Modulo 4

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
MODULO 4 CALIDAD TOTAL
Modulo # 4
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Calidad Total Código: CTG-0919
Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Enumerar cada uno de los 14 Puntos de Edward Deming para transformar la
Gestión en la organización.
2. Describir conceptos en los cuales se apoyan los puntos de la calidad
implementados para la mejora de la calidad.
Competencias a Alcanzar:
Identifica los aportes de la calidad aplicando los principios propuestos por Deming en
el desarrollo de productos y servicios ofrecidos en las diferentes organizaciones de
nuestro país.
Descripción del foro:

Se pide que realice mínimo 4 participaciones en cada uno de los foros en diferentes
días. Si realiza más de una (1) participación diaria No tendrá validez.
Conteste las preguntas que encontrara en la sección de Foros, Según su

Criterio responda cada una de las interrogantes:
1. Las modificaciones a los sistemas, métodos, procedimientos y equipos hacen
que se logre la mayor satisfacción en el cliente.
2. Las capacidades claves que son necesarias para fortalecer y desarrollar, tanto
a nivel de las personas como a nivel organizacional.
3. Las mejoras continuas son necesarias en el diseño del producto y los servicios
para obtener una mayor competitividad en el mercado.
4. Los nuevos productos y servicios que podrá ofrecer la organización están
relacionados con el incremento de la capacidad de ejecución de las estrategias.
Material de apoyo: en el siguiente link encontraran información para que les ayude
a reforzar sus participaciones en el foro:
Video: https://www.youtube.com/watch?v=Q2o7tuWVoUA
https://youtu.be/Q2o7tuWVoUA
Descripción breve de actividades:

Participación en el foro
Tarea individual
Ver video
Descripción breve de tareas:

Según el Material de este Modulo sobre Edwards Deming, usted deberá contestar las
preguntas analizando sus respuestas y enviarlas en un Documento en PDF a la sección
de Tareas. No se pide respuestas textuales, deberán de analizarlas
1. Comente quién fue Deming y describa algunos de los elementos más importantes
de su biografía.
2. ¿Los principios de Deming son una teoría de la gestión de las empresas que permite
entender qué es lo que da la calidad?, o ¿son 14 pasos que se deben seguir en orden
secuencial para alcanzar la calidad?
3. Uno de los obstáculos más importantes para lograr la calidad es la falta de

constancia en el propósito. De acuerdo con el principio 1 de Deming, ¿cómo se puede
lograr la constancia en el propósito?
4. Un aspecto fundamental para la mejora de organizaciones es la planificación

estratégica de largo plazo, ¿cuáles son los obstáculos a vencer para que ésta sea
posible y efectiva?
5. ¿La mala calidad en una organización se debe a la falta de responsabilidad y atención

de los trabajadores de labor directa?
6. ¿Qué es lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspección en una

organización?
7. ¿En qué consiste el principio de que “la siguiente parte del proceso es el cliente” y
qué papel desempeña en la mejora?
8. Mencione algunas características del nuevo estilo de dirección (liderazgo) que se

requiere para la mejora continua.
9. ¿Es adecuado basar una estrategia de mejora en motivar a los trabajadores sobre
la calidad mediante carteles, frases y metas numéricas para que incrementen su
productividad y lo hagan con calidad? Argumente.
10. ¿Cómo afecta el trabajo a destajo y por estándares a la calidad y a la productividad?
11. ¿Es correcta la afirmación de que la mayoría (85%) de los problemas de calidad
en una organización se debe a los trabajadores, y ellos, con una mayor atención y
concientización, podrían corregirlos?
I.-Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
En este Módulo estudiaremos el inicio del Doctor William Edwards Deming
promoviendo la herramienta de la Calidad Total en su país de origen, Estados Unidos,
donde no tuvo la aceptación esperada y fue en Japón donde comenzó con las
capacitaciones sobre Control Estadístico de la calidad y fue 30 años después de estar
trabajando con los japoneses que obtuvo el reconocimiento en los Estados Unidos
gracias a un programa de televisión. Uno de los mayores aportes del Dr. Deming,
radica en los 14 Principios de para transformar la gestión en la organización.
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y
matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale.
Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000
personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,
donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.
Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control

estadístico de calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió
conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico de
la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un
año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba
en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a
compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.
Para 1980, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor
Deming empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un
programa de televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, donde se
exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de
Deming.
Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva

teoría para la gestión de las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas
tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más
humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variación natural de los
procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes
corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power
& Light (Gabor, 1990).
En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming,

