiramente abaixo da média do
mercado laboral;
• Poderá definir-se um sistema que valorize certo tipo de

competências consideradas essenciais para o funcionamento
organizacional, ou que sejam escassas no mercado laboral; ou
valorizar-se a inovação, criatividade, assim apostando no
desempenho;
• Poderá definir-se um sistema baseado em resultados, assim se

incentivando o desempenho organizacional, como resultado da
contribuição individual;
Tipos de Sistemas de Recompensa
No desenho dos sistemas de recompensa, alguns dos factores usados

como base para a sua definição são os seguintes:
1. Categoria profissional: Os sistemas de recompensa construídos

com base em categoria profissional seguem os instrumentos de
regulamentação colectiva e são eminentemente de natureza salarial
e de compensações acessórias fixas;
2. Antiguidade: Várias organizações com maior ênfase no sector
público, ainda usam a antiguidade como critério, apesar das
24
questões de iniquidade que se levantam, pois nem sempre os mais

antigos são os mais eficientes ou produtivos;
3. Níveis de responsabilidade: quando o nível de responsabilidade é
usado como critério, a base de partida é a análise e qualificação de
funções, que define e analisa o conteúdo das funções e as agrupa
consoante o nível de responsabilidade, que irá determinar o nível
profissional;
4. Desempenho: Os sistemas baseados no desempenho são
associados ao nível de responsabilidade que irá definir a escala
salarial. Subsequentemente, os aumentos salariais se definem
consoante o desempenho, comparativamente a outros
colaboradores do mesmo nível;
5. Potencial: Este é um sistema cujo objectivo é reter os
colaboradores considerados bons, e com capacidade de adaptação
a outros cargos. O sistema pressupõe a remuneração antecipada
pelo potencial de assumir cargos acima do presentemente
assumido, o que, se não for bem gerido pode criar uma sensação
de iniquidades e gerar insatisfação;
6. Resultados individuais/colectivos: O sistema de recompensa é
baseado em resultados individuais ou colectivos, e pressupõe a
definição de objectivos em cascata, conforme abaixo exemplificado:
Objectivos estratégicos
Objectivos por
Direcção/Departamento
Objectivos de equipa
Objectivos individuais
Figura 9: Objectivos em cascata. Fonte: Sousa et. al. (2006: 93)
o
7. Mercado: A definição salarial conforme o mercado permite a
manutenção dos salários alinhados com as práticas de outras
empresas que operam no mesmo mercado. Isso implica pesquisas
salariais, e a definição de empresas de referência. A empresa deve
definir de antemão o seu posicionamento no mercado (se pretende
estar entre os melhores, entre a mediana, ou pretende definir
salários abaixo da média).
Benefícios Sociais
Chiavenato (2004) define benefícios sociais como sendo as facilidades,

conveniências, vantagens e serviços que a empresa oferece a seus
colaboradores, de forma a poupar-lhes esforço e preocupação.
Apesar de serem uma prática recentemente introduzida na gestão de

salários, os benefícios popularizaram-se de tal forma que, nos dias que
correm, constituem um complemento salarial que faz parte do pacote de
remunerações. A generalização da sua prática levou a que os legisladores
definissem os benefícios obrigatórios por lei, e estes por vezes são
25
complementados por benefícios espontâneos, conforme a política da

empresa e o nível de responsabilidade social adoptado.
Quanto ao tipo, os benefícios sociais podem ser classificados como:
Assistenciais: são os benefícios que têm como objectivo promover

o bem-estar do empregado e a sua família, tais como assistência
médica, seguro de vida e de saúde, remuneração por tempo não
trabalhado (férias, doenças e outro tipo de ausências), fundos de
pensão, fundos de providência, etc.
Recreativos: são os benefícios que visam proporcionar situações

de lazer e repouso ao funcionário, e, em alguns casos, também à
sua família. Os benefícios recreativos podem incluir o acesso a
clubes de lazer, programas de recreação, música ambiente, etc.
Supletivos: Estão relacionados com o melhoramento da qualidade

de vida dentro da organização e incluem: restaurante no local de
trabalho, estacionamento privado, café, água, chá, etc.
Os benefícios sociais, para além de oferecerem assistência aos

colaboradores, têm como propósito assistir a organização no seu programa
de retenção de colaboradores, melhoramento do clima organizacional, bem
como realçar a segurança no emprego.
Como tal, na perspectiva dos colaboradores, os benefícios devem ser

planificados para que satisfaçam algumas necessidades reais dos
trabalhadores, tendo em consideração a pirâmide das necessidades.
Como tal, é importante que se analise se o grupo de funcionários apreciará
e valorizará todos os benefícios ou se estes devem ser diferenciados,
dependendo dos níveis sociais; os benefícios, ou o seu valor monetário
devem ser extensivos ao maior grupo de funcionários possível, de forma a
preservar a equidade.
Na perspectiva da organização, os benefícios devem ser programados e

planificados, tendo em consideração o desempenho económico da
organização, para que a sua oferta seja consistente; devem ter em conta
as necessidades reais das pessoas, dependendo do seu nível social (por
exemplo, será realístico oferecer um premio de vigem para a Europa a
alguém que ainda tenha dificuldades em satisfazer as necessidades mais
básicas?)
Os benefícios sociais, tal como os salários, devem também ser alvo de

pesquisa de mercado, para que a empresa tenha clareza sobre o tipo e
valor dos benefícios oferecidos pelo mercado de trabalho, especialmente a
concorrência.
4. Subsistemas do Desenvolvimento de Recursos Humanos
O desenvolvimento dos recursos humanos é, talvez, uma das áreas

sujeitas a muitos debates em relação ao seu real valor, pois acontece que,
em várias ocasiões, as acções de formação não levam a aprendizagem e
nem a mudança de comportamentos. Este aspecto negativo é influenciado
26
pela falta da definição dos objectivos da formação, o uso de metodologias

não apropriadas para o grupo alvo, e falta de acompanhamento após a
formação.
Para que a acção de desenvolvimento de recursos humanos tenha maior

possibilidade de ser bem-sucedida, ela deve ser uma acção estratégica,
que apoia os objectivos organizacionais a médio e longo prazo. A médio
prazo, porque os colaboradores devem ser armados de capacidades que
os assistam a alcançar os objectivos da organização dentro de um espaço
razoavelmente aceitável. A longo prazo, porque a organização deve ter
uma visão sobre como se pretende posicionar no futuro e fazer o seu plano
de sucessão.
4.1. Formação e desenvolvimento do Pessoal
A formação e desenvolvimento dos colaboradores fazem parte dos

sistemas de recursos humanos que abordam aspectos relacionados com a
garantia da qualidade dos colaboradores, e, consequentemente, a
qualidade do produto final que a organização oferece.
A formação e desenvolvimento consistem em acções específicas que

garantem que a organização tenha colaboradores dotados de talento e
capacidades necessárias para desenvolverem as suas tarefas, e que o
indivíduo tenha acesso a oportunidades para melhorar os seus
conhecimentos e capacidades, bem como os seus níveis de competências.
O objectivo essencial centra-se no desenvolvimento do capital intelectual

necessário à organização, bem como certificar-se que a organização tenha
a qualidade certa de pessoas para dar resposta às exigências actuais e
futuras. Para tal, a organização precisa de oferecer um ambiente onde haja
cultura de aprendizagem contínua, e uma filosofia organizacional que
encoraje o desenvolvimento em aspectos de interesse organizacional e
pessoal.
Algumas definições de Elementos-chave para o desenvolvimento de

Recursos Humanos
Aprendizagem – consiste na mudança permanente do

comportamento, como resultado da prática ou experiência;
Formação – modificações sistemáticas e planificadas do

comportamento, como resultados de uma acção de aprendizagem
ou instrução que permitem ao formando alcançar níveis de
conhecimento e competências necessárias para o desempenho
eficiente das tarefas em questão;
Desenvolvimento – o crescimento ou o reconhecimento da

habilidade e potencial do indivíduo como resultado do provimento
de experiências educativas e de aprendizagem;
Educação – desenvolvimento de conhecimentos, valores e

entendimento necessário em todos os aspectos da vida, ao invés
de conhecimentos e habilidades em áreas específicas.
27
A formação deve ser diferenciada da aprendizagem. Na aprendizagem, há

um processo de construção de conhecimentos, aptidões e capacidades
pelo indivíduo, e na formação a acção poderá ou não levar a
aprendizagem.
Armstrong (2006) defende que uma boa estratégia de aprendizagem deve

poder responder às seguintes questões:
Como é que as necessidades da aprendizagem serão identificadas?

