ÍNDICE

I. Resumen ejecutivo.
II. Desarrollo del diagrama de flujo.
III. Desarrollo de la Auditoria y Plan estratégico (sólo visión, misión,
objetivos)
IV. Estrategia Operativa
V. Definición de Sistema de Operaciones
VI. Definir el nivel de riesgo del sistema de operaciones propuesto
VII. Modelo de puesta en marcha o implementación del sistema de
operaciones propuesto.
VIII. Matriz comparativa del sistema actual y el sistema propuesto.
 ESTRUCTURA DE PLAN DE DESARROLLO
I. Resumen ejecutivo.
La empresa EPELSAC presenta en la actualidad retos de entrada de
nuevos competidores al mercado que afectarían la condición del liderazgo
que tienen en la actualidad, para lo cual tiene que establecer un proceso
de reingeniería a su nivel de atención centrado en los contratos de
garantía y contratos de servicio, los cuales en la actualidad presentan una
inconformidad en los clientes, que podrían disminuir sus rentabilidades al
cambiar dichos clientes la empresa para adquirir sus computadoras y
equipos periféricos.
El análisis de EPELSAC mostro que su Departamento de Servicio Técnico
(JEEPSAC) no era considerado como un elemento estratégico dentro de la
organización, lo cual asumían sus procesos de servicio con tiempos
elevados de atención al servicio, cuello de botella y los costos que
generaban el proceso de atención.
La aplicación de una reingeniería en la empresa, teniendo en cuenta la
adecuación organizativa del departamento de JEEPSAC repartidos en tres
zonas de acuerdo a la población de clientes con que cuentan, los cuales
tendrán un Jefe Zonal que dependerán directamente de un Jefe del
Departamento, quien recibirá las ordenes de Garantía y Servicios que no
ha podido solucionar la recepcionista telefónica.
Basados en la Administración de Operaciones de Tiempos Estándares de
los procesos de Servicio, Ahorro de Costos y Continuidad de Servicios, es
lo que nos ha permitido establecer una propuesta de mejora del nivel de
servicio basado en la capacitación y distribución adecuada de los técnicos
de reparación; así como, un adecuado almacenamiento de los repuestos
en sus almacenes.
El sistema propuesto tendrá una eliminación de cuello de botella al tener
los técnicos un mayor desenvolvimiento en el área geográfico en donde ha
sido designado su servicio y un ahorro de costos sobretodo en transportes
de traslados de los técnicos a la Región Rural, y un aumento de
 rentabilidad por tener un inventario adecuado de repuestos para satisfacer
los procesos de reparaciones.

II. Desarrollo del diagrama de flujo.

2.1. Análisis de la problemática de la empresa.
La empresa EPELSAC se dedica al ensamblaje y distribución de
computadoras y equipos periféricos (hardware) para los cuales vende
sus productos ofreciendo un servicio técnico de garantía.
Los clientes compran sus computadoras y equipo tomando en cuenta
los siguientes aspectos:
- Criterio de precio.
- Atributos de los equipos.
- Calidad de los equipos.
- Servicio de garantía
La empresa EPELSAC para poder satisfacer el servicio técnico de
campo contaba con empleados y técnicos, los cuales pertenecían a un
departamento de servicio técnico de campo denominado JEEPSAC.
JEEPSAC empleaba alrededor de 550 técnicos que cubrían la
totalidad del territorio peruano.
JEEPSAC anualmente ofrecía servicio a caso 240,000 equipos,
teniendo que cada técnico reparaba aproximadamente 1.2
computadoras por día (240,000/(360 x 550)) = 1.21.
Estos nos permitía asegurar un completo servicio aparentemente que
brindaría JEEPSAC para EPELSAC.
El avance de la tecnología y la comunicación hace que las
reparaciones de los equipos sea cada vez más complicado, y al no
tener capacitación los técnicos de JEEPSAC y además de tener un
sueldo estable no permite que en algunas ocasiones las reparaciones
solicitadas por los clientes se pueda realizar.
La industria plantea retos actuales en la cual es cada vez más
sofisticado y difícil de reparar los hardware de los equipos que cada
vez son más confiables en su funcionamiento.
 La industria también inmersa en un mundo globalizado con cambios
tecnológicos rápidos, creándose una variedad de productos y diseños
en forma geométrica, que hace que sea más difícil encontrar buenos
técnicos para la reparación de dichos equipos.
El problema que se ha encontrado es el siguiente:
EPELSAC al ser una empresa líder en el mercado no tenía
competencia por lo cual vendía sus productos sin realizar un estudio
de planeamiento estratégico, que le permitiría detectar la pérdida de
imagen institucional y sobre todo la disminución de sus rentabilidades,
al tener que sus clientes buscarían otra empresa que cumpliera con lo
ofrecido ya que en muchas ocasiones el departamento técnico
JEEPSAC no cumplía con reparar dichos equipos en el plazo indicado
ya sea por la falta de conocimientos en dichos equipos sofisticados o
por carecer de insumos en la reparación de los equipos en dicho
momento.
El punto central del problema son las garantías y los contratos de
servicio los cuales representan el 90% de las llamadas que tiene
EPELSAC que generalmente son llamadas de mantenimiento de
emergencia.
El otro 10% representa las utilidades obtenidas por la venta de
insumos o materiales en el momento de realizar la operación, debido a
que la empresa de reparaciones JEEPSAC provee los insumos los
cuales tienen un alto margen de rentabilidad del 65%.
Por lo expuesto el problema de la empresa EPELSAC es no
considerar que JEEPSAC es un departamento estratégico para sus
operaciones al cual debería realizarse una reingeniería para no perder
los clientes por desconfianza del cumplimiento en el servicio de
garantía brindado por las empresas en sus equipos.