1989), en el que expuso lo que se considera su más
importante aportación: los llamados 14 principios para
transformar la gestión en la organización. En conjunto,
éstos se pueden ver como una teoría, una filosofía, que
permite entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que
proporciona la calidad en una organización. La obra del doctor
Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la
década de 1980
muchos expertos se dedicaron a interpretar y
extender los 14 puntos del libro.
Los 14 principios del doctor Deming:
1. Crear constancia en el propósito de

mejorar el producto y el servicio
Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean
la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el
propósito y los objetivos que se persiguen. Bien lo dice el refrán: “El que persevera
alcanza”, pero alcanza lo que busca, por lo que si no se tiene claro qué implica mejorar
de fondo el funcionamiento de una organización, se llegará a cualquier lado, no
necesariamente al que se busca.
Algo que ha caracterizado a muchos programas y esfuerzos de mejora, que no

crean la constancia y que no identifican el propósito, es que éstos quedan en intentos,
en programas temporales o en esfuerzos aislados y parciales que no logran que la
calidad y los clientes se conviertan en la razón de ser de la organización. Por lo general,
en estos programas, cuando pasa la euforia del arranque inicial y se presentan los
primeros obstáculos, poco a poco se abandona la idea de cambio, con lo que todo
queda peor que antes de empezar: un mayor pesimismo ante las dificultades, mayor
resistencia ante futuras iniciativas de cambio y adopción de puntos de vista erróneos
sobre la calidad.
Para asegurar la claridad en el propósito, es necesario que la alta dirección de

la organización esté convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la política
de satisfacción al cliente, que entienda qué tipo de cambios debe impulsar en la
organización para que ésta sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el
servicio de garantía y, por último, que comprenda el significado concreto de mejorar
la calidad para que pueda traducirlo en acciones específicas en todos los ámbitos de
la organización. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
2.-Adoptar la Nueva filosofía:

La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos
si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora
continúa de la calidad de productos y servicios.
El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la

organización es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias,
como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados,
errores y defectos, así como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo,
sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados sin
importar las dificultades que causen al cliente, y una dirección no comprometida con
la calidad y la mejora.
Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que
ponen en peligro la permanencia de la organización. Se deben desterrar de la empresa
frases y actitudes como las siguientes: “todas las compañías tienen productos
defectuosos”, “nuestros problemas se deben a los trabajadores”, “hay cada cliente”.
Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para eliminar la cultura de la
ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para resolver de fondo sus
problemas más importantes. Se requiere fomentar los hábitos de mejora, con base en
actitudes positivas, conocimientos y habilidades del personal y de los directivos.
(Google Imagenes, n.d.)
La calidad atañe a todas las áreas de una organización y no sólo a una, por lo
que es necesario alinear estrategias y esfuerzos y generar mejoras en todos los
departamentos para que de esa forma se camine hacia la visión. Es necesario adoptar
la filosofía de realizar todas las actividades
cada vez de mejor manera, guiándose por
el objetivo final: tener productos que
satisfagan las expectativas y necesidades
de los clientes en calidad, precio y tiempo
de entrega.
Es imprescindible que los mandos en

todos los niveles de una organización estén convencidos y comprometidos con la
mejora continua, que posean los conocimientos y habilidades suficientes para entender
que la calidad la da el sistema (diseño de los productos, procesos, procedimientos,
métodos y políticas), y no caer en el error de echar la culpa de la mala calidad a los
trabajadores de labor directa, ya que lo único que ellos han hecho es adaptarse al
sistema del que es responsable la alta dirección. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
3.- Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una

forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.
Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva filosofía se hagan realidad, es
Indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la que la