Qual é o papel do plano pessoal de desenvolvimento e da auto-
aprendizagem?
Qual é o apoio que deve ser provido ao indivíduo no processo da
aprendizagem?
As respostas a estas perguntas podem ser encontradas nos seguintes

instrumentos:
Política de Formação e Desenvolvimento
A política de formação e desenvolvimento governa as prioridades, os

padrões, bem como a abordagem e métodos das actividades de formação.
A política de formação poderá ser descrita como um comprometimento da
organização em relação a actividades de formação e desenvolvimento em
benefício da organização e do indivíduo. A política deverá incluir as
directrizes em relação ao orçamento, as prioridades e formas de acesso
aos programas.
Planos de Formação e Desenvolvimento
Uma vez definida a política para a formação e desenvolvimento, esta é

posta em acção através do desenvolvimento de planos de formação. Reid
e Barrington (1999) conforme citado por Prest (2008), sugerem que um
plano de formação organizacional deve ser uma afirmação categórica
sobre a formação, que será disponibilizada em um determinado espaço
temporal. O plano deve ser o resultado da reconciliação das prioridades de
formação, da política de formação e desenvolvimento e dos recursos
disponíveis, particularmente o orçamento e tempo.
Para algumas organizações, os planos de formação são detalhados e

ligados a resultados a longo prazo, e para algumas, particularmente nestes
tempos de rápidas mudanças, os planos tendem a ser a curto prazo.
Entretanto, de uma forma geral, os planos são uma forma de confirmação
das intervenções de formação que irão ter lugar, e poderão ser usados
como um instrumento de monitoria e avaliação das intervenções de
formação e desenvolvimento.
5. Subsistema de Monitoria de Recursos Humanos
O subsistema de monitoria de recursos humanos aborda aspectos

relacionados com o controlo, gestão de sistemas de informação e medição
do nível de cumprimento das políticas e directrizes traçadas, bem como a
monitoria da aplicação dos subsistemas. Uma administração eficiente deve
ter um sistema de controlo que permite medir o grau de cumprimento,
28
detectar desvios ou variações de forma a manter o sistema dentro dos

padrões acordados.
Para que o controle seja efectivo e direccionado, é importante que se

defina o que é considerado “ normal” nas varias „áreas de aplicação. Ao se
definirem os padrões desejados, torna-se fácil monitorar o desempenho e
tomarem-se acções correctivas se necessário.
Em recursos humanos, uma das formas de monitoria é a auditoria de

recursos humanos que passamos a descrever:
5. 1. Auditoria de Recursos Humanos
A auditoria dos recursos humanos serve como um termómetro

organizacional que mede a aplicação das políticas e práticas estabelecidas
para o sector, bem como a avaliação do seu funcionamento.
Uma auditoria de recursos humanos apoia-se nos sistemas de informação

que fornecem dados relativos ao desempenho nas várias áreas de
funcionalidade de recursos humanos.
Para que a auditoria seja objectiva, é importante que a organização tenha

políticas e directrizes para as várias áreas, com indicadores de
desempenho que permitem a verificação do nível de aderência às políticas,
bem como a identificação de possíveis desvios. A auditoria centra-se na
comparação entre o definido e o que está a acontecer no terreno.
Aplicação da Auditoria dos RH
A auditoria tem um amplo campo de aplicação. Ela pode ser aplicada na

avaliação de todas as áreas de funcionalidade dos recursos humanos tais
como, na avaliação das relações organizacionais, através dos inquéritos
de satisfação, qualificações dos membros do staff de RH; adequação do
suporte financeiro para vários programas; exame dos registos e relatórios
do pessoal; análise, comparação e preparação de relatório de exame que
inclui recomendações para mudanças e alterações.
A auditoria incide especificamente sobre:
Programas (práticas e procedimentos detalhados);

Políticas ( explícitas/formalizadas e implícitas);
Filosofias (valores, alvos, objectivos);
Teorias (relações e explanações que expliquem e relacionem
programas, políticas e filosofias).
Periodicidade da Auditoria
A auditoria deve ser abordada como um reforço aos sistemas de controle e

como forma de formação contínua aos profissionais de recursos humanos.
A rotina de trabalho, por vezes provoca monotonia, hábito e consequente
desatenção a certos aspectos. Uma auditoria, dependendo da sua
periodicidade, poderá evitar este tipo de problemas. Quanto a
periodicidade, a auditoria pode ser:
29
Esporádica: quando ela é solicitada como forma de verificar a

existência de certo problema, e sugerir ações remediais imediatas;
Preventiva: consiste em revisões periódicas planificadas. Poderá

ser semestral ou anual.
A periodicidade das auditorias depende do tamanho da organização e da

sua complexidade. Quanto maior for a organização, maior é a necessidade
do uso de sistemas de controlo e monitoria, e quanto mais descentralizada
for a gestão de recurso humanos, maior se torna a necessidade da
realização de auditorias frequentes uma vez que a implementação diária
não é executada por profissionais da área.
30
. Actividades 1
A luz da integração horizontal das actividades de recursos humanos,
preencha os espaços em branco, indicando como e que uma actividade
apoia a outra. Pode ocorrer que cada colega tenha uma resposta diferente,
dependendo do contexto da sua organização!
Plano Análise e Recrutamento Gestão do Salários Formação Reformas Relações

de RH Descrição de Desempenho Laborais
Funções e e
Desenvolvim
Selecção ento
Plano de RH é Define as Plano de RH Através do ?

base para posições vagas poderá inventario
Plano de análise de e lacunas de ? ? enfatizar as poderá
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organizacional de formação, reformas
através do
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É a base para a Análise de Escalões Análise de Análise de Pode

definição dos funções dá uma salariais funções é funções é assistir na
Descrição critérios de agenda para a dependem usada para usada para solução de
e Análise selecção entrevista da da análise determinar determinar disputas
de gestão do de funções necessidades funções sobre
Funções e desempenho de formação obsoletas e limites de
que devem funções.
ser
eliminadas
Informação Salário Informação Podem

originada pode ser gerada ocorrer
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processo de durante a selecção pode dissatisfaçõ
Recrutame ? ? selecção é avaliação a informar sobre ? es com a
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Selecção monitorar o de formação da
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Salários
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Formação
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Relações
Laborais
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31
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WALTON, John. Strategic Human Resources Development. England:
Prentice Hall.1999.
32
UNIDADE TEMÁTICA 3
3. A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS RECURSOS

HUMANOS
Armando Francisco Macuácua
Objectivos
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:
identificar alterações no clima organizacional e na motivação
individual e
grupal;
alinhar o planeamento tático das estratégias de RH com o
planeamento estratégico da empresa, a partir da cultura e do
ambiente organizacional e de negócios.
O cenário mais competitivo dos negócios tem contribuído para incrementar

a discussão sobre o caráter da contribuição que a área de Recursos
Humanos (RH) proporciona às organizações (ULRICH, 1998; ULRICH,
2000), uma vez que tais transformações repercutem na realidade em que a
área está inserida, no impacto que as suas políticas e práticas exercem
sobre o desempenho organizacional, bem como no perfil dos profissionais
de recursos humanos.
O estudo do papel desempenhado pela área de RH não pode não tomar

em consideração aspectos como a cultura organizacional e a orientação
estratégica da organização. Todavia são poucos os estudos que
investigam as relações concomitantes entre os três construtos – cultura
organizacional, orientação estratégica e gestão de recursos humanos.
Baseando-se nas premissas de que a cultura parece exercer significativa

influência sobre importantes aspectos da vida organizacional (SATHE,
1985; SCHEIN, 2007) e, que a orientação estratégica como acção ou
comportamento para operacionalizar a estratégia determina a estrutura
organizacional, os processos de medição de desempenho e de
desenvolvimento gerencial, parece necessário uma compreensão mais
profunda desses dois aspectos, bem como as influências que o
relacionamento daí resultante exerce sobre as políticas e práticas de
gestão de recursos humanos adoptadas pelas organizações.
Diversos estudiosos consideram a cultura organizacional como importante

aspecto da análise organizacional, capaz de oferecer parâmetros úteis
para uma compreensão ampliada do comportamento da organização. A
cultura é uma realidade social, produto e processo ao mesmo tempo. Ela
33
reflecte o modelo de interacções humanas e é o resultado da criação e