2.2. Planteamiento del diagrama de flujo actual.

A continuación se describe el flujo del proceso de atención por el
centro nacional de servicios (CNC) el cual pertenece a EPELSA.
Datos de la empresa EPELSAC:
Clientes:
Zonas Características
Zona 1: Corresponde a ciudades urbanas de gran población
Zona 2: Corresponde a áreas metropolitanas de población menor.
Zona 3: Corresponde a áreas rurales

Costo de reparación:
Todos los contratos de servicio para un tipo de hardware particular
tienen el mismo precio sin importar la zona en donde se va a atender
el servicio, realizando este servicio en un tiempo de 12 horas y un
tiempo promedio de respuesta a su pedido de 4 horas demorándose
en total 16 horas los cuales van a generar los costos de atención.

Servicio de atención de llamada:

El CNC atiende alrededor de 1500 llamadas por día de las cuales
2000 de ellas son para mantenimiento de emergencia ya sea para
nuevos servicios o para servicios que no sean realizados todavía.
Existe entonces una taza de servicio de 63.64%, quedando un 36.40%
de clientes sin atender en el día:
Personal de CNC para las llamadas: 40 trabajadores a tiempo
completo.
Salario de un trabajador que atiende la llamada: 1200 mensuales.

Flujo de atención
El flujo de atención desde que la llamada entra a la empresa hasta
que es atendido el servicio es el siguiente:
- Entra una llamada de un cliente a la central de EPELSAC.
- El telefonista del CNC ingresa a la computadora central los datos
del equipo a servir, el nombre de la personal que lo solicita y el tipo
de problema.
- El telefonista trata d e solucionar el problema telefónicamente para
evitar la visita del técnico. Esto representa un ahorro para
 EPELSAC de 220 soles por resolver el problema telefónicamente,
pero la tasa de solución de problema solo representa el 10% de
llamada.
- Si el problema no es resuelto la telefonista manifestaba al cliente
que en el lapso no mayor de 12 horas se iba a solución su solicitud
de reparación manifestando esta que dependía del tipo de
hardware y la zona geográfica.
- Inmediatamente la telefonista enviaba vía electrónica el informe de
servicio d reparación al jefe regional correspondiente a la ubicación
geográfica del cliente.
- El jefe regional atendía el servicio mediante un “tablero de
atención” en donde colocaba los técnicos a su cargo, la ubicación
de donde tiene que dar el servicio y la ubicación actual del técnico
y su conocimiento sobre el hardware.
- Los técnicos atienden al cliente.
- Luego de atender al cliente los técnicos informan la atención del
servicio y reciben la asignación de un nuevo trabajo del jefe zonal.
FLUJOGRAMA DEL SERVICIO DE GARANTÍA
III. Desarrollo de la Auditoría y Plan Estratégico
La estrategia del desarrollo del servicio, se añade un valor agregado para
mejorar el servicio; para aumentar la fidelidad del cliente.

 Visión
Establecer un proceso de producción SEIS SIGMA para tener 100% de
satisfacción al cliente con calidad de servicio.

 Misión
Ofrecer un servicio de calidad en las ventas de computadoras y equipos,
acordes al avance de la tecnología e informática, exigidas por las
nuevas tendencias de mercado.

 Objetivos Estratégicos
Restricciones en la atención zonales.
Evaluar los tiempos de emisión de los reportes.
Analizar los costos operativos mínimos.