calidad se considera sinónimo de inspección, de tal forma que el único esfuerzo
sostenido por la calidad es la inspección y entonces la conducta típica cuando se tienen
problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspección y exigir a los inspectores
y supervisores que no descuiden su
trabajo. Lo único que la inspección hace
es detectar algunas de las fallas del
producto o servicio, pero no está creada
para eliminar las causas que las originan;
de aquí que si la inspección es el único
esfuerzo por la calidad, los problemas se
seguirán presentando indefinidamente.
Es frecuente que los resultados de la inspección se utilicen para administrar por

reacción y para fundamentar reclamos, y no para descubrir la regularidad estadística
de las fallas ni para generar planes que ataquen de raíz los problemas más
importantes. El departamento o área que hace la inspección trata de que las demás
áreas cumplan con los requisitos del producto, es decir, el área de inspección se
convierte en policía de la calidad.
Una de las razones por las que la inspección es poco práctica para administrar
la salida de los procesos es la variabilidad de los materiales, equipos, métodos, medio
ambiente y elemento humano, de tal forma que al combinarse estas fuentes el
resultado final es muy variable y hace costosa e ineficaz la inspección, porque ésta no
ataca las fuentes de variabilidad. Además, la inspección termina vigilando que las cosas
no estén evidentemente mal hechas, que no es lo mismo que estén bien hechas.
Otro problema de la inspección al 100% es que en ocasiones lleva a desechar

productos buenos y deja pasar los malos. Se invita al lector a que desempeñe el papel
de inspector. En la siguiente oración cada “F” es un defecto. Por ello, mediante el
método que prefiera, analice en una sola ocasión la oración siguiente y diga cuántas
“F” ha visto:
FINISHED FILES ARE THE RESULT

YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE EXPERIENCE
OF MANY YEARS
Este ejercicio es muy conocido, y cuando lo han hecho los asistentes a nuestros
cursos, no se ha dado un solo caso en el que todos detecten las cinco “efes” que hay.
Es frecuente que algunos sólo vean dos o tres. ¿Usted cuántas encontró? Puede
experimentar con otras personas invitándolas a que encuentren todas las “efes” de la
oración. Seguramente, al menos una encontrará menos defectos (“efes”) de los que
son, y esto ocurre a pesar de que quienes hacen este ejercicio tienen su vista
descansada y aún no están fatigados. Imagínese qué ocurrirá después de que el
inspector tiene varias horas de estar buscando defectos (“efes”): simplemente se le
pasarán las “efes” que sean.
En toda relación cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicación para

establecer la calidad que necesita el cliente interno, que a su vez permita definir cuál
es la calidad que el proveedor puede darle y empezar a trabajar mutuamente en las
diferencias. Así cada proceso o etapa debe controlar y vigilar su proceso, trabajando
para no aceptar, no producir y no enviar mala calidad.
En lugar de la inspección masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir

las causas que generan la mala calidad y diseñar medidas preventivas, por lo que es
importante hacerlo desde todas las “trincheras” (compras, producción, administración,
ventas). Cuando la inspección masiva sea indispensable y se justifique, ésta no deberá

ser el único esfuerzo por la calidad, también tendrá que procurarse que los resultados
de la misma se registren de manera sistemática y adecuada con el propósito de tener
una evaluación de los avances del trabajo por la calidad y lograr que sirvan como punto
de partida de los planes de mejora. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
4.- Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes
vertebrales sobre los que ha girado la organización: una política permanente de
reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio
más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a
quién comprar y qué comprar sólo con base en el precio es un fuerte obstáculo para
la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio.
En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un

requerimiento básico, es inaceptable que los departamentos de compras y los
organismos gubernamentales sigan
buscando sólo al proveedor que ofrezca el
precio más bajo. Es necesario que en sus
decisiones la calidad tenga un lugar
importante, ya que es la que asegura
clientes satisfechos, y esto a su vez es lo
que garantiza resultados financieros y la
permanencia en el negocio.
Si se quiere buena calidad en el

producto final es preciso que los
materiales y herramientas que entran a la
organización sean de calidad, que no
necesariamente son los más baratos ni los más caros. Comprar con calidad es adquirir
lo que se requiere para elaborar un buen producto, lo que llevará a operar con el costo
total más bajo.
En estas situaciones se olvida que lo más importante es tener clientes