recriação contínua das inter-relações. Foi a partir dos trabalhos de
SCHEIN (1993) e FIRSIROTU (1984), que a transposição do conceito de
cultura para o estudo das organizações tomou um maior impulso.
A discussão em torno da cultura organizacional vem seguindo uma base

de conceitos fornecida pela Antropologia Cultural na qual podemos
encontrar diversas correntes teóricas, que privilegiam aspectos diferentes
de uma mesma questão. Um exemplo dessa diversidade pode ser
observado a partir do conceito de "cultura", cujo fundamento para a
Antropologia Cognitiva está nos conhecimentos compartilhados; para a
Antropologia Simbólica está nos significados compartilhados, enquanto
para a Antropologia Estrutural ele se encontra nas manifestações e
expressões dos processos psicológicos inconscientes.
As diferentes análises podem ser atribuídas aos pressupostos subjacentes

que os pesquisadores têm a respeito do que é "organização", "cultura" e
“natureza humana”.
Com base na combinação desses pressupostos, os estudos sobre cultura

organizacional tenderiam a enxergá-la de duas formas: a) como uma
metáfora, considerando cultura algo que a organização é e; b) como uma
variável, considerando a cultura algo que a organização tem.
Essas duas maneiras de ver a cultura possibilitaram a identificação do

conteúdo de cinco áreas básicas de pesquisa cultural, sendo:
1. Administração Comparativa (across societies)

2. Cultura Corporativa
3. Cognição Organizacional
4. Simbolismo Organizacional
5. Processos Inconscientes e Organização
Na administração Comparativa, o foco está no contexto cultural mais

amplo e a sua influência sobre os membros da organização, os quais
fazem uma espécie de transposição deste contexto amplo para o universo
e organizam as suas actividades com base no que para ele foi transposto;
Na Cultura Corporativa, a cultura é vista como uma variável interna. As

organizações são entendidas como instrumentos sociais que produzem
bens e serviços, e, como subprodutos, também produzem artefactos
culturais distintos como rituais lendas e cerimónias.
Na Perspectiva Cognitiva, busca-se determinar quais são as regras e

descobrir como os membros de uma determinada cultura vêem e
descrevem o seu mundo.
Já a Perspectiva Simbólica, aplicada à análise organizacional, procura

investigar o modelo do discurso simbólico, no qual é necessário interpretar,
ler ou decifrar a organização.
34
Nas Perspectivas Estrutural e Psicodinâmica, a ênfase recai sobre as

expressões dos processos psicológicos inconscientes. Formas de
organizações e práticas organizacionais são entendidas como projecção
dos processos inconscientes e são analisadas como referência ao "jogo"
(interplay) entre processos fora da consciência e suas manifestações
conscientes.
Mas afinal, o que é cultura organizacional? Para SCHEIN (1993, a cultura

organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado
grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna. Segundo este autor, uma vez que os pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são
ensinados aos demais membros como a maneira correcta para se
perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
O que seriam estes pressupostos? Como eles são formados? Segundo

esse mesmo autor, os pressupostos são eles próprios respostas
aprendidas, originadas em valores esposados. Mas, como um valor leva a
um comportamento, e como tal comportamento começa a resolver os
problemas, esse valor é gradualmente transformado num pressuposto
subjacente sobre como as coisas realmente são.
3.1. Outros Conceitos de Cultura Organizacional
Shrivastava (apud FREITAS, 1991) afirma que os produtos culturais são

determinados pelos pressupostos compartilhados e que o grau de
consenso e homogeneidade em torno desses pressupostos é que
determina a força e o carácter único dos produtos e processos culturais.
Para este autor, cultura organizacional nada mais seria do que um
conjunto de produtos concrectos por meio dos quais o sistema é
estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem mitos, sagas, sistemas
de linguagem, metáforas, símbolos, cerimónias, rituais, sistemas de
valores e normas de comportamento.
Para PETTIGREW (1966), cultura organizacional é um sistema de

significados aceites pública e colectivamente por um dado grupo num dado
tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e imagens interpretam
para as pessoas as suas próprias situações. Este autor tem analisado a
organização como um sistema contínuo, que tem passado, presente e
futuro. A sua análise sobre cultura leva em conta a importância dos
empreendedores na definição dos primeiros estágios da organização e
assume que tanto o homem cria a cultura como é criado por ela.
Outros conceitos de cultura organizacional também têm sido apresentados

por empresas e empregados, tais como:
“São as regras do jogo da cultura que fornecem significado, direcção e

mobilização – é a energia social que move a corporação à acção”.
"A maneira como fazemos as coisas por aqui”.
35
"O conhecimento adquirido que as pessoas usam para interpretar

experiências e gerar comportamento social”.
E você caro estudante! Como definem a cultura no contexto da vossa

empresa?
3.2. Alguns Elementos da Cultura Organizacional
A descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a

forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que
eles provocam, são maneiras de dar ao assunto um tratamento mais
concreto ou de mais fácil identificação. Esses elementos são: valores;
crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimónias; estórias e mitos; tabus;
heróis; normas e comunicação.
3.2.1.Valores
Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles

formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos
para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados
na organização.
Os valores representam a essência da filosofia da organização para

atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direcção comum
para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Os valores definidos devem ser compatíveis com a adaptação e orientação

de mudança, expansão e crescimento, aliados à perseguição de uma
perfeição técnica - tanto com respeito à qualidade dos produtos e
processos, como também em relação ao desempenho humano orientado
para a excelência.
Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será o poder de
penetração da empresa e de reforço a partir de outros elementos culturais
neles baseados. Diversos subprodutos são desenvolvidos no processo de
cristalização dos valores, tais como as estórias, mitos, rituais.
3.2.2.Crenças e Pressupostos
SCHEIN (1993), por sua vez advoga que são os pressupostos, e não os
valores, os pontos centrais da cultura. Quando um grupo ou uma
organização resolve os seus problemas colectivos, este processo inclui
alguma visão de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipóteses sobre a
realidade, e, se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela
visão de mundo passa a ser considerada como sendo correcta e válida.
36
3.2.3.RITOS, RITUAIS e CERIMÓNIAS
São exemplos de actividades planeadas que têm consequências práticas e

expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa. Os
mais comuns são:
a) Ritos de Passagem: usados para facilitar a mudança de status, seja no

caso de introdução, seja no treinamento de pessoal.
b) Ritos de Degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar
seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de alto executivo,
"encostar" alguém, denunciar falhas, incompetências publicamente, etc.
c) Ritos de Reforço: celebração pública de resultados positivos, reforço de
identidades sociais e seu poder.
d) Ritos de Renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o
seu funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional,
assistência ao empregado, team building, etc.
e) Ritos de Redução de Conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em
relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão,
como nos casos de negociação colectiva.
f) Ritos de Integração: encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as
pessoas comprometidas com o sistema social. Commumente usado nas
festas de Natal, rodadas de cerveja, jogos.
Quais destes ritos julga que ocorrem na sua organização? Como se

manifestam?
3.2.4. Estórias e Mitos
Estórias são as narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam

sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam
como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos
se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém
não sustentados pelos factos.
Certamente que na sua organização existem estórias e mitos que

chegaram ao seu conhecimento ou foram vividos e partilhados com outros
colegas. Pode explicar qual é o alcance pretendido com essas estórias e
mitos? Esse objectivo tem sido obtido com sucesso?
3.2.5. Tabus
Os tabus demarcam áreas de proibição e colocam em evidência o aspecto

disciplinar da cultura com ênfase no não-permitido. Dê exemplo do que é
tabu na sua organização. Até que ponto esse aspecto pode ser inibidor ou
facilitador?
3.2.6. Heróis
Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.