IV. Estrategia Operativa

 Establecer una reingeniería en el servicio de atención de
reparación.
 Establecer un tiempo estándar de reparaciones de servicios y garantías de
acuerdo al área geográfica de cliente, la cual está distribuida en tres zonas
 Establecer incentivos y promociones a los técnicos por el mayor número de
clientes atendidos en condición de satisfechos.
 Generar rutas críticas de atención de servicio en la Zona 3.
 Establecer un control semanal del kardex de los almacenes para contar con
los repuestos y accesorios.
 Realizar encuestas de opinión de servicio de los clientes al término de la
reparación sobre la duración de atención de servicio y la conformidad del
mismo.
 Seleccionar a los técnicos con mayores reparaciones para capacitarlos en
nuevas tecnologías del hardware de acuerdo al avance computación y
tecnología.
 Realizar círculos de servicio para concientizar a los técnicos en
reparaciones como punto relevante y estratégico de la empresa.
 Inspección adecuada de los equipos periféricos que son devueltos por el
cliente en los servicios de reparación.
 Mantener un reporte detallado diario de cada técnico a su Jefe Zonal
 Los Jefes Zonales deben emitir un reporte diario al Jefe Departamental de
los técnicos que están a su cargo.

V. Definición de Sistema de Operaciones

Los sistema de administración de operaciones generalmente se basan
en sistemas operativos de producción, pero en la actualidad dichos
sistemas también son sistemas de operaciones de servicio los cuales en
muchas ocasiones van a medir el nivel de servicio que brinda las
empresas y sobre todo los cuellos de botella en la atención a los clientes
que van a determinar la satisfacción de dichos clientes en su proceso de
servicio.
La administración de operaciones para lo servicios van a buscar una
tensión de calidad dando un análisis a las prioridades de costos, calidad,
afectividad, tiempo de entrega. Estos factores en determinadas
empresas van a tener una mayor relevancia que otras. Pero en todos los
costos van a implicar el logro de la atención de nivel de servicio
programado en las metas de la empresa invitando un adecuado manejo
de la mano de obra, materiales como es en el caso de la empresa
EPELSAC

Los sistemas de servicio están inmersos en la transformación de insumos a

servicios en donde se va a tener en cuenta la materia prima, el personal, el
capital, el cliente, la información para un servicio terminado proveniente de
otro sistema; como en JEEPSAC el sistema de operaciones empieza desde
la atención de la llamada de los servicios de repuestos hasta la solución de
 problemas del cliente que ha solucionado una orden del servicio de
mantenimiento y reparaciones.

El sistema de operaciones se refiere a la dirección y el control de los

procesos mediante los cuales los insumos se transforma en bienes y
servicios terminado para la empresa.

EPELSAC necesita de un proceso de reingeniería ante la agresiva

competencia que el mercado globalizado representará en los próximos
periodos para lo cual debe establecer en donde se tendrá las demoras de
atención a los clientes los cuales dejarán de comprar las computadoras en
EPELSAC al no tener una satisfacción del cliente.

VI. Definir el nivel de riesgo del sistema de operaciones propuesto

El nivel de riesgo del sistema vendrá dado por las modificaciones que se
establezcan para la atención del cliente que realiza una orden de
reparación debido a que dichos cambios no solo deben ser de menor
tiempo de atención del servicio sino que además deberán reflejar un ahorro
en el costo.

Es así que el nivel de riesgo vendrá dado por aquellas actividades que al
ser optimizadas podrían general altos costos, tratándose solo de optimizar
la atención de los clientes sin tener en cuenta que los procesos de atención
generan una mayor cantidad de costos para tener menores errores en sus
servicios.

El diagrama propuesto en el gráfico Nº 2 va a mostrar una distribución más

coherente para dar solución al pedido del cliente de una orden de
reparación debido a que se sigue los siguientes procesos, utilizando las
herramientas de control de calidad en donde se ha podido detectar el
problema y su solución entre las cuales tenemos: Diagrama causa efecto
(diagrama Ishicagua), Diagrama de pareto, Histograma de tiempo de
reparación, Diagrama de dispersión, Diagrama de tendencia.

Proceso de atención propuesto.

- Igual que proceso uno hasta que la recepcionista no pueda
solucionar el trabajo por teléfono y tiene que derivarlo al
departamento técnico para solucionarlo.

- Se va a tener una mejor distribución geográfica de la atención al

cliente debido a que se tendrá en cuenta la masa poblacional de
cada uno en donde la zona 1 representará generalmente el 85% de
los servicios de reclamo, la zona 2 el 10% y el resto el 5% para la
zona 3.

- La decisión para la atención de servicio debe preocuparse si es de la

zona 1 debido a que solo se buscarán en el tablero electrónico los
técnicos disponibles para la atención los cuales deben ser los de
mayor experiencia.