satisfechos, y que si son bien atendidos tal vez regresen y recomienden la
organización. En las condiciones actuales de tecnologías y productos similares, la
diferencia en la competitividad puede darse por la atención a clientes.
En las áreas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de

proporcionarle un buen producto, con rapidez en la entrega y con la actitud correcta.
Se debe comprender al cliente y buscar que los procedimientos y las personas se
amolden a sus expectativas. Si en algún lugar es impostergable que la organización
esté en función del cliente es en las áreas de contacto con éste, como es el caso de
ventas. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

Al dejar de ver la inspección como sinónimo de
calidad y al precio como el único criterio de
negociación con proveedores y clientes,
entonces la constancia en el propósito y la
nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora
permanente del sistema de producción y
servicio, ya que ello permitirá aumentar
capacidades clave y reducir continuamente los
desperdicios, los reprocesos, la lentitud de
procesos y la mala atención a clientes, lo que
conducirá a un aumento de la productividad y la
competitividad. (Google Imagenes, n.d.)
Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los

procesos interrelacionados que producen las fallas. En lugar de preguntarse por qué
salió mal un producto, hay que cuestionarse por qué salen mal los productos.
Asimismo, es preciso dejar los hábitos de las corazonadas, el “yo pienso”, el “yo creo”,
y analizar objetivamente la situación mediante datos. Es necesario saber si un
problema se debe a causas comunes de variación (el sistema) o a cierta causa especial
de variación. Esta distinción la hace una carta de control, de aquí que la dirección
tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando las herramientas estadísticas.
Para mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver de fondo los

problemas actuales de calidad; por ejemplo, escuchar la opinión del cliente sobre la
calidad para actuar sobre los aspectos críticos, agilizar y estandarizar procesos y buscar
nuevas respuestas, nuevos productos. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
6.- Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y
crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a
su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la
innovación. Este programa debe estar ligado de forma permanente a las problemáticas
y los retos de la organización y debe ser el generador de las nuevas aptitudes y
actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios
continuos.
No se trata de dar capacitación y sensibilización porque sí y desligarla de los

esfuerzos por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitación para
cumplir la meta, sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y
desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su
trabajo. La capacitación realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a
las estructuras directivas.
Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación

y la calidad son para el área de manufactura y los trabajadores, y no para las áreas
administrativas y directivas. Sin embargo, las fallas en atención a clientes, en
facturación, en selección de personal, en lentitud y burocracia de muchos procesos
administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores.
Un reto fundamental de la capacitación es

lograr que el trabajo administrativo se deje de
hacer en función únicamente de la intuición, las
tradiciones y la experiencia personal. La
complejidad de dirigir una organización exige
aplicar el conocimiento acumulado por la
humanidad en cuanto a la dirección de
empresas e instituciones, que consiste en una
diversidad de filosofías y estrategias cuyo
propósito general es contribuir a la eficiencia
de la compañía. Es necesario desterrar la idea
de que para ser un buen administrador es
suficiente tener habilidad y experiencia. Es
impostergable superar la visión artesanal de la administración.
7.- Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir
con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofía de
mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en
equipo como con la innovación y que, además, articule una amplia comunicación sobre
la calidad y la mejora en la organización. Este nuevo estilo de dirección debe tener
claro que uno de los activos más importantes de un líder es su autoridad, aunque ésta
no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.
Los líderes deben imponerse a sí mismos congruencia entre sus hechos y sus
palabras, y procurar conductas, creencias y valores expresables. La esencia del
liderazgo es el desempeño en el trabajo: se trata de fijar prioridades, establecer
programas y normas, y mantenerlas. Más que transformar la cultura de los directivos,
se requiere cambiar sus hábitos y, para ello, el punto de partida es definir el tipo de
resultados que la organización necesita.
Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica

dejar de administrar por áreas de trabajo con sus propios objetivos, para construir un
ambiente de cooperación, un nuevo estilo de dirección que permita administrar como
un sistema y no por regaños a los trabajadores. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
8.- Desechar el miedo