Enquanto os administradores conduzem a organização, são os heróis os
37
responsáveis pela sua criação, pois estes têm a coragem e a persistência

de fazer aquilo que todos almejam, porém têm medo de tentar. Entre as
várias qualidades, os heróis são pessoas intuitivas, têm visão, fazem o seu
próprio tempo, apreciam cerimónias, são experimentadores, etc.
Haverá heróis na sua organização? Como são aproveitados para inculcar

valores nos outros colaboradores? São bem aproveitados?
3.2.7. NORMAS
É o comportamento sancionado, por meio do qual as pessoas são

recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em
ostracismo quando violam as normas.
3.2.8. COMUNICAÇÃO
As organizações são vistas como fenómenos de comunicação. O processo

de comunicação inerente às organizações cria uma cultura, revelando as
suas actividades comunicativas.
4. Formação e Identificação da Cultura
Segundo SCHEIN (1993) alguns cuidados devem ser tomados quando se

pensa em cultura organizacional:
1. Não super-simplificar a cultura.
2. Não esquecer que a cultura é aprendida.
3. Não limitar o raciocínio ao conteúdo da cultura.
4. Não assumir que é fácil mudar a cultura.
5. Não assumir que mais cultura ou cultura mais forte é necessariamente
melhor.
Para alguns autores são basicamente três as correntes que explicam a

criação da cultura:
1. Os fundadores e outros líderes trazem consigo um conjunto de

pressupostos, valores, perspectivas e artefactos para a organização e o
impõe a seus empregados;
2. Uma cultura emerge com a interacção dos membros da organização

para resolver problemas relacionados com a integração interna e a
adaptação ambiental; e,
3. Os membros individuais de uma organização podem tomar-se "criadores

da cultura", através de soluções para problemas individuais de identidade,
controlo, necessidades individuais e aceitação, passando-as para as
gerações seguintes.
KILMANN (1993), por sua vez, argumenta que as culturas frequentemente

são formadas rapidamente, dependendo da missão da organização e do
que é requerido para o seu sucesso: qualidade, eficiência, confiabilidade
do produto, serviço ao consumidor, inovação, trabalho árduo, lealdade, etc.
38
Quando uma organização nasce, os seus membros liberam muita energia

para fazê-la funcionar. Os objectivos, princípios, valores, e especialmente
o comportamento dos fundadores fornecem importantes indicações sobre
o que realmente se quer dos empregados agora e no futuro.
Entendemos então que o processo de formação da cultura organizacional

é idêntico ao de formação de grupos que compartilham das crenças,
pensamentos, sentimentos e valores, e que resultam de experiências e da
aprendizagem colectiva. Isto significa que, sem a formação de grupos, não
haverá cultura e que estes grupos, para justificarem as suas existências,
tornam-se focos de formação de sub-culturas.
A cultura organizacional nasce da necessidade dos indivíduos, dos

mecanismos de grupos e da influência de líderes que pelo uso das
estruturas, legitimam o passado, dão vida ao presente e apontam para o
futuro. Ela é vinculada a grupos, que vêm a ser pessoas vivendo
conjuntamente por um longo período de tempo, suficiente para
compartilhar, resolver um problema, e observar os resultados, isto é,
“pessoas com uma história”.
A identificação da cultura organizacional pode ocorrer, segundo SCHEIN

(1993), em diferentes níveis de análises, de complexidade crescente de
observação: os artefactos, os valores, e as crenças fundamentais.
Os artefactos são manifestações visíveis e superficiais. São palpáveis: o

ambiente construído, a arquitetura, a tecnologia, o "layout dos escritórios”,
a maneira de se vestir, material instrutivo, etc. As informações, neste nível
de análise são fáceis de serem obtidas.
Nesta perspectiva, pode-se descrever como o grupo construiu o seu

ambiente e quais os padrões de comportamento que são difundidos.
Podem ser do tipo verbal, representados pela linguagem, pelas histórias e
pelos mitos. Podem ser do tipo comportamental, por meio das cerimónias e
rituais ou do tipo físico como a arte.
No entanto, a análise dos artefactos não é suficiente para que se perceba

o porquê da sua incorporação. A resposta encontra-se no segundo nível de
análise: os valores que permitem a avaliação de base do que os membros
das organizações utilizam para julgar situações, actos, objectos e pessoas.
São mais difíceis de serem percebidos, tem-se, por vezes, que fazer
inferências a partir de entrevistas ou análises de artefactos como cartazes
e documentos. São, portanto, mais abstractos, e, mesmo assim,
representam apenas os valores expostos, deixando camufladas as razões
do comportamento.
Para entender profundamente a cultura é necessário analisar as

pressuposições fundamentais. São as ideias e as premissas que governam
as acções.
39
As ideias e premissas dizem respeito às relações da organização com o

seu ambiente; relações de dominação ou submissão; harmonia; às
pressuposições sobre a verdade e a realidade de base e sobre natureza
humana. Este nível determina o modo de ser da organização e constitui o
nível de identificação mais difícil.
Por meio dele, podemos avaliar como o grupo percebe, pensa e sente. As
pressuposições são elas próprias resultados dos valores.
5. O Papel da Gestão de Recursos Humanos
Do ponto de vista da análise cultural, a Gestão dos Recursos Humanos é o

canal que materializa a consistência interna da cultura, por meio de:
definição de perfis compatíveis com os valores que orientarão o
recrutamento e a selecção; desenho de programas de treinamento e de
desenvolvimento que passam a enfatizar a história da organização,
incluindo depoimentos de heróis e filmes que fazem o primeiro trabalho de
inculcação socializante; elaboração de sistemas de recompensas e
“status”, que visam premiar não somente a competência, mas também - e
às vezes principalmente - a lealdade e o comprometimento com os valores
adotados; definição de carreiras e critérios para avaliação, buscando
reforçar a filosofia, as crenças e os mitos existentes; recuperação de
"desviantes", esclarecendo e aconselhando quanto às normas de
comportamento vigentes; preparação de solenidades para celebrar heróis
e destacar o reconhecimento do comportamento exemplar, veiculação de
histórias que revigorem os valores, as prioridades, os mitos eleitos, etc.; e
a definição e interpretação de mensagens adequadas através da
"imprensa interna".
As características culturais e comportamentais das organizações têm um

efeito mensurável no desempenho da organização. Muitos autores
argumentam que o desempenho organizacional é resultante dos diferentes
tipos de cultura e da intensidade da força cultural apresentados pela
empresa. SCHEIN (1993) destaca que a persistência de normas e valores
de uma organização pode criar uma cultura total, única e forte.
A maioria dos administradores não presta atenção no modo como a cultura

influencia o comportamento diário dos funcionários e por causa disso
tendem a adaptar-se precariamente a situações únicas ou estranhas a
eles. Os administradores que ignoram a cultura colocam as suas
organizações em grande desvantagem no mercado global.
CAMERON e QUINN (1999), por sua vez, argumentam que cada empresa
desenvolve uma cultura organizacional própria, claramente identificada
pelos seus empregados e que a distingue das demais empresas. Tal
cultura (1) confere à organização uma identidade, quase uma marca que
facilita a comunicação entre os seus membros; (2) reduz incertezas, uma
vez que cada membro sabe o que dele se espera; (3) cria ordem social,
por meio das normas vigentes; (4) garante a continuidade da identidade,
pela difusão de crenças e valores através de cada geração que se sucede
40
dentro da empresa; (5) e possibilita comprometimento, pelo nível de

identificação que cada empregado tem com os valores dominantes.
A cultura é assim considerada como uma forma de controlar

comportamentos individuais, uma forma de integrar os objectivos
individuais aos objectivos da organização. Busca-se difundir os valores
oficiais por meio de treinamentos, cerimónias e mobilizações e reprimir os
comportamentos vistos como negativos. Os indivíduos que se comportam
dentro dos padrões desejados, obtendo os resultados esperados são
premiados e tidos como modelos a serem seguidos. Dessa forma,
estimulam-se intensivamente as pessoas a adoptarem novas formas de
comportamento e valores, difundem-se novos conceitos, realizam-se
treinamentos e outros.
Contudo, o facto de se valorizar determinados elementos da cultura

organizacional em detrimento a outros gera riscos, tais como participação
inapropriada, discussões improdutivas, individualismo descontrolado e
excesso de permissividade influenciando o desempenho dos funcionários.
A cultura voltada de forma exagerada para o crescimento e para o lucro
pode gerar conflitos e hostilidades, além de desgaste dos funcionários e
opressão. Da mesma forma, ambientes com hierarquia rígida podem
aflorar excesso de comando, normas, regras e procedimentos. Na visão de
CARBONE et al (2005), é importante que se faça um mapeamento de
competências a fim de identificar as discrepâncias entre as competências
que a empresa já possui e as que são necessárias para a consecução dos
objectivos da organização.
Segundo GRAMIGNA (2002) a integração das diversas funções de

recursos humanos, apoiada por um processo de gestão efectivo, é o passo
fundamental para a geração de resultados. A área de Recursos Humanos
(RH) tem papel essencial no desempenho da organização. Assim, é
primordial que as competências inerentes a essa área estejam
consentâneas com as demandas e alinhadas aos objetivos estratégicos da
organização. É preciso que o RH dê suporte às demais áreas para a
consecução da sua missão, funcionando como parceiro dos demais
gestores e executivos e assim alinhando as competências com a cultura
organizacional.
Cada organização busca compartilhar a sua cultura com as pessoas que

