© 2018, Magíster Comunicación Estratégica UC

© Autores: Daniel Halpern y Valentina Minzer

Primera Edición Digital, enero 2018, PDF.

Diseño: Cristina Vergara
Edición: Adrián Puentes

Magíster Comunicación Estratégica, Facultad de Comunicaciones, Pontificia Universidad Católica

de Chile Alameda 340 Santiago, Chile.
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comunicaciones.uc.cl
Teléfono: (+56) 2 2354 2924
Correo electrónico: Daniel Halpern (dmhalper@uc.cl)

Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación, por cualquier medio o pro-
cedimiento, sin contar con la autorización previa, expresa y por escrito del autor/editor de este
manual.
M A G Í S T E R
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA UC
Llevamos más de 10 años formando a profesionales en
el área de las comunicaciones. Trabajamos desde la acade-
mia con un enfoque hacia la industria. En base a modelos
teóricos y sistematización de procesos comunicacionales,
buscamos entregar las mejores herramientas para mejorar
la labor profesional de nuestros alumnos. Nos esforzamos
por desarrollar un programa de excelencia: contamos con
16 profesores en cursos propios del programa y ocho en
optativos con siglas de magíster. Sin embargo, con humil-
dad y respeto declaramos que tenemos mucho que apren-
der de la experiencia de otros profesionales en la industria,
por eso preparamos este material que sistematiza la ex-
periencia en 11 empresas chilenas. Lo hicimos en formato
online y abierto, para ampliar el acceso a esta información.
Porque estamos seguros que no sacamos nada en mejorar
solo nuestro programa, buscamos un Chile “mejor comuni-
cado”. Esperamos que lo disfruten.
ÍNDICE
BEME al día de BancoEstado Microempresas: 14
Cómo los colaboradores de un banco transformaron
su intranet en una red social
Introducción 14
Comienzo de un viaje 14
De lo informativo a lo transaccional 19
Línea de tiempo de mejora continua 20
El trabajo de comunicar la nueva intranet 23
Las sorpresas positivas 24
BEME al día de hoy 25
Las métricas de BEME al día 25
Conclusiones 27
Sobre la empresa 28

ARAUCO 30
La estrategia con que la empresa acercó la comunicación
a sus trabajadores

Introducción 30
Cambiando la cultura empresarial de Arauco 32
Los primeros cambios 33
La estrategia general 35
La reestructura de Comunicaciones Internas 37
Las campañas específicas 37
Las malas noticias 41
Todavía al debe 41
Plan de acción comunicacional 42
Conclusiones 44
Sobre la empresa 45

CGE 50
Las comunicaciones internas conectadas con el negocio
Introducción 51
En el corazón del negocio 52
La noticia de la compra y la llegada de Gas Natural Fenosa 53
Conclusiones 60
Sobre la empresa 61
BANCO SANTANDER 62
La gestión que logró transformar sucursales vacías en cafés llenos de público

Introducción 63
El surgimiento de Work/Café Santander 63
El diseño de las sucursales y los ejecutivos 65
La ‘disponibilización’ del espacio, el cambio de paradigma y la comunicación 66
La importancia del café 68
Las sucursales y los resultados de Work/Café 69
Conclusiones 70
Sobre la empresa 71

SKY 72
Low cost made in Chile

Introducción 73
El precio de ser low cost 75
¿Qué (y cómo) gana la empresa vendiendo pasajes baratos? 76
Alineando la estrategia comunicacional con el nuevo modelo de negocios 80
Antes de las comunicaciones… el cambio de imagen 83
El cambio de logotipo 87
Comunicaciones externas y marketing 88
Conclusiones 92
Sobre la empresa 93

BCI Accesible: 94
En pos de la inclusión de personas con discapacidad
Introducción 95
Cómo nace BCI Accesible 96
Servicios e implementación de BCI Accesible 97
Comunicación interna de BCI Accesible 99
Comunicación externa de BCI Accesible 101
Sobre los clientes de BCI Accesible 106
Estrategia de medios de comunicación 107
Métricas de uso 108
Premios y reconocimientos por las campañas de BCI Accesible 109
Las sucursales 109
La discapacidad en Chile 110
Conclusiones 111
Sobre la empresa 113
UBER 118
La revolución tecnológica del transporte

Introducción 119
Responder a una necesidad 120
Qué es Uber 121
Cómo funciona Uber 121
La competencia y el transporte público 122
La revolución 123
Los números detrás del gigante 126
La importancia de la seguridad 128
El mercado latinoamericano 129
Cambios específicos a la aplicación 130
El caso de Chile 131
Problemas legales y conflictos 135
Conclusiones 136
Sobre la empresa 138

MCDONALDS 140
La crisis de la Cajita Feliz por la ley de etiquetado de alimentos
Introducción 141
La situación de McDonald’s 142
La crisis 143
La estrategia comunicacional de McDonald´s 146
Cómo se comunica la Cajita Feliz 148
Una nueva etapa 150
El pulso de las redes sociales 150
Los errores y lo aprendido 151
Conclusiones 151
Sobre la empresa 152

CODELCO 154
Más cerca de los chilenos, gracias a las redes sociales
Introducción 155
Codelco abre cuentas en las redes sociales 156
El gran salto 157
El punto de inflexión: las encuestas y el diagnóstico 160
Las campañas 161
La evolución del alcance en las redes sociales 167
Casos emblemáticos 168
Desafíos de los canales digitales 169
Conclusiones 170
Sobre Codelco 171
WOM 178
Desafiante, disruptiva y efectiva

Introducción 179
El valor de la marca WOM: Word of Mouth 180
Los clientes y la portabilidad numérica 182
Especificaciones técnicas 183
Licencia para todo: publicidad de guerrillas 185
Su arma de lucha: las redes sociales 186
La competencia entre las TELCO 189
La estrategia de los casos de estudio de WOM 192
Coherencia interna de la empresa 192
Conclusiones 193
Sobre la empresa 194

COCA-COLA JOURNEY: 196

De un sitio web a un medio de comunicación digital

Introducción 197
El surgimiento de Journey 197
El funcionamiento del Journey 198
Contar historias a partir de Coca-Cola 200
Las métricas del Journey 200
Conclusiones 207
Sobre la empresa 209
INTRODUCCIÓN
N
o cabe duda de que las comunicaciones corporativas han evolucionado en
los últimos años. Antes las empresas contrataban a un periodista con la ilu-
sión de llegar a ser portada en un medio. Y si bien la gestión de prensa es una
práctica habitual y muy efectiva en el mundo de las comunicaciones, la experiencia
termina mostrando que el periodista y los contactos que él o ella tiene en los medios
no es lo que genera las apariciones en prensa, sino el cambio en el paradigma que
viene asociado al profesional de las comunicaciones: identificación de atributos cor-
porativos de interés para los medios, apertura a la creación de un discurso corporati-
vo capaz de mostrar la identidad de la organización con acciones comunicacionales,
desarrollo de estudios o actividades de alto impacto para la opinión pública y tantas
otras prácticas orientadas a lograr mayor visibilidad. ¿Y el área de comunicaciones? La
verdad es que una buena gestión se preocupa de instalar este cambio de mentalidad,
no de crear contactos en medios.
De forma similar, en el mundo interno de las organizaciones se pensaba que el
desarrollo de nuevos canales solucionaría las falencias comunicacionales de una
empresa o institución. De esta forma, se especulaba que la creación de un newslet-
ter, por ejemplo, permitiría per se que la información organizacional fluyera de forma
más armónica y directa entre los colaboradores. Sin embargo, al poco andar las áreas
de comunicaciones comenzaron a darse cuenta de que estas iniciativas en muchos
casos fracasaban por la baja apertura de correos. Los jefes insistían entonces en que
se enviaran correos con mayor frecuencia, pero esto generaba tasas de apertura aún
más bajas. Por eso se pensó que la clave serían las nuevas intranets, que con un carác-
ter más social aumentarían la interacción entre los trabajadores. Pero el fracaso fue
evidente nuevamente en muchas de las organizaciones: menos de un tercio de los
colaboradores utilizaron la flamante intranet o red social interna, y los que lo hacían,
se logeaban tarde, mal y nunca.
Posteriormente, se creyó que las apps corporativas arreglarían la falta de comuni-
cación o que la implementación de grupos de WhatsApp llevaría a una organización
más conectada. Pero luego concluyeron que el problema no era el canal, sino que era
la falta de estrategia lo que impactaba de forma negativa estas y otras iniciativas. Su-
poner que estas acciones no requerían de una bajada comunicacional o de un plan
estratégico de implementación por canal, obstruía no solo la penetración y uso de
estos medios, sino también su efectividad. La realidad fue que gran parte de las orga-
nizaciones cuyos gerentes no adoptaron las nuevas herramientas de manera estra-
tégica o en las que no se dotó el proyecto de red social interna con una personalidad
comunicacional fracasaron en sus esfuerzos.
Pero afortunadamente para los consultores comunicacionales, la gran mayoría de
las empresas deben pasar por este tipo de aprendizajes para sacar experiencias y ob-
tener una madurez comunicacional. De hecho, es a partir de estos fracasos que mu-
chas organizaciones incorporan en su ADN corporativo un set de buenas prácticas.
Sin embargo, son muchas las empresas que aún están en esa etapa de reconocimien-
to en que “ven” sus problemas al descubrir los errores y, por lo mismo, son inmaduras
comunicacionalmente. Y como no se atreven a probar iniciativas de este tipo por los
altos costos que implica, requieren de experiencias externas para que puedan apren-
der de lo que el resto ha vivido. Eso es lo que define en gran parte la inteligencia orga-
nizacional: el cómo se lee de mejor forma el entorno para aprender de los errores de
terceros sin la necesidad de pasar por problemas propios.
Fue justamente por ello que decidimos escribir este libro. Estamos convencidos de
que el desarrollo de experiencias en empresas chilenas puede ayudar a organizacio-
nes más pequeñas o empresas que aún están en una etapa de crecimiento comuni-
cacional a incorporar mejores prácticas sin la necesidad de pasar por ensayo y error.
Son 11 las experiencias que decidimos incorporar en este escrito. Realizamos más
de 30 entrevistas para retratarlas de la mejor forma posible y así ayudar a que los
profesionales incorporen este know how comunicacional en sus respectivas organi-
zaciones. Para ello, intentamos abarcar una gran variedad temática, incorporando as-
pectos de comunicación externa e interna, medios tradicionales y digitales, campañas
y gestión de públicos de interés. Y la forma de presentación que escogimos fue ir des-
de lo más interno o íntimo en una organización, hasta los aspectos comunicacionales
más externos, como puede ser el alcance de una campaña comunicacional.
De esta forma, comenzamos con la implementación de una red social interna que
tuvo Banco Estado Microempresas: sistematizamos la experiencia que ellos tuvieron
al diseñar su propia plataforma de comunicación. Luego les presentamos el caso de la
celulosa Arauco, en que estudiamos los resultados que tuvieron durante el primero
año después del rediseño de sus políticas y canales de partipación interna. La tercera
experiencia muestra cómo respondió internamente el equipo comunicacional de la
empresa CGE al proceso de fusión que vivió tras la compra por parte de la multina-
cional Gas Natural Fenosa. El cuarto caso es el análisis de la iniciativa Work/Café del
Banco Santander: la empresa optó por transformar ciertos procesos internos, como
es la relación con sus clientes, a través de una iniciativa de trabajo colaborativo que
transformaría la forma con que tradicionalmente se relacionaban los bancos con sus
clientes en Chile.
El quinto caso de estudio narra la experiencia de gestión y comunicaciones en la
metamorfosis que vivió Sky Airlines al transformarse en una empresa low cost. Un
caso similar ocupa la experiencia BCI Accesible en la sexta posición, donde a partir de
una serie de cambios internos, el banco decide comenzar con uno de los proyectos
de inclusión más relevantes de nuestro país. En el séptimo caso narramos cómo Uber
se ha presentado comunicacionalmente frente a ciertos grupos de interés, ya que al
ser una empresa que aún no está regulada en Chile, por su carácter disruptivo debe
considerar el área de asuntos públicos como eje central en su gestión. La octava
experiencia se centra en cómo McDonald’s gestionó una de las principales crisis
que ha vivido en nuestro país, luego de que la Ley de Etiquetado de los Alimentos
en Chile amenazara con prohibir la venta de uno de sus productos estrella: la Cajita
Feliz.
Desde el noveno caso en adelante nos enfocamos más en las experiencias de co-
municación netamente externa. Es así como comenzamos analizando el uso que le
dio Codelco a sus redes sociales para acercar la minería a los chilenos. En el décimo
caso analizamos la disruptiva campaña impulsada por WOM, con los principales
números y el alcance obtenido en sus dos primeros años. Para finalizar, presenta-
mos el nuevo periodismo de marca que surgió en Coca Cola, con el paso digital que
hicieron de una página web a un portal de contenido.
BEME al día de BancoEstado
Microempresas:

CÓMO LOS
COLABORADORES
DE UN BANCO
TRANSFORMARON
SU INTRANET EN
UNA RED SOCIAL
 15 COMUNICACIÓN INTERNA

Introducción

H
ace casi tres años atrás, el área de comunicaciones de BancoEstado Mi-
croempresas (BEME) decidió realizar un cambio profundo a su intranet,
ya que sentían que no representaba los lineamientos estratégicos de la
empresa: debía ser similar a la nueva imagen del banco, ir a la par con la cultu-
ra organizacional y ser coherente con los nuevos tiempos. Es decir, debía existir
afinidad entre lo que se comunicaba hacia los colaboradores y el propósito de
BEME: que a las Empresas de menor tamaño les vaya bien.
Como ya lo habían hecho varias veces, sabían que debían buscar un nuevo aliado
que les ayudara con este proceso, que entendiera del tema y tuviese las habilidades
técnicas para llevarlo a cabo. Fue así como contactaron a Ilógica, agencia digital y
consultora en experiencia de usuarios, para encargarles esta misión.
Sin embargo, la oferta de esta empresa no fue lo que esperaban. En vez de sugerir
un proyecto ajustado a una serie de requerimientos emanados desde BEME, Ilógi-
ca proponía realizar un diseño centrado en los usuarios, pensando en la co-crea-
ción con éstos. Por lo tanto, lo que fuese a incluir esta nueva versión respondería
principalmente a las necesidades de los colaboradores y usuarios de la plataforma.

Comienzo de un viaje

Si bien para BEME no era desconocida esta visión, pues venían hace años de traba-
jar con la mentalidad de que las personas (clientes y colaboradores) debían estar al
centro de todo; en los proyectos de software – a nivel comunicacional- el paradigma
con el que venían funcionando era distinto, centrándose más en la línea del análisis
de funcionalidades, del diagrama de Gantt, de las multas por no cumplimiento y de
un instinto sobre la percepción de la audiencia, más que en el diseño de experiencias.
Como este proyecto se consideraba clave para la compañía, BEME decidió aventu-
rarse a ir tras un planteamiento innovador, pero que sonaba sólido y coherente.
Hasta ese momento, la intranet vigente había sufrido varios cambios que respon-
dían a diseño y pequeñas funcionalidades, pero ninguno de arquitectura. Aunque
nunca recibieron quejas sobre la distribución del sitio, para Rubén Arias, subgerente
de Comunicaciones Internas y Sostenibilidad, era necesario realizar cambios pro-
fundos y mejorar la experiencia para todos los colaboradores.
“Sentíamos que mientras la empresa estaba hablando sobre evolución y cambios,
nuestra intranet no lo representaba. Ahí nos pusimos a trabajar en la línea de un
cambio completo, porque si bien había mutado muchas veces, generalmente eran
cambios cosméticos”, explica Rubén.
El primer acercamiento de Ilógica con BEME surgió en 2013, cuando se hicieron
cargo de la intranet. “Ellos ya la tenían construida y andando, estaba en manos de
una empresa similar a nosotros, pero que necesitaba a alguien que pudiera estar un
poco más al ritmo de las necesidades que iban saliendo. A medida que nos hacíamos
parte del proyecto y con el trabajo del día a día, empezamos a identificar la oportuni-
dad que había de darle una vuelta a esa intranet y considerar la opción de mejorarla
o directamente hacer una nueva”, relata Claudio Navarro, director de Innovación y
Tecnología de Ilógica.
Para desarrollar la nueva plataforma, se decidió hacerla junto a los colaboradores,
y no a espaldas de éstos. Se organizó un equipo para investigar y desarrollar, y se
gestionaron actividades que permitieran a los usuarios ser parte íntegra y absoluta
de este equipo.
El proceso inició con actividades que buscaban conocer en profundidad al público
de la intranet, que se llamaba BEME al día, sus preferencias, sus demandas, su afini-
dad con la tecnología y su relación con la actual plataforma. Así también se indagó
en la organización, se analizó la estrategia de la compañía y su modelo de comuni-
caciones. Si bien se realizaría el desarrollo de un nuevo BEME al día, se debía cuidar
 17 COMUNICACIÓN INTERNA

que este fuese coherente con la cultura organizacional, escalable en el tiempo y res-
petuoso con su pasado; por más gestión del cambio que se hiciera, el equipo tenía el
desafío de proponer una transformación que se sintiera orgánica y natural para la
mayoría de los usuarios.
Junto con la investigación, se fue prototipando la arquitectura de información. “Se
reorganizaron cada uno de los elementos que estaban disponibles en la plataforma
de una forma que les hiciera sentido a ellos como colaboradores. Validamos que los
usuarios no llamaban de la misma manera a algunos elementos presentes en la intra-
net, así que nos quedamos con las etiquetas más comunes para ellos. En ese proce-
so, muchas cosas cambiaron de nombre o posición, pero siempre hacia algo que les
parecía más acertado”, agrega Claudio. El trabajo incluyó actividades de card sorting
(técnica para categorizar los contenidos de interés que se centra en las preferencias
del usuario), encuestas, entrevistas, análisis de métricas y sistemáticas sesiones de
pruebas con usuarios de la intranet actual. Este proceso de escucha se realizó con
254 colaboradores y colaboradoras.
Durante la investigación, comenzaron a aparecer los primeros hallazgos que le
iban dando un sentido más social, de más interacciones y de rescatar ciertas funcio-
nalidades que ya estaban presentes en las redes sociales que 94% de los usuarios
reconoció usar a diario. Fue así como cobró especial relevancia el darles un lugar
privilegiado a los comentarios, a los me gusta, al compartir fotos y videos o incluso a
la aparición de una sección para hacer compra y venta de productos entre colegas, el
llamado “Mercadito BEME” que semanas después hizo su estreno en la plataforma.
Algo muy interesante es que este camino parecía guardar mucha relación con lo
que ya se venía trabajando desde hace 8 años, pues una de las características que
ya tenía BEME al día era la participación de los corresponsales: colaboradores que
postulaban anualmente desde todo Chile para escribir en una sección de BEME al
día sobre lo que quisieran y también apoyaban al equipo de Comunicaciones con
campañas específicas. Estos corresponsales, que no podían ser jefes y debían ser
aprobados por el equipo de comunicaciones, subían videos, fotos e incluso recibían
entrenamiento una vez al año en redacción, cierres de cámara y locuciones. Lo lla-
mativo, según Rubén, es que cada vez más personas querían hablar y poder escribir,
pero sin ser necesariamente corresponsales. Por ejemplo, había colaboradores inte-
resados en escribir sobre música, y para esos temas no existía un espacio asignado.
Fue así como surgió el desafío de pasar de tener 30 corresponsales a 1.200 (dota-
ción total aproximada de la empresa), ya que el objetivo del nuevo BEME al día que
se visualizaba, todos podrían actuar como corresponsales.
Uno de los puntos clave en ese sentido y en relación también a la estructura social
que debía lograr BEME al día, era la introducción de un muro, o espacio donde toda
persona pudiera escribir, el que además debía ser libre. “Hubo una discusión con los
gerentes acerca de cómo íbamos a controlar esto, porque justo cuando lanzamos el
muro, alguien escribió ‘hoy es viernes y mi cuerpo lo sabe’ y ahí en verdad fue cuando
prendió la participación de los usuarios. En ese minuto el Gerente General dijo que
lo íbamos a dejar que todos escribieran, sin censura. Apostamos a ser una red social,
y por lo tanto entendíamos que no la podíamos controlar. A la primera edición o eli-
minación de un comentario, esto se acababa”, explica Rubén.
Además de los corresponsales, otro de los elementos que tenía BEME al día, y
que se pidió mantener, fue la RadioBEME. Según explica María Eugenia Guerra, Jefa
de Comunicaciones Internas de BEME, la radio –cuyo inicio fue el 2008- tiene sólo
un programa grabado que se llama “Tomemos un cafecito” y que alude a una frase
interna entre los colaboradores de BEME y que es parte de la cultura. “Sirve para
profundizar ciertos temas, se habla de la próxima campaña, de focos de la empresa.
Los entrevistados son de la filial o la Corporación y muchas veces son los mismos co-
laboradores quienes envían las preguntas. Eso se graba, se transmite los martes y se
repite en la semana”. También, se pueden realizar pedidos musicales y enviar saludos
a través del mismo sitio web. Entre las notificaciones de cumpleaños que da el sitio y
la posibilidad de complementar con la radio, se fue gestando un sentido muy fuerte
de comunidad desde la plataforma.
 19 COMUNICACIÓN INTERNA

De lo informativo a lo transaccional
Además de potenciar los canales informativos y sociales, se recomendó agregar-
le a la nueva intranet elementos transaccionales. Con la investigación, se buscó la
mejor forma de disponibilizar y mejorar el acceso a la información de beneficios y
vacaciones, así como también se permitió realizar estas solicitudes en línea, mejo-
rando la experiencia de uso para sus colaboradores y haciendo más eficiente un
proceso recurrente, y a veces muy “caro”, dentro del banco.
“Como es una compañía que entrega una cantidad de beneficios bastante alta,
hay un trabajo importante desde el punto de vista de organizar la gestión de la
información, para conocer bien los beneficios y activarlos de manera natural”, co-
menta Claudio de Ilógica. Y así sucedió. La sección de beneficios, corresponde al
segundo ítem más consultado en todo el sitio, que además posee un porcentaje
de rebote muy bajo (porcentaje en que el usuario abandona la página de entrada
sin interactuar con ella), ya que es solo del 6%, y un alto porcentaje de éxito en las
transacciones. Es decir, los usuarios que van por la transacción, la cumplen sin pro-
blemas.
Todo este conjunto de opciones pasó a ser parte del perfil de cada usuario, por
solicitud de ellos mismos. Así, todas las funciones que son vinculadas a la persona
están en un solo lugar: información personal, preferencias, familia y mascotas, car-
go, información de contacto, área, vacaciones y beneficios.
Estos perfiles dieron lugar a fichas personales muy interesantes, que sirven
tanto como libreta de contactos (que a su vez se pueden visualizar como un orga-
nigrama), para acceder rápidamente al teléfono o correo de un compañero, como
también para identificar qué colaboradores podrían compartir los mismos gustos
por practicar trekking o yoga. De esta forma, funciones netamente laborales, junto
con intereses de carácter personal, comenzaron a fusionarse de manera natural.
Línea de tiempo de mejora continua
Una vez que ubicaron a los usuarios de BEME al día al centro, BEME e Ilógica
entendieron que debían perder el miedo al cambio. Realizar planificaciones de lar-
go plazo sobre lo que podría o no pasar en la plataforma, sumado a los constantes
cambios en la tecnología, gustos y preferencias de los usuarios, era un error en el
que se incurría frecuentemente. La tentación de embarcarse en el cumplimiento de
una carta Gantt se fue reemplazando por los resultados de una metodología que
integró el constante monitoreo de métricas, la socialización con usuarios y los pro-
cesos de pruebas y mejora continua.
Mientras se monitoreaba la plataforma, aparecieron datos muy relevantes. Au-
mentó el ingreso de usuarios desde dispositivos móviles, lo que no pareció extraño,
pues respondía a una tendencia global. Sin embargo, al ser ésta una plataforma que
históricamente se consumía desde el computador de la oficina, sí llamó la atención
que el interés por los contenidos y el acceso a los elementos transaccionales fuesen
acercándose lentamente al bolsillo de los usuarios.
Desde que BEME al día hizo su estreno, su interfaz estuvo preparada para ser
consumida desde todo tipo de dispositivos. Este diseño responsivo abría entonces
la posibilidad de satisfacer las demandas de aquellos usuarios que buscaban acce-
der a la plataforma, no solo desde otros aparatos, sino también en otras instancias:
en el ascensor, estando en terreno o aprovechando tiempos muertos del día a día.
A pesar de que la web estaba cumpliendo las necesidades típicas del consumo
móvil, se hablaba ya de la posibilidad de desarrollar una aplicación móvil. Tanto por
lo natural de la evolución que la misma plataforma estaba teniendo, como por lo
evidente que era tener una. A esas alturas, 2016, todos los bancos tenían o esta-
ban en proceso de desarrollar aplicaciones para todo. El desarrollo de la aplicación,
aunque parecía evidente, debía ser validado con los usuarios antes de pensar en su
desarrollo.
A esas alturas, y con un equipo en BEME e Ilógica que se sigue abriendo a nuevas
 21 COMUNICACIÓN INTERNA

formas de colaborar y enfrentar los desafíos. Ambos se embarcaron en un cambio

metodológico, adoptando un marco de trabajo ágil, que alimentaría el proceso de
mejora continua y el desarrollo de nuevos productos digitales para el banco. Es así
como se comienza una transición de adopción de Lean UX, una forma de trabajar
donde se aplica una visión de maximizar el valor y disminuir la basura al diseñar
productos enfocados en la experiencia de usuarios. Aunque ya se venía trabajando
de esta manera, identificar con nombres comunes y reconocidos por la industria a
los roles, actividades y ceremonias del proceso no solo ayudó a desarrollar mejores
productos y servicios, sino que permitió seguir enriqueciendo la cultura de trabajo,
en la cual la relación estaba orientada cada vez más en la línea de una alianza, que
de un servicio prestado por un proveedor.
De esta manera, la mejora continua se empezó a desarrollar en torno a sprints,
ciclos cortos de trabajo en los que todo el equipo colabora en conjunto por la va-
lidación de hipótesis (por ejemplo, darle más protagonismo al muro aumentará la
interacción social entre los usuarios), a través de experimentos (realizar pruebas
con 2 muros: uno normal y otro más protagonista), que producen resultados y
aprendizajes. Este proceso permitió oxigenar y agregarle un ritmo aún más intere-
sante al desarrollo de nuevas características de BEME al día, a la vez que permitía
que todo tipo de aseveraciones, fuesen siempre cuestionadas y probadas antes de
volverse realidad. Con esto, se disminuyeron desarrollos caprichosos y se aumen-
taron los esfuerzos que sí tenían sentido. En consecuencia, quedó la sensación de
haber disminuido el costo, la frustración y haber mejorado el valor que se generaba
a los usuarios.
Bajo esta lógica fue desarrollada la aplicación móvil. Al inicio, sólo se buscó vali-
dar si era buena idea o no intentar desarrollar una. Una vez validado esto, se buscó
la mejor forma de desarrollarla, con el mínimo de características disponibles al ini-
cio. Se trabajó entonces en darle vida a un MVP (minimum viable product o produc-
to mínimo viable), que fue una versión más básica que le permitió al equipo recabar
la mayor cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo
posible. Si bien la tentación era poder incluir todo lo que ya hacía el sitio web de
BEME al día, luego de un trabajo de co-creación con los usuarios, fue evidente que,
al priorizar, las interacciones sociales (compartir textos, imágenes, videos, recibir
notificaciones y otras características propias del uso en teléfonos), debían ser el
foco de este nuevo producto.
Entonces, ¿qué pasaría con el resto de características? Estarían disponibles tam-
bién, pero sólo como vínculos a la web. Y se irían agregando progresivamente, para
seguir mejorando la experiencia de los usuarios.
“Este fenómeno no era nuevo, muchas compañías como Facebook, Instagram o
Airbnb actuaron de manera similar al desarrollar los productos que todos cono-
cemos, sin embargo, en la industria local aún se mantiene muy instalado el todo o
nada. Nuestra apuesta fue entonces convencernos todos de que era posible en-
frentar un paradigma distinto, más sensato y que nos permitiría dormir a todos
más tranquilos”, comenta Claudio.
El 2017 fue el año en el que se sumaron cambios importantes a BEME al día,
un año de trabajo ágil, de cambios en la arquitectura, de potenciar la interacción
social, de información corporativa, de GIFs y memes, y de haber cumplido con el
desarrollo de su primera aplicación móvil nativa para iOS y Android.
La aplicación fue estrenada el 2 de enero de 2018 con gran éxito, “luego de una
semana de ser publicada en las tiendas de Google y Apple ya tenemos a 50% de los
colaboradores con la app instalada en sus teléfonos, lo que nos pone muy conten-
tos y representa a su vez un enorme desafío para seguir realizando comunicación a
través de una red de canales que sigue creciendo, para nosotros lo más importante
es que nuestros compañeros y compañeras de Arica Santa María a Porvenir, estén
y se sientan conectados.”, comenta María Eugenia Guerra.
 23 COMUNICACIÓN INTERNA