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con
trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podrá ser
posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor: los
directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen
el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos.
Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo
esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán
riesgos y el trabajo en equipo será improductivo.
La gerencia tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo

del inagotable potencial humano que cada miembro de la organización posee. Debe
confiar en el individuo y darle la oportunidad. Directivos y empleados sin miedo y
motivados podrán desarrollar al máximo sus habilidades. (Google Imagenes, n.d.)
La motivación y la eliminación del miedo se logran atenuando las causas

de fondo que provocan el temor: posibilidad de perder el empleo, evaluaciones de
desempeño, ignorancia de las metas de la organización, fracasos en la contratación y
la capacitación, mala supervisión y
dirección, falta de estandarización y de
definiciones operacionales,
desconocimiento del cargo, el producto
o las especificaciones; incumplimiento
de cuotas de producción,
administración por regaño, reproches
por problemas que se deben al sistema, procedimientos de inspección imprecisos, etc.
9.- Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo

para lograr la mejora continua
Los estilos de dirección, los problemas en la organización, así como la personalidad y
el carácter de las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades,
resentimientos, feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas
de la compañía, incomprensión y falta de comunicación entre distintas áreas. Como
resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden
la comunicación sincera y el trabajo en equipo. Incluso, algunas de estas barreras
están institucionalizadas en la asignación de responsabilidades; por ejemplo, el
departamento de inspección y pruebas finales es el enemigo natural de producción, al
obstaculizarle sus metas de producción; el departamento de costos y administración
es el enemigo natural de compras y otros departamentos al estarles exigiendo
constantemente la reducción de los costos.
Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el

establecimiento del principio de “la siguiente parte del proceso es el cliente”, el cual
permite que cada directivo, cada trabajador y cada área identifique a sus clientes en
el interior de la organización y establezca con ellos una relación de cliente-proveedor,
sustentada en una actitud de respeto, una amplia comunicación y en el autocontrol y
control mutuo. Así, a partir de una justificación fundamentada en la calidad del
producto o servicio final, el cliente interno establece con precisión qué tipo de producto
o trabajo requiere de su proveedor interno, éste le comunica qué puede entregarle y,
a partir de aquí, empiezan a trabajar de manera conjunta en las diferencias y las
medidas de autocontrol y control mutuo. De esta manera se estará trabajando
sistemáticamente en la satisfacción del cliente interno, como una forma concreta y
operativa de cumplir con el cliente externo.
10.-Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

El error por parte de la dirección de creer que no existirían problemas en la
organización si los empleados hicieran correctamente sus funciones, tiene como
consecuencia que algunos intentos de mejora se encaminen a presionar a la gente
para que realicen un buen trabajo; por ejemplo, se les regaña, se establecen metas y
se ponen lemas y exhortaciones en carteles,

pizarrones, paredes, máquinas y pisos. Esta
forma de proceder no toma en cuenta que la
mayoría de los problemas se deben al
sistema; además, ignora que un cartel no
modifica el sistema, no cambia los criterios
de compras, los diseños, los métodos de
trabajo, la supervisión, la asignación de
responsabilidades o las relaciones
interdepartamentales.
El doctor Deming (1989) comenta sobre este tema:
Hay lemas imaginativos: “cero defectos”, “hágalo bien a la primera vez”. Pero, ¿cómo
una persona puede hacerlo bien a la primera o no tener defectos si el material que
recibe es defectuoso o tiene mal el color, si su máquina está estropeada o los
instrumentos de medición no son confiables? (Google Imagenes,
n.d.)
Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas numéricas que
se fijan para los demás, sin ofrecer una guía que lleve a la meta, son
contraproducentes, generan frustración y resentimiento. El mensaje que llevan a todos
es que la administración está dejando su responsabilidad en la mano de obra.
El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los

métodos y los medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones
que dejan toda la responsabilidad al trabajador. En lugar de lemas, se requiere
orientación, comunicación y capacitación. El trabajo y el involucramiento en los
problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones. En vez de metas
arbitrarias para la mano de obra, se necesitan métodos y proyectos que ataquen de
raíz los problemas que causan la baja productividad. (Humberto Gutierrez Pulido,
2010)
11a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra

Una práctica que aún prevalece en ciertas empresas es administrar la producción por
la cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo, los empleados
tienen que hacer diario una cierta cantidad de
piezas (estándar, índice), o bien, se les paga
según el número de piezas que elaboren
(destajo).(Google Imagenes, n.d.)
También se hace una combinación de los

dos métodos anteriores y se les dan
bonificaciones por las piezas producidas
después de cumplir con el estándar. Esta
forma de trabajar aparentemente facilita la
labor de supervisión, puesto que sólo se limita a contar y permite estimar costos y fijar
tiempos de entrega. Sin embargo, es muy perjudicial para la calidad, la productividad
y la motivación de los trabajadores por las siguientes razones:
1. En la práctica, la mayor parte de la actividad de la supervisión e inspección se

dirige a la cantidad y no a la calidad, en contraposición de la filosofía de la
calidad.
2. Establecer un número fijo de piezas a producir por cada trabajador es ignorar
que las habilidades de los trabajadores son diferentes, también implica
desconocer la variabilidad en las capacidades de equipos e instrumentos. Al
presionar para que todos los empleados cumplan con la cuota, ocasiona que
quienes podrían producir más debido a sus mejores habilidades y equipos o a
quienes ese día les tocó un trabajo más fácil, se amolden al estándar, lo que
provoca insatisfacción y que con frecuencia se den casos en los que el
trabajador que ya cumplió esté esperando la hora de salida sin hacer nada. Por
el contrario, los trabajadores que tienen menos habilidades, sus instrumentos
son malos o les tocó un trabajo más difícil, se ven presionados y castigados por
no cumplir la cuota, lo que lleva a la rotación y a la desmotivación, entre otras
cosas.
3. Las cuotas no ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no distinguen entre la

variación común y la especial. Por ejemplo, no se sabe si un trabajador hizo
pocas piezas debido al sistema o por causas especiales.
11b. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y

proyectos, y no sólo en metas numéricas
El peligro de gestionar con base en metas numéricas es que éstas sustituyen la
planeación real y evaden la responsabilidad de la alta dirección de iniciar una
transformación real hacia una mejor posición competitiva de la organización. Además,
varios de los factores que afectan el buen funcionamiento de una organización por lo
general no son parte de ninguna meta numérica y es difícil cuantificarlos. No se trata
de no plantear objetivos y metas, por el contrario, se debe buscar y aplicar una
estrategia real de cambio basada en los principios del doctor Deming para alcanzarlos;
los resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo sistemático por mejorar.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar

orgullosa de su trabajo
El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con
frecuencia a obreros, empleados y directivos que no se sienten orgullosos de lo que
hacen. En estos casos, ocurre que los trabajadores no son partícipes de los problemas
ni aspiraciones de las empresas; ellos sólo reciben órdenes confusas. Además, no
pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas laborales,
personales o familiares a nadie le importan en la organización.
Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitación, la toma de

decisiones, el diseño de los sistemas y los métodos impiden al empleado hacer un buen
trabajo, y esto se convierte en una fuente de insatisfacción. La calificación anual de
actuación y los estándares de trabajo también generan insatisfacción. Hay que eliminar
estas barreras, ya que cuando una persona se sabe útil en su trabajo, se siente
orgullosa. Por lo tanto, es importante recordar que todo individuo puede contribuir a
mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estímulo para
hacerlo.
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo

La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que aprendan
y mejoren continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia de la
realidad. No sólo es necesario que a los trabajadores se les proporcione capacitación
sobre aquellos aspectos ligados de manera directa a su labor y a la calidad, sino que
también se requiere estimular su educación y automejora sobre cuestiones más
variadas que contribuyan a formar un individuo con más conocimientos. No hay que
olvidar que la riqueza y prosperidad de una organización está directamente vinculada
al conocimiento y las habilidades de su capital humano.
El experto en creatividad Arturo Schoening dice:
“Para generar ideas no hay límites, lo que sucede es que muchas veces insistimos en
generar ideas en condiciones extremas de presión. Lo que normalmente recomiendo
es: deje lo que está haciendo, váyase al cine, salga a pasear, tómese unas vacaciones.
Es necesario alejarse durante algún tiempo de la cosa en la que se están produciendo
ideas para verla desde nuevos ángulos. Curiosamente, una idea no es más que el
resultado de juntar elementos conocidos.
Es un proceso combinatorio, y es evidente que la persona que ha adquirido un