estão dentro dela, fazendo-as agir de acordo com padrões de
comportamento, visão de negócio e forma de actuação, visando obter
determinados resultados. A cultura tem enorme relevância e deve ser
levada em consideração quando se quer implantar as estratégias. O
sucesso da empresa depende da capacidade de potencializar e direccionar
as competências do grupo no sentido dos objectivos estratégicos.
A cultura organizacional pode não somente favorecer a gestão por

competências, mas ser o ponto de partida para isso. A cultura
organizacional deve estar alinhada com a missão, com a visão de futuros e
com os objectivos estratégicos da organização. Vimos que essa cultura
pode ser aprendida e ensinada, desse modo, a eficiência da empresa em
41
ensinar e disseminar a sua cultura é o ponto de partida para o bom e

adequado funcionamento da organização. Consequentemente, aqueles
empregados que melhor assimilarem a cultura organizacional, estarão
mais alinhados com os objetivos estratégicos da organização e, dessa
forma, tendem a apresentar maior produtividade. Além disso, existe a
tendência de que esses empregados influenciem os demais, ajudando,
assim, a consolidar a cultura da empresa.
Por outro lado, se a cultura organizacional não estiver alinhada com a

missão, visão de futuro e objectivos estratégicos da empresa, esta terá um
desgaste muito grande no intuito de impor e disseminar outros elementos
como valores, crenças e pressupostos que sejam mais afeitos aos seus
objectivos. Sem esse alinhamento, os objectivos almejados pela
organização provavelmente jamais serão alcançados.
Um profissional de recursos humanos como um agente da mudança

pressupõe uma contribuição para a criação de valor na organização
gerindo os processos de transformação e mudança. Ulrich (1998) ressalta
que este papel é no sentido de preparar as organizações para criarem
mecanismos de resposta a três tipos de mudança, a saber: i) mudanças de
iniciativa, que envolvem a implementação de novos programas, projectos
ou procedimentos; ii) mudanças de processo, relacionadas aos modos
pelos quais o trabalho é executado; iii) mudanças culturais, as quais
envolvem reconceituação de crenças, valores ou métodos fundamentais de
negociar ou actuar perante o mercado concernentes às transformações do
negócio.
Actividades 1
No que diz respeito a determinados aspectos da dinâmica organizacional,
julgue os itens a seguir.
No. Verdadeiro Falso

Um gestor que deseja ser um líder eficaz deve
desenvolver habilidades de confiar nos outros,
a) descentralizar decisões, partilhar informações e saber
quando intervir.
A cultura organizacional pode ser vista como
b) mecanismo significativo que visa conformar condutas
e homogeneizar maneiras de pensar a organização.
Os sistemas de recompensas de uma organização
podem influenciar os tomadores de decisão pelo facto
c) de eles poderem tomar uma decisão em virtude das
vantagens pessoais que possam ser alcançadas.
Actividades 2
1. A respeito da cultura e da aprendizagem em organizações, julgue os

próximos itens
42
No. Verda Falso

deiro
A cultura de uma organização corresponde a valores, crenças,
a) entendimentos e normas compartilhados pelos seus membros.
A aprendizagem organizacional é um fenómeno que ocorre tanto no
b) nível individual quanto no da organização.
As organizações de aprendizagem apresentam cultura direccionada à
c) conservação dos conhecimentos anteriormente produzidos.
Actividades 3
2. Acerca da cultura organizacional, julgue os itens subsequentes
No. Verda Falso

deiro
Cultura é um termo avaliativo que se refere a uma percepção comum
a) dos membros da organização ou a um significado compartilhado.
A cultura organizacional aumenta a estabilidade do sistema social, que,
b) por sua vez, é um elemento da matriz de sustentação desse sistema.
À semelhança do clima organizacional, a cultura pode ser alterada à
medida que se perceba a necessidade de instituir mudanças
c) importantes na organização, com o fim de atender aos novos cenários
que são apresentados no actual contexto de grande complexidade do
mercado.
Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os
empregados desde o momento do seu ingresso na organização, por
d) meio de processos de socialização e acompanhamento do desempenho
do empregado, como forma de preservar o seu comprometimento com a
cultura da instituição.
REFERÊNCIAS
CAMERON, Kim; QUINN, Robert. Diagnosing and changing organizational
culture: base don the competing values framework. EUA: Addisson-Wesley
Publishing Company, Inc. 1999
FIRSIROTU M. Strategy turnaround as cultural revolution: the case od
Canadian National Express. (1984) Thèse (PhD) McGill University,
Montreal.
FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional, formação, tipologias e
impacto. São Paulo: Makron Books, 1991.
HOFSTEDE, G. Cultures and organizations: software of the mind. Londres:
McGraw-Hill, 1991.
MOTTA, F. C. P; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004
PETTIGREW, Andrew M. A cultura das organizações é Administrável? In:
FLEURY,
M.T.L; FISCHER, R.M. (coord.).Cultura e poder nas organizações. São
Paulo: Atlas, 1966.
43
UNIDADE TEMÁTICA 4
4. AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E DE
COMUNICAÇÃO (TIC) E OS RECURSOS HUMANOS
Objectivos
ter conhecimentos sobre a aplicabilidade da tecnologia da
informação nos subsistemas de RH.
Estruturar e saber aceder a sistemas de informação de gestão de
recursos humanos, retirando informação útil para os processos de
decisão organizacional.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)

O sistema de Informação Gerencial (SIG) é um sistema planeado de colher,
processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a
tomada de decisões eficazes pelos gestores envolvidos em tarefas de
planeamento e de controlo. As necessidades de Informação Gerencial em
uma organização são amplas e variadas e exigem a actuação de auditores,
pesquisadores de mercado, analistas e um enorme número de
especialistas de Staff. O sistema de informação ocupa um papel
importante no desempenho dos gestores, principalmente nas tarefas de
planeamento e de controle. Sob o aspecto especifico de controle, o SI
deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gestores
possam fazer uso do controle antecipado em relação à acção, permitindo à
organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes.
O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI), com a

presença do computador ou rede de microcomputadores, além de
programas específicos para processar dados e informações.
Conceitos de Dados, Informação e Banco de Dados
Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou

para a resolução de problemas. Um dado é apenas um índice, um registo,
uma manifestação objectiva e exige interpretação da pessoa para a sua
manipulação. Em si os dados têm pouco valor, porém quando
classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a
obtenção de informação.
Os dados exigem processamento: classificação, armazenamento e

relacionamento, para ganhar significado e consequentemente informar (se
transformar em informação).
44
Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade.
Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados

para uso posterior.
Banco de Dados em Recursos Humanos
Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente,

organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a
redundância ao permitir actualização e processamento integrados e
simultâneos.
É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si

por meio de um software (programa) que executa funções de criar e
actualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatórios. Os vários bancos
de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a
respeito de:
1. Dados pessoais sobre cada empregado formando um

CADASTRO DE PESSOAL;
2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um
CADASTRO DE CARGOS;
3. Dados sobre os empregados de cada secção, departamento ou
divisão formando um CADASTRO DE SECÇÕES;
4. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um
CADASTRO DE REMUNERAÇÃO;
5. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um
CADASTRO DE BENEFÍCIOS;
6. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE
CANDIDATOS;
7. Dados sobre cursos e actividades de treinamento formando um
CADASTRO DE TREINAMENTO.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS - SIRH
Um sistema de informações tem como objectivo abastecer a gestão de

informações sobre o seu pessoal. O sistema de informações é um meio
pelo qual os dados são obtidos, processados e transformados em
informações, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de
subsídios ao processo de tomada de decisões.
Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função

de staff, o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das
informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os
respectivos gestores possam administrar os seus subordinados.
Como funciona um Sistema de Informações?
45
Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas

e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios,
documentos, índices, listagens, medidas estatísticas ou tendências, etc.
A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos - SIRH

requer análise e avaliação da organização ou dos seus subsistemas e das
suas respectivas necessidades de informação.
No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da

organização; dados processados e incorporados ao Sistema de
Informações de Recursos Humanos. As fontes de dados utilizadas pelo
Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:
Recrutamento e Selecção;
Treinamento e Desenvolvimento;
Avaliação de Desempenho;
Administração de Salários;
Registos e Controles de Pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc.);
Estatística de Pessoal;
Higiene e Segurança.
SECTOR DE PESSOAL (SP)
O objectivo do SP é efectivar todos os registos legais e necessários para