El trabajo de comunicar la nueva intranet

El área de Comunicaciones Internas de BEME no realizó campañas para capaci-
tar a sus colaboradores en el uso de la nueva intranet. Tampoco instalaron afiches
en las oficinas, la estrategia que utilizaron para dar a conocer el nuevo BEME al día
fue a través de la radio y apoyándose en los corresponsales, los que todavía se man-
tenían activos en la plataforma. Al inicio, también generaron videos tutoriales, los
que no mandaban por mail, sino que se dejaban disponibles en la misma plataforma.
“Durante un mes estaban los dos sitios funcionando en paralelo. Los que estaban
muy perdidos, se iban al antiguo, porque lo intuitivo también tiene un límite. Al final
les decíamos a los colaboradores que tenían que aprender porque íbamos a dar de
baja la intranet vieja”, sostiene Rubén.
Sin embargo, con el tiempo, “la apuesta pasaba por implementar nuevas funcio-
nalidades que estuviesen tan bien pensadas y probadas, que no requerirían de tu-
toriales para ser usados, sino que simplemente debían estar ahí y funcionar como
el usuario esperaba”, comenta Andrea Vera, team leader del equipo BEME al día en
Ilógica.
Pero lo cierto es que el propio Rubén reconoce que fue menos dramático de lo
que pensaron. “Tenemos la ventaja de que nuestra intranet es muy visitada, aunque
no es la página de caída de los computadores en la oficina. Abrir BEME al día es una
decisión, no es algo por defecto, y eso responde a una lógica que es parte de nues-
tro modelo de comunicaciones. Cuando vemos la parte de canales, nos salimos del
planteamiento organizacional de comunicaciones internas y nos metemos en una
lógica de medios a través de la lectoría. Si antes nuestra competencia era el sitio de
Las Últimas Noticias, hoy es Facebook. Yo no quiero que dejen de entrar a Face-
book, quiero que también publiquen en BEME al día”.
Por otro lado, tampoco crearon incentivos para que los colaboradores publica-
ran en BEME al día. En este aspecto, Rubén es tajante: “Ninguna plataforma te paga
para que publiques, te invita de otra manera”, y precisamente ese es el trabajo que
han tenido los periodistas del equipo de Comunicaciones. “Más que periodistas,
pasan a ser community managers. Ya no sirve sólo la nota, pero como tenemos mu-
cha libertad para hacer las cosas, empezamos a cambiar las cuñas por cuñas de audio
incrustadas en el texto y nos empezamos a relajar más con la foto del celular. De lo
único que nos preocupamos es de ir trabajando con Ilógica para que esto lo puedan
visualizar fácil”, sostiene Rubén.
Adicionalmente, se hicieron charlas con el equipo de periodistas para que enten-
dieran BEME al día desde atrás, como administradores. “Esto es un cambio de para-
digma, porque el indicador de éxito ya no es solamente el número de visitas o de lec-
turas. El tema es más complejo, tienes las categorías, los me gusta, el etiquetado, los
comentarios, las publicaciones de la organización y las que se hacen a título personal.
Medir, entender y actuar en función de eso, es algo que estamos aprendiendo y me-
jorando junto con la evolución de BEME al Día. Estamos buscando interpretar a la or-
ganización y sus percepciones también desde la plataforma”, explica María Eugenia.

Las sorpresas positivas

Según los datos de Google Analytics, en promedio, diariamente ingresan 1.100
usuarios a BEME al día. Si bien durante los fines de semana ese número baja consi-
derablemente, tanto para Ilógica como para BEME, les resulta sorpresivo que haya
vida en el sitio más allá del horario laboral, donde los colaboradores, por ejemplo,
escuchan la programación musical de la radio los días libres. “Es una cosa bien parti-
cular… vemos que hay consumo de la radio los fines de semana hasta las 3 de la ma-
ñana. Influye en eso que la parrilla musical la construyen los mismos colaboradores
y colaboradoras”, plantea María Eugenia.
“De manera adicional, el auge que ha tenido el uso del muro, especialmente com-
partiendo fotos y comentarios, ha llevado a crear un sentido de comunidad muy
potente. Te puedes enterar de un evento que está ocurriendo en Punta Arenas, al
mismo tiempo en toda la red, como también puedes sentir el pulso de la organiza-
 25 COMUNICACIÓN INTERNA

ción al estar cerca de fechas críticas a partir del apoyo que los mismos usuarios se
dan, con una vibra muy positiva”, agrega Andrea Vera de Ilógica.

BEME al día de hoy

La última versión de la intranet de BEME tiene un régimen de publicación diario
de 4 notas. Eso sí, es un número que está cambiando, pues hoy lo principal está
ocurriendo en el muro, sección en la que todos los usuarios aportan contenido. Por
otra parte, el propio BEME al día, la radio y el equipo de Comunicaciones tienen un
perfil en la plataforma. Pero según Rubén, en un futuro esas publicaciones van a
pasar a ser promocionadas o manejadas según algoritmos, como lo que ocurre en
Facebook, Instagram o Twitter, ya que los propios colaboradores han pedido filtrar
y jerarquizar lo que leen. Es decir, no dejar de seguir a otros usuarios, pero poder
elegir qué aparece en el muro principal.
“Debido al comportamiento que está teniendo la plataforma, tenemos claro
que debemos agregarle inteligencia, las métricas básicas que hemos manejado, y
la forma en que se ha programado la plataforma, cumplen, pero le vamos a exigir
aún más, queremos avanzar hacia un BEME al día que pueda reorganizarse auto-
máticamente, jerarquizar sin intervención humana, anticipar tendencias y obtener
información mucho más rica para la toma de decisiones, lo que no pasa simplemen-
te por leer los datos de consumo que Google Analytics ya nos da”, agrega Claudio.

Las métricas de BEME al día

A pesar que es Ilógica los que observan la analítica del sitio –entradas, comenta-
rios, sesiones, lectoría, conversiones, entre otros datos–, Rubén admite que como
BEME al día funciona como una red social, el proceso es dinámico, vivo y muy rá-
pido. “Nos dimos cuenta que lo que sabíamos medir no nos servía para esto. Es
pero al mismo tiempo no es una red social. Entonces, ¿íbamos a inventar una nueva
métrica? Por eso pensamos que el futuro está en la analítica avanzada, como una
analítica de sentimientos”.
“Estamos mapeando quiénes son los colaboradores que pueden incentivar el uso
de la intranet, estamos descubriendo quiénes son los que tienen más likes, qué te-
mas son los que motivan las interacciones, en qué momento del día ocurre y bajo
qué circunstancias. Vamos aprendiendo en el camino y en eso estamos trabajando
con Ilógica, en diseñarlo, porque en Comunicaciones Internas no hay experiencia
sobre el tema”, sostiene Rubén.
Los mapas de calor, que muestran cómo se comportan los usuarios frente a la
pantalla, han permitido entender más en profundidad lo que ocurre detrás de las
interacciones. Cómo llegan a cada sección y qué tipo de caminos toman los usua-
rios. También, reconocer que los intereses y las formas de navegar son muy particu-
lares al dispositivo desde el cuál se accede: computador de escritorio, tablet o telé-
fono, y según plantea Rubén, eso les permite jugar también con la arquitectura del
sitio. Por ejemplo, cambiar el lugar de algunos accesos y destacar ciertos elementos.
De aquí en adelante, uno de los desafíos más importantes que tiene Ilógica es
avanzar en implementaciones de procesamiento de lenguaje natural, es decir, que el
mismo sistema ayude a entender de forma automatizada, de qué hablan los usuarios,
qué tipo de sentimientos podrían estar explicando la actividad en la red social y, junto
a técnicas de machine learning (que es cuando se entrena al sistema para que a partir
de información que entregan los usuarios se puedan automatizar funciones), el sis-
tema logre anticipar eventos futuros, o apoyar el trabajo de los periodistas, gracias al
creciente volumen de información generada desde los distintos puntos de contacto
con los que ya cuenta la plataforma y con los nuevos que se vayan desarrollando.
“El machine learning lo que hace es que el sistema se empieza a readecuar solo,
para que la intranet sea a su vez monitor y editor del contenido. Yo le decía a Claudio,
‘oye, pero nos vamos a quedar sin pega todos. El único que va a quedar con pega es
Ilógica’”, dice Rubén.
 27 COMUNICACIÓN INTERNA

“El tema de métricas, más allá de cuántas visitas tiene el sitio, es importante para
saber cómo se están sintiendo los colaboradores, qué necesitan escuchar y quizás
no lo estamos diciendo. Necesitamos saber si están alegres o tristes, qué pasa des-
pués de un evento importante como los resultados del Great Place to Work. Cree-
mos que hay una gran posibilidad de tener una lectura más acabada de eso, pero se
tienen que hacer ajustes para lograr este entendimiento más profundo”, argumenta
Claudio.

Conclusiones

¿Puede una empresa funcionar con una intranet “tradicional”? Sí, se puede. En
muchos casos los colaboradores saben que necesitan de esa plataforma para su
trabajo, y por lo tanto, no deberían dejar de existir. Pero BEME apostó a algo mayor:
aprovechar la tecnología para nutrir a su intranet de información que los propios
colaboradores entregan, para así publicar contenido que a los usuarios les haga
sentido, coherente con su cultura y propósito, al mismo tiempo que el uso de la in-
tranet aumente.
En suma, BEME al día transformó el concepto de una intranet laboral para con-
vertirse en una red social interna de los colaboradores de una empresa, en la que la
plataforma pasó a ser parte incluso de su vida personal por medio de los beneficios,
los que ahora se solicitan desde el perfil social de cada trabajador.
En otras palabras, hoy BancoEstado Microempresas está apuntando a que ser
colaborador de esta entidad financiera signifique tener un sello en común entre
todos. Da lo mismo cuál sea, lo relevante es que la identidad se reafirma por medio
de la plataforma.
Sobre la empresa

BancoEstado Microempresas comenzó sus operaciones el año 1996, bajo la for-

ma de empresa filial de BancoEstado, único banco público en Chile, con el mandato
de brindar acceso a productos y servicios financieros a un segmento que hasta en-
tonces permanecía excluido de la banca e instituciones financieras.
Actualmente, con 278 plataformas especializadas a lo largo de Chile y más de
1.200 colaboradores, BEME se ha transformado en un actor relevante del seg-
mento a nivel nacional y un referente de la microfinanzas a nivel internacional. Al
cierre de 2017, la filial registró una cartera mayor a los 605.000 clientes vigentes,
y un saldo de colocaciones de más de MMS$ 1.537.451.
Según ellos mismos declaran, el propósito que los moviliza es promover la in-
clusión y el desarrollo económico-social de las y los microempresarios del país,
contribuyendo a su progreso y bienestar, a través de un banco ético, transparente,
responsable y sostenible. Para lograrlo han ubicado, tanto a quienes trabajan en
BEME, como a sus clientes, al centro de la estrategia organizacional. El objetivo:
construir la mejor empresa para trabajar y, por supuesto, ser el mejor banco para
los microempresarios y microempresarias de Chile.
Arauco

LA ESTRATEGIA CON
QUE LA EMPRESA
ACERCÓ LA
COMUNICACIÓN A
SUS TRABAJADORES
 31 COMUNICACIÓN INTERNA

Introducción

R
esulta irónico que un caso digno de un manual de estrategias de comunica-
ciones externas terminó por mostrar – y, por consiguiente, cambiar- cómo
Arauco no había visualizado la importancia de la comunicación con sus co-
laboradores. ¿Las razones? Pueden ser varias, una de ellas es que la empresa tuvo
que abocarse en un cien por ciento a manejar la crisis generada por la muerte de
los cisnes en Valdivia en 2004; otra, es que muchas de las empresas productivas
vienen con décadas de historia de una cultura más tradicional y jerárquica, donde
cuesta más internalizar una gestión más moderna de los recursos humanos. Y
por último, la empresa ha experimentado un rápido proceso de crecimiento, en
una industria internacional muy competitiva que exige el cumplimiento de altos
estándares.
Todos estos factores pudieron haber contribuido en el desgaste interno, que se
reflejó en los resultados de la encuesta de clima organizacional del año 2010, la
cual arrojó una baja valoración de los colaboradores en gran parte de los factores
evaluados. Entre ellos, el relacionado con la Comunicación Interna, que logró sólo
48 puntos (en escala de 1 a 100, usando la metodología Hay Group).
Desde el punto de vista comunicacional, y debido a la crisis que finalmente de-
rivó en la sentencia del Consejo de Defensa del Estado que condenó a Arauco a
pagar una indemnización de $5.200 millones, los grandes esfuerzos de la empresa
estaban concentrados “hacia fuera”, con los medios de prensa, autoridades y la co-
munidad.
Sin embargo, con el cambio de gerente general (salió Alejandro Pérez y asumió
Matías Domeyko) se comenzaron a generar una serie de cambios relevantes al in-
terior de la organización, lo que permitió iniciar no solo un nuevo camino en el re-
lacionamiento externo, sino que más importante aún, en la cultura organizacional y
en la forma de involucrar a los propios colaboradores.
Cambiando la cultura empresarial de Arauco
El área de comunicaciones internas se creó en Arauco el año 2010. En esa fecha
se incorporó Carole Pastorini como jefa de comunicaciones internas, a la Gerencia
de Asuntos Corporativos. A su llegada se encontró con una organización donde
se compartía muy poca información respecto al quehacer de la empresa, de los
resultados y desafíos. “Si uno observa el desarrollo de las empresas productivas,
muchas de ellas tienen historias más recientes en la implementación de procesos
de gestión de personas -como desempeño, movilidad y comunicaciones internas- a
diferencia de lo que ocurre en empresas de servicio o de retail. En general estas
organizaciones van más lento que otras que –por su rubro de acción- tienen que
generar mayor cercanía con la gente, con el cliente”, explica.
Pero los resultados de la segunda encuesta de clima laboral que se hizo en 2010
(la primera fue realizada en 2008) provocaron un punto de inflexión en el manejo
de los recursos humanos y, junto con ello, en las comunicaciones internas de la em-
presa controlada por el grupo Angelini.
Luego que Alejandro Pérez dejara la gerencia general por la crisis de los cisnes,
Matías Domeyko dirigió la empresa hasta el 2011. Ese año hay un nuevo cambio de
estructura, que deja a Matías Domeyko como vicepresidente ejecutivo, se nombró
a Cristián Infante (que hasta ese momento también había desempeñado varios car-
gos en Arauco) como gerente general y con él llegó Camila Merino, a liderar la Ge-
rencia Corporativa de Personas. “Camila incorporó una nueva visión en la forma de
gestionar los procesos de recursos humanos y con mucha sensibilidad a los temas
de comunicación interna. Con todos estos cambios se inició un importante trabajo
para definir la estrategia y cómo se visualizaba Arauco al año 2020”.
Se definieron los valores de la empresa, se estructuró un programa de recono-
cimiento Espíritu Arauco y se fortalecieron los medios internos. Una las iniciativas
más importantes y valoradas fueron las reuniones trimestrales con el gerente ge-
neral para dar a conocer los resultados de la empresa y –posteriormente- para lue-
go bajar esa información a los trabajadores por medio de los gerentes.
 33 COMUNICACIÓN INTERNA

Los primeros cambios

Una de las primeras implementaciones fue la definición de los valores de Arauco.
Para hacerlo de forma participativa constituyeron un foro híbrido de 30 trabajado-
res que, durante 5 meses, fueron trabajando en las definiciones, que posteriormen-
te fueron zanjadas por el comité ejecutivo. De ahí surgieron los cinco valores de la
empresa. “Después de las definiciones, se hicieron talleres de alineamientos con los
gerentes y sus equipos en las plantas. Y a todos les hacía mucho sentido. La gente
empezó a decir que quería trabajar con los valores, la declaración del propósito...
Ahí nos dimos cuenta que querían un relato al cual adherir”, explica Pastorini.
Camila Merino, principal impulsora de los cambios y quien, hasta octubre de
2017 se desempeñó como Gerente Corporativo de Personas y Medioambiente,
Seguridad y Salud Ocupacional, señala que llegó a Arauco a trabajar en todos los
procesos de personas. “Para mí el tema de comunicaciones internas era clave en
todo lo que había que hacer. Si quieres tener éxito en el desarrollo de tus trabaja-
dores hay que tener una estrategia de comunicaciones internas para crear cultura.
Si bien en general no había un relato común que le permitiera a los trabajadores
sentirse parte de Arauco, los valores nos ayudaron a generar una narrativa”.

Actualmente, los valores de Arauco son:

1. Seguridad, siempre lo primero.

2. Compromiso, trabajamos con pasión.
3. Excelencia e innovación, queremos ser mejores.
4. Trabajo en equipo, juntos somos más.
5. Buen ciudadano, respetamos el entorno y creamos valor.
 Sin embargo, hacer un plan de comunicaciones internas no era el principal – ni el
único- cambio que Arauco necesitaba. Uno de los problemas era que muchos de los
temas relevantes y las comunicaciones se manejaban en el grupo de los gerentes
corporativos (máximos líderes de la organización) y no se transmitían al resto de la
organización. Por lo tanto, no había información oficial disponible para compartir
con los trabajadores. No obstante, eso fue cambiando con las reuniones trimestra-
les del gerente general que se transmiten vía streaming. Camila añade “lo que más
estaba al debe era el trabajo con los jefes. Comunicaciones internas es un apoyo,
puedes tener medios masivos que apalancan, pero lo importante es que la comuni-
cación tiene que ser desde los gerentes hacia el resto de la organización. La gente
quiere relacionarse con ellos. Nuestros líderes no sabían por qué no estaban con-
tentos, pero se dieron cuenta que la gente quería que se les conversara, tener un
rol, tener un proyecto común. Antes se pensaba que todo pasaba por la plata, era
una relación más transaccional”.
Algo que podría ser una anécdota divertida demuestra la escasa comunicación
que había entre los gerentes y los colaboradores. En Arauco existe un bono de ges-
tión que se entrega una vez al año en función de los resultados, pero los trabajado-
res no lo tenían claro.
Los colaboradores lo llamaban “el bono Matías”, porque –al no saber los motivos
que explicaban el monto- lo atribuían completamente al entonces gerente general.
“Una de las primeras medidas fue explicar cómo se paga el bono, y enviar una carta
personalizada a cada trabajador indicando cuál es el monto que recibirá. Pero hubo
dudas de lo que se estaba haciendo. Ahí se empezaron a derribar los mitos. Todos
estos paradigmas que había en que no se pueden comunicar tan abiertamente to-
dos los temas, porque algo podría suceder... Estaban sobreprotegiendo mal enten-
didamente a la organización con la forma de hacer las cosas”.
Por ahora, una de las principales tácticas ha sido cohesionar a la empresa ya que
Arauco está formada por negocios: celulosa, maderas, y forestal. Esto lo han mane-
jado a través del diario Voces de Arauco y la Intranet, medios que mantienen infor-
 35 COMUNICACIÓN INTERNA

mados a todos los trabajadores, independientemente de la planta o lugar donde se

desempeñen.
Por otro lado, Camila Merino con su equipo instauró la revisión de rentas una vez
al año en función del desempeño y del mercado para que exista un “mínimo Arauco”.
Toda esta información se traspasa desde comunicaciones internas.

La estrategia general
El plan de Cultura y Comunicaciones Internas con que se visualizó la empresa para
el 2020 contempla lograr 4 objetivos clave:

1. Renovar el compromiso de los colaboradores con Arauco y de Arauco con los

colaboradores.

2. Compartir la estrategia de negocios con la organización por medio de una mejor

comunicación directa.

3. Fortalecer la cultura en base de los valores corporativos a través de la acentua-

ción de los rasgos que se comparten, velando por mantener las identidades locales.

4. Coordinar y facilitar la gestión diaria por medio de la definición de herramientas

que faciliten la toma de decisiones y el desarrollo de habilidades comunicacionales.

Desde que se formó el área de comunicaciones internas, la empresa ha logra-

do cambios positivos en lo que respecta a la comunicación, participación, cultura, y
medios de comunicación.

Se realizan encuentros ejecutivos trimestrales vía streaming donde se entrega

información a todos los ejecutivos de Arauco (de Chile y el mundo). Por otra par-
te, en marzo se organizan puntos de encuentros con el gerente general de Arauco,
donde más de 2.000 trabajadores han participado de esta reunión anual.
La estrategia también contempla bajar información a los colaboradores sobre los
encuentros ejecutivos en todos los negocios de Arauco. Para esto se han organiza-
do 19 talleres de habilidades comunicacionales, donde 200 personas fueron capa-
citadas con el objetivo de que puedan hacer un traspaso efectivo de la información.
En relación a la participación y cultura, el equipo de comunicaciones internas
ha desarrollado los fondos concursables para los trabajadores, instancia en la cual
desde el año 2012 se han presentado 668 proyectos y 4.500 trabajadores se han
visto involucrados. En 2017 la Fundación AcercaRedes se hizo cargo de esta inicia-
tiva, recibiendo 214 propuestas que significaron una importante participación de
la comunidad y de los trabajadores de Arauco.
También se instauró el premio Espíritu Arauco, el que se detalla en el ítem Cam-
pañas. Los medios de comunicación internos también han sido modificados. La nue-
va Intranet funciona con conexión fuera de la red Arauco, se creó un nuevo Portal
de Beneficios Arauco que cuenta con más de 350 convenios en salud, educación,
viajes y deportes, entre otros, y en la mayoría de las plantas y oficinas se instaló un
nuevo sistema audiovisual para reforzar las noticias relevantes a través de videos.
Toda esta gestión se ha visto reflejada en los resultados. De hecho, “el factor co-
municación ha tenido un aumento sostenido de 24 puntos desde el 2011. Hoy po-
demos decir que la comunicación es una dimensión, que si bien sigue con oportuni-
dades de mejora, es bien evaluada por todos los roles de la empresa”, señala uno de
los informes de Comunicación y Cultura. El año 2011, el porcentaje de respuestas
favorables sobre las comunicaciones en la encuesta de clima alcanzaba 48 puntos,
mientras que en 2017, ese número subió a 71 puntos (ver anexo 1).
Por otro lado, agrega que “los medios de comunicación son bien evaluados. Los
trabajadores conocen los beneficios que se otorgan. Existe un alza en la evaluación
de los jefes y líderes, pero siguen con brechas a trabajar”. Por lo tanto, el informe
 37 COMUNICACIÓN INTERNA

plantea que los temas a mejorar son las oportunidades para expresarse, tener líde-
res con credibilidad y una mayor comunicación directa (ver anexo 2).

La reestructura de comunicaciones internas

Si bien el área de Comunicaciones Internas nació en el área de Asuntos Corpora-
tivos y Comunicaciones Externas, en 2013 se traspasó a la Gerencia de Recursos
Humanos, y un año más tarde se constituyó como una subgerencia luego de una re-
visión organizacional realizada con McKinsey. Hoy trabajan 9 personas en esa área.