mayor número de elementos tiene mayores posibilidades combinatorias. Un ingeniero
que conoce de administración, sabe algo de literatura, está enterado de la música, lee
los periódicos de negocios y las revistas, es un individuo con una gran capacidad para
generar ideas, mucho más que la persona que está limitada al conocimiento de
ingeniería, porque sus posibilidades combinatorias son mucho mayores.”
Revista Expansión, núm. 631, 1993.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación

Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es

relativamente sencillo, lo que no es tan fácil es ser consecuente con ello, ya que para
eso es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de dirección
arraigados profundamente en la
organización. El conocimiento, la
necesidad y la comparación son
armas fuertes para lograr que se
inicie un plan de acción. Actuar es el
requisito indispensable para el
cambio. La mejora de procesos no es
trabajo de un mes ni de un año, es una tarea permanente. Al respecto, Deming enfatiza
la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar),
también llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un proceso de cambio.
Bibliografía
Google Imagenes. (s.f.). Obtenido de

http://www.senales906.com.pe/images/sn_motivadores.png
Google Imagenes. (s.f.). www.google.com. Obtenido de www.google.com:
https://tecnoeducativos.files.wordpress.com/2011/03/images-1.jpg
https://encrypted-
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tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRU1MQXTsg19JHN08dcf9Ka4TP__mBj
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UaWHZ6ZEIb_MNtrMvY06H6
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Calidad Total y Productividad (págs. 37-38). Mexico: McGraw - Hill.
Calidad Total y Productividad (págs. 39 -40). Mexico: Mc Graw -Hill.
Calidad Total y Productividad (págs. 41 -42). Mexico: McGraw - Hill.

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

MODULO 4 CALIDAD TOTAL

Descripción del foro:

Conteste las preguntas que encontrara en la sección de Foros, Según su

Descripción breve de actividades:

Descripción breve de tareas:

3. Uno de los obstáculos más importantes para lograr la calidad es la falta de

4. Un aspecto fundamental para la mejora de organizaciones es la planificación

5. ¿La mala calidad en una organización se debe a la falta de responsabilidad y atención

6. ¿Qué es lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspección en una

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10. ¿Cómo afecta el trabajo a destajo y por estándares a la calidad y a la productividad?

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control

Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming,

Los 14 principios del doctor Deming:

1. Crear constancia en el propósito de

Algo que ha caracterizado a muchos programas y esfuerzos de mejora, que no

Para asegurar la claridad en el propósito, es necesario que la alta dirección de

2.-Adoptar la Nueva filosofía:

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Es imprescindible que los mandos en

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Indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la que la

Es frecuente que los resultados de la inspección se utilicen para administrar por

Otro problema de la inspección al 100% es que en ocasiones lleva a desechar

FINISHED FILES ARE THE RESULT

En toda relación cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicación para

En lugar de la inspección masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir

ventas). Cuando la inspección masiva sea indispensable y se justifique, ésta no deberá

En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un

Si se quiere buena calidad en el

En estas situaciones se olvida que lo más importante es tener clientes

En las áreas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de

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Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los

Para mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver de fondo los

6.- Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)

No se trata de dar capacitación y sensibilización porque sí y desligarla de los

Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación

Un reto fundamental de la capacitación es

7.- Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica

8.- Desechar el miedo

La gerencia tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo

La motivación y la eliminación del miedo se logran atenuando las causas

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Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el

10.-Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

se ponen lemas y exhortaciones en carteles,

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los

11a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra

También se hace una combinación de los

1. En la práctica, la mayor parte de la actividad de la supervisión e inspección se

3. Las cuotas no ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no distinguen entre la

11b. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar

Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitación, la toma de

13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo

Es un proceso combinatorio, y es evidente que la persona que ha adquirido un

14. Generar un plan de acción para lograr la transformación

Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es