a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas
legislações que regem a Relação capital e trabalho.
Funções
Admissões
Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias
Folha de pagamento
Normas disciplinares
Banco de horas
Demissões
Absenteísmo /turnover
Admissão de Empregados
O processo de Recrutamento e Selecção encaminha o futuro colaborador

ao SP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o
registo: NUIT, Conta Bancária, Certificados de formação, certidão de
nascimento dos filhos, exames médicos, fotos, etc..
Com estes documentos o SP emite a Ficha Funcional, registo oficial da

sua entrada na organização e procede à montagem do dossier do
colaborador..
Demissão de Empregados
46
O SP é responsável pela legalização da mudança de situação do

colaborador de activo para inactivo.
O SP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências

ou irregularidades do colaborador, situações de empréstimos,
transferências internas, promoções e outros, ou seja, as pendências.
Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as

melhorias das políticas organizacionais, em especial, as de Recursos
Humanos.
Actividades 1
A gestão de pessoas nas organizações compete a um subsistema
organizacional que tem propósitos específicos, mas que se inter-relaciona
com outros subsistemas organizacionais. No que concerne à gestão de
pessoas nas organizações, julgue os próximos itens em (V) Verdadeiro ou
(F) Falso.
a) O desenvolvimento de sistemas informatizados de gestão de pessoas

confere maior eficiência à área, principalmente porque uma base de dados
actualizada e precisa subsidia a tomada de decisões.
b) Em um processo integrado de gestão de pessoas, a acção de
desenvolvimento da força de trabalho equivale às acções de treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
c) Uma das funções da gestão de pessoas é o gerenciamento de
mudanças organizacionais.
e) Em organizações públicas, as responsabilidades de gestão de pessoas
não são compartilhadas entre as unidades, ficando sob responsabilidade,
apenas, da área de gestão de pessoas.
d) A área de gestão de pessoas, em organizações públicas, desempenha
papel preponderante na preparação dos servidores para a implementação
de mudanças decorrentes da adopção de novas tecnologias.
Actividades 2
A manutenção e actualização de um banco de dados num Sistema de
Gestão de Recursos Humanos é responsabilidade
a) apenas dos usuários em cargos de gerência.
b) de todos os especialistas de RH.
c) do próprio sistema por meio do processo de feedback.
d) de todos os stakeholders de uma organização.
e) de todos os funcionários da organização.
47
REFERÊNCIAS
O'BRIEN, James. “Sistemas de Informação e as decisões gerenciais
na era da Internet”. Editora Saraiva. (2002)DRUCKER, Peter F. “O
melhor de Peter Drucker: A Administração”. Editora Abril S/A. (2002)
REZENDE, Denis Alcides. “Engenharia de Software e Sistemas de
Informação ”. Ed. Brasport, (2002)
BOAS, Bernard. “Tecnologia de Informação: A arte do planejamento
estratégico”. Ed. Berkeley (2000)
OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de. “Sistema de Informação: um enfoque
gerencial inserido no contexto empresarial e Tecnológico”. Editora
Érica (2000)
BRUNO, Edgard C. Junior. “Sistemas Integrados de Gestão: uma
abordagem das Tecnologias de Informação Aplicadas a Gestão
Econômica”. Editora Atlas. (2002)
48
UNIDADE TEMÁTICA 5
5. PROCESSOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
Objectivos
Entender os comportamentos das pessoas nas organizações e gerir
eventuais situações de conflito;
Compreender as causas e origens dos conflitos;
Identificar as vantagens e as desvantagens de cada conflito;
Analisar os conflitos emergentes, estimando os seus prejuízos;
Aplicar competências de diálogo, escuta, e comunicação na
mediação de conflitos;
Conhecer e compreender as melhores ferramentas para cada tipo
de conflito;
Prever e prevenir a emergência de conflitos.
Introdução
Desde que o homem apareceu, constata-se a ocorrência de uma série de

conflitos na sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos
profissionais. Como é do seu conhecimento, o primeiro conflito surgiu,
segundo a igreja, no primeiro que surgiu na terra (História de Adão e Eva).
À medida que o homem ia-se desenvolvendo, cultural e tecnologicamente,

os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como
também quanto ao número de envolvidos. Para nós os moçambicanos, foi
nos dado a conhecer histórias de conflitos desde o império de Gaza,
migração nguni, intermediadas pelos conflitos com os colonizadores e que
após a expulsão destes, novos conflitos surge e com outra natureza. Por
isso, na análise de conflitos torna-se importante ressaltar a época e o local
em que ocorrem, os factores que os influenciam, e muitos outros
elementos.
Para que possamos superar conflitos, é imperioso que saibamos lidar com
eles, saibamos como geri-los. Contudo, muitos de nós não sabemos como
administrar o conflito, independente das variáveis que o envolvam.
Para conseguir gerir uma situação conflituosa, precisamos de ter uma

certa sensibilidade ou tato, embora mesmo isso, em alguns momentos,
não seja, por si só, suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz,
que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse caso, nos deveremos
49
socorrer de alguns dos procedimentos que iremos analisar neste capítulo

ou de outros que julgamos pertinentes no momento e que nos possam
conduzir a situação de “ganhar-ganhar”.
Os procedimentos em referência, não sendo exclusivos, poderão permitir a

gestão de conflito a fim de possibilitar um resultado que agrade às partes
envolvidas.
Chama-se atenção para o facto de tais procedimentos não constituírem

regras a seguir para todas as pessoas, muito menos para todas as
situações. Na verdade, devem ser considerados apenas como princípios
que devem ser levados em consideração, e aplicados de acordo com o
bom senso.
Afinal, cada caso é um caso.
Gestão de conflitos
Todo o gestor que for designado para gerir pessoas, independentemente
de estar afecto à área de Gestão de Recursos Humanos ou não deve
possuir a aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade
resultante de conhecimentos adquiridos) para gerir conflitos, entre outras
tarefas que terá de desempenhar no seu dia-a-dia. É importante ressaltar
que, actualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional, pois
muitas empresas transformaram a área de Recursos Humanos numa área
com abordagem estratégica, o que acarreta aos responsáveis pelas
diversas áreas da empresa saberem gerir os conflitos que ocorrem entre
as pessoas sobre a sua coordenação. Aqui, devemos ter em conta,
também, que o sector de actuação, o tamanho da organização, o tipo de
gestão, os objectivos organizacionais, a missão, os valores, a estrutura
organizacional, as estratégias implementadas, entre outros factores,
podem influenciar o surgimento de conflito.
A gestão de conflitos tem vindo a ganhar uma certa relevância dentro das
organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez Axioma: Princípio
evidente por si
maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas de mesmo.
gestão actual consiste no facto de os indivíduos constituírem o factor Evidência cuja
diferencial entre as empresas, e, os conflitos que os envolvem passam a fundamentação
empírica é
ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, dispensável.
consequentemente, afectando a lucratividade e rentabilidade da instituição.
Estaremos todos certos se afirmarmos que as empresas que não

souberem gerir os conflitos entre o seu pessoal poderão estar sujeitas a
diversos contratempos, como: ter reduzida sua participação no mercado;
não desenvolver novos produtos; ter a sua imagem beliscada perante o
público-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato
(1999, p. 323), “constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera
psicológica, característica em cada organização. O clima organizacional
está ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos
50
participantes.”; causar letargia no público interno, que afectará toda a

empresa, etc.
ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS
Como já foi dito antes, os procedimentos aqui apresentados não são os