Las campañas específicas

Dentro de las campañas que Arauco ha desarrollado para fortalecer sus comu-
nicaciones internas está el premio Espíritu Arauco. Esto, debido a que el recono-
cimiento era una práctica que tampoco estaba presente y había tenido una baja
evaluación en la encuesta de clima organizacional.

Las preguntas ¿me siento valorado? estaban muy mal evaluadas. “Era algo que
teníamos que mejorar. Entonces hicimos un programa que nos permitiera ahondar
en los valores; así se generó el premio espíritu Arauco”, comenta Carole.

El funcionamiento de este programa es participativo: para nominar a un compa-

ñero se necesita la firma de 5 personas más, quienes no pueden firmar por otro
candidato.

La idea es que los colegas cuenten la historia de ese trabajador y expliquen por
qué lo están nominando. De cada localidad se elige un ganador. Así, en total se eli-
gen 36 ganadores locales, quienes luego compiten para ganar el premio Espíritu
Arauco de personas y el corporativo. El primero se gana por votación popular,
mientras que el segundo lo elige el comité ejecutivo.
Más allá del premio, Carole explica que la ceremonia en sí ha servido como un
momento de cohesión para la empresa y sus colaboradores. Además, el diario Vo-
ces de Arauco lanza una versión especial con la historia de todos los trabajadores
nominados al premio y se crea una página web especial para la votación. “La cere-
monia se hace en Concepción y junto con premiar a los 36 finalistas también entre-
gamos un premio a la mejor campaña y a la barra más participativa. Para el espíritu
Arauco votan 7 mil personas y en dos oportunidades han ganado forestales, que
son los que tienen menos trabajadores, cerca de 800 personas. Eso es porque de
verdad se leen las historias. Gracias al Espíritu Arauco nos hemos chasconeado, los
gerentes y todos los que participamos disfrutamos mucho”, afirma.

En específico, se han impulsado las siguientes campañas:

Fondos Concursables para Trabajadores

Se hizo por primera vez en 2012 y surgió para asentar el valor de Buen Ciuda-
dano en la empresa. Para elegir los proyectos finalistas, cada región constituye su
comité y de ahí se eligen los proyectos que pasarán a la siguiente etapa de votación
popular. El resto de los ganadores son elegidos por el comité ejecutivo.
“La gente sentía que el Buen Ciudadano” era lejano, no era un valor con que se
identificaran, por lo que estos fondos tienen relación con la comunidad. Y lo bonito
es que nos llegan proyectos de todo tipo; tenemos un laboratorio especializado,
Bioforest, que envía proyectos súper especializados como de energía renovable
para un jardín infantil. También hay proyectos más simples. El año pasado llegó uno
de Valdivia que querían hacer otra pieza para el hogar de ancianos para los pacien-
tes terminales. Se eligen también según la representatividad y se consideran tam-
bién otras variables”, argumenta Pastorini.
 39 COMUNICACIÓN INTERNA

En total se premian 30 proyectos y el presupuesto que se destina es de 90 mi-

llones, 60 millones más que al comienzo.

Concurso “Reglas clave para la seguridad”

Como la seguridad es el primer valor de Arauco, se creó una campaña que bus-
caba promover las reglas de seguridad de la empresa. Los trabajadores participa-
ron enviando videos y a los ganadores no se los premió monetariamente, sino con
un asado.

Desafíos de Innovación
Comenzaron el año 2016, con el desafío “Innovación en seguridad”. El objetivo
de esta iniciativa es que los empleados propongan ideas para después llevarlas a
cabo y así reforzar también el valor de Excelencia e Innovación. En 2017 el desafío
fue cómo ser una empresa más ágil y eficiente, que recibió un total de 254 ideas,
provenientes de Chile, Argentina y Brasil, 1.766 apoyos, y 31.143 visitas a la pla-
taforma.

Concursos cortos
Independiente de los proyectos anteriores, en Arauco también se han desarro-
llado concursos más cortos para fomentar la participación de los trabajadores. En-
tre ellos, concursos de payas para el 18 de septiembre y otro de “igualitos a” para
el día de la madre y el padre, donde mamás y papás mandaban fotos junto a sus
hijos para mostrar su parecido.

Becas a trabajadores y sus hijos

Otro de los proyectos que Arauco mantiene son las becas, las que existen de dos
tipos: para los trabajadores que quieren perfeccionarse y las que se les otorgan a
sus hijos. Según explica Camila Merino, los trabajadores postulan y se eligen según
su desempeño, antigüedad y relación que tiene el curso de especialización con su
trabajo. En el caso de los trabajadores, la beca financia hasta un 75% de sus estu-
dios, mientras que en el caso de los hijos, se financia 55 UF anuales para educación
universitaria y 45 UF anuales para educación técnica. Ambas becas son anuales y
se mantienen en el tiempo gracias al buen desempeño académico.

Redes sociales internas

Además de las campañas permanentes, se mejoró la Intranet el año 2014, si bien
existía desde 2008. Ahí se postean noticias, informaciones específicas y calenda-
rios. Lo interesante es que desde ahora se puede ingresar desde fuera de la red
Arauco e incorporaron un espacio para la interacción en donde los trabajadores
pueden comentar las noticias, por ejemplo.
En segundo lugar, se creó una aplicación móvil para el celular. La información
es más local, como el recorrido de los buses de acercamiento, partidos de fútbol o
cumpleaños. Sin embargo, hoy ha ido decayendo.
“Al principio tuvimos un muy bien resultado porque estaba dirigida a quienes no
estaban con computador o no tienen e-mail, como los técnicos y operarios. Pero
como el contenido no es el mismo que el de la Intranet, nos ha costado generarlo.
Necesitamos levantarlo y no tenemos periodistas en todas las plantas. Ahora es-
tamos trabajando en un plan piloto para reactivarla y por otro lado nos han critica-
do que tienen que usar de su internet, por lo que la idea es habilitar algunos puntos
de Wifi”, comenta Carole Pastorini.
Hasta la fecha, la aplicación tiene cerca de 3.000 descargas y alrededor de 1.200
usuarios frecuentes.
 41 COMUNICACIÓN INTERNA

Las malas noticias

Durante los incendios ocurridos en el verano de 2017, en las redes sociales apa-
recieron comentarios culpando a las empresas forestales por los seguros compro-
metidos. Fue una situación difícil para Arauco, porque se quemó un aserradero de
la empresa y varios trabajadores de la empresa se vieron afectados al perder sus
casas.
Así, el plan de acción –desde la perspectiva comunicacional-, fue muy novedoso.
“Con los incendios del verano hubo una gran discusión para ver si preparábamos a
nuestros trabajadores para que se defendieran, lo que antes habría sido impensa-
do. Teníamos preguntas con respuestas y les pedimos que nos ayudaran a respon-
der”, sostiene Camila Merino. Esta medida fue bien recibida por los trabajadores.
“Ellos querían argumentos, lo que demuestra que la gente está muy comprometida
con la empresa”.
Para Camila, las comunicaciones internas son un pilar fundamental cuando se
quiere implementar una estrategia en el área de personas. Por eso, lo más impor-
tante es hablar siempre con la verdad. “Por ejemplo, si una persona quiere un au-
mento de sueldo y no corresponde, hay que decirlo. Antes no querían tener esas
conversaciones difíciles. Las malas noticias también hay que comunicarlas y la gen-
te agradece la honestidad”.

Todavía al debe
Tanto Carole como Camila coinciden que les falta acercar los clientes a los traba-
jadores. Como la mayoría de los clientes están lejanos -los de celulosa por ejemplo
en China- a los trabajadores de Arauco les cuesta ver la aplicación en los productos
finales.
 Según Camila Merino, “es difícil que el trabajador vea dónde está el fruto de su
esfuerzo. Eso es algo de mucho orgullo, pero nos ha costado, por eso estamos en-
trevistando a nuestros clientes para que puedan entregar un feedback sobre la ca-
lidad de nuestros productos a nuestros trabajadores a través de videos”.

Plan de acción comunicacional

A modo de ejemplo, este año la estrategia de comunicaciones internas se enfocó
en cinco puntos:

1. Promover el valor de la seguridad en los trabajadores

Específicamente en seguridad, se implementó una campaña de reportabilidad,
y se han mantenido algunas acciones para invitar a los trabajadores a que sigan
reportando, e incluso lanzarán una campaña orientada a eliminar las malas prác-
ticas. “En cuanto al desafío de seguridad, los proyectos ganadores del año pasado
se encuentran en proceso de implementación”, dice Carole. Además, se realizarán
cursos de E-Learning en esta materia.

2. Motivar la participación entre los trabajadores

La empresa creaó los embajadores Arauco, colaboradores destacados dentro de
sus plantas que “comparten y viven los valores de la compañía”. Son personas reco-
nocidas por sus pares por tener un liderazgo informal. Entre ellos hay ganadores
del premio Espíritu Arauco, integrantes de clubes deportivos, participantes de los
fondos concursables, entre otros. Su principal labor es promover los valores Arau-
co junto con la participación de los trabajadores de sus plantas en las diferentes
actividades que hace la empresa.
 43 COMUNICACIÓN INTERNA

3. Fortalecer y potenciar la comunicación directa

Se llevará a cabo el programa Comunica+, que es definido como “un programa
integral de iniciativas que busca potenciar y fortalecer la comunicación directa en
el rol Ejecutivo y Supervisor de la compañía”. Específicamente, los equipos de co-
municaciones internas y externas se están capacitando para tener competencias
y habilidades que les permitan apoyar a los jefes y líderes a lograr una mejor co-
municación. Se realizarán talleres de entrenamiento, habrá información en línea,
ejercicios e instancias de apoyo.

4. Dar a conocer el relato como eje central de la compañía

Para involucrar a los trabajadores, Arauco implementará conversaciones con je-
fes y líderes acerca de la empresa, concursos y videos de noticias y de relatos de
los clientes.

5. Renovar y mejorar los medios de comunicación interna que ya existen

Dentro de los medios, se perfeccionará el diario Voces de Arauco, el contenido
de la aplicación y el diseño de las revistas locales. En relación a la aplicación móvil
de Arauco, desde comunicaciones internas se han propuesto ciertos desafíos. En
primer lugar, se buscará reforzar la internalización en los trabajadores que la apli-
cación es un canal útil de información, se mantendrá y fortalecerá la relación que
se tiene con los usuarios actuales, se fidelizará a los nuevos y antiguos usuarios,
se darán a conocer los beneficios de la herramienta y se incrementará la gestión y
difusión de la pauta de contenidos de interés local. Todo lo anterior con lograr más
descargas de la aplicación.

Según el informe de la App Móvil de Arauco, “para potenciar el uso de la aplica-

ción, se realizará un relanzamiento de la herramienta, iniciando el proceso con una
marcha blanca en una planta específica, la que se irá replicando en el resto de las
localidades. En esta etapa se darán a conocer nuevos contenidos de interés de los
usuarios, haciendo hincapié en aquellos de servicios de utilidad como beneficios,
convenios, panoramas por regiones, actividades de los clubes deportivos, etc.”. Para
mayor información sobre los números, consultar anexo nº3.

Conclusiones
Si bien Arauco comenzó el proceso de reestructuración de sus comunicaciones
enfocado en lo externo, con el tiempo se presentó la oportunidad de otorgarle un
mayor énfasis al ambiente interno de la empresa. Sin embargo, el equipo a cargo se
dio cuenta que la estrategia no podía ser la misma: había que acercarse a los tra-
bajadores, hacerlos sentir parte de la compañía y alinear un mismo discurso, una
misma historia para todas las plantas de Arauco.
Si bien el diario Voces de Arauco y la aplicación móvil se podrían aprovechar más,
la participación de los trabajadores en las diversas campañas y actividades que se
han implementado ha sido, con certeza, el mejor indicador que el clima laboral ha
mejorado. Cuantitativamente, el porcentaje de respuestas positivas creció de un
48 a un 69. Cualitativamente, el que los empleados de Arauco envíen sus propues-
tas para los diferentes desafíos (ya sean en innovación o en seguridad), participen
en los fondos concursables y nominen a sus compañeros al premio Espíritu Arauco
indica que están más que satisfechos con la forma en que Comunicaciones Inter-
nas ha acercado a los ejecutivos de la empresa a ellos.
El caso de Arauco deja una lección muy relevante: si bien la reputación de una
empresa en los medios de comunicación y las comunidades a las que afecta (positi-
va o negativamente) son muy relevantes, no hay que descuidar a quienes, finalmen-
te, hacen que la compañía funcione.
Sin embargo, los medios de comunicación internos con los que cuenta Arauco
se deben profesionalizar y explotar más. En vez de crear plataformas específicas
para las votaciones cada vez que se realiza un concurso, se podría profesionalizar la
 45 COMUNICACIÓN INTERNA

aplicación para hacerlo a través de ella. De esta forma aumentarían las descargas,
ya que la experiencia dice que cerca de 7.000 personas votan para el premio Espí-
ritu Arauco.
Hasta ahora, Arauco va por un buen camino. Los concursos parecen hacer más
parte a los trabajadores de la empresa, hay mayor información respecto a los bonos
y se ha cambiado la cultura cerrada hacia una mayor interacción entre los ejecuti-
vos y los trabajadores.

Sobre la empresa
Según el sitio web de la compañía, “Celulosa Arauco y Constitución S.A. (ARAU-
CO) es una de las mayores empresas forestales de América Latina. Da empleo a
40.000 mil personas en el mundo a través de sus operaciones productivas en Chile,
Argentina, Uruguay, Brasil, Estados Unidos y Canadá, a las que se suma su red de
oficinas comerciales a nivel global”1.

Arauco tiene cinco áreas de negocios: forestal, celulosa, madreas, paneles y bioenergía.

1. Forestal
Distribuido en Chile, Argentina, Brasil y Uruguay. Arauco cuenta con 1,6 millones
de hectáreas, de las cuales 394.000 corresponden a bosques nativos.

2. Celulosa
Según el sitio web de Arauco, cuentan con una “capacidad para producir 3,9 millo-
nes de toneladas de celulosa kraft de mercado blanqueada y sin blanquear”.

3. Maderas
En relación a la industria de la madera, la compañía de la familia Angelini tiene la

(1) Arauco http://www.arauco.cl/informacion.asp?idq=681&parent=625&ca_submenu=631&idioma=21

 capacidad de producir 2,9 millones de metros cúbicos al año en Chile y Argentina.

4. Paneles
Arauco produce 5,9 millones de metros cúbicos al año en Chile, Argentina, Brasil,
Estados Unidos y Canadá.

5. Bioenergía
Basándonos en la información disponible en el sitio web, en Chile “Arauco autoa-
bastece sus operaciones productivas a través de unidades de generación eléctrica
equivalentes a 606 MW de potencia instalada, de las cuales vende al Sistema Inter-
conectado Central de Chile el equivalente a 209 MW de potencia instalada”2 .

Hasta el año 2016, la empresa contaba con un total de 14.239 trabajadores direc-
tos y con 22.165 trabajadores indirectos:

País Número de trabajadores

Trabajadores 14.239
Colaboradores indirectos 22.165
(empresas contratistas)

(2) Arauco http://www.arauco.cl/informacion.asp?idq=681&parent=631&ca_submenu=631&idioma=21

ANEXOS
 Gráfico adjunto del informe de Arauco

LOS RESULTADOS DE COMUNICACIÓN EN LA ENCUESTA DE CLIMA

· El factor ha tenido un aumento sostenido de 23 PUNTOS desde el 2011
· El año 2017 aumentó 3 PUNTOS respecto al 2016

Comunicaciones % FAV

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

40 45 50 55 60 65 70 75

Gráfico adjunto del informe de Arauco

PREGUNTAS FACTOR COMUNICACIÓN 2014 2015 2016

90

80 76 77
73 73 74
70 72 70
69
70 66 66
63 63 63
59 61 60 60
60
54
50 51
50

40

30

20

10

0
Puedo expresar Mi jefe directo me comu- Los líderes de mi Negocio/ Las noticias relevantes que Mi jefe directo me incentiva Los medios de comuni- Conozco y comprendo
libremente mis nica periódicamente la Gerencia Corporativa tienes impacto en el Ne- a reportar información cación (Intranet, Voces de los beneficios que
opiniones sin temor a situación actual de Arauco: se comunican de forma gocio/Gerencia crporativa, relevante para los objetivos Arauco, Revistas, Ficheros otorga la empresa.
represalias la estrategia, objetvos y transparente con los son comunicadas de forma de mi área, aún cuando y Boletines) me permiten
resultados. trabajadores. oportuna y clara. sean malas noticias. estar informado de lo que
ocurre en la empresa.
 49 COMUNICACIÓN INTERNA

Datos sobre la aplicación móvil de Arauco (segunda versión lanzada en julio

de 2016

Total suscritos Sexo Total suscritos Cargo

1.028 Masculino 78 Administrativo / Auxiliar
104 Jefatura
143 Femenino 643 Operador/Mantenedor
1.171 Total 269 Profes, Encarg, Superv
58 Rol Privado
19 Superintendente
CGE:

LASCOMUNICACIONES
INTERNAS CONECTADAS
CON EL NEGOCIO
 51 FUSIÓN

Introducción

L
as crisis enseñan. Esa es una máxima conocida y repetida para llevar a las
personas y también a las organizaciones hacia el cambio, para sacarlas del
efecto postraumático de una contingencia negativa y moverlas a la acción.
De ahí nacen expresiones como “cambiar para mejorar”.
En el año 2010, la Compañía General de Electricidad (CGE) vivió una crisis que
la impulsó a cambiar diversos aspectos de su gestión, incluida la mirada de las co-
municaciones internas y el rol que debían ocupar en el negocio. Ese año la empresa
eléctrica decidió implementar el sistema SAP –un software perteneciente que per-
mite ejecutar sistemas de ventas y finanzas, además de inventarios- como plata-
forma comercial en CGED y Conafe, dos de sus filiales. Para la compañía implicaba
una mejora en los servicios de administración de los clientes, quienes solo notarían
la nueva reorganización en la factura mensual, sin afectar el precio. El sistema falló
y produjo errores en la facturación, lo que llevó a la empresa a registrar pérdidas de
más de MM$14.000.
La crisis provocó la reformulación completa de la implementación de la nueva
plataforma tecnológica, la salida de las primeras líneas de CGE y un ambiente de
desconfianza interna que gatilló rumores y sentimientos de inestabilidad. Uno de
los aspectos que cambió en la organización fue el rol de las comunicaciones inter-
nas. En ese proceso crítico de 2010 se visualizó una falta de conexión con quienes
participaban directamente del proyecto, abordándose el aspecto técnico sin una
mirada sobre las personas impactadas. Según señala Cecilia Osorio, jefa de Comu-
nicaciones Internas de CGE, en ese entonces “no hubo una escucha activa de las
bases de la organización y los públicos más críticos del proyecto no contaban con
información de primera mano respecto del proceso”.
En el corazón del negocio

Entre 2011 y 2014, el Área de Comunicaciones Internas reformuló su línea edi-

torial y comenzó a informar no solo los temas del corporativo, sino que también los
que son propios del negocio de la distribución de energía eléctrica. Lentamente, co-
menzaron a participar de las mesas de los proyectos más importantes, validándose
como un asesor interno para el alineamiento de los trabajadores con las principales
iniciativas de la compañía.
El foco de las comunicaciones internas está en la distribución de energía eléctri-
ca, dejando en un segundo plano la difusión de beneficios y actividades internas.
Luego de la crisis de 2010, se eliminaron los medios de comunicación internos a
nivel local, que en un momento llegaron a ser 53, y se fortaleció un sistema centrali-
zado con solo cinco medios. Para demostrar su relevancia a nivel directivo a lo largo
del tiempo, se realizó un diagnóstico de las comunicaciones internas de la compa-
ñía, se instalaron indicadores de gestión, mediciones y reportes anuales, además de
un proyecto de intervención que les entregaba un rol central a las jefaturas en las
comunicaciones, con acciones cara a cara –como reuniones con los colaboradores
de bajada de información-, las que serían el motor de las comunicaciones internas.
Para 2014, las bajadas de comunicación pasaron a ser un ejercicio recurrente y
esperado por colaboradores y directivos que, a través de los procesos de feedback
sistematizado, reciben información veraz sobre el sentir y las preocupaciones de la
organización.
Ese mismo año aparece nuevamente la necesidad de ejecutar un proyecto de
instalación de SAP, esta vez producto de la fusión de CGE Distribución con Eme-
letric y Emetal. La empresa decidió recoger todo el aprendizaje de la experiencia
en 2010 y se propuso un abordaje integral del cambio. El Área de Comunicaciones
Internas participó en la mesa de gestión del cambio desde su instalación y fue parte
del control de gestión exhaustivo durante todo el proyecto. Finalmente, la iniciativa
 53 FUSIÓN

resultó ser un éxito y a partir de ahí, el Grupo CGE adaptó un modelo de gestión del
cambio que, a la fecha, lleva más de seis experiencias exitosas al interior de la orga-
nización, como fue el roll-out de Edelmag, la fusión de CONAFE, CGED y EMELAT,
entre otros.

La noticia de la compra y la llegada

de Gas Natural Fenosa
En el segundo semestre de 2014 los accionistas mayoritarios de CGE llegaron a
acuerdo con la multinacional Gas Natural Fenosa para la compra de las acciones de
la eléctrica chilena. La noticia se filtró a la prensa y los colaboradores se enteraron
durante un fin de semana. Al inicio de la semana hábil, la compañía entendía que
debía reaccionar rápido y se utilizó el probado sistema de comunicación cara a cara
y en cascada, donde el gerente general entregó la información a sus reportes direc-
tos; éstos, por su parte, a sus subgerentes, y de ahí a las jefaturas y equipos, hasta
cubrir a toda la organización.
Según explica Kharen Riveros, ex jefa de Comunicaciones Internas de CGE, el
proceso de compra se planteó como una noticia de oportunidad. Así, la primera ver-
sión oficial de la compañía debía bajarse durante la primera semana para “disminuir
la presión y los rumores. Aunque veníamos con un buen colchón porque teníamos
una cuota de credibilidad también”.
Para crear confianza, se trabajó con las primeras líneas respecto de la importan-
cia de su participación en el proceso interno. “Fue una tarea de ir preparando a las
jefaturas. Se generaron manuales de bajada, donde íbamos anticipando algunas
consultas y estableciendo cuáles eran los focos del mensaje en la bajada de la co-
municación”, sostiene Riveros.
Luego de las bajadas a nivel nacional, el feedback recibido respecto del pensa-
miento de los trabajadores sobre el proceso fue muy elocuente. Se recibieron 229
preguntas, de las cuales el 80% se referían a los cambios estructurales y laborales,
y a los pasos del proceso de adquisición. En los siguientes meses la comunicación
se centró en esos aspectos.
De ese modo, el proceso de bajada comunicacional a través de las jefaturas que-
daba validado, incluso a ojos del nuevo controlador. Dentro de los comentarios del
feedback se encontraron citas como “lo leí en el diario, pero estaba esperando que
mi jefe me dijera que era cierto”.
En paralelo a la contención de los públicos internos, a través de una postura
abierta y trasparente con la información que se disponía en ese momento, se co-
menzó la tarea de ir anticipando la llegada de Gas Natural Fenosa. El Plan de Comu-
nicación de Arribo se trabajó en coordinación con la Gerencia de Comunicaciones
de Gas Natural Fenosa en España y pretendía dar visibilidad a los nuevos líderes al
momento de la toma de control.
Por otro lado, la adquisición significó una reestructuración de CGE, orientada a
fortalecer los negocios (electricidad y gas). Esto implicó la salida de varios ejecuti-
vos y la preocupación de los trabajadores respecto de posibles desvinculaciones
en todos los niveles de la organización, además de incertidumbre respecto a las
dependencias directas.
Se estableció una comunicación clara y oportuna en relación con esos cambios,
a través de bajadas de información que se trabajaron con un grupo muy reducido
de personas, dado el momento en que se vivía. En una primera instancia, se desa-
rrollaron manuales en conjunto con el presidente, el gerente general y el gerente
de Recursos Humanos, para establecer qué se podía comunicar. En una segunda
instancia, el gerente general de ese entonces, Antonio Gallart, se reunía con sus
reportes y les presentaba el manual.
Kharen Riveros cuenta: “Él mismo comunicaba cómo tenía que ser el proceso de
bajada. Dado lo delicada que era la información, se radicó la vocería en los reportes
de Antonio. A veces las respuestas eran políticamente correctas, porque al ser so-
 55 FUSIÓN

bre procesos societarios y relaciones laborales, generalmente tienen que ver con
eficiencias que involucran la salida de colaboradores. No puedes responder el cien
por ciento de lo que la gente quiere saber, pero sí se dieron lineamientos para en-
tender hacia dónde iba la compañía”.
Desde las jefaturas las bajadas fueron siempre cara a cara, y si bien había consul-
tas que tenían una respuesta inmediata en el Q&A del manual, también surgieron
preguntas muy específicas. En ese caso, explica Cecilia Osorio, actual jefa de Co-
municaciones Internas de CGE, el líder de la reunión las remitía al Área de Comu-
nicaciones Internas, donde se trabajaban en conjunto con Recursos Humanos y
Fiscalía. De esta manera, tanto Kharen Riveros como Cecilia Osorio coinciden en
que fueron desmitificando la idea de que el líder debe que tener todas las respues-
tas. “Ha sido un proceso de evangelizar a la jefatura para que incorporen que no
es necesario sentirse empoderado en un 100%, pero sí tienen que ser la cara de lo
que se puede contar”, sostiene Riveros.
En la estrategia de instalación de Gas Natural Fenosa en Chile se planteó el ob-
jetivo de dar continuidad a la operación. Para esto, desde Comunicaciones Inter-
nas se abordaron dos tareas fundamentales: la instalación de ejes permanentes
de trabajo: seguridad, crecimiento, eficiencia, experiencia del cliente y desarrollo
profesional; y la adopción del sistema de team briefing de Gas Natural Fenosa, el
Programa Dialoga.
Dialoga tiene dos acciones concretas, estandarizadas y replicables: la primera se
llama “Hablando de la compañía”, y es una instancia trimestral en donde a todos los
colaboradores se les comunica los resultados de la empresa, los temas relaciona-
dos con la seguridad y también operacionales, para transparentar así la realidad de
CGE; la segunda instancia son los desayunos, en donde cada zona organiza reunio-
nes mensuales con agenda abierta entre un líder de la organización y los colabora-
dores, donde pueden exponer libremente sus inquietudes.
“Si bien los desayunos son con agenda abierta, nosotros preparamos al líder. La
idea es que los colaboradores planteen los temas. Dada la estructura de la activi-
 dad, hay una mayor validación emocional porque la presentación involucra temas
más personales”, comenta Kharen Riveros.
Por su parte, Valeria Andía, subgerente de Asuntos Públicos y Responsabilidad
Social Corporativa de CGE, agrega que “Dialoga pretende instalar prácticas de co-
municaciones internas transversales, homologando prácticas entre Gas Natural
Fenosa, CGE y las filiales. La herramienta de escucha es una comunicación bidirec-
cional y el objetivo es mantener informada a toda la organización de los resultados
y proyectos de la compañía”.
La rápida adopción de Dialoga se debe a que el programa estructuró una práctica
ya instalada y apreciada en la organización: el cara a cara, además de hacerse cargo
de la necesidad de los trabajadores de conocer más de cerca a sus nuevos líderes.