- Si son de la zona 2, se le debe establecer una menor cantidad de

técnicos los cuales deben ser seleccionados de una pequeña lista
para poder atender orden de servicios y volver de inmediato a la
central.

- Si son de la zona 3, tendrá que esperar al jefe zonal el cual debe

guiar al técnico con el equipamiento de insumo de repuestos para
solucionar problemas de inmediato, regresándose dicho jefe zonal
hacia otro técnico, para así solucionar los problemas de la zona 3.

- De esta manera se evitarán los cuello de botellas por esperas tanto

en búsqueda de un técnico desocupado y la falta de insumo de
repuestos los cuales van a hacer distribuidos por el jefe zonal 3 y en
cambio en las otras zonas 1 y 2 por estar más cerca a los almacenes
de repuesto suspendido de insumos de repuestos son más rápidos
de ser solucionados.

- Además como se muestra en el flujograma de servicio de garantía y

los jefes zonales de la zona 1 deben de entregar una lista de clientes
a atender antes que salgan de la empresa para así no esperar que el
jefe zonal les de la orden para dirigirse a atender a otro cliente que
necesita una reparación de sus computadoras.
Este sistema propuesto va a permitir un ahorro de tiempos y costos en
su nivel de servicio.
 GRÁFICO Nº 2
Diagrama de Atención del contrato de servicio de garantía propuesto
VII. Modelo de puesta en marcha o implementación del
sistema de operaciones propuesto.

El sistema propuesto es el de establecer 3 jefes zonales que dependerán

directamente de un jefe departamental el cual tendrá la responsabilidad de
controlar los servicios de los técnicos y la atención satisfactoria de los
mismos con respecto a los insumos o repuestos que necesiten las
computadoras.

Para iniciar la puesta en marcha o implementación del sistema de

operaciones propuestos la empresa EPELSAC debe dar una mayor
preponderancia estratégica a su departamento de mantenimiento y
reparaciones JEEPSAC, teniendo en cuenta las siguientes estrategias:

- Técnicos con mayor preparación en la zona urbana.

- Capacitación de recepción de telefonía, para que las
recepcionistas que recepciones la transferencia de llamada de la central
puedan solucionar técnicamente los reclamos de los clientes.
- Menor tiempo de duración de la orden de servicio y reparación
para tener satisfechos a sus clientes.
- Inventarios controlados semanalmente para no generar demoras
ni prolongación del tiempo de servicio.
- Establecer incentivos salariales de acuerdo a la productividad
medida a través de las ordenes de reparación satisfactorias en mayor
cantidad.
- Presentar al cliente la conformidad de los servicios para poder
emitir al jefe de reparaciones departamentales una mayor satisfacción de
la atención de sus servicios y conformidad con lo solicitado.

VIII. Matriz comparativa del sistema actual y el sistema propuesto.

El ahorro de costos y la eliminación de cuello de botellas en la atención
del servicio a cliente por no encontrar el técnico adecuado o por no tener
 el repuesto adecuado nos va a permitir establecer diferencias
comparativas.
SISTEMA ACTUAL SISTEMA PROPUESTO
- Menor continuidad - Mayor continuidad de
en una orden de reparación atención del servicio de una orden
de reparación-
- Procesos de - Procesos de servicios
servicios muy parametrizados. dinámicos que dependen de la
cantidad de clientes.
- Tiempo de ciclo de - Tiempo de ciclo de
reparación más grande. reparación optimo a no tener un
técnico especializado reparando en
zonas que tienen menor población.
- Proceso de - Costo de reparación
reparación costoso debido a los menos costosa al tener que solo la
costos de transportes a dirigirse a zona 3 considerada con mayor
cualquiera de las 3 zonas. costo de trasporte.
- Proceso de flujo de - Proceso de orden de
reparaciones de servicio no reparaciones acorde con la
acorde con la teoría de administración de operaciones por
administración de operaciones. poder optimizar los costos y
tiempos en estándares
comparativos para los trabajadores
- Perdida de - Incremento y resguardo
posicionamiento de la empresa del posicionamiento ante
en el mercado. competidores agresivos.
- Rentabilidad menor - Mayor rentabilidad por
por demora en tiempos de ahorro en costos de los tiempos de
reparación y por no contar con reparación y tener una mayor
repuestos adecuados. cantidad de repuestos vendidos
para la empresa los cuales le da
satisfactorias ganancias.
- Proceso de servicios - Reingeniería de
no optimo para empresas procesos de servicio para empresas
competitivas. competidoras en un mercado
global.