únicos que podem ser empregues para a administração de conflitos.
Servem apenas como ponto de referência, e não como regras a serem
seguidas por todos, em qualquer situação conflituosa; posto que uma
gama gigantesca de variáveis pode influenciar um determinado conflito,
tais como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e
das pessoas envolvidas directa e indirectamente no conflito; estilos de
liderança; identificação entre os envolvidos que integram um grupo ou
equipa, etc.
Numa situação de gestão de conflito, antes de se tomar qualquer decisão,

investiga-se os factos ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas bem
como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, as
suas condutas e desempenho etc. a empatia, ou seja a tendência para
sentir o que sente a pessoa numa dada situação e circunstâncias;
considerar os valores da organização; levar em consideração pressões
não usuais de trabalho como, por exemplo, o facto de dois funcionários
terem uma discussão; se o produto dessa empresa é sazonal e se, no
período que antecedeu a referida discussão, os funcionários tiveram que
aumentar a sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência de explicação
insatisfatória, por parte do responsável, de normas e/ou procedimentos,
etc. são factores a ter em conta, tudo isto para que não sejam cometidas
injustiças e o conflito tenha um final satisfatório para todos os envolvidos.
Na gestão de conflitos, é relevante também identificar se os envolvidos

trabalham num grupo ou numa equipa, já que existem diferenças entre tais
denominações. Uma equipa tem um objectivo em comum, além de possuir
um número reduzido de componentes. Os seus integrantes,
necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposição para
compartilhar oportunidades e reconhecimentos; além de comunicarem-se
de forma aberta e directa (supervisão funcional). Para que tais qualidades
sejam fomentadas numa organização, é necessário estabelecer objectivos
claros e métodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivíduos sejam
respeitados tanto pessoal, quanto profissionalmente.
Holismo: Atitude
Sabia que o homem se constitui num um ser único, ou seja, possui filosófica que busca
aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por tudo abranger.
A palavra hólos veio
consequência, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem- do grego e significa
se de tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da empresa. inteiro; composto.
Assim, as empresas que trabalham com equipas, aproveitam-se dessas Segundo o dicionário,
holismo é a tendência
diferenças, maximizando-as ou optimizando-as utilizando-se da ferramenta a sintetizar unidades
denominada holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para em totalidades, que se
supõe seja própria do
que a totalidade, organização, represente mais do que a soma das partes, universo. Sintetizar é
indivíduos. reunir elementos em
um todo; compor.
51
Numa equipa, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantidade do que

num grupo. Tal facto se deve, conforme já dito, ao seu número reduzido de
componentes, que facilita a comunicação entre seus membros.
Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar baseado

na diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Os tais motivos podem
ser:
1) Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada

cultura, recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro
para resolver algum problema num ambiente cujos padrões
culturais sejam distintos do seu;
2) Uso impróprio de práticas de gestão: ocorre quando se aplica

uma determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em
conta apenas a sua eficiência e eficácia, contudo, em outra (não
será esta a causa de conflitos entre moçambicanos e chineses e
em empresas geridas por estes últimos?);
3) Percepções diferentes: ocorre quando, pelo facto de cada cultura

possuir um conjunto de valores como referência, pessoas de
diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos;
4) Comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais

como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação
equivocada.
A necessidade de conhecer algumas características das pessoas, para

identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a
contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas
aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000),
existem seis tipos de indivíduos:
1) O pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser

realizado, trazendo ideias e sugestões;
2) O organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as
actividades, desenhando cronogramas, listas de actividades, etc.;
3) O realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente,
domina a equipa;
4) O que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o grupo
unido, dá suporte aos demais integrantes;
5) O controlador: é o indivíduo que procura estar a par do andamento
dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;
6) O analisador: é o indivíduo que analisa todas as ideias, sugestões
e acções de modo cuidadoso e objectivo.
Um aspecto importante a considerar na gestão consiste em identificar os

tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen
(2001), os tipos de comportamento são quatro:
52
1) Passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que
sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude
defensiva, contacto visual mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é
quieta;
2) Agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer,
mesmo à custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma
vez que está mais interessado nos próprios desejos do que com os
dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e máximo
contacto;
3) Passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um
comportamento misto. São as pessoas que desejam se firmar,
contudo, não possuem estrutura para tanto. Este comportamento
apresenta muita irritação, postura fechada, pessoa lacónica;
1) Assertivo – é o indivíduo que aspira a defender os seus direitos,
bem como aceita que as outras pessoas também os tenham. Este
comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste
tipo de comportamento são neutras, possuem uma postura de
prudência e segurança.
Para se compreender a génese de um conflito, faz-se necessário não só

compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como também
dissecá-los. Para tal, é imperioso entender que o comportamento nada
mais é do que o resultado do somatório de vários factores, dentre eles
podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoções
vivenciadas, suas experiências adquiridas no transcorrer da sua existência,
suas crenças, as preocupações que a afligem; sua auto-estima, etc.
O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo

Chiavenato (1999), de três formas:
1) Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários

objectivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de
objectivos por parte dos participantes;
2) Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes
envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e
descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de forma
clara;
3) Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado
sem nenhuma dissimulação.
Ainda segundo Chiavenato (1999), para administrar um conflito

organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos:
1) Estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregue

quando o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de
ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma
informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso;
2) Estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor

divergência e deixar os problemas maiores para depois;
53
3) Estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregue
quando se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma
decisão impopular;
4) Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas

aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos;
5) Estilo de colaboração: é empregue numa situação ganha/ganha,

visto que todos os interesses podem ser reunidos numa solução
mais ampla.
Estilos de Administração de Conflitos
ESTILO PERDE/GANHA ESTILO GANHA/GANHA

Privilegia os relacionamentos em Postura empreendedora. Privilegia
detrimento aos objectivos e metas. metas e objetivos assim como o
Confia pouco e tem receios de fortalecimento das relações. Gera
magoar os outros e ainda de ficar confiança e respeito nas pessoas.
mal visto.
ESTILO MEIO A MEIO

Concessão é a palavra-chave do
sucesso. Procura persuadir as
pessoas. Provavelmente, se
pressionado, tende a esquecer as
relações.
ESTILO PERDE/PERDE ESTILO GANHA/PERDE
Sem ênfase nos objetivos e nas Privilegia os objetivos e metas em

metas e também sem ênfase nos detrimento das relações. Procura
relacionamentos. Abordagens sempre comandar as negociações,
burocráticas tanto para uma como não está preocupado com os
sentimentos dos outros.
para outra situação.
54
Actividades 1
Com relação a gestão de conflitos, ao recrutamento e à selecção, julgue os
itens subsequentes.
O gestor que, em face de um conflito, adopta a estratégia da catarse deve

colocar as partes em confronto, numa situação controlada, para que
cheguem a uma solução satisfatória.
a) Certo
b) Errado
Actividades 2
Os conflitos no trabalho têm sido geridos sob diversos enfoques, uma vez
que, de acordo com as suas características funcionais e disfuncionais,
pode haver necessidade do uso de abordagens em que o enfretamento
seja mais adequado ou em que a evitação seja mais apropriada para a
solução do problema.
a) Certo
b) Errado
Actividades 3
De acordo com a visão interaccionista, nem todos os conflitos são
prejudiciais a uma organização, havendo aqueles que proporcionam a
consecução dos objectivos e o melhoramento do desempenho da equipa.
a) Certo
b) Errado
REFERÊNCIAS
BEE, Roland. Feedback. São Paulo: Nobel, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
São Paulo: Makron Bools, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FOWLER, Alan. Resolvendo conflitos. São Paulo: Nobel, 2001.
GILLEN, Terry. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001.
HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2000.
MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.
MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri.
55
CHAVE DE CORRECÇÃO DAS

ACTIVIDADES
UNIDADE 1
Actividade 1
Os cinco movimentos são:
FASES CARACTERÍSTICAS
Fase da Justiça Social Profissionais de RH com o papel de “assistentes sociais”
Tentativa da redução de condições desumanas nas relações laborais

através do desenho de benefícios sociais favoráveis
Inicia competição pela retenção da mão de obra qualificada devido a

natural procura de melhores condições.
Fase da Burocracia Gradual abandono da excessiva concentração em aspectos sociais
Surgem sistemas rígidos para o controle administrativo da mão de obra
O profissional de RH surge como “administrador de contratos”
Fase da Negociação Falência de várias empresas e aumento do desemprego
Surgem sindicatos como resposta aos despedimentos arbitrários
RH com o papel de “negociador” intermediando entre os sindicatos e o

empregador
Fase das Organização Viragem de administração do pessoal para integração de funções

administrativas na gestão de pessoas
Desenvolvimento de carreiras profissionais
3. Gradual uso das pessoas de forma estratégica
Fase da Gestão dos RH como gestores estratégicos