DISEÑO EJECUCIÓN SEGUIMIENTO

Mesa de trabajo Jefatura Jefatura Mesa de trabajo

y líder proyecto Líderes a Equipos a Equipos y líder proyecto

Identificar Activación
Definir de la Reporte
y agrupar 1ª Bajada 2ª Bajada
mensajes comunicación Final
audiencias

     

Identificación Contexto Articulación Entrega de Consolidación Reporte

Agentes Objetivos con jefaturas y mensajes de la experien- del plan de
de Cambio, Alcances responsables claves, Retroa- cia y aprendi- cumplimiento
Públicos Actividades de la limentación zaje luego de clave a partir de
Involucrados y Ideas Fuerza comunicación Antesala para un período de lso procesos de
Responsabi- la capacitación implementación comunicación
lidades en la actividos
Comunicación

Los ejes permanentes de trabajo refuerzan los lineamientos fundamentales del ne-
gocio, que, si bien ya eran temas esenciales en CGE –por ejemplo, la seguridad–, ahora
se homologan con proyectos y la mirada de Gas Natural Fenosa.
 57 FUSIÓN

En agosto de 2016 se presentó el Plan de Transformación, que aglutina todas las

iniciativas en curso dentro de la empresa. Según explica Kharen Riveros, “el Plan de
Transformación es un relato comunicacional que se construyó para llegar a ser una sola
compañía. Eso se sustenta en los cinco ejes permanentes de trabajo y en las siete pa-
lancas de cambio. Es la carta de navegación de cómo queremos ser y para qué estamos
trabajando, ordenando y entregando contenido. En el fondo, es un producto comunica-
cional que ayuda a entender una visión más transversal del cambio a corto plazo”.

El esfuerzo de integración y
PLAN DE TRANSFORMACIÓN transformación se ha articulado
a través de 7 palancas y 5 ejes

Simplificación del
1
gobierno corporativo

Estandarización, unifi- Seguridad

2 cación y optimización de 1
y salud
procesos
Políticas que favorezcan Experiencia
3 el desarrollo profesional 2

7 5 Ejes
cliente
Palancas Creación de una cultura
de cambio 4 corporativa única permanentes 3
Desarrollo
Profesional
Definición de Partner-
5 ship con proveeedores
estratégicos 4 Creciemiento

Utilización de sistemas
6 únicos para todo el grupo
5 Eficiencia
Estrategia multinivel homo-
7 génea hacia stakeholders

La cultura de CGE y sus filiales tiene el sello de una organización alineada con la
operación, consciente de la relevancia del servicio que prestan a sus clientes. Esto
ha quedado demostrado en la serie de sucesos naturales que ha debido enfrentar
el país desde 2014 a la fecha, y que movilizó a la compañía hacia la pronta atención
de las contingencias sin descuidar los proyectos de crecimiento y eficiencia.
Pese a lo anterior, en las distintas zonas de la operación existen matices en la cul-
tura organizacional. Este es uno de los desafíos del proceso actual de reorganiza-
ción societaria, que confluirá a corto plazo en una sola marca para todas las zonas
de concesión. Para las comunicaciones internas el desafío es apalancar el concepto
de empresa global, donde cada colaborador se sienta parte de una compañía a nivel
mundial con todas las oportunidades que ello implica, al mismo tiempo que recono-
ce las particularidades de CGE y la preocupación permanente por la experiencia de
cada cliente de la compañía.
El proceso no ha sido fácil. Desde el Área de Comunicaciones se mantuvo la tesis
de “subirse al carro, vivir el duelo rápido, el de no saber qué iba a pasar, y crear un
relato que hiciera sentido y creértelo. Hubo un período de silencio que fue decisión
de la alta administración y, en el fondo, fue una de las batallas perdidas, porque no-
sotros creemos que sí se pudo haber comunicado algo para darle continuidad. Son
aprendizajes. Es mejor decir que estamos en un proceso y que aún no hay claridad
a no decir nada. Como asesores creemos que es mejor hablar, sincerar, tener ins-
tancias para que los colaboradores estén al tanto y así hacer tangible el cambio”,
explica Valeria Andía.
Desde Comunicaciones Internas se han realizado modificaciones paulatinas en
varios aspectos para acompañar el proceso de cambio. El sistema de medios se
adecuó a una nueva forma de comunicar, más directa, cercana y donde se incentiva
la participación de los colaboradores en los medios.
Uno de los cambios que se hizo fue en la Intranet. Se pasó de contar con un por-
tal por cada una de las empresas a una entrada única para todos, bautizada como
“Más conectados”. En la nueva propuesta se diseñó la sección Zoom, que se nutre
de fotos sobre actividades de la organización enviadas por los colaboradores desde
sus zonas. Además, se creó un Twitter interno para publicar comentarios de temas
de trabajo y de cuestiones diversas como partidos de fútbol y celebraciones, entre
otras actividades.
 59 FUSIÓN

Tal como explica Kharen Riveros, este cambio ha significado un proceso de edu-
cación e invitación para que la gente interactúe con Intranet. “Cuando dices que
quieres escuchar a la organización tienes que hacerlo realmente, lo bueno y lo
malo. Es parte de establecer un proceso de escucha bidireccional. Se declaró que
tenemos un espacio donde la gente es libre de publicar, pero ojo, realmente libre”.
Se implementó una red de 46 corresponsales, con colaboradores que tenían el
hábito de mandar informaciones y contenido multimedia. A ellos se les capacitó,
entregó material y se validó su rol frente a los pares. “Hicimos un video donde los
presentábamos. La idea era que la gente se acercara a ellos para informarles de
ciertas cosas. Si no, te quedas en los grandes temas, y la posibilidad de hacer de
la Intranet una red social tiene que ver con darle visibilidad a lo que antes se nos
quedaba fuera. Buscamos generar identidad”, explica la ex jefa de Comunicaciones
Internas.
El fundamento de la instalación de corresponsales es lograr cercanía y emoción
en las comunicaciones de procesos que son muy formales. De hecho, sostiene Ri-
veros, “ahora hay un mayor espacio para trabajar en la empatía y en la sensibiliza-
ción de los líderes”.
Antonio Gallart, presidente de CGE, en su primer encuentro formal con el Área
de Comunicaciones en 2015, especificó que “[el área] tiene el rol de gobernar el
proceso de comunicaciones de la compañía, aportando valor a la toma de decisio-
nes y brindando un servicio de experto para asesorar a todos los ejecutivos de la
compañía”. En un llamado a los líderes, agregó que “la comunicación es un objetivo
compartido por todos en la organización, es la base del liderazgo que promovemos
y no una opción del mismo”.
Una de las maneras de hacer visible las ventajas que tenía para la compañía la
llegada de Gas Natural Fenosa fue el lanzamiento de proyectos que iban en directo
beneficio de los colaboradores. Estos eran más bien propios de la cultura de Gas
Natural Fenosa, por ejemplo, el plan de flexibilidad horaria y la estrategia de movi-
lidad interna.
 Gran parte de los colaboradores de CGE son también clientes. Y como los clien-
tes, los colaboradores son cada vez más exigentes respecto a la transparencia y
calidad de información que reciben. La coherencia entre los mensajes internos y
externos ha tomado gran relevancia en el último tiempo y se ha puesto el foco en
la difusión interna de las acciones que la compañía realiza con la comunidad y con
autoridades, además de sus planes de responsabilidad social.
El acento respecto al cambio cultural se aborda a través de la instalación perma-
nente de “la forma de hacer las cosas en CGE”, que responde a los criterios estable-
cidos a través de los ejes permanentes de trabajo y a una estructura colaborativa
de gestión. La dirección de la compañía entiende que en la práctica misma se irán
logrando los niveles de compromiso esperados

Conclusiones

Los procesos de compra y fusión son instancias que tensionan a las organizacio-
nes. Dependerá tanto de la cultura interna como de la forma de abordaje, cómo las
personas puedan sobrellevar el cambio y adaptarse rápidamente, manteniendo la
continuidad del negocio.
En el caso de CGE, desde el punto de vista de las comunicaciones internas, al mo-
mento en que se produce el cambio de controlador, la organización contaba con:

Un Área de Comunicaciones Internas estructurada, validada por la dirección y con

un rol directamente vinculado con el negocio.
Un equipo de comunicaciones entrenado en gestión de cambio, con sistemas de es-
cucha activa preparados para responder rápidamente a las contingencias internas.
Una estructura de comunicaciones internas basada en la comunicación cara a cara,
instalada al interior de la organización, ya probada en jefaturas entrenadas y con la
credibilidad de los colaboradores.
 61 FUSIÓN

Estos elementos permitieron un abordaje sistémico y la capacidad de adaptarse al

nuevo escenario, realizando los cambios necesarios en medios internos, focos y siste-
mas de trabajo para enfrentar los nuevos objetivos comunicacionales.
La transparencia y oportunidad en la entrega de información siguen siendo vita-
les en cualquier estrategia de comunicación: en una situación donde sí hay un plan
comunicacional o si sólo se manifestará que existen datos acotados y no hay más.
CGE es una organización que se asume en permanente cambio y desde ahí vive
todos sus procesos de gestión. Las comunicaciones buscan acercar esos procesos
a las personas y acompañarlas en la adaptación, manteniéndolas enfocadas en los
objetivos y desafíos planteados. Hacia adelante, el proceso de reestructuración so-
cietaria en curso y el crecimiento del negocio no harán más que dar cuenta de ese
cambio permanente y de una cultura viva en constante adaptación.

Sobre la empresa
Según el propio sitio web, “CGE es uno de los conglomerados energéticos más im-
portantes del país”. En Chile está presente desde Arica a Puerto Williams, pero tam-
bién opera en Argentina y Colombia.
En el mercado de la electricidad, Compañía General de Electricidad S.A. tiene más
de 2,5 millones de clientes, siendo responsable del 40% de la distribución eléctrica
del país. Además, tiene participación en GASCO, METROGAS y Gas Natural Licuado.
Tras aprobarse la fusión con Gas Natural Fenosa, la empresa española es el princi-
pal accionista, con un 97,23% del total.
La acción de CGE transa en la Bolsa de Comercio de Santiago.
Banco Santander:

COMO TRANSFORMAR
SUCURSALES
VACÍAS EN CAFÉS
LLENOS DE PÚBLICO
 63 MARKETING

Introducción

H
aga usted mismo el ejercicio. Abra Google, busque “sucursales de ban-
cos” y vea las imágenes que aparecen: cajas de ejecutivos, un espacio
para hacer filas, baldosas blancas, sillas para los que esperan su turno y,
por lo general, ningún cliente. Lo que resulta extraño, pero la realidad de los ban-
cos es esa: clientes que entran y salen en cuanto pueden. La tasa de rotación de
personas en una sucursal bancaria es altísima, ya que lo ideal es hacer rápidamen-
te el trámite para salir luego del lugar.
Ese escenario se vive en la mayoría de las entidades bancarias en Chile, con la ex-
cepción de Santander. Desde 2016, el banco español está cambiando la manera en
que se relaciona con los miembros de la comunidad, ya sean clientes o no clientes.
Repita el mismo ejercicio anterior y busque “Work Café Santander”. Ahora en-
tenderá de qué estamos hablando

El surgimiento de Work/Café Santander

El principal objetivo del surgimiento de Work/Café Santander era poder crear
un espacio abierto de trabajo, al que cualquier persona pudiera entrar y se sintiera
cómoda –como si estuviera en su casa–, y en el que al mismo tiempo tuviera la opor-
tunidad de atenderse con ejecutivos del banco. El desafío era proponer un nuevo
modelo de distribución, bastante diferente a lo que ya existía.
Lo cierto es que incorporar el concepto del co-work no obedece a cumplir con una
tendencia porque sí, sino que detrás hay un modelo de negocios, una estrategia,
que considera a la experiencia del usuario como punto central del proyecto.
De hecho, el que Santander tenga sucursales en lugares convenientes de Santia-
go sirvió como punta de lanza para que los encargados del proyecto investigaran
cómo podían hacer el lugar más amigable para que las personas entraran y se que-
daran. Así, se encontraron con dos conceptos clave: la importancia del café y del
espacio común a la hora de trabajar.
Para Nicolás Besa, gerente de Modelos de Negocio, Control y Seguimiento del
Banco Santander, el modelo de co-work, junto con la cafetería, son puntos de atrac-
ción para que la gente entre a las sucursales. “Si la gente entra a mi local tengo más
probabilidades de vender algo a que si no entra. Claramente no estaba pasando
eso, porque era un lugar para estar y solamente entraban a hacer una transacción
en caja. Entonces el co-work y la cafetería nacen porque ambos son atractores de
público. Podría haber sido otra cosa, pero la idea es cómo estos dos conceptos sir-
ven para atraer público a un lugar donde antes no estaba ingresando”.
Por lo tanto, quedaba claro que la primera sucursal debía ser abierta, es decir,
tanto para clientes del banco como para no clientes. Además, profundiza Besa,
cambiar el look and feel de las sucursales actuales fue un punto clave del proyec-
to. “Uno de los principales aciertos en su momento fue la edad de las personas del
equipo y que no teníamos paradigmas de cómo funcionaban las sucursales. Las
primeras veces que iba me daba la sensación de que entraba a un hospital, a una
sala blanca con un pasillo largo, nos estábamos alejando de los clientes. Claramente
para las personas no era grato ir a las sucursales”.
Con este proyecto, Santander empezó a cambiar el paradigma de la entidad fi-
nanciera que presta dinero con intereses. “Pensamos este modelo como uno que
va de la mano con los tiempos actuales, por eso es abierto a la comunidad. El banco
le está dando algo a la comunidad sin nada a cambio. No vamos a cobrar por brin-
dar este espacio. Este concepto modifica la relación antigua del banco.”, sostiene
Nicolás Besa.
Hoy, el sitio web de Santander define los espacios de Work/Café como “las pri-
meras sucursales de un banco en Chile que cambian completamente la forma de
relacionarse con las personas y la comunidad”.
Lo interesante de este modelo es que no solo facilita un lugar de trabajo con co-
 65 MARKETING

nexión a Internet y una cafetería, como se conoce comúnmente a los co-work, sino
que además hay ejecutivos del banco para atender a los clientes.

El diseño de las sucursales y los ejecutivos

El concepto debía ser high-tech, high-touch. Es decir, que existiera tecnología pero
que las personas se pudieran sentir cómodas con ella. “Como sabemos que no les
gusta ir a las sucursales, nosotros queríamos que empezaran a ir para hacer cosas
no solo relacionadas con el banco”, explica Nicolás Besa.
Sin embargo, si bien podrían haber optado por simplemente potenciar la aplica-
ción de Santander para que los trámites bancarios fueran más rápidos, cómodos
y fáciles, para Nicolás Besa era también necesario tener una buena red de distri-
bución de sucursales que fuera a la par con lo digital. “De la misma manera en que
estamos impulsando nuestra red de sucursales, estamos haciendo lo mismo con
la aplicación. Si tienes una página web excelente, pero las sucursales no están a la
altura, entonces este banco me habla de una cosa por un lado y de otra totalmente
diferente por el otro. La idea es tener lo mejor de los dos mundos”, argumenta.
En relación con el diseño de las sucursales, tuvieron que cambiar el layout exis-
tente porque había muchos metros cuadrados destinados a temas operativos,
como las cajas y los módulos de atención. Así, decidieron destinar más metros para
los clientes: el bar del café tiene un espacio mínimo y los ejecutivos no tienen mó-
dulos.
Pero el tema del diseño no respondía únicamente a tener sucursales más moder-
nas, sino que a la experiencia del cliente y su percepción del banco. ¿Cambiaba este
proyecto la experiencia que tenía el cliente en Santander? ¿Afectaba a la imagen
que se podía hacer del banco?
“El primer concepto que tuvimos de Work/Café está muy enfocado a la experien-
cia, por eso la idea de high-tech, high-touch está relacionado con eso. No queríamos
decir ‘pusimos una cafetería’ en las oficinas antiguas, porque esas sucursales no
iban de la mano con la experiencia. Buscamos que estas sucursales sean una ex-
periencia desde el momento en que uno entra y te atiende un anfitrión, hasta en la
forma en la que vendemos. Nuestros ejecutivos no atienden en un cubículo cerra-
do; salen a encontrar a los clientes, te atienden en un lugar cómodo y te asesoran.
Todo el tema de la experiencia lo fuimos diseñando paso a paso, cuáles son los touch
points –los principales puntos de contacto con los clientes–, qué tiene que hacer
cada persona, cuáles son los protocolos, cómo te tienen que abordar desde un pun-
to de vista de un servicio y necesidades. Entonces el Work/Café es cómo llevar esta
experiencia de un mundo financiero para el cliente”, explica Besa.
Eso va de la mano con el uso de la madera, los muebles y los colores, además del
layout de las sucursales. Buscan que lo high-touch sea palpable y cálido.
Por otro lado, la selección y capacitación de los ejecutivos del banco, para estas
sucursales, también cambió. Lo primero fue buscar gente que tuviera un perfil
proactivo, con foco en el servicio y adaptación al cambio. La formación, más allá
de la profundización en los productos y servicios, tenía un fuerte componente de
role playing, de modelamiento de servicio y de sistemática. Se entrenó con algunos
coach en la forma de abordar a los clientes en la atención presencial, visita y en los
llamados telefónicos. Por último, la formación se mantiene en el tiempo en formato
training on the job, con encuestas y seguimiento de adherencia al modelo.

La ‘disponibilización’ del espacio, el cambio de

paradigma y la comunicación

Hoy, la única ventaja que tienen los clientes del banco respecto a quienes no lo
son frente a Work/Café, es que pagando con la tarjeta del banco Santander tie-
nen un 30% de descuento en el café. Lo anterior tiene dos explicaciones: en primer
 67 MARKETING

lugar, que la prioridad está ofrecer en espacios de trabajo y comunicación a la co-

munidad en general, y, por otra parte, hacer atractivas las sucursales de un banco
a todo el público.
“Es cierto que dispusimos de un espacio colaborativo de trabajo y que existe la
posibilidad de que los no clientes no abran una cuenta en el banco, pero esto tie-
ne un tema importante de imagen. Si uno tiene la tienda llena, tiene más proba-
bilidades de vender. Entonces lo primero es cómo llenamos la tienda, cómo hago
atractivo algo que no lo era. Después en el tiempo iremos viendo cómo podemos
aprovechar a estos no clientes desde el punto de vista del negocio. Al final, estas
sucursales se transforman en algo relacional y no solo transaccional”, afirma Besa.
Desde Santander afirman que crear un espacio de co-working fue una gran
apuesta. Según plantea Nicolás, hasta ahora han tenido buenos resultados. “Por
ejemplo, ahora la sucursal de Bandera está siempre llena de gente. Volvemos al
concepto de que estamos poniendo a disposición los espacios que tenemos, tanto
para clientes como para quienes no lo son. Te da la sensación que muchas veces la
gente usa este espacio no solo para ir al banco, sino para conectarse con otros. Es
por esto que hemos desarrollado una comunidad online de Work/Café, que lleva
esta conexión más allá de las barreras físicas”.
Hasta la fecha, la satisfacción neta de clientes que entran a las sucursales está en
torno al 96% por la experiencia. Aquí no sólo se evaluó la atención de los ejecutivos,
sino cada uno de los touch points de los clientes dentro de este nuevo concepto.
Estos son:
a. Anfitrión / Tótem
b. Cafetería
c. Co-work
d. Zona de autoservicio
e. Ejecutivo
Por otro lado, el Work/Café de Santander cambió el paradigma que se tiene de
un banco. En las sucursales tradicionales, el mayor tipo de usuario corresponde a
los no clientes, ya que van para cobrar cheques o pagar cuentas. Con el Work/Café,
el porcentaje de clientes sube considerablemente. Hoy en día, el 80% de las perso-
nas que ingresan a Work/Café son clientes del banco y lo más importante es que
van varias veces al mes. Si bien las sucursales de Work/Café están abiertas hasta
las 18:00 hrs., todavía el mayor flujo de transacciones ocurre entre las 12:00 y las
14:00 hrs. Sin embargo, se ha notado una muy buena acogida por las personas que
van a última hora del día, cuando antes no tenían alternativa alguna.
En relación con la estrategia comunicacional, la principal herramienta ha sido el
ruido social y las redes sociales. A los ocho meses de la inauguración de este con-
cepto, el 37% de los clientes sabía lo que era el Work/Café. Si bien hay una campaña
de publicidad, la difusión boca a boca ha sido la manera en que el público conoce
hoy el nuevo modelo de atención.
“Cuando uno piensa en innovación, directamente se va a lo digital. Work/Café
es una innovación phygital –es decir, sobresaliente en lo físico y en lo digital–, que
mantiene la esencia del ser humano combinándola con los adelantos de la tecnolo-
gía. Lo mejor de los dos mundos”, argumenta Besa.

La importancia del café

Work/Café no busca generar grandes ingresos por medio de la venta de café en
las sucursales, a pesar de ser un ítem muy importante en relación con la estrategia
y experiencia.
“Muchos piensan que el tema digital es lo único que va a prevalecer en el tiempo.
Pero al final, el ser humano, al ser un animal social y racional, necesita de la gente.
Yo creo que el mundo digital va a estar en alguna medida, pero cada vez serán más
necesarios estos lugares como puntos de encuentro. Me cuesta pensar que vamos
a ir hacia un negocio financiero solamente digital. Por ejemplo, Amazon, Apple o
Microsoft, pudiendo hacer todo por Internet, tienen tiendas. Y las de Apple están
 69 MARKETING

siempre llenas. Sobre todo en el negocio financiero, se necesita hablar y ver a las
personas. Vas a preferir sentarte con alguien y que te expliquen cómo funciona a
hacerlo online, sobre todo cuando son decisiones importantes de tu vida”, plantea
Nicolás Besa.
En relación con los baristas, la empresa necesitaba tercerizar este servicio, por-
que al tener giro bancario no podían proveerlo. “Necesitábamos asociarnos con un
tercero pero que fuese de calidad y que no estuviera relacionado con una marca
que pudiera ponernos ciertas restricciones. Encontramos a Cofi, que era cafetería
perteneciente a una persona que tenía 3 o 4 cafeterías, estilo emprendedor. Fue
una buena decisión porque podríamos haber dicho ‘me voy con un Starbucks’, pero
optar por una cadena un poco más grande te pone ciertas restricciones”, relata Ni-
colás.
Hoy, las sucursales de Escuela Militar y Bandera están entre las cafeterías de
especialidad que más gramos de café venden a nivel nacional, incluso superando
a Starbucks.

Las sucursales y los resultados de Work/Café

Santander espera cerrar este año con 20 sucursales de Work/Café y, para el
2018, llegar a 40. En términos de productividad, estas sucursales se encuentran
en el cuartil más alto de captación de clientes. Una parte de estos nuevos clientes
provienen de los no clientes que están usando las instalaciones y se enamoran de
este nuevo concepto de banca.
Hasta la fecha, han recibido a 60.000 clientes de Santander en los Work/Café.
Por otro lado, más de 130.000 personas han comprado café. La sucursal en San-
tiago que más personas recibe al mes es la de Bandera. Y en regiones, la que tiene
mejor rendimiento es Temuco.
“Yo no esperaba ver tan llenas las sucursales como están hoy. En Santiago, la de
El Golf siempre está llena, lo mismo en Bandera y Estado. En regiones esto también
se da, incluso en mayor medida ya que en ciudades como Curicó u Osorno pasan a
ser un ícono de innovación importante que resalta dentro de la ciudad. El tema del
co-work la gente lo ha valorado, están instalados. Nos da una satisfacción muy gran-
de estar haciendo un aporte a la sociedad al poner a disposición estos espacios”,
cuenta Nicolás.

Conclusiones
Lo que podría estudiarse como un caso de un modelo de negocio exitoso se ha
transformado en un verdadero ejemplo de cómo la estrategia que usó Santander,
pensando en atraer clientes, terminó por convertirse en un proyecto que cambió
la imagen que tienen las personas del banco. Con el Work/Café, Santander dejó de
ser una entidad financiera lejana, fría y, de cierto modo, inalcanzable tanto para sus
clientes como los que no lo son.
Lo curioso es que sin una estrategia de publicidad enfocada en el proyecto, ha
sido la propia comunidad la que se ha encargado de difundir el nuevo modelo de
atención, lo que responde a la nueva –y positiva– percepción que la gente tiene del
banco.
Work/Café se ha transformado en un ícono no solo local, sino que se está bus-
cando expandir el modelo a otros países donde Santander tiene presencia, como
Portugal, España, Argentina o Polonia. Una innovación made in Chile.
Por otro lado, este modelo está teniendo un importante éxito a nivel de negocio.
Según explica Nicolás Besa, “mensualmente tenemos en las primeras sucursales (7)
más de 32 mil visitas, con más de 10 mil conexiones a wifi. Desde un punto de vista
de negocio estas oficinas son un 20% más productivas y el nivel de satisfacción en
la sucursal alcanza niveles de 96 puntos”.
 71 MARKETING

Sobre la empresa
Banco Santander es una compañía española fundada en 1857, con sede principal
en la ciudad de Santander, España.
En Chile, la primera sucursal se abrió en 1978. Según el último informe anual pu-
blicado disponible en el sitio web del Banco Santander (perteneciente al año 2016),
en el país la empresa cuenta con 11.999 empleados, 3,6 millones de clientes y tiene
más de 400 sucursales en Chile.1
En relación al beneficio que Chile aporta al Grupo Santander, el año 2016 contri-
buyó con un 6% del beneficio. Por otro lado, ese mismo año Banco Santander fue
premiado en nuestro país como el Mejor Banco de Chile, según la revista Euromo-
ney, y Banco del Año en Chile, por la revista Latin Finance.
En 2016, Santander alcanzó los 125 millones de clientes y 188.492 empleados
a nivel mundial.
Actualmente, Ana Botín es la Presidenta y Consejera Ejecutiva del Grupo San-
tander.
La acción de Santander transa en la Bolsa de Santiago.

(1) Consultado el 11 de enero de 2017. http://www.santanderannualreport.com/2016/es/informe-anual/informacion-economica-financiera/

resultados-por-paises-y-negocios/chile.html
Sky Airline

LOW COST
MADE IN CHILE
 73 CORPORATIVO

Introducción

¿S
e imagina viajar de Santiago a Concepción por 20 dólares? Si el trayec-
to es en bus sería un buen precio. ¿Pero en avión? Lo puede hacer con
Sky Airline, la primera aerolínea low cost de Chile. Con estos precios,
la empresa entró a competir en Latinoamérica y se metió de lleno en la lucha por
conquistar segmentos que no están dispuestos a pagar altos precios. Es un mo-
delo parecido al de las aerolíneas Azul en Brasil, Viva Colombia en Colombia y
Volaris y Viva Aerobus en México, las pioneras del modelo low cost en la región.
Pero Sky Airline dio un paso más allá, tal como lo reflejó el diario Clarín de Argen-
tina: “La compañía chilena implementó definitivamente el modelo low cost, comen-
zando a cobrar por el equipaje despachado, la elección de asiento y mascotas en
cabina, entre otros servicios adicionales que los pasajeros pueden contratar según
sus necesidades. Desde enero, la aerolínea venía anunciando este cambio con la
campaña ‘La nueva forma de volar’, siendo la culminación de un proceso que empe-
zó hace dos años”. 1
¿Qué ha pasado en América Latina que hoy los viajes low cost tienen tanta de-
manda? ¿Cómo y por qué han aumentado las líneas aéreas que operan así? Según
los datos del Programa de Desarrollo Logístico para América Latina (LOGRA), arro-
jados por el CAF, el Banco de Desarrollo de América Latina, el tráfico de pasajeros
de vuelos intrarregionales y domésticos aumentó de 162 millones en el año 2006 a
320 millones en 2015. Lo anterior se suma a que la capacidad de las aerolíneas para
operar –que se mide en el número de asientos– ha crecido en un 5% anual durante
el mismo período.2
Si bien en los países de la región hay altas trabas gubernamentales para entrar al
negocio de la aeronáutica civil –como los altos impuestos– y el proteccionismo jue-
ga a favor de las empresas nacionales (las tasas y servicios en los aeropuertos son
altos), eso no ha impedido que el transporte por vía aérea haya crecido significati-

(1) https://www.clarin.com/todoviajes/tips-de-viaje/tenes-saber-vuelos-low-cost_0_S1MdEiasx.html
(2) http://economia.elpais.com/economia/2017/01/20/actualidad/1484930868_319507.html
vamente durante los últimos años. Tal como afirma Joan Rojas, consejero delegado
de ALG, empresa de consultoría especializada en transporte, infraestructura y lo-
gística, “en 2006, América Latina tenía solo cuatro aeropuertos que movían entre
10 y 25 millones de pasajeros. Ahora son nueve y en los próximos años probable-
mente veremos muchos más”. Pero, según el mismo Rojas, la variable quizás más
relevante fueron las fusiones fuertes entre aerolíneas, como LATAM, Avianca-Taca,
Copa y Aeroméxico; estas alianzas consolidaron la industria aérea en la región.
“Han desaparecido muchas empresas ineficientes y se han consolidado unas
compañías muy importantes. La aviación es un negocio de economía de escala y
son las empresas grandes y eficientes las que pueden resolver los problemas de
movilidad de la población y conectar un mercado con el resto del mundo. Los países
que más han desarrollado su transporte aéreo son los que apostaron por la libera-
lización y se abrieron a esas empresas de referencia, en lugar de proteger las aero-
líneas nacionales”, afirma Rojas.
Es en ese contexto en el que ha entrado a participar Sky. El nuevo modelo aún no
cumple dos años y ya hizo que LATAM, su principal competidor en el mercado ae-
ronáutico civil chileno, implementara una estrategia “semi low cost”. Porque a pesar
de que Sky fue fundada hace 15 años por el empresario alemán Jurgen Paulmann,
desde la compañía señalan que están recién empezando: en 2015, cuando la nue-
va administración liderada por el hijo de Jurgen, Holger Paulmann, decidió llevar a
cabo el modelo low cost, Sky Airline sufrió una reestructuración que terminó por
hacerle contrapeso a LATAM. Consecuentemente, el modelo de negocios cambió
radicalmente, por lo que Sky es una compañía completamente diferente a la esta-
blecida por su fundador.
Según los datos del 2016 de la Junta Aeronáutica Civil, ese año Sky Airline trans-
portó 2.750.568 de pasajeros en vuelos nacionales, mientras que 5.201.652 viaje-
ros prefirieron LATAM. Si bien hay una diferencia de 2.451.084 pasajeros a favor
de LATAM, la compañía controlada por el grupo Cueto creció un 8,5%, mientras
que Sky Airline tuvo un crecimiento del 12%. Sin embargo, LATAM sigue contro-
 75 CORPORATIVO

lando el 48% del mercado nacional, mientras que Sky tiene un market share del
25,4%.
El 16 de marzo del 2017, Sky dijo adiós a sus icónicas palmeras verdes, dejando
atrás el modelo legacy –de una aerolínea tradicional–, para entrar de lleno a com-
petir con precios low cost.
“Hoy comienza una nueva etapa, en donde las personas podrán tener mayor ac-
ceso a volar, dejando atrás los tiempos cuando tomar un avión era un lujo”, sostenía
categóricamente Carmen Gloria Serrat, directora comercial de Sky.3

El precio de ser low cost

El transformarse en una empresa low cost implica cambios comerciales y opera-
cionales que van mucho más allá de un bajo precio en los tickets. El nuevo modelo
implica cambios comerciales y operacionales en la empresa. Tal como lo explica
David Fuentes, Subgerente de Comunicaciones y RSE de Sky Airline: “Si bien el
mercado es competitivo, al operador mayoritario –LATAM– le conviene tener un
competidor chico, porque de lo contrario se cae en el monopolio y empiezan a regir
las leyes anti monopolio. Entonces ellos siempre nos cuidaron, en cierta medida,
pero no nos dejaban crecer en ese espacio. Con la nueva administración, presidida
por Holger Paulmann, se dieron cuenta de que había una nueva oportunidad. Se
tenía que reestructurar el core del negocio”.
Para eso se contrató una consultora, Strategy& (un equipo global de consultoría
estratégica que forma parte de PWC), la cual midió la efectividad y posibilidad de
efectuar del modelo low cost en Chile.
Según relata David Fuentes, la investigación arrojó que el mercado chileno tenía
potencial para el desarrollo de una aerolínea low cost. “De hecho, fueron más allá y
dijeron que si no éramos nosotros, iban a ser otros. Por lo tanto, si llegaba un tercer

(3) http://impresa.lasegunda.com/2017/03/15/A/GE347AID/6C347P2D
competidor low cost y estaba LATAM, nosotros quedaríamos en el medio. O nos
quedábamos en el medio y nos aplastaban, o nos poníamos en una de las esquinas.
Así fue como se tomó muy rápidamente la decisión”. Para julio del año 2015, la me-
dida ya estaba tomada.
El relación al precio de un pasaje, que es la variable determinante para que una
aerolínea pase a un modelo low cost , es un error creer que responde solo a una
decisión de venta, ya que ese precio refleja las condiciones operacionales que una
aerolínea realiza. Por ejemplo, una aerolínea tradicional tiene a sus aviones entre
50 minutos y una hora y media estacionados en la manga del aeropuerto. “Noso-
tros los tenemos 29 minutos en promedio, por lo tanto, Sky paga un menor fee de
estacionamiento. Además, la idea es que los aviones nunca estén estacionados”,
comenta Fuentes.
Por otro lado, la utilización de los aviones en una aerolínea tradicional está entre
las 8 y 9 horas diarias, mientras que para una aerolínea low cost, está en torno a las
14 horas. Fuentes plantea que Sky está entre las 12 y 13 horas de utilización. “Ryan
Air, que es la gran low cost del mundo, está en torno a las 14 horas diarias de uso.
Este modelo de negocio supone que el avión nunca esté en el hangar, solo cuando
tiene que hacer las mantenciones”. Al final, la filosofía de una aerolínea low cost es
aprovechar al máximo la productividad.

¿Qué (y cómo) gana la empresa vendiendo

pasajes baratos?

Ser low cost no solo significa tener precios bajos. Por lo tanto, para comprender
el modelo de negocios –y ganancias– de una aerolínea que ofrece pasajes desde
Santiago a Buenos Aires en 84 dólares por tramo, se necesita entender los costos
fijos y variables de este tipo de empresa.
 77 CORPORATIVO

De partida, todos los aviones de Sky son idénticos. Esa es la base de una aerolí-
nea low cost. Tienen 15 Airbus 320. En segundo lugar, la empresa no ofrece vuelos
con escala; pero no porque sean incapaces de hacerlo, sino porque a los aviones se
les hace mantenciones por ciclos, los que corresponden a despegues y aterrizajes,
no por kilómetros recorridos. Si Sky tuviera vuelos con escalas, las mantenciones
incrementarían. Eso sí, cada 48 horas de vuelo se hace un mantenimiento estándar
según lo establecido por la Dirección General de Aeronáutica Civil y el fabricante
Airbus.
Por otro lado, junto con la nueva imagen corporativa y la implementación defini-
tiva del modelo low cost, lo que significó una inversión de 13 millones de dólares, el
área comercial de Sky se reestructuró completamente. Según explica David Fuen-
tes, los principales cambios que se llevaron a cabo fueron los siguientes:

1. Desde el punto de vista comercial, se hizo una reestructuración en los canales de

venta, con principal foco en migrar la mayor parte de la venta a la página web www.
skyairline.com. Además, se tomó la decisión de eliminar las oficinas comerciales,
disminuyéndolas gradualmente. Por otra parte, se redefinió el foco del contact cen-
ter, que pasó de ser un canal principalmente de venta a mediar temas relacionados
con servicio al cliente.

2. En relación con el sistema de reserva y distribución (DCS/PSS, Departure Con-

trol System y Passenger Service System), Sky comenzó a utilizar un software que
permite la venta de ancilares o servicios adicionales, “claves para el desarrollo del
modelo de negocio low cost”.

3. Se hizo una alianza estratégica con el Banco de Chile, que tuvo por objetivo au-
mentar la participación de la aerolínea en el mercado.

4. Con respecto a la imagen corporativa, Fuentes plantea que el cambio obedece

a una mayor relación “con nuestro modelo, nuestra personalidad como empresa y
rescata lo mejor de nuestra historia”.

5. Los precios bajaron en un 45% en los últimos 18 meses, de la mano de una baja
sostenida en el CASK (Cost of Available Seat/Kilometer, es decir, cuánto le cuesta
operar a Sky por cada asiento disponible/kilómetro). El CASK se calcula dividien-
do los costos operacionales por la cantidad de asientos disponibles por kilómetro.
Cuando menor es el CASK, más eficiente y rentable es la aerolínea.

Otro aspecto importante en los cambios comerciales tiene relación con el GDS
(Global Distribution System), un software internacional que registra la información
de las aerolíneas sobre el número de asientos disponibles en cada vuelo y su precio,
y luego la distribuye a otros puntos de venta, como agencias de viajes o distribui-
dores mayoristas.
“Nosotros teníamos un muy mal contrato. Cuando se trabaja con GDS, ellos te
cobran un fee por la venta de ese ticket. Y, en nuestro caso, era muy alto. Ahora re-
negociamos con los GDS para tener menores costos de distribución a través de
canales indirectos”, explica Fuentes.
Sin embargo, Ryan Air, la aerolínea low cost más exitosa, no usa GDS. Pero en
Sky decidieron mantener la distribución por GDS más por las características del
mercado chileno que por la cantidad de ventas de pasajes.
“Hicimos la excepción debido al gran número de personas que aún compra a tra-
vés de agencias y otros distribuidores, especialmente las empresas, que represen-
tan una parte importante de los ingresos de las líneas aéreas”, explica Fuentes.
No obstante, continuar con el GDS no le ha significado un costo mayor a la em-
presa. “En el modelo anterior vendíamos el 70% por GDS, ahora vendemos el 70%
por la web. Entonces lo que estás pagando por GDS es menor. Por eso la migración
al canal web es muy importante para las aerolíneas low cost”, reflexiona David.
Según José Ignacio Dougnac, director de Finanzas de Sky, otro de los grandes
 79 CORPORATIVO

aspectos que debieron modificarse fueron los puntos de ventas: hoy el 70% de las
compras se hacen por medio de internet, lo que permitió disminuir considerable-
mente los costos de distribución. Por otra parte, otro factor clave que ha favorecido
a Sky, en relación con LATAM, son los precios. Según explica el ingeniero comercial,
cuando se compra un ticket ida y vuelta en LATAM para el mismo día (por ejemplo,
ida y vuelta desde Santiago a Concepción en un solo día), te cobran la tarifa más
alta. Por el contrario, como los precios de Sky están basados en una vía, el viaje ida
y vuelta cuesta solo el doble que la tarifa one-way. 4
Desde que hicieron efectivo el modelo low cost, en Sky ofrecen dos tipos de pasa-
jes: la tarifa light y plus. La idea es que el pasajero pueda tener un viaje personalizado
según lo que busca. La tarifa básica solo permite llevar un equipaje en cabina y no
incluye servicios adicionales, como maleta en bodega, exceso de equipaje, la elec-
ción del asiento, prioridad en abordar y comida a bordo, entre otros. A modo de
ejemplo, con el modelo anterior, - sin la opción de elegir entre la tarifa light o plus-,
la comida a bordo representaba un 5% del costo, mientras que hoy corresponde al
3% de los ingresos. Es decir, se transformó en una ganancia.
Según comentó Carmen Gloria Serrat en diciembre de 2016 al diario La Tercera,
“la gran ventaja de la nueva forma de volar es que el cliente tendrá la libertad de
elegir y pagar de una manera justa por los servicios que él necesite, diseñando el
viaje a su medida”. 5
En relación a la ejecución de los vuelos, Sky utiliza el modelo point-to-point, es de-
cir, sin escalas y con vuelos directos, en vez de hub and spoke network, donde se llega
a un punto central (llamado hub), como un aeropuerto de una gran ciudad, y desde
ahí se hacen conexiones. Ese es un modelo que le ha servido a Azul, - una aerolínea
low cost brasilera-, dado que opera en un país mucho más grande que Chile.
Lo cierto es que Sky tiene grandes planes de crecimiento. Para el año 2020, bus-
ca ejecutar un plan de expasión que costaría 1 billón de dólares, lo que incluiría la
renovación total de su flota por medio de la incorporación de 21 nuevos Airbus
320. Además, se están analizando opciones para abrirse a la Bolsa de Santiago. 6

(4) https://runwaygirlnetwork.com/2017/05/19/azul-and-sky-airline-how-to-prosper-as-latin-american-lccs/
(5) http://www.latercera.com/noticia/sky-airlines-revela-nueva-estrategia-venta-pasajes-low-cost/
(6) http://www.aviationpros.com/blog/12377020/sky-airline-to-pursue-ipo-for-continued-growth-in-latin-america
Alineando la estrategia comunicacional con el
nuevo modelo de negocios

Para entender el modelo de negocios de una aerolínea low cost, es necesario in-
troducir la palabra “maximización”. Todo gira en torno a maximizar la productividad.
Por eso, se podría decir que maximizar la productividad es el “deber ser” de una
aerolínea low cost.
La nueva administración de Sky, liderada por Holger Paulmann, lo tenía claro y
había hecho los cambios operacionales necesarios para lograr su objetivo –como
cambiar su flota a aviones idénticos–, pero debía alinearse con una estrategia co-
municacional que lograra transmitir la nueva imagen corporativa de la empresa.
De esta forma, cuenta David Fuentes, lo principal era definir cómo se posiciona-
rían públicamente. “El atributo más importante del modelo de negocios de cara al
cliente, a la opinión pública, es el precio. Nos teníamos que posicionar en precio. Y
así lo hicimos. Quizás en ese entonces dejamos un poco de lado la confiabilidad, que
es otro atributo que necesitamos explotar”.
En Sky desarrollaron un ejercicio que creó el plan estratégico de la compañía, al
tiempo que trabajaban con la agencia Pan Identity, del chileno radicado en Europa
Luis Oliva, que ganó la licitación para cambiar la imagen corporativa de Sky.
Lo principal era definir la misión y visión de la compañía, que no existía, además
de una propuesta de valor que tenía como foco principal la diferenciación de Sky
con su competencia.

Así fue como nació ARKO, que engloba la propuesta de valor de la empresa a
través de cinco dimensiones, las que serían las “anclas” de Sky en el mercado:

1. Precios bajos.
2. Confiabilidad.
 81 CORPORATIVO

3. Personalización del viaje.

4. Cercanía.
5. Accesibilidad.

A partir de estas dimensiones, se definió un plan de comunicaciones que bus-

caba entender qué pensaban o entendían los clientes por los precios bajos y las
brechas que tenían con respecto a ellos. Es decir, el foco estaba en aumentar la
preferencia de los clientes por medio de pasajes baratos.
Para llevar a cabo lo anterior, se hicieron una serie de focus groups y dos en-
cuestas en línea. “Lo que teníamos que ir a posicionar era nuestra diferencia con
la competencia. Entonces planteamos tres focos de trabajo: en primer lugar, de-
finimos qué atributos componen las cinco dimensiones de la propuesta de valor,
después hicimos un ranking de esos atributos en relación con la importancia que
el cliente les entrega y la cuantificación de las brechas según la competencia”,
explica Fuentes.
Los focus groups sirvieron para definir 13 atributos, que en su conjunto cons-
truyeron las cinco dimensiones de la propuesta de valor. Luego se le otorgó un
peso a cada dimensión en relación a los atributos que desarrollaron los miem-
bros del focus group.
En total, esos atributos correspondieron al 88% de la construcción de la pre-
ferencia por Sky por sobre su competencia.7

(7) El gráfico es construcción propia del estudio de Sky y solo se usa con fines académicos.
 Peso del
Atributos Importancia y preferencia componente

· Puntualidad, cumple con tiempos programados 12

· Viaje funciones como estaba previsto 8

CONFIABILIDAD · Estado y aseo dentro del avión 6

· Información transparente, clara y oportuna 5
· Trayectoria 2

· Precios al alcance de todos 14

PRECIOS
BAJOS · Fácil encontrar promociones 7
· Precio adecuado servicios adicionales 6

· Viaje rápido y fluido 10

ACCESIBILIDAD · Sitio web fácil de usar 8
· Aerolínea para todos 2

CERCANÍA · PEC amable 6

PERSONALIZAC. · Posibilidad de elegir sólo productos necesa- 2

rios para el viaje

Por lo tanto, a partir de los atributos determinados, el plan comunicacional te-

nía como objetivo “aumentar la preferencia de la marca a través de un modelo de
calidad que gestione los ámbitos y procesos críticos en la construcción y posicio-
namiento de la propuesta de valor, buscando minimizar los costos y maximizar la
consistencia en la experiencia”, según lo planteado en el estudio de Sky.
 83 CORPORATIVO

Lo anterior se lograría por medio de tres líneas de trabajo:

1. Reducción de las brechas de ejecución durante la experiencia del cliente: cum-

plir la promesa de cara al cliente.

2. Alinear al personal interno: instalar en la compañía la promesa al cliente.

3. Posicionar los cinco atributos de la propuesta de valor en el mercado a través de

las comunicaciones.

Con diagnóstico en mano, ahora el trabajo de Sky era posicionar, por medio de
las comunicaciones externas, a la primera aerolínea low cost de Chile en un merca-
do con una inmensa participación del gigante LATAM.

Antes de las comunicaciones…

el cambio de imagen
“Nosotros les dijimos desde el comienzo que el tema de un cambio de marca te-
nía muy poco que ver con el cambio de un logotipo. Realmente [el cambio de marca]
pasaba por reconocer quiénes eran. Que esto fuese una expresión de su identidad
y no una respuesta estética o de tendencias. A nosotros eso nos importa bastante
poco”. Así recuerda Luis Oliva el comienzo de su trabajo con Sky. Para él era más im-
portante que en la compañía definieran qué querían ser, qué significaba el modelo
low cost, cómo eran sus puntos de contacto con la realidad y “entender los gaps que
existían entre lo que ellos querían hacer y lo que estaban pudiendo realizar”, antes
de decidir qué colores mantener o modificar.
Para Oliva el branding es mucho más profundo que ser creativos. Y por ello fue un
proceso de cocreación entre la agencia y los dueños de la empresa, pues se debía
tener en cuenta la visión de la compañía. “Ellos se sentían una compañía verde, así
como Santander es rojo. Pero había mucho más azul que verde, ya sea en el logoti-
po o en los aviones. Aunque el azul era un color que de alguna manera tenían pres-
tado, no les pertenecía. Desde el año 98 que Lan es azul. Y ellos lo entendían, por
eso se sentían verde a pesar de que predominaba el azul. En el fondo eran verdes
porque no les quedaba otra, no por elección”.
Si es que se pudiese definir la hoja de ruta del trabajo de Pan Identity con Sky,
la premisa principal sería “ser atrevidamente lógicos”. En palabras del propio Luis
Oliva, “ellos nos decían que estaban siendo súper innovadores y yo siento que ese
concepto está muy fácil en la boca de cualquier persona. Compañías realmente in-
novadoras en el mundo hay muy pocas. Los mirábamos con cara de… Pero al final
les dijimos que no estaban haciendo nada nuevo, pero había cosas muy lógicas. Esa
es la idea de ser ‘atrevidamente lógicos’, decir que vamos a hacer cosas que tengan
sentido, nos vamos a atrever, vamos a asumir el riesgo, vamos a ser los primeros,
nos vamos a tirar a la piscina… aunque tampoco eran locuras”.
En ese entonces, en Chile recién surgía Wom, una empresa de telecomunicacio-
nes tras la compra de Nextel por parte de Novator. A diferencia de los gigantes de
ese rubro, como Entel y Movistar, Wom pasaba a ocupar un espacio en el mercado
mucho más irreverente, juvenil y rebelde. De hecho, cuando se lanzó Wom, la pu-
blicidad de la empresa aludía a su competencia con mensajes como “Que al navegar
no te den ganas de vomistar”, por lo que Movistar presentó una queja formal ante
el Consejo de Autorregulación y Ética Publicitaria. Wom llegó incluso a hacer un
comercial donde parodiaban a Evo Morales.
Con esta nueva forma de hacer publicidad por parte de Wom, desde Sky seña-
laban que querían ser como ellos. “Veíamos a Wom y nos parecía que tenía un po-
sicionamiento comunicacional súper claro, irreverente, sexista, nocturno y, para mí
al menos, al borde del mal gusto. Puede ser que a mí no me guste, pero me parece
súper adecuado para su target comunicacional. Había grandes corporaciones y fal-
 85 CORPORATIVO

taba el desordenado. Pero yo miraba a la gente de Sky y no veía por ningún lugar a
Wom. Eran ingenieros, ordenados, tranquilos”, comenta Luis.
Pero el hecho de que en Sky hayan sido más tradicionales y, por lo mismo, no
pudieran hacer lo que hacía como Wom, a juicio de Oliva tiene una explicación muy
relevante. Para él, lo más importante, cuando se hace una campaña comunicacio-
nal y hay un cambio de imagen corporativa, es que la comunicación externa esté
alineada con la interna.
“La marca no tiene que ver con exclusivamente con el marketing. El marketing es
parte de lo que ayuda a construir la marca. La marca no tiene que ver con el logo
y la pintura del avión. También tiene que ver con la gestión de RR.HH., el tipo de
personas que vas a contratar, cómo vas a evaluar, cómo vas a premiar, en qué te vas
a basar, cuáles serán los atributos que se desarrollarán... Es mucho más profundo.
Lo que pasa es que finalmente el logotipo es en lo que se afirma. Lo importante es
qué significa el logotipo, porque tiene que ser capaz de contener tus mensajes, tu
propuesta real, la experiencia, el foco, los recursos humanos, cómo se comporta tu
gente. Hay que construir una marca, no solo hacer buen marketing. Mi problema
no era que querían ser como Wom, sino que al interior no eran así”, puntualiza Luis
Oliva.
Por otra parte, Sky ya tenía una historia, no nacía de la nada y aunque se estaba
transformando, había gente de la empresa que no estaba de acuerdo con hacerlo
por completo.
“Ese era uno de los desafíos más importantes: preguntarse cómo íbamos a ser
capaces de empezar a construir una marca que quería utilizar un espacio que no
existía en el mercado. Entendíamos qué querían decir con que ‘Sky puede conse-
guir lo que ha hecho Wom’, sobre todo porque en esa época estaba muy de moda.
Y es cierto, era la oportunidad que había; no existía una línea aérea en el Cono Sur
con esas características. Y justamente las líneas low cost permiten un discurso más
informal. Pero el gran desafío era cómo contar esa historia y hasta dónde podían
llegar, porque no estaban empezando desde cero”, comenta Luis.
 Una vez definido hasta dónde iba a llegar y en qué quería convertirse, concluye-
ron que ser atrevidamente lógicos significaba que no les importaba lo que hiciera
LATAM, que desde ahora Sky miraría al mercado con libertad de pensamiento. En
segundo lugar, comenta Luis Oliva, mientras más cambios se llevaran a cabo, más se
diferenciarían y crearían su propia industria.
“Cuando nos dimos cuenta de qué marca queríamos ser entendiendo la historia
de Sky, que había que atreverse a hacer cosas lógicas y que todo pasaba por volver
a mirar las cosas, recién cuando todos estuvimos de acuerdo con el espíritu de esta
nueva marca, empezamos a preguntarnos si azul o no, si verde o no, si palmeras o
no”, recuerda Oliva.
Luego de concluir que el desafío estaba en ser capaces de ir contra la corriente
cuando fuese necesario, con sentido y sin olvidar la historia de la marca, Pan Identi-
ty hizo un benchmark que les sirvió como hoja de ruta para las modificaciones:

¿Qué nivel de cambios necesita Sky?

Cuando surge una nueva marca, sostiene el socio de Pan Identity, se puede ha-
cer lo que se quiera, hay completa libertad creativa. Pero cuando se modifica una
marca que ya existe, “significas algo en la mente de la gente, para bien o para mal.
Por lo tanto, lo primero fue comprender el nivel de cambios que Sky requería: una
pequeña evolución, una gran evolución o una revolución. Todo nos indicaba que
necesitaban una gran evolución porque lo que querían significar estaba bastante
lejos de lo que había significado. Ellos no querían dejar de ser lo que habían sido,
no estaban avergonzados de su pasado, pero aun así necesitaban un gran cambio”.

¿Qué valores se quieren mantener?

Según Luis Oliva, puede ser un símbolo, colores, el nombre o cualquier otra cosa
que sea reconocida, tenga un valor y permita contar una historia. En palabras más
técnicas, se trata de identificar cuáles son los brand equity de la marca. “Nos dimos
cuenta de que el logotipo no decía mucho y se asociaban las palmeras al logo cuan-
 87 CORPORATIVO

do en realidad estaban en la cola del avión. Esta línea aérea nació para ser charter
en Cuba y eso nunca sucedió, por eso tenía palmeras. No tenían nada que ver con
Chile y con lo que queríamos contar. Al final sacamos las palmeras y mantuvimos el
color verde”.

¿Qué color se va a implementar?

El 80% de las marcas del mundo que usan la palabra “sky” son azules o celes-
tes. Específicamente en el ámbito de las aerolíneas, en Sudamérica todas estaban
en la gama de los azules y rojos. “Nos dimos cuenta de que no había líneas aéreas
verdes y ellos querían el verde, porque además sabían que el azul estaba prestado.
Nosotros propusimos continuar con el verde porque considerábamos que era el
elemento de marca con más valor”, sostiene Luis.
Por otra parte, se eligió el morado por dos razones principales: primero, porque
tampoco hay aerolíneas moradas, y segundo, porque la nueva marca de Sky nacía
para vivir en entornos digitales más modernos y dinámicos. Según Oliva, el verde y
el morado le entregaban una identidad cromática a la empresa.

El cambio de logotipo
Pan Identity, en conjunto con los directivos de la compañía, decidieron que la le-
tra k de Sky estaría al revés, pero no por un mero capricho estético, sino porque se
transformaba en una flecha. “Es una marca sin símbolos pero llena de simbolismos.
Nos dimos cuenta de que dentro del logotipo había una flecha que se formaba con
la k al revés, lo que significaba que irían hacia delante. Como una flecha es un ele-
mento que está en todas partes, se transforma simplemente en un relato, habla de
algo que se va a mover. El simbolismo está en atreverse a intervenir la realidad e
incluso hacerlo de modo equivocado para tener un nuevo contenido. Esto era atre-
vidamente lógico. La k no puede estar gratis, tiene que aportar”, explica Luis.
 Así, la propuesta de valor de Sky se llamaría “ARKO” porque responde a ese mis-
mo relato de la “k” que se transforma en una flecha.

Comunicaciones externas y marketing

Teniendo como base la propuesta de valor con las cinco dimensiones ancla de
Sky, David Fuentes y su equipo plantearon una estrategia comunicacional que se
basó en tres puntos:

1. Comunicaciones externas: incluye un plan de relacionamiento con los stake-

holders y trata los temas de las tasas de embarque y las conexiones aeroportuarias.
Además, instala la propuesta de valor por medio de la gestión de preferencia.

2. Comunicaciones internas: el foco está en alinear el relato Sky con sus trabajadores.

3. Gestión de preferencia: para instalar la propuesta de valor de la empresa ex-

ternamente y así ganar nuevos pasajeros, el plan incluye la implementación de la
nueva marca Sky por medio de la publicidad, la comunicación con los pasajeros y el
trade marketing.

Los puntos anteriormente mencionados se desarrollarían por medio de una

matriz de priorización de mensajes para posicionarse en el mercado. Esta matriz
incluye los 13 atributos y el nivel de importancia para tres tipos de clientes y viajes:
no voladores (solo viajan por vía terrestre), voladores de otros carriers y voladores
de Sky. Los tipos de viajes se dividen en corporativos, turísticos y étnicos, que son
aquellos usuarios que visitan ciudades por razones más personales o familiares,
como los que además tienen una casa o familia cercana en el sur.
 89 CORPORATIVO

En el fondo, lo que hace la matriz es priorizar los mensajes según las brechas de
percepción por tipo de clientes y viajes. Se adjunta un ejemplo desarrollado por
Sky:

No voladores Voladores otros carriers Voladores SKY

Corporativo Turismo Étnico Corporativo Turismo Étnico Corporativo Turismo Étnico

Puntualidad, cumple con tiempos programados

Viaje funciones como estaba previsto

Estado y aseo dentro del avión
Información transparente, clara y oportuna

Trayectoria
Precios al alcance de todos
Fácil encontrar promociones

Precio adecuado SSAA

Viaje rápido y fluido

Sitio web fácil de usar
Aerolínea para todos
PEC amable

Posibilidad de elegir

Las casillas grises indican qué atributos le importan a cada tipo de volador. Según
el estudio de Sky, “esta matriz se actualizará con el estudio de los tracking de imagen
de marca y experiencia de viaje dos veces al año. El color refleja la salud del atri-
buto: rojo (destruye): 0-64% de asociación a la marca; amarilla (neutro): 65-79%;
verde (construye): 80-100%”. Los puntos rojos de la tabla anterior significan una
mala salud del atributo, mientras que si goza de buena salud –es decir, en verde-,
será gestionado como puntos grises.
 En este ejemplo, los pasajeros corporativos que vuelan con otros carriers eva-
lúan de manera destructiva a Sky. Para ellos, los mensajes tienen que ir destinados
a entregarles razones para hacer cambiar su perspectiva, como “Sky fue la aerolí-
nea más puntual de Latinoamérica en 2016”.8
Cuando se definen los mensajes que hay que comunicar luego de entender las
brechas que existen (planteadas en la matriz), se trabaja el posicionamiento a tra-
vés de dos formatos:

1. Campañas: Es un período de tiempo donde se aborda una dimensión específica

de la propuesta de valor. El énfasis está en los segmentos con brechas (rojos y ama-
rillos). Es decir, estas campañas son sobre una cierta dimensión más sus atributos,
además de estar clasificadas por tipo de cliente y tipo de viaje.

2. Business as Usual (BAU): Funciona de forma paralela a las campañas y, según lo

definen en Sky, es el “always on” del posicionamiento de los atributos. Tiene como
objetivo no dejar espacios libres de comunicación mientras se hace énfasis en una
dimensión específica de la propuesta de valor. Según explica David Fuentes, “el
BAU además toma los hitos del mes (como el día del padre, la Navidad, entre otros)
para posicionar ciertos atributos vestidos de estos hitos”.

Una de las nuevas formas que Sky tendrá para hacer campañas será en el avión:
implementarán publicidad en diferentes soportes, ya sea en el interior como al ex-
terior de la aeronave.
Alejandro Lois, ex Gerente de Marketing de Sky, explicó a radio Biobío: “La incor-
poración de este producto no es antojadiza, lo que buscamos es generar ingresos
adicionales que nos permitan mantener tarifas competitivas y al alcance de todos.
El principal objetivo de Sky es que más personas puedan volar e iniciativas como
estas nos permiten poder entregar esa posibilidad”. 9
Por otra parte, el plan de comunicaciones se apoya en campañas de marketing

(8) Según el informe “Puntuality League 2016” de la empresa de análisis de viajes aéreos OAG, Sky Airline obtuvo un 91,13% de OTP
(desempeño de puntualidad). Es la única aerolínea de América Latina que alcanza un puntaje superior al 90%.
(9) http://www.biobiochile.cl/noticias/2016/01/06/la-nueva-estrategia-de-sky-airlines-para-ser-low-cost-publicidad-en-todo-el-
avion.shtml?ref=galeria
 91 CORPORATIVO

a través de medios propios (como el mailing, la revista Sky, las redes sociales y los
aviones) y pagados. Las herramientas que las comunicaciones externas utilizan
son medios especializados, como la revista Sky, y masivos, además de seminarios
y charlas. También existe la alianza Travel Sky con el Banco de Chile, un importante
punto de publicidad.
Hasta ahora, la empresa está midiendo la reputación corporativa por medio del
sistema de Hill+Knowlton, que implementa un modelo de percepción corporativa
para gestionar la reputación de la marca. Esto se logra a través de, en primer lugar,
conocer cuál es el estatus actual de la reputación corporativa de la compañía para
identificar las brechas que hay entre los atributos y la audiencia. En segundo lugar,
Hill+Knowlton genera conocimiento sobre la percepción de las audiencias más im-
portantes de la empresa según su core de negocio, para luego planificar y proyectar
planes de acción, los que construirán o mejorarán los atributos más relevantes para
Sky. 10
Si bien la implementación de la nueva imagen corporativa que acompaña la com-
pleta transformación del modelo de negocios hacia uno low cost es reciente, en el
último cyber monday (29 de mayo de 2017), las ventas de pasajes de Sky superaron
los récords de ventas históricos.

(10) Información obtenida de la presentación de Hill&Knowlton que solo será usada con fines académicos.
Conclusiones

A pesar de que tanto la implementación de la nueva imagen corporativa como el

modelo de negocios low cost son recientes, lo que más destaca hasta ahora es el
trabajo de identificación de los atributos que más valoran los clientes y las brechas.
Esto, porque será la base de la estrategia comunicacional de Sky para poder posi-
cionarse en un mercado competitivo y, a la vez, dominado en un 70% por LATAM.
Mientras Sky pueda reconocer qué aspectos le importan más a sus clientes, a
los pasajeros de otras aerolíneas y a los no voladores, podrá afirmarse como una
empresa que permite volar a precios de un pasaje en bus.
Por otra parte, mientras antes se gestione la reputación corporativa de Sky,
mayor será la ventaja competitiva de la empresa frente a las otras aerolíneas low
cost que llegarán a Chile, como JetSmart, propiedad de Indigo Partners –quienes
también tienen inversiones en las líneas aéreas low cost Volaris, Frontier Ailines
y Wizz Air. De hecho, para bautizar el primer avión Airbus A320 que operará en
Chile, la compañía lanzó un concurso a través de las redes sociales que consiste
en proponer un nombre para el Halcón Peregrino Austral, que estará en la cola del
avión. Además, el ganador podrá viajar gratis durante todo el 2017 en las rutas que
JetSmart abrirá.
Lo anterior complica el panorama para Sky, pero la competencia en el libre mer-
cado tiene también sus beneficios: quizá ahora la empresa nacional lanzará nuevas
promociones de pasajes baratos, como lo que hizo luego de incentivar a que en
Facebook los usuarios pusieran “me gusta” a una publicación que, de alcanzar los
1.990, lanzaría tarifas light desde $1.990. Eso se cumplió.
En relación con las redes sociales, Sky cuenta con 596.023 “me gusta” en Face-
book, mientras que LATAM tiene 10.295.986. En Twitter, Sky tiene 38.000 segui-
dores y LATAM 460.000. Sin embargo, Sky se unió a esa red social en 2015, mien-
tras que LATAM tiene la cuenta activa desde 2011.
 93 CORPORATIVO

Según el último informe de reclamos del transporte aéreo en Chile, desarrollado

por la Junta de Aeronáutica Civil (del año 2016), los principales motivos de recla-
mos fueron problemas con el equipaje, cancelación o retraso del vuelo y restriccio-
nes del pasaje. Ese estudio concluyó que por cada 100.000 pasajeros transporta-
dos, LATAM tiene 30 reclamos, mientras que Sky 65. Si bien Sky puede presentar
una gran alternativa para ciertos pasajeros –por sus precios mucho más bajos que
los de LATAM–, algunos podrían privilegiar una mejor experiencia por sobre el va-
lor del ticket. Lo relevante, entonces, no es solo identificar a qué atributos los clien-
tes y posibles pasajeros de Sky le entregan una mayor valoración, sino que también
mejorar la reputación, que se construye a través del número de quejas y reclamos,
los que podrían propagarse rápidamente por las redes sociales.

Sobre la empresa
Fundada en 2002 por Jurgen Paulmann, Sky Airline buscaba ser una alternativa
de vuelos, específicamente nacionales. Sin embargo, en 2015 la empresa decidió
cambiar su modelo de negocios a uno low cost, para competir con LATAM, quien
controla cerca del 70% del mercado nacional.
Sky cuenta con 15 aviones Airbus A320 y vuela a 14 destinos en Chile y 5 en
Latinoamérica: Lima, Buenos Aires, Córdoba, Montevideo y Mendoza.
Sky recibió el premio SkyTrax World Airline Awards a la Mejor Aerolínea Regio-
nal de Sudamérica en los años 2014, 2015 y 2016.
En total, 1.500 personas trabajan en la empresa Sky Airline.
BCI Accesible:

EN POS DE LA
INCLUSIÓN
DE PERSONAS CON
DISCAPACIDAD
 95 PROMOCIÓN

Introducción

E
n Chile, existen 2.606.914 personas adultas con algún tipo de discapaci-
dad, según el último Estudio Nacional de la Discapacidad elaborado por el
Servicio Nacional de la Discapacidad (SENADIS) y publicado por el Minis-
terio de Desarrollo Social.
Ese estudio indica que, de ese total, 1.523.949 tienen alguna discapacidad leve o
moderada, mientras que 1.082.965 padecen una severa.1
En cuanto a la tasa de participación laboral, la encuesta del SENADIS también
indica que las personas sin discapacidad alcanzan el 69%, versus un 56% entre los
que tienen una discapacidad leve a moderada, y un 24,3% para los que tienen una
severa. Esta disparidad también se refleja en los sueldos: el ingreso promedio de
una persona sin discapacidad es de $434.586, el de quien tiene una leve a modera-
da, $303.820, y de que padecen una discapacidad severa, $269.583.
Más sorprendente aún es el hecho de que sólo 41 empresas estén registradas
en el Sello Chile Inclusivo, un reconocimiento que entrega el SENADIS a institucio-
nes y empresas públicas y privadas que han implementado medidas en pro de la
inclusión social y laboral de las personas en situación de discapacidad. De esa lista,
sólo 13 están reconocidas por la inclusión laboral de personas discapacitadas. El
resto está clasificado según la accesibilidad física de sus oficinas, de su sitio web y
del espacio público.
Una de las empresas reconocidas por su inclusión laboral y accesibilidad de sus
oficinas es BCI. Gracias al programa BCI Accesible, esta empresa cuenta con ofici-
nas y servicios adecuados para que sus clientes con discapacidad puedan realizar
trámites financieros de manera independiente. Además, promueve la diversidad al
interior de la empresa por medio de la inserción profesional de trabajadores con
discapacidad.2

(1)Resultados del Segundo Estudio Nacional de la Discapacidad de 2015, elaborado por el SENADIS. Accesible en http://www.senadis.cl/
sala_prensa/d/noticias/6503/poblacion-con-discapacidad-cuenta-con-cifras-actualizadas.
(2) BCI. Sitio institucional. Disponible en https://www.bci.cl/saladeprensa/noticias-bci/posts/bci-a-la-delantera-en-inclusion-laboral
 Cómo nace BCI Accesible
La idea de inaugurar sucursales acondicionadas especialmente para personas con
algún tipo de discapacidad surgió a fines de 2015, cuando un grupo de colaborado-
res del banco con discapacidad tuvo la inquietud de realizar sus trámites bancarios
de manera independiente. El plan se presentó a una mesa interna, luego a la Geren-
cia General y al Directorio, que finalmente aprobó el proyecto.
Esa iniciativa fue posible porque en 2014 se formó el primer Consejo Consultivo
de Sostenibilidad, que tiene como objetivo impulsar un proceso de diálogo con los
actores de la sociedad civil para recoger información de primera fuente que sea útil
para la gestión del BCI.
Así se explicita en la memoria del año 2015: “Como parte de esta iniciativa, en
2014 organizamos ocho Mesas de Escucha en las que participaron representantes
del mundo académico, social, privado y gubernamental. En 2015, las propuestas de
las Mesas de Escucha se tradujeron en planes concretos de mejora e innovación
que fueron incorporados a la gestión de la Corporación”.3
Específicamente, una de las Mesas de Escucha concluyó que era necesario con-
tar con servicios adaptados a personas con discapacidad, como también desarro-
llar un sello que identificara el nivel de adaptabilidad de las diferentes oficinas.
Así fue como surgió el proyecto BCI Accesible. No fue solo una iniciativa de un
grupo de colaboradores del banco, sino también de las mismas instituciones parti-
cipantes de las mesas de escucha (como ONGs y el mismo SENADIS), que solicita-
ron la inclusión de los servicios financieros.
En esa instancia, se reconoció que la sociedad ha cambiado, y que la accesibilidad
hoy es considerada un derecho y no un mero acto caritativo. Por esto, es necesario
modificar no solo la infraestructura o tecnología del banco, sino también “entregar
herramientas a los colaboradores de BCI para atender y relacionarse con una per-
sona con discapacidad”, como se indicó en las mesas.
Tal como explican Paola Alvano, gerenta de Asuntos Corporativos y Sostenibili-

(3) BCI. Memoria 2015, p. 147.

 97 PROMOCIÓN

dad, y Francisca Sánchez, jefa del proyecto BCI Accesible, en una primera etapa se
realizó un proceso de escucha para identificar a todos los stakeholders involucra-
dos: fundaciones expertas, clientes y colaboradores con discapacidad. Después, se
formaron mesas de trabajo y se realizaron focus groups, donde se establecieron
qué servicios desarrollar.
El proceso fue bastante rápido, considerando la magnitud del proyecto: a fines
de 2016 el proyecto ya estaba en marcha blanca en cinco sucursales: Antofagasta,
Concepción, Rosario Norte, La Florida y en la casa central de BCI.

Servicios e implementación de BCI Accesible

Hoy, todas las sucursales que están acondicionadas como accesibles cuentan
con los siguientes servicios:

1. Ascensores.
2. Sensores y puertas automáticas.
3. Estacionamientos demarcados.
4. Señalética accesible.
5. Video llamada con un ejecutivo experto en lenguaje de señas para personas
con discapacidad auditiva. También hay colaboradores capacitados en las sucursa-
les.
6. Sistema de transferencias a terceros y pago de cuentas vía teléfono móvil.
7. Multipass Móvil con clave audible.
8. Cajeros automáticos con autodescripción, que cuentan con guía de opciones
por voz, manejo por teclado numérico, placa braille y señalética accesible en el
cuerpo del cajero.
 9. Caja preferencial y mesones adecuados a la altura adecuada para atender a
personas en sillas de ruedas.
Además, el sitio web y la aplicación del banco también se actualizaron para ser
accesibles. En la página web se habilitó un sistema de audio descripción de conte-
nidos, y funciona con contraste de color. Además, se puede cambiar el tamaño de la
letra para quienes tengan algún tipo de discapacidad visual. El Multipass Móvil en-
vía una clave de seguridad para las transacciones, la que se reproduce verbalmente.
Hoy, BCI Accesible ha implementado 14 cajeros automáticos accesibles, que
funcionan en ciertas sucursales. El objetivo es tener un cajero Accesible en cada
sucursal Accesible.
“En marzo de 2017 alcanzamos las 72 sucursales de BCI Accesible. Hoy el banco
ha definido que cada vez que se abran nuevas sucursales, nazcan desde su origen
como sucursales accesibles. Para el caso de las sucursales que ya existen, tenemos
un proceso de evaluación sobre la cantidad de personas discapacitadas en la comu-
na, factibilidad técnica de la sucursal y espacios disponibles para ver si es posible o
no remodelarla, porque eso es lo más complejo y caro”, explica Francisca Sánchez,
jefa de BCI Accesible.
Aunque hoy no existe una ley que obligue a las sucursales bancarias a estar acon-
dicionadas para personas con algún tipo de discapacidad, sí hay una norma vigen-
te controlada por SENADIS. “Ellos fueron parte de la mesa colaboradora, junto a
otras instituciones, expertos, la comunidad, los clientes y nosotros como banco, en
donde se decidió qué servicios eran los esenciales para que una persona con alguna
discapacidad pudiera ir al banco sin complicaciones”, sostiene Paola.
Dentro del banco, en tanto, se llevó a cabo un plan de capacitación y comunica-
ción que buscaba dar herramientas a los colaboradores sobre cómo atender a un
cliente con discapacidad, y que sintieran orgullo por este modelo de atención que
BCI estaba lanzando.
Según explica la gerenta de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad, BCI Acce-
sible no solo implica implementar una infraestructura especial: “Es un modelo de
 99 PROMOCIÓN

atención diferente. Las personas tenían que enfrentarse a atender de manera

distinta, y no solo los que están en sucursales sino cualquier colaborador. Por eso
se desarrolló material informativo que explicaba las dificultades que tenían los
clientes con discapacidad para atenderse en BCI y cómo podíamos apoyarlos. Asi-
mismo, generamos un diccionario que indicaba cómo referirse a las personas con
discapacidad. Hubo una campaña interna corporativa durante dos años, para los
11 mil colaboradores del banco, y también capacitaciones para las sucursales que
tienen atención a público”.
La campaña interna consideró capacitaciones vivenciales a líderes del banco y a
colaboradores de las sucursales, y otra a través de e-learning. También se desarro-
llaron protocolos de identificación y comunicación efectiva.

Comunicación interna de BCI accesible

En una primera etapa, la campaña interna para dar a conocer el proyecto comen-
zó con “vestir el edificio con gráficas”, que explicaban qué sería BCI Accesible, para
luego entregar chapitas y merchandising de BCI Accesible, tal como explica Paola
Alvano.
Una de las iniciativas más importantes de la estrategia de comunicación interna
del proyecto son los Embajadores BCI Accesible: colaboradores del banco que fue-
ron seleccionados especialmente para promover BCI Accesible en sus sucursales.
En una primera instancia, los seleccionados fueron contactados vía mail y se les en-
vió un kit con material de apoyo sobre los servicios accesibles del banco.
Los embajadores fueron seleccionados por su buena llegada con los clientes, co-
nocer el proyecto BCI Accesible y todos los servicios que ofrece, y tener contacto
con los otros colaboradores de la sucursales en las que trabajan. El rol del embaja-
dor supone entusiasmar a otros con BCI Accesible.
“Capacitamos personalmente a todos los colaboradores de las sucursales accesi-
bles para que pudiesen atender a clientes con alguna discapacidad y así entregarles
los servicios. En esas capacitaciones trabajamos con la Corporación Incluye 360,
organización que fomenta las buenas prácticas para la inclusión de personas con
discapacidad en instituciones, los que a través de diversos ejercicios ayudaron a
transmitir la experiencia de tener un cliente con discapacidad”, comenta Francisca.
Si bien los embajadores apuntan a un área específica del banco (las sucursales),
se implementó otra iniciativa transversal: un e-learning obligatorio para todos los
colaboradores de BCI. “Se hicieron dos cursos. El primero contenía todos los con-
ceptos de accesibilidad, y el segundo estaba asociado a los servicios disponibles.
Para nosotros el foco siempre estuvo en que todas las sucursales, no solo las acce-
sibles, estuviesen informadas del proyecto. Hoy, de las 330 sucursales que hay en
el país, un 90% está capacitada en accesibilidad”, explica Francisca.

Hasta el 26 de mayo de 2017, las métricas sobre la respuesta al e-learning fue-

ron las siguientes:

Que han realizado el e-learning

Total (número y porcentaje del total)

231 191 (91%)

Embajadores
Área Comercial 947 731 (77%)

Área de Operaciones 1.553 1.331 (81%)

 101 PROMOCIÓN

En BCI Nova – que entrega servicios a micro empresarios que no tienen una
cuenta corriente-, los datos son:

Que han realizado el e-learning

Total (número y porcentaje del total)

55 55 (100%)
Embajadores
Área Comercial 504 443 (88%)

Área de Operaciones 238 230 (97%)

Comunicación externa de BCI Accesible

En relación a la comunicación externa del proyecto, el banco realizó dos tipos de
campañas: una específicamente para clientes y otra para el público general. Para los
clientes de BCI, se desarrolló un simulador del sitio web Accesible que aparecía al
cerrar una sesión en la página del banco, donde además se colocó un banner.
En televisión y radio, se desarrolló la campaña “Don´t stop me now”, donde se
mostraba a tres clientes con diferentes discapacidades (visual, auditiva y física)
cuando eran atendidos por ejecutivos especializados. En Facebook, el video fue
publicado el 25 de octubre de 2016, y ya tiene 208.745 reproducciones y 473 “me
gusta”.
En total, en redes sociales se generaron 57 interacciones, que lograron un alcan-
ce orgánico –sin pago publicitario- de 7.651 personas. Esa misma campaña provo-
có 421 leads (solicitudes para ser cliente), de las cuales 379 fueron gestionadas.
En los medios digitales de La Tercera, Publimetro, Biobío, Cooperativa, Mega, Fa-
cebook y Google, el comercial “Don´t stop me now” tuvo un alcance de 2.032.333
personas, 5.321 interacciones, 991 “compartidos” y 300 comentarios. En el sitio
 web de BCI Accesible, se incluyeron también 6 videos de testimonios de clientes
que utilizaron estos nuevos servicios accesibles.
Por otro lado, la campaña “Hazte Cliente”, que se desarrolló entre el 1 al 28 de
noviembre de 2016, se basó en poner banners en sitios web (La Tercera, Google,
Facebook, Cooperativa y Publimetro) que derivaban a un formulario de “Hazte
Cliente”. Producto de esta interacción se recibieron 481 leads, de los cuales 26
eran de personas con algún tipo de discapacidad. El siguiente mapa conceptual re-
fleja los resultados de la campaña digital:4

Leads
recibidos: 481

Con Sin
discapacidad: discapacidad:
26 455

No No
Bancarizados Bancarizados
Bancarizados Bancarizados
17 277
9 178

No califica/ No califica/ No califica/ No califica/

En Análisis: no responde: En Análisis: no responde: En Análisis: no responde: En análisis: no responde:
0 15/20 0 7/2 19 7/2 3 174/1

Ganado:
6

Según el último tracking publicitario – indicadores sobre la efectividad de las

campañas- de bancos (de junio de 2017), un 68% de los encuestados identificó co-
rrectamente el comercial de BCI Accesible. En comparación, el comercial sobre el
crédito hipotecario del Banco Estado logró un 26%. En cuanto a la publicidad del
Banco de Chile sobre la entrega de 50 pasajes dobles a Estados Unidos, la identi-

(4) Información obtenida a partir de datos del banco, exclusivamente para un uso académico.
 103 PROMOCIÓN

ficación correcta alcanzó un 27%. Y en el caso del Banco Santander, el comercial

sobre la App Santander y los medios digitales fue identificado por un 20%.
Específicamente, el comercial de BCI Accesible tuvo un 69% de visibilidad, un
68% de impacto y un 99% en branding. El mismo informe concluyó que “las princi-
pales fortalezas de las piezas relacionadas a la responsabilidad social empresarial
están vinculadas a la captación de la atención de la audiencia, principalmente por
ser consideradas diferentes e interesantes por el público”.
Lo interesante de esta evaluación es que aun cuando el BCI reutilizó el comercial
–se emitió por primera vez en noviembre de 2016–, no se ha generado un desgaste
en el público. Cuando se lanzó, la visibilidad alcanzó un 74%. En junio, si bien el por-
centaje disminuyó a 69%, no fue una baja considerable.

A continuación, se detalla la evaluación de los dos períodos en una escala de no-

tas de 1 a 7:

Noviembre de 2016 Junio de 2017

74% 69%
Visibilidad
Impacto 66% 68%

Branding 89% 99%

Mensaje correcto
129% 97%
post exposición

Involucramiento 6,8 6,1

 En relación a la gestión de prensa, en 2015 se invirtió un total de $234.250.303
para dar a conocer el proyecto. En 2016, la inversión fue de $141.274.103. Los
montos específicos según el medio de comunicación se muestran en la siguiente
tabla:5

CANTIDAD VALOR

MEDIOS 2015 2016 2015 2016 TOTAL

Escritos 23 30 $31.518.607 $27.557.037 $60.220.382

TV 9 17 $170.955.628 $21.237.866 $192.193.494

Radio 2 27 $3.012.068 $8.379.200 $11.391.268

Web 48 53 $28.764.000 $56.100.000 $84.864.000

RRSS 0 76 0 $28.000.000 $28.000.000

Total 82 213 $234.250.303 $141.274.103 $376.669.144

Uno de los desafíos que ha tenido BCI es cómo medir la satisfacción de los clien-
tes con el programa. Según explica Paola Alvano, la primera etapa se basó princi-
palmente en la implementación, y recién ahora están identificando el número de
clientes con alguna discapacidad. “Lo hemos hecho a través de los ejecutivos. En
los sistemas del banco generamos una opción para que puedan marcar si el cliente
tiene alguna discapacidad, pero siempre teniendo en cuenta que es una cosa de
percepción; no les preguntan directamente. Por eso no hemos podido medir el pro-
grama, porque no podemos cruzar los números entre la satisfacción de los clientes
y cuántos clientes tienen discapacidad. Nunca se va a tener el universo completo
porque tendrías que atender a todos en las sucursales, y lo más probable es que
una persona con discapacidad no vaya”.

(5) Información obtenida a partir de datos del banco, exclusivamente para un uso académico.
 105 PROMOCIÓN

A pesar de utilizar un indicador subjetivo para identificar a los clientes discapaci-

tados, en las capacitaciones, que fueron asesoradas por SENADIS, a los colabora-
dores se les entregó información que explicaba los requisitos para considerar a una
persona como discapacitada. “Por ejemplo, una persona con discapacidad visual
puede usar un bastón, lentes o camina acompañado”, plantea Paola. Y más impor-
tante aún, se crearon protocolos de atención especiales para este tipo de clientes.
Sin embargo, se hizo una encuesta a través de la página web en la que se pregun-
taba a la persona si tenía alguna discapacidad, si conocía a alguien o si una persona
de su grupo familiar la padecía en algún grado.
“Tuvimos clientes que se autodefinieron como discapacitados y para nosotros
eso es lo más verídico. Esa encuesta nos entregó 450 clientes con discapacidad.
Pero lo que también es complicado es que no todas las personas con alguna dis-
capacidad cumplen con las políticas de riesgo para tener una cuenta corriente. Y si
no están en el banco, lo más probable es que no estén en otros bancos. Los sueldos
que ellos tienen son menores. Al final es un círculo vicioso”, sostiene Paola. Por lo
mismo, plantea que “BCI Accesible es un modelo de atención nuevo pero también
es una iniciativa de inclusión financiera, porque a ese sector nadie lo ‘bancariza’”.
De esta manera, el foco del proyecto nunca fue captar clientes. Lo principal era
que las personas pudiesen ir de manera independiente al banco a realizar sus trá-
mites.
“Si el directorio se hubiese enfocado en la rentabilización del proyecto, nunca
se hubiese aprobado. Lo importante es que el valor generado no era cuantificable;
BCI Accesible cambió la política del banco para siempre”, afirma Paola.
Sobre los clientes de BCI Accesible

A pesar de que no es la prioridad del proyecto, captar clientes con discapacidad ha

sido complicado para el banco.
“Como en junio se promulgó la ley de inclusión laboral de personas con disca-
pacidad. Creemos que es más factible captar clientes, pero no es tan fácil, por más
campañas que hagas. No tienen la misma renta ni las mismas condiciones de traba-
jo. En algún momento nos propusimos captar 80 clientes con discapacidad al año,
pero es complicado. Este año, captamos a 8 clientes durante el primer semestre”,
explica Francisca.
“El proyecto surgió porque queríamos ser el banco con más sucursales accesi-
bles y eso sí se cumplió, al igual que contar con colaboradores con discapacidad.
Por eso el próximo año vamos a hacer otras campañas para que BCI Accesible esté
siempre en la mente de los chilenos. Pero captar clientes no es fácil. Hemos hablado
con fundaciones, pero no cumplen con los requisitos”, agrega Paola.
Por ahora, en la web de BCI existe un link que dirige hacia la página web de BCI
Accesible, donde hay un formulario para hacerse cliente, que es recepcionado y
gestionado por ejecutivos encargados del tema.
Según el registro de condición funcional (CF) del banco (personas que tienen al-
gún tipo de discapacidad), hasta enero de 2017 había 650 clientes registrados con
CF. De ese número, 525 fueron registrados por la encuesta de la página web, 76
en sucursales, 44 por el equipo de BCI Accesible, 3 por el grupo de telemarketing
y 2 por la banca colaboradores. En relación al tipo de discapacidad, un 55% de los
clientes tiene discapacidad visual, 31% motora, 20% auditiva y 5% mental.
“Creo que el foco hoy está en la norma de inclusión laboral; el banco tiene todo un
equipo trabajando por la inclusión laboral donde nosotros, como BCI Accesible, estamos
aportando. Si un colaborador con discapacidad entra al banco, pasa a ser cliente automá-
ticamente. Nosotros ya cumplimos con lo que teníamos que hacer, que era cambiar la cul-
 107 PROMOCIÓN

tura del banco, crear nuevo valor del BCI y tener sucursales accesibles”, sostiene Paola.
Según Francisca, lo más urgente es seguir trabajando para identificar a los clien-
tes con discapacidad. “Cuando generamos campañas recibimos mucha informa-
ción de personas que quieren ser clientes del banco, independiente de que tengan
o no alguna discapacidad. En la última campaña recepcionamos mil leads, pero sólo
el 5% tenía discapacidad. Por lo tanto, también hemos captado clientes que no tie-
nen discapacidad pero que han llegado por el proyecto. Y esos clientes nos suman”.
Hoy, tanto Francisca como Paola comentan que el desafío es que otras empresas
se sumen a este tipo de iniciativas. “Para nosotros, BCI Accesible ya está estable-
cido: de alguna manera ya es parte de la cultura del banco. Para 2018 queremos
hacer un seguimiento, porque será la primera vez que soltemos el proyecto, y la
idea es ver cómo forma parte del banco”, menciona Paola.
Sin embargo, el banco no sólo tiene clientes, sino también 25 colaboradores con-
tratados que presentan un grado de discapacidad. Si bien todos los colaboradores
fueron capacitados con el e-learning por BCI Accesible, BCI Sin Límites, el plan de
inclusión laboral, se ha encargado de preparar a quienes tienen que trabajar con
personas con discapacidad.

Estrategia de medios de comunicación

Sería lógico suponer que si el foco de BCI Accesible fuera captar clientes para el
banco, entonces se habría llevado a cabo un plan comunicacional diferente. Quizás
el mensaje habría sido más directo, en vez del tono “de inclusión” que han utilizado
en sus comerciales (a pesar de que sí lanzaron la campaña Hazte Cliente). Además,
se habrían implementado maneras más claras de identificar a los clientes del banco
con algún tipo de discapacidad, porque hoy esto solo ocurre por el reconocimiento
de algún ejecutivo de sucursales o si el propio cliente responde la encuesta en el
sitio web de BCI. Pero como el objetivo no es incrementar clientes, el gran logo,
tanto para Paola como Francisca, ha sido que las personas se sientan parte del ban-
co, sean clientes o no.
Comunicacionalmente, cada vez que se abre una nueva sucursal se convoca a los
medios de comunicación, sobre todo en regiones, para dar a conocer a la comuni-
dad que existe una dependencia de BCI Accesible.
“Elegimos una sucursal por región, invitamos a la municipalidad y a alguna orga-
nización experta. Ahí se informa de todas las sucursales que hay en la zona. Hoy los
medios están suturados; hay que pagar para estar. Pero en las regiones, los medios
de prensa buscan noticias locales que interesen a la gente. Y nos dimos cuenta de
que el tema de la inclusión y la accesibilidad eran muy contingentes, además que
estábamos poniendo la primera piedra en la región. Es decir: ‘esta es la primera em-
presa que trabaja la inclusión´”, cuenta Paola.

Métricas de uso

Hasta el 30 de septiembre de 2016, se habían realizado 17 transacciones asisti-

das: 3 en mayo, 2 en junio, 2 en julio, 6 en agosto y 4 en septiembre. En relación a
las personas que ingresaron a la web BCI Accesible, hasta diciembre de 2016 se
registró un total de 836: 214 en septiembre, 175 en octubre, 198 en noviembre y
249 en diciembre.
Por otro lado, entre septiembre y diciembre de 2016 se realizaron un total de
27 video-llamadas web: 3 en septiembre, 7 en octubre, 7 en noviembre y 10 en
diciembre.
En cuanto a las transacciones asistidas, en septiembre se realizaron 5.085; en
octubre, 4.397; en noviembre, 5.190, y en diciembre, 6.966. En ese período, hubo
3.951 consultas sobre la Supercartola, 1.305 sobre el saldo en tarjetas de crédito,
76 transacciones de fondos a otros bancos y 98 consultas por movimientos no fac-
turados.
 109 PROMOCIÓN

Premios y reconocimientos
por las campañas de BCI Accesible

En el año 2016, BCI ganó el bronce del premio ACHAP en la categoría “Mejor uso
de medios digitales” por la campaña Banner sin Palabras. La campaña BCI Accesi-
ble obtuvo el premio del Diario Financiero “Mejores empresas 2016” en la catego-
ría “Imagen y publicidad”. El proyecto también estuvo nominado al premio Pacto
Global en la categoría de derechos humanos.
Cabe destacar además que en 2013, el banco fue premiado con el sello Chile
Inclusivo, en la categoría de inclusión laboral, por su programa BCI Sin Límites, un
programa corporativo que promueve la inclusión laboral de personas con discapa-
cidad.
Este año, por último, BCI Accesible ganó la plata en el EFFIE Awards 2017. Es
decir, la campaña publicitaria ha tenido éxito, lo que se traduce en los múltiples pre-
mios que ha obtenido.

Las sucursales
BCI Accesible cuenta con 69 sucursales BCI, más 3 BCI Nova. Si bien el plan ya
finalizó, desde ahora en adelante el reglamento del banco establece que las nuevas
sucursales deben contar con todos sus servicios accesibles.
 La discapacidad en Chile

Recién en junio de 2017 se promulgó en Chile la ley de inclusión laboral, luego de

que en 2008 el país ratificara la Convención Internacional de Derechos de las Per-
sonas con Discapacidad, que reconoce el derecho al trabajo de las personas con
esa condición, en igualdad de condiciones.
Si bien antes de que se promulgara la ley nunca existieron limitaciones legales
para que una persona con discapacidad pudiese trabajar, sí ha existido discrimina-
ción. Según la Segunda Encuesta Nacional de Discapacidad, publicada en 2015,
“la participación laboral de personas con discapacidad va disminuyendo a medida que
aumenta el grado de discapacidad, llegando solo al 25% de participación en el caso de las
personas con discapacidad severa”.6 Por otro lado, el mismo informe asegura que solo el
22% de las personas con discapacidad en situación de pobreza, participan en el mercado
laboral. Sin embargo, el dato más alarmante es el que señala que quienes tienen algún tipo
de discapacidad ganan un 40% menos respecto de las personas que no la presentan.
Según lo publicado por SENADIS, la nueva ley de inclusión laboral plantea que tanto
las empresas privadas como públicas que cuentan con 100 o más trabajadores deberán
contratar al menos un 1% de personas con discapacidad. Además, elimina la discrimina-
ción salarial, fija en 26 años la edad límite para suscribir el Contrato de Aprendizaje7 con
personas que tengan discapacidad mental y se prohíbe cualquier tipo de discriminación.
También, se plantea que quienes tengan discapacidad contarán con garantía del Estado
en los procesos de selección laboral.
Actualmente, el 20% de los mayores de 18 años tiene algún tipo de discapacidad. De
ese porcentaje, 8,3% está en una situación de discapacidad severa y un 11,7% presenta
una leve a moderada. Lo que no deja de impactar es que solo el 39,3% de esas personas
tienen empleo. Por lo mismo, la nueva ley de inclusión laboral puede llegar a disponer de
hasta 27.500 cupos laborales, ya que las organizaciones deberían contratar al menos un
1% de personas con discapacidad.

(6) http://www.elmostrador.cl/agenda-pais/vida-en-linea/2017/07/19/ley-de-inclusion-laboral-el-desafio-esta-en-su-implementacion/
(7)El Contrato de Trabajo de Aprendizaje es la convención en virtud de la cual un empleador se obliga a impartir a un aprendiz, por sí o a través de
un tercero, en un tiempo y en condiciones determinados, los conocimientos y habilidades de un oficio calificado, según un programa establecido”.
 111 PROMOCIÓN

Conclusiones

BCI Accesible no solo es un nuevo proyecto del banco enfocado a sus clientes con
discapacidad, sino que realmente se pone a la vanguardia, por medio de la tecnolo-
gía, sobre cómo relacionarse con este tipo de usuarios.
Si bien el foco del proyecto no está en la captación de clientes, pareciera que la
medición de los clientes del banco con discapacidad es insuficiente. Llama la aten-
ción que un proyecto de tal envergadura no cuente con métricas más concretas
del número de personas que utilizan los servicios de BCI Accesible porque son dis-
capacitados. Si tuvieran datos más exactos, quizás podrían efectivamente captar
nuevos clientes: eso supondría un “win-win” para el banco y la persona con disca-
pacidad, que podría solucionar sus inquietudes bancarias.
Si la reutilización del comercial “Don´t stop me now” les entregó buenos resul-
tados, sería interesante estudiar volver a lanzar una campaña con el mismo spot
publicitario; sería una manera para que BCI Accesible se mantuviera presente en el
inconsciente de los chilenos. Sin embargo, emitir más de tres campañas con el mis-
mo comercial podría sobresaturar al público, y daría la sensación de poca novedad
por parte del proyecto.
Tal como declararon Paola Alvano y Francisca Sánchez, BCI Accesible se trata de
cambiar la cultura del banco y poner la primera piedra para que otras empresas co-
miencen a instalar políticas de inclusión. Por lo mismo, resultaría lógico que desde
el banco lanzaran una nueva estrategia comunicacional, ahora que las sucursales
accesibles ya están listas y el proyecto está andando, para involucrar a más clientes
con discapacidad; no solo para recuperar la inversión, sino como una manera de
entregar una imagen positiva de la empresa al resto de los clientes y no clientes.
Resulta muy positivo que BCI haya aprovechado la tecnología de la que dispone
para crear un proyecto de inclusión. No obstante, en lo que BCI Accesible estaría
al debe es en la identificación de personas con discapacidad: si bien es complicado
preguntarlo directamente porque se podría entender como una discriminación,
deben encontrar alguna manera de crear KPI´s.
En relación a la página web del banco, hasta la fecha (octubre de 2017) no apa-
rece ningún banner que mencione BCI Accesible. Solo se puede encontrar un link
al final el sitio, junto con los teléfonos y el contacto del banco. Si quieren captar más
clientes, es necesario que BCI Accesible esté visible en todos los medios digitales
del banco.
BCI Accesible no solo es un nuevo proyecto del banco enfocado a sus clientes con
discapacidad, sino que realmente se pone a la vanguardia, por medio de la tecnolo-
gía, sobre cómo relacionarse con este tipo de usuarios.
Si bien el foco del proyecto no está en la captación de clientes, pareciera que la
medición de los clientes del banco con discapacidad es insuficiente. Llama la aten-
ción que un proyecto de tal envergadura no cuente con métricas más concretas
del número de personas que utilizan los servicios de BCI Accesible porque son dis-
capacitados. Si tuvieran datos más exactos, quizás podrían efectivamente captar
nuevos clientes: eso supondría un “win-win” para el banco y la persona con discapa-
cidad, que podría solucionar sus inquietudes bancarias.
Si la reutilización del comercial “Don´t stop me now” les entregó buenos resul-
tados, sería interesante estudiar volver a lanzar una campaña con el mismo spot
publicitario; sería una manera para que BCI Accesible se mantuviera presente en el
inconsciente de los chilenos. Sin embargo, emitir más de tres campañas con el mis-
mo comercial podría sobresaturar al público, y daría la sensación de poca novedad
por parte del proyecto.
Tal como declararon Paola Alvano y Francisca Sánchez, BCI Accesible se trata de
cambiar la cultura del banco y poner la primera piedra para que otras empresas co-
miencen a instalar políticas de inclusión. Por lo mismo, resultaría lógico que desde
el banco lanzaran una nueva estrategia comunicacional, ahora que las sucursales
accesibles ya están listas y el proyecto está andando, para involucrar a más clientes
con discapacidad; no solo para recuperar la inversión, sino como una manera de
 113 PROMOCIÓN

entregar una imagen positiva de la empresa al resto de los clientes y no clientes.

Resulta muy positivo que BCI haya aprovechado la tecnología de la que dispone
para crear un proyecto de inclusión. No obstante, en lo que BCI Accesible estaría
al debe es en la identificación de personas con discapacidad: si bien es complicado
preguntarlo directamente porque se podría entender como una discriminación,
deben encontrar alguna manera de crear KPI´s.
En relación a la página web del banco, hasta la fecha (octubre de 2017) no apa-
rece ningún banner que mencione BCI Accesible. Solo se puede encontrar un link
al final el sitio, junto con los teléfonos y el contacto del banco. Si quieren captar más
clientes, es necesario que BCI Accesible esté visible en todos los medios digitales
del banco.

Sobre la empresa
BCI, Banco de Crédito e Inversiones, fue fundado el 10 de junio de 1937 y pertene-
ce a la familia Yarur. Actualmente, el presidente es Luis Enrique Yarur y el gerente
general, Eugenio Von Chrismar. Según BCI Sostenibilidad, el banco tiene cuatro pi-
lares: transparencia, clientes, colaboradores y comunidad. En el año 2004 se crea-
ron cuatro personajes, a partir del logo del banco, que se basan en la cercanía con
sus clientes.
Según la última memoria anual del banco, BCI cuenta con 10.473 colaboradores,
de los cuales 5.795 corresponden a mujeres. Hoy, el banco tiene 64 sucursales en
el norte, 224 en el centro y 77 en el sur del país, además de 1.062 cajeros automá-
ticos en todo Chile.
La acción de BCI transa en la Bolsa de Comercio de Santiago de Chile.
ANEXOS
 115 PROMOCIÓN

La siguiente tabla muestra todas las sucursales accesibles a lo largo de Chile:

Región Sucursal Ciudad Dirección

I Iquique Iquique Tarapacá 404

II Antofagasta Antofagasta Washington 2683

II Mall Calama Calama Avda. Balmaceda 3242, local 115

II Antofagasta Nova Antofagasta Arturo Prat 336, local 2

III Caldera Caldera Ossa Cerda 350

III Copiapó Copiapó Chacabuco 449

III Vallenar Vallenar Arturo Prat 911

IV La Serena La Serena Arturo Prat 614

IV Ovalle Ovalle Vicuña Mackenna 440

IX Villarrica Villarrica Pedro De Valdivia 701

IX Avenida Alemania Temuco Av. Alemania 0888, local 1

RM Rosario Norte Santiago Av. Apoquindo 5710, Las Condes

RM La Florida Santiago Av. Vicuña Mackenna Oriente 7385, La Florida

RM Oficina Central Santiago Huérfanos 1134, Santiago

RM Américo Vespucio Santiago Av. Américo Vespucio Sur 1816

RM Ciudad Empresarial Santiago Av. Del Parque 4023, local 109

RM Clínica Las Condes Santiago Lo Fontecilla 441

RM Costanera Center Santiago Av. Andrés Bello 2465, local 124

RM Edificio Corporativo Santiago Av. El Golf 125

RM La Dehesa Santiago Av. La Dehesa 1788

RM Las Condes Santiago Av. Las Condes 11336, Vitacura

RM Macul Santiago Av. Macul 2906, Macul

RM Melipilla Melipilla Serrano 210

RM Moneda Santiago Miguel Cruchaga Tocornal 920, Santiago

RM Once de Septiembre Santiago Av. Nueva Providencia 2357, Providencia

RM Panamericana Norte Santiago Av. Américo Vespucio Sur 2982, Conchalí

RM Quilín Santiago Mar Tirreno 3349, local 1006, Peñalolén

RM Recoleta Santiago Av. Recoleta 286, Recoleta

RM San Miguel Santiago Gran Av. José M. Carrera 4780.San Miguel

Región Sucursal Ciudad Dirección
RM Vitacura Santiago Av. Vitacura 4009, Vitacura

RM Power Center Santiago José Alcalde Délano 10581, locales 4 y 6, Lo Barnechea

RM Avenida Matta Santiago Av. Matta 1132

RM La Cisterna Santiago Gran Av. José M. Carrera 8445, La Cisterna

RM Plaza Egaña Santiago Av. Irarrázaval 5580, Ñuñoa

RM Puente Alto Santiago Irarrázaval 0178, Puente Alto

RM San Bernardo Santiago Covadonga 664, San Bernardo

RM Clínica Univ. Los Andes Santiago Av. La Plaza 2501, piso 3

RM Ñuñoa Santiago Av. Irarrázaval 2525

RM Lo Echevers Santiago Camino Lo Echevers 550

RM Curauma Valparaíso Ruta 68 1150, Placilla de Peñuelas

RM Pedro Aguirre Cerda Santiago Club Hípico 4676

RM Cerrillos Santiago Av. Pedro Aguirre Cerda 6049

RM Maipú Centro Nova Santiago Av. Los Pajaritos 2100, Maipú

RM Puente Alto Nova Santiago Av. Concha y Toro 225, Puente Alto

V Libertad Viña del Mar Av. Libertad 705

V Los Andes Los Andes Esmeralda 347, Los Andes

V Llo-Lleo Llo-Lleo Av. Providencia 45, San Antonio

V San Felipe San Felipe Arturo Prat 161, San Felipe

V Viña del Mar Viña del Mar Av. Valparaíso 193

V Concón Concón Av. Manantiales 1455

V Villa Alemana Villa Alemana Av. Valparaíso 896, local 1

V Almendral Valparaíso Av. Pedro Montt 2867

VI San Fernando San Fernando Manuel Rodríguez 845

VI Machalí Machalí San Juan 133

VI Rancagua Rancagua Bueras 470

VI Santa Cruz Santa Cruz Plaza de Armas 286-A

VII Linares Linares Independencia 380

VII Mall Plaza Curicó Curicó Av. Bernardo O’Higgins 201, local 69
 117 PROMOCIÓN

Región Sucursal Ciudad Dirección

VII Talca Talca Uno Sur 732

VIII Concepción Concepción O’Higgins 399

VIII Chillán Chillán Libertad 601

VIII Plaza El Trebol Concepción Autop. Concepción-Talcahuano 8671, local B1, Thno.

VIII San Pedro de La Paz Concepción Pedro Aguirre Cerda 1055, locales 4 y 5

VIII Los Ángeles Los Ángeles Valdivia 286, Los Ángeles

X Ancud Ancud Eleuterio Ramírez 257

X Quellón Quellón 22 de Mayo 343

X Castro Castro Gamboa 397

X Osorno Osorno Mackenna 801

X Puerto Montt Alto Puerto Montt Circunvalación 232

XI Coyhaique Coyhaique Arturo Prat 387

XII Punta Arenas Punta Arenas Pdte. Errázuriz 799

XV Arica Norte Arica Diego Portales 749

Uber:

LA REVOLUCIÓN
TECNOLÓGICA DEL
TRANSPORTE
 119 GESTIÓN

Introducción

A
lo largo de la historia, han sido muchísimos los emprendedores e inves-
tigadores que decidieron probar suerte –y por cierto que algunos lo lo-
graron– en el negocio de las ideas. Sin embargo, pocos han logrado revo-
lucionar la forma en que vivimos, permitiéndonos entrar en una nueva etapa de
desarrollo.
Uno de los inventos que cambió completamente el mundo fue la imprenta, crea-
da por Johannes Gutenberg en 1450. Este sistema transformó la forma en que las
personas se comunicaban y el modo en que se difundía la cultura, democratizan-
do el acceso a ella. Algo similar ocurrió muchísimos años más tarde con Facebook;
Mark Zuckerberg transformó, al igual que Gutenberg, la manera en que las perso-
nas se relacionan entre sí.
Así existen varios casos a destacar. Henry Ford inventó la producción moderna
en masa; General Electric, fundada por Thomas Alva Edison, es uno de los conglo-
merados industriales más importantes del mundo, McDonald’s no solo automatizó
la comida, sino que creó una historia de identidad americana en torno a la cocina;
Google organizó la información que existe; Apple instauró una experiencia en tor-
no al mercado del hardware y software mediante un uso brillante del marketing, y
Netflix entrega entretenimiento to-go.
Uber, la empresa fundada por Travis Kalanick, posee características similares a
los ejemplos anteriores. Sin ser dueño de un solo automóvil, Uber entrega un ser-
vicio de transporte al que se accede desde la comodidad del teléfono móvil. Y no
solo permite movilizar a cientos de personas, sino que ha creado una narrativa en
torno a lo que significa usar Uber: ser consiente con el medio ambiente y priorizar
un sistema colaborativo.
Aunque en enero de 2017 Business Insider informó que las descargas de Lyft su-
peraron a las del gigante fundado por Travis Kalanick, esto se debió nada más que
 a la decisión de Uber de hacer negocios fuera del aeropuerto JFK de Nueva York,
cuando los taxistas del recinto se encontraban en huelga1. Pero la verdad es que el
prestigio que tiene Uber como marca y la diversificación que ha logrado en la indus-
tria de la tecnología, le entregan un valor agregado y lo posicionan por sobre Lyft.
De hecho, al 25 de agosto de 2017, en la lista de apps más descargadas en iTunes,
Uber ocupaba el lugar nº13, mientras que Lyft se encontraba en el puesto nº36.
Actualmente, Uber ocupa la primera posición entre los ocho startups valorados
sobre los 10 billones de dólares, con un valor que alcanza los 68 billones de dólares.

Responder a una necesidad

La historia empezó en París el año 2008. Travis Kalanick y Garrett Camp estaban
tratando de parar un taxi luego de asistir a una conferencia en la ciudad. Ningún
auto se detenía y, mientras esperaban, pensaron en crear un concepto de arriendo
de limosinas temporales a través de una aplicación.
En junio de 2010 Uber se lanzó en San Francisco. Rápidamente logró el éxito:
pedir un transporte a través de una aplicación era algo totalmente novedoso. Un
año y medio más tarde, en diciembre de 2011, Uber probaba suerte en su primera
ciudad internacional: París, donde había surgido la idea.
Felipe Contreras, Gerente de Comunicaciones Corporativas de Uber para La-
tam, explica por qué la fórmula que crearon Kalanick y Camp ha sido tan exitosa.
“Uber nació hace casi 10 años para responder una necesidad y por eso creemos
que nos va tan bien. Mejoramos la necesidad de transporte en las ciudades median-
te la tecnología al desarrollar una aplicación que conecta personas que necesitan
trasladarse desde un punto A hacia un punto B, con otras personas que tienen un
capital, que en este caso es un auto, y que tienen la disposición o el deseo de con-
vertirse en su propio jefe y generar ingresos de forma independiente”.

(1) Tras la orden ejecutiva del presidente Donald Trump, que prohibía la entrada de pasajeros de siete países musulmanes, el gremio de taxistas
de Nueva York, The New York Taxi Workers Alliance, llamó a todos los conductores a evitar el aeropuerto para protestar contra la decisión de
Trump. Uber, a pesar de saber lo que estaba sucediendo, ofreció sus servicios al aeropuerto de todas maneras, lo que molestó a los usuarios. Esa
molestia se manifestó en una disminución de la descarga de la aplicación.
 121 GESTIÓN

Qué es Uber

¿Se puede definir Uber de una forma más amplia que como una tecnología que
entrega posibilidades de transporte? Sí, según el mismo sitio web de la compañía:
“Para las mujeres y hombres que conducen con Uber, nuestra app representa una
nueva forma flexible de ganar dinero. Para las ciudades, ayudamos a fortalecer las
economías locales, mejorar el acceso al transporte y aumentar la seguridad de las
calles. Cuando el transporte es algo con lo que siempre se puede contar, todos nos
beneficiamos”.
Algo similar plantea Contreras. “Hay 2 mil millones de autos en el mundo que
generan el 26% de las emisiones de CO2 del planeta. Por otro lado, solo el 3% del
tiempo esos autos están ocupados por personas, el 97% están estacionados o pa-
rados”. Es decir, Uber no solo busca conectar a personas que necesitan movilizarse,
sino que intenta solucionar situaciones actuales, como la reducción de la huella de
carbono, sobre todo en los viajes compartidos. Es por ello que plantea el core del
negocio de Uber: ser una tecnología que busca mejorar las necesidades que tienen
en transporte las ciudades de hoy.

Cómo funciona Uber

Según el sitio web ridester.com, Uber comienza cobrando un dólar al empezar el
viaje. Luego cobra US$1,5 por milla y 0,25 centavos por minuto. Por lo tanto, cobra
alrededor de 2 dólares por milla (los cálculos están hechos en Estados Unidos). No
obstante, en ciudades más grandes el cobro puede aumentar. Por otro lado, Uber
aumenta su tarifa en momentos donde hay mucha demanda2.
Uber ofrece distintos tipos de viajes. En primer lugar existe Uber Pool, la opción
más barata que permite compartir el viaje de una misma ruta. Entre las opciones
más económicas, sin considerar Uber Pool, están las siguientes:

(2) Fuente: https://www.ridester.com/uber-vs-lyft/

1. UberX: pensado para viajes diarios que se realizan en automóviles Sedán donde
caben entre 1 a 4 personas.

2. UberXL: viajes en camionetas y SUVs. Caben hasta seis personas y también

equipaje.

3. UberSELECT: viajes en autos Sedán de lujo y con espacio para cuatro personas.
Entre las opciones premium se encuentran:
1. UberBLACK: viajes en autos premium negros con espacio para cuatro personas.
Están pensando para negocios o citas.
2. UberSUV: viajes en SUV de lujo donde caben hasta siete personas.
3. UberLUX: es la opción de viaje más lujosa que ofrece Uber. Son autos sedan con
choferes profesionales pensados para celebraciones.

Uber también cuenta con autos adaptados para personas con necesidades es-
peciales, UberWAV. Según el sitio web de la empresa, “los usuarios que usan silla
de ruedas o motoneta pueden pedir un viaje en un vehículo adaptado para silla de
ruedas (WAV). Los conductores de UberWAV están certificados para conducir de
forma segura y ayudar a las personas con discapacidades”.
Entre los requisitos para ser conductor, Uber exige al menos 21 años de edad
cumplidos, licencia de conducción con al menos dos años de antigüedad y un certi-
ficado de antecedentes impecable.

La competencia y el transporte público

Según la propia empresa, Uber no compite con el transporte público ni con los
taxis, ni tampoco pretende reemplazarlos. “La competencia real de Uber es el auto
particular, no el transporte público. En Londres, una ciudad más madura, Uber Pool
 123 GESTIÓN

y nuestros otros servicios complementan al transporte público. Porque Uber no

es una aplicación de elite que ayuda a las personas que están en los lugares más
urbanos de las ciudades, sino que por el contrario: sirve a las personas que están
en lugares menos atendidos por el transporte público. En Santiago pasa lo mismo.
Puente Alto, San Bernardo, Colina, Quilicura y Pudahuel son comunas en donde se
usa muchísimo Uber”, plantea Contreras.
Por otro lado, explica, “los colectivos son un sistema de transporte que sigue ru-
tas fijas, mientras nosotros somos un sistema de transporte que sigue rutas dinámi-
cas en tiempo real. No funcionamos igual”.
El discurso es el mismo cuando se trata de comparar Uber con Lyft o Cabify.
“Creemos que es una necesidad de la ciudad y hay espacio para todos: taxistas, co-
lectivos, metros y otras aplicaciones. Entre más alternativas y libertad para elegir
cómo movilizarse, mejor”.

La revolución

La gran transformación en el modo en que las personas se transportan se cum-

plió en junio de 2017 cuando Uber alcanzó los cinco mil millones de viajes en todo
el mundo. “Los primeros mil millones de viajes se generaron en siete años. Los se-
gundos mil millones en dos años y los tres mil millones de viajes restantes se gene-
raron en un año. El crecimiento que está teniendo en las ciudades es gigantesco”,
admite Contreras.
Además, en Estados Unidos Uber Pool, lanzado en 2015, ha reducido en un 10%
el uso del auto propio. “Nosotros vemos que al usar Pool el interés de las personas
está en reducir costos, la huella de carbón y disminuir la congestión”, dice Contre-
ras. Solo en Nueva York, por ejemplo, el uso de Uber Pool está permitiendo que
se elimine el ingreso de autos a Manhattan en una equivalencia de tres veces su
superficie al día.
 En mayo de 2016, Uber anunció que Pittsburgh sería la ciudad elegida para pro-
bar autos sin conductores. El modelo de automóvil que se utilizó, un Ford Fusion
híbrido, fue reformado por el ATC, Centro de Tecnologías Avanzadas de Uber, con
una serie de sensores, radares, escáner laser y cámaras de alta resolución. Según
la compañía, este tipo de autos se enfoca, principalmente, en la seguridad de los
pasajeros y su utilización busca reducir el número de muertes por accidentes de
tránsito (el 94% de estos accidentes son causados por error humano y provocan
la muerte de 1,3 millones de personas por año). Además, según la compañía, “este
tipo de tecnología se traducirá en una menor congestión de las ciudades, una ma-
yor cantidad de transporte y más barato”. 3
Uber no solo ofrece tecnología para que las personas puedan trasladarse, sino
que también cuenta con otras líneas de negocios, todas enfocadas en el desarrollo
tecnológico. Una de ellas es Uber Eats, una aplicación que permite ordenar comida
a domicilio. Solo en Estados Unidos la aplicación ya cuenta con más de 65 mil res-
taurantes asociados.
El funcionamiento de Uber Eats sigue la misma lógica que cuando se pide un
auto. A través del teléfono móvil, se elige la comida –ya sea buscando por categoría
o restaurant–, luego se ordena, la aplicación entrega el costo y el tiempo de espera,
el usuario paga y mientras espere a que llegue la comida, puede “traquear” la orden.
“A la gente le encanta Uber Eats, se ponen muy felices. Lo que pasa es que ya no
se va a comer a un restorán, sino que puede llevarlo a su casa. Por eso, los restora-
nes se están preocupando de que la experiencia en su local sea mejor. Lo otro que
se ha generado es que el tamaño de la superficie de la cocina aumentó. Por ejem-
plo, en McDonald’s hay cajas específicas para Eats; decidieron que era tanto el flujo
que tenían que era necesario tener una caja específica para la gente que va a hacer
el delivery”, comenta Contreras. Además, agrega, si bien hay quienes plantean que
Uber Eats incrementa la huella de carbono, la gran parte de los repartidores andan
en bicicleta o caminando.
Pero repartir comida a domicilio no es lo único que hay detrás de este servicio.

(3) Fuente: https://www.uber.com/blog/pittsburgh/new-wheels/

 125 GESTIÓN

Según Contreras, la gracia es poder entregar los alimentos de la mejor manera po-
sible, como si el cliente los recibiera recién salidos de la cocina. “Se está formando
un grupo enfocado en investigación y desarrollo para cómo pueden llegar las papas
fritas crujientes a tu casa. Buscamos materiales específicos para cada tipo de comi-
da, por eso la experiencia del usuario mejora constantemente”.
Elevate es otro proyecto que busca desarrollar tecnología para crear transporte
aéreo de trayectos cortos. La visión de Uber Elevate es crear “aviación on demand”.
La idea es lanzar el producto en 2020, y por ahora Uber se asoció con las ciudades
de Dallas y Dubái. El aterrizaje y despegue será vertical, lo que minimiza el espacio
de funcionamiento.
La tercera línea de negocios es Uber Rush, que funciona como un servicio de deli-
very. Por ejemplo, vendedores de pequeños negocios pueden enviar sus productos
a sus clientes por medio de este servicio, pero sirve para todo tipo de entregas. Es
como un “delivery on-demand”. Por ahora está disponible en la ciudad de Nueva
York (Manhattan, Brooklyn y Queens), San Francisco y Chicago.

Trabajo colaborativo

El tipo de oficinas que Uber tiene tampoco es algo al azar. El no tener oficinas
cerradas tradicionales responde al beneficio del trabajo en equipo. “Creemos en la
inteligencia colaborativa. Las conversaciones son mucho más productivas, todo se
hace abierto. Además, nosotros incorporamos distintas áreas en los proyectos. Si
no fuera así, cambiaría un poco el ADN de Uber”, comenta Contreras.
Agrega que la red social interna que tiene Uber también responde a la misma
lógica. “Una de las gracias de la inteligencia corporativa es entender que probable-
mente algo que tú estás haciendo alguien más lo hizo. Entonces si yo estoy traba-
jando en algo de safety y hay un país que tenga características similares, veo quién
es mi par en India, por dar un ejemplo, y así contesta y trabajamos juntos. Así em-
 pieza la colaboración. Quizá en India no han visto ese problema, pero saben que en
Rusia sí. Y los tres nos conectamos y trabajamos juntos. Tenemos equipos globales,
regionales y locales. No tiene que ver con dónde estés”.
Una de las grandes preocupaciones por parte de Uber es promover el constante
feedback que entregan los socios conductores y los usuarios. La aplicación entrega
la opción de calificar el viaje y dar las razones de por qué se entregó una sola estre-
lla de manera online, pero también tienen un call center de reclamos.
Actualmente, Uber está asociado con Google, quien provee los mapas de la apli-
cación. Sin embargo, dice Felipe Contreras, “este año vamos a generar una iniciativa
de mapping en Chile y varios países de Latinoamérica para tener nuestros propios
mapas. La ventaja de esto es reducir el rango de error desde varios metros a pocos
centímetros, porque los mapas están diseñados específicamente para la tecnología
de Uber. Estados Unidos ya está mapeado completamente”.

Los números detrás del gigante

Actualmente, Uber está presente en 80 países y 635 ciudades. En 2016, el ingre-
so bruto fue de $20 billones de dólares y el neto de $6,5 billones de dólares. Según
Bloomberg, la empresa está valorada en $69 billones de dólares.4
Si bien las estadísticas que hay disponibles en Internet sobre el número de socios
conductores y usuarios a nivel mundial no están completamente actualizadas, son
la única fuente de datos, ya que debido a políticas de la empresa –según constató
Felipe Contreras– ese tipo de información es privilegiada del negocio.
En julio de 2016, el sitio web TechCrunch informaba que Uber había completado
los dos billones de viajes. Lo interesante era que no fue una sola persona la que
completó el viaje que alcanzó los dos billones, sino que fueron 147 viajes que em-
pezaron a la misma hora –a las 4:16 a.m. GMT el sábado 18 de junio– en 16 países
diferentes. TechCrunch supone que Uber realiza 5,5 millones de viajes diarios.5
Como indica el sitio web Business of Apps, al comparar los usuarios de Uber con

(4) Fuente: http://www.businessofapps.com/data/uber-statistics/

(5) Fuente: https://techcrunch.com/2016/07/18/uber-has-completed-2-billion-rides/
 127 GESTIÓN

Lyft, su mayor competidor, lo cierto es que, en términos demográficos, ambas apli-

caciones son bastantes similares. En Uber, un 52% de sus usuarios son mujeres y
un 48% corresponden a hombres. En Lyft, en tanto, un 58% son mujeres y 42%
son hombres. En relación a la edad de los usuarios, un 40% de los clientes de Uber
están entre los 25 y 34 años. En Lyft, ese rango de edad corresponde a un 41%.
Según el sitio web expandedramblings.com, Uber tiene 40 millones de usuarios
activos (dato actualizado con fecha 19 de octubre de 2016).
Felipe Contreras entregó los datos correspondientes a Chile: en todo el país hay
59.000 socios conductores activos (conducen por lo menos dos veces a la semana)
y dos millones de usuarios activos (usan Uber mínimo cuatro veces al mes). Por otra
parte, agrega, un 60% de los socios conductores conducen menos de diez horas a
la semana.
El tiempo de espera en Santiago está en un 90% bajo los diez minutos. En Con-
cepción y Valparaíso el porcentaje es de 97% para el mismo tiempo.
Hasta el año 2017, Uber tiene más de 15 mil empleados a nivel mundial. “Es un
caso muy especial de negocios, es el emprendimiento más exitoso de la historia de
la humanidad. En diez años se convirtió en una empresa gigantesca, pero esto tiene
muchos desafíos. Es como un músculo gigante que crece y crece, pero no ha tenido
un hueso sólido entre medio. Ese hueso es lo que está creciendo ahora, por eso
estamos contratando a gente del área Corporate, de RR.HH., y de estrategias de
negocios que nos ayuden a dar un esqueleto a este monstruo”, sostiene Contreras.
Además, dice que una de las grandes características de Uber es que tiene igual-
dad de pago entre hombres y mujeres.
 La importancia de la seguridad
El hincapié que la empresa hace en la constante evaluación y feedback entre los
usuarios de la aplicación responde principalmente a un tema de seguridad. “No-
sotros no tenemos una relación laboral con los conductores, solo conectamos al
usuario y al conductor a través de la tecnología, por eso empujamos la evaluación
mutua. Por ejemplo, si un usuario levanta un ticket por algún problema en específi-
co, tomaremos medidas de seguridad, como el bloqueo temporal u otras resolucio-
nes. Pero primero investigamos qué pasó en el viaje, por eso es tan importante el
tema de la privacidad de datos. Siempre recomendamos a las familias que si ocurre
algo, se recurra a la autoridad para iniciar la investigación, porque nosotros no po-
demos entregar datos personales a cualquiera. Obviamente sí colaboramos si hay
una investigación, pero solo entregamos información personal a través de canales
oficiales”, sostiene Felipe Contreras.
De hecho, cuando el pasado junio del año 2017 la PDI detuvo a una banda de-
dicada a asaltar choferes de Uber en el país, Felipe Contreras declaró que “desde
Uber Chile destacamos la oportunidad de colaborar tanto con la PDI como con la
Unidad de Análisis liderada por la fiscal a cargo Claudia España en el desbarata-
miento de esta banda. Reafirmamos el compromiso de contribuir, a través de nues-
tra tecnología y por medio de los canales oficiales, con las autoridades, en el rastreo
de estas acciones que sólo entorpecen el derecho de todos los chilenos a trasladar-
se libremente y de manera segura por las ciudades. Nuestra prioridad siempre será
aumentar la seguridad de socios conductores y usuarios, en todos lugares donde
estamos presentes”. 6

(6) Fuente: http://www.businessofapps.com/data/uber-statistics/

 129 GESTIÓN

El mercado latinoamericano

Santiago de Chile es una de las 20 ciudades más importantes para Uber, en cuan-
to al uso que las personas le dan a la aplicación. Y aunque suene sorprendente, se-
gún Felipe Contreras, las tres ciudades más importantes son Ciudad de México, Río
de Janeiro y Sao Paulo. “Pasa mucho con las transnacionales que ven a Latinoamé-
rica como el hermano pobre; muchos dicen `vamos a poner el negocio porque tal
vez ganamos algo´. En Uber es al revés, las tres ciudades más importantes están en
este continente. Probablemente lo son porque son las que más necesitaban Uber,
una alternativa de transporte porque el transporte público estaba al debe. En Eu-
ropa el transporte público funciona mucho mejor, y como nosotros respondemos a
una necesidad de las ciudades, el crecimiento no es por marketing. Es porque veni-
mos a resolver una necesidad”.
No obstante, no solo se han tenido que enfrentar a su benchmark directo, sino
que la cultura de cada país ha provocado que desde Uber tengan que cambiar o
crear features especiales.
“En Chile, desde abril de este año lanzamos el teléfono anónimo. En Estados Uni-
dos nunca hubo problemas con que el cliente viera el número del conductor por-
que nunca lo iba a llamar después, y viceversa. Pero en Latinoamérica no es igual.
Tuvimos el reporte de varios usuarios que decían que los llamaban incluso después
de terminar el viaje, así que ahora se llama a través de una central. Si bien aparece
un número, tanto para el conductor como para el usuario, no es un número real.
Eso es algo que en Estados Unidos nunca previeron que iba a pasar. Y en Europa
tampoco”, revela Contreras.
En su versión chilena, la empresa también ha tenido que lidiar con perfiles falsos
en la aplicación. Debido a lo anterior, Uber está desarrollando un algoritmo con Fa-
cebook para identificarlos. “Si es falso lo eliminamos porque es una alerta de segu-
ridad para nuestros socios conductores”, admite Felipe.
Quizá una de las principales razones de por qué ciertas personas prefieren usar
Uber y no un taxi, es por la posibilidad de pagar con tarjeta de crédito y no en efec-
tivo. Sin embargo, dice Felipe Contreras, como la bancarización de Chile es baja,
tuvieron que incorporar la opción de pago en efectivo. Además, no buscan ser una
aplicación de elite. “El espíritu de Uber es uno masivo, que todos puedan pedir un
transporte seguro y efectivo a la puerta de su casa. Y para nosotros es importante
acceder a lugares donde no haya muchos recursos”. De hecho, solo un 26% de los
viajes se paga con tarjetas de crédito.
Si bien agregaron la opción del pago en efectivo, desde la compañía admiten que
el principal problema de no pagar con tarjeta de crédito es que las personas no tie-
nen respaldada su identidad.

Cambios específicos a la aplicación

Por ahora, además de incorporar las llamadas anónimas en Latinoamérica, Uber

lanzó dos mejoras de seguridad: se activó un sistema de verificación que imposi-
bilita el anonimato de los usuarios, aun cuando no paguen con un sistema digital.
Según explica Contreras, lo anterior se hizo posible mediante la misma tecnología
de Facebook que impide el uso de perfiles falsos.
Por otro lado, se implementó la opción de “compartir mi viaje” para los socios
conductores. Así, si lo deciden, podrán mostrar, a quienes elijan, en tiempo real
dónde se encuentran.
Pero Felipe agrega: “la aplicación tiene como pilar la retroalimentación entre
usuarios (pasajeros y socios conductores), por lo que las mejoras se realizan en
tiempo real”.
 131 GESTIÓN

El caso de Chile

Uber llegó a nuestro país en enero de 2014. Y se podría decir que agosto de
2017 será recordada como una fecha importante para la empresa: en este mes,
Uber alcanzó un total de dos millones de usuarios distribuidos en las 20 ciudades
que opera (Arica, Iquique, Antofagasta, Calama, Copiapó, Ovalle, La Serena, Val-
paraíso, Viña del Mar, Santiago, Rancagua, Talca, Chillán, Concepción, Los Ángeles,
Temuco, Valdivia, Osorno, Puerto Montt y Punta Arenas).
Según un estudio de la Universidad de Chile, la llegada de Uber al país ha gene-
rado un 5,4% de nuevos viajes, es decir, viajes que sin la aplicación no se hubiesen
realizado. El mismo estudio expuso también qué perfil tenían los clientes que hoy
utilizan la aplicación: un 40,7% corresponde a ex usuarios de taxis, un 32,5% del
transporte público y un 12,1% de autos particulares.
Además, el informe señala que quienes utilizan Uber con alta frecuencia (casi
todos los días), corresponden en un 72% a personas entre 20 y 35 años. Por otro
lado, el 75% de ellos ganan más de $1 millón y un 36% no tiene auto propio. Ade-
más, dicen que optan por usar Uber por la facilidad de pago, la tarifa del viaje y el
poco tiempo de espera.7
En relación a la satisfacción del uso de la aplicación, Felipe menciona que la valo-
ración tiene un promedio de