Recursos Humanos
2.Valorização dos RH como um bem mais precioso da organização
3. Integração vertical e horizontal
56
Actividade 2:
Gestão de Recursos Humanos refere-se a uma abordagem coerente e
integradas das pessoas, que de forma individual e colectiva contribuem
para o alcance dos objectivos organizacionais. Administração de pessoas
refere-se ao processo da administração das pessoas com propósito de
controlar e maximizar o seu uso. A grande diference é que a gestão de
recursos humanos apoia-se na estratégia e usa as pessoas para o alcance
de objectivos estratégicos, e a administração de pessoas apoia-se em
sistemas e ferramentas de controle.
57
UNIDADE 2
Actividade 1
Plano de RH Análise e Recrutamento Gestão do Salários Formação e Reformas Relações Laborais
Descrição de e Selecção Desempenho Desenvolvimento
Funções
Plano de RH Plano de RH é Define as O plano pode indicar O plano pode Plano de RH poderá Através do inventario O plano indica
base para posições vagas a necessidade de especificar possíveis enfatizar as poderá planificar possóveis
análise de e lacunas de ajustamento de perspectivas de necessidades de reformas mudanças
funções a nível competências ferramentas da revisão de salários e formação, através do estratégicas que
organizacional avaliação do benefícios para inventário de poderão afectar o
desempenho responder a competências ambiente laboral, tal
constrangimentos como redução de
financeiros o efectivos, a
retenção introdução de novas
ferramentas de
controle, etc.
Descrição e Em caso de É a base para a Análise de funções Escalões salariais Análise de funções é Análise de funções é Pode assistir na
Análise de existência de definição dos dá uma agenda para dependem da usada para determinar usada para determinar solução de disputas
Funções e novas posições, critérios de a entrevista da análise de funções necessidades de funções obsoletas e sobre limites de
poderá existir a selecção gestão do formação que devem ser funções.
necessidade de desempenho eliminadas
se proceder a
analise e
descrição de
funções
Recrutament O plano informa Informação Salário pode ser Informação gerada O plano de reforma Podem ocorrer
o e Selecção sobre vagas originada durante o abordado durante a durante a selecção poderá informar sobre disputas ou
existentes processo de avaliação a meio pode informar sobre potenciais vagas que dissatisfações com
selecção é usada termo necessidade de possam surgir como a resultado da
para monitorar o formação resultado de reformas selecção
desempenho
Gestão do O plano poderá A gestão do A gestão do A gestão do A gestão do A gestão do

Desempenho apontar para desempenho desempenho desempenho desempenho indica as desempenho devido
necessidades de pode indicar pode indicar informa sobre fraquezas do pessoal ao seu carácter
ajustamento dos necessidade de certas fraquezas subidas salarias que poderão ser sensível pode
instrumentos/cria se reverem os nos processos baseadas no tratadas em acção de potencialmente
ção de forma a perfis de recrutamento desempenho formaçÃO gerar conflitos
que se consiga profissionais de e selecção ao se laborais,
monitorar o forma a que verificar o fraco especialmente
desempenho da sejam mais desempenho quando novas
instituição integrados com consistente no ferramentas/modelo
a estratégia primeiro ano, e s são introduzidos
dai se
fortalecerem os
instrumentos ou
capacitar os
técnicos
Formação e Havendo uma Novos perfis As excessivas O impacto da

Desenvolvim alteração na podem gerar necessidades de formação pode ser
ento estratégia, o novas formação no medido através dao
plano poderá necessidades de inciio podem melhoramento ou
apontar para formação apontar para não dos níveis do
novas graves lacunas desempenho.
competências na seleccção e
necessárias , assim
que poderão ser mutuamente
supridas através buscarem-se
da formação e soluções para o
desenvolviemnto paerfeiçoamento
das ferramentas
de selecção.
Reformas O plano indica o O plano de

pessoal que reformas pode
poderá passar informar sobre
para a reforma e potenciais vagas
planifica sobre o que estarão em
plano de acção aberto devidos a
para a sucessão funcionários que
irão entrar para
a reforma.
1
Relações O plano indica A actualização A alteração das O salarios são uma

Laborais possóveis dos perfis ferramentas da área que sempre
mudanças significa novos avaliação do precisa de
estratégicas que requisitos desempenho ou a interacção com o
poderão afectar profissionais, o sua intridução pode sindicato.
o ambiente que pode trazer criar uma
laboral, tal como uma atmosfera oportunidade para
redução de de medo e envolver o sindicato
efectivos, a desconfianças de forma a se
introdução de dos conseguir a
novas funcionários. aderência dos
ferramentas de Pode haver uma funcionários.
controle, etc. oportunidade
para envolver o
sindicato.
2
UNIDADE 3:
Actividade 1
V, V, V
Actividade 2
V, V, F
Actividade 3
V, V, V, V
UNIDADE 4:
Actividade 1
a) V
b) V
c) V
d) F
Actividade 2
b)
UNIDADE 5:
Actividade 1
a)
Actividade 2
a)
Actividade 3
a)

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Universidade Politécnica

Escola Superior Aberta

Maputo, Dezembro de 2013

© Série de Guias de Estudo para os Cursos de Gestão de

Todos os direitos reservados à Universidade de Universidade

Título: Guia de Estudo de Gestão de Recursos Humanos I

2. A NATUREZA DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ......... 9

3. A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS RECURSOS

4. AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO

5. PROCESSOS DE GESTÃO DE CONFLITOS .............................................. 49

Está nas suas mãos o Guia de Estudo da Disciplina de Gestão de

Este Guia de Estudo contempla textos introdutórios para situar o assunto

Esta é a nossa proposta para o estudo de cada disciplina deste curso. Ao

A equipa de professores que se dedicou à elaboração, adaptação e

Seja muito bem-vindo(a) ao nosso convívio.

Marta Guimarães Madeira

No final desta unidade, você deverá ser capaz de:

Do Controle de pessoas à Gestão de Recursos Humanos

A evolução do conceito e das práticas da Gestão de Recursos Humanos

Até à década 60, os fenómenos que mais influenciaram a evolução da

Entretanto, nos últimos 20 anos, as forças impulsionadoras das mudanças

Os primórdios da gestão de recursos humanos vão para além do início da

Fase 1: Justiça social

As relações laborais são tão antigas quanto a humanidade, pois o homem

Ao longo do Século XIX, foram começando a proliferar as organizações

A segunda fase foi marcada pelo abandono da excessiva concentração em

administração de pessoas desenvolve e assume a função não só de

Nesta fase, são notáveis os trabalhos de F.W Taylor (1856-1915) e H

Pelos finais dos anos 1960, surge a transformação do foco na

Fase 5: Gestão de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos como modelo de gestão da força labora

Esta é a actual fase em que a função Recursos Humanos é vista como

O termo gestão de Recursos Humanos, segundo Jackson e Schuler (2000:

Assim, a nova abordagem da Gestão de Recursos Humanos centra-se no

Papéis e Responsabilidades da Gestão de Recursos Humanos

O papel e responsabilidades da gestão de recursos humanos têm evoluído

Em Moçambique, têm-se notado mudanças radicais na forma como os

Esta evolução levou a uma gradual transição dos “modelos antigos”, em

Na abordagem das Tipologias da Gestão de Recursos Humanos, segundo

centrava-se na administração da força laboral, sem nenhuma integração

Esta abordagem foi sofrendo metamorfoses, por parte, impulsionada pelas

Figura 2: Gestão organizacional e pressões ambientais. Fonte: Devanna et al., 1984

Na fase da gestão de pessoas, que é a actual, há uma integração da

No debate sobre os papéis e responsabilidades do gestor de Recursos

No Modelo de Competências para Profissionais de Recursos Humanos,

o profissional, não se deve centrar em tarefas rotineiras, mas, sim, em

Para que tal seja possível, os gestores de Recursos Humanos devem

1. Recursos humanos como parceiros estratégicos da gestão

Parceiro Estratégico do Especialista em Recursos

Figura 3: O novo papel do Gestor de Recursos Humanos. Adaptado de Ulrich, D (1997)

2. Recursos humanos como especialistas no desenho da infra-

3. Recursos humanos como campeões dos funcionários,

habilidade e capacidade em alcançar resultados. Nesta perspectiva,

4. Recursos humanos como agentes de mudança, não na execução

5. O Gestor de Recursos Humanos deve assumir-se como Líder do

Então, como definir a gestão de recursos humanos? A literatura apresenta

“…é uma abordagem estratégica e coerente da gestão dos

“… consiste no planejamento, organização, desenvolvimento,

CHIAVENATO, Idalberto. A Administração de Recursos Humanos.

2. A NATUREZA DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE RECURSOS

No final desta unidade, você deverá ser capaz de:

O objectivo geral da moderna gestão de recursos humanos é assegurar

Os objectivos da GRH devem ser coerentes com os objectivos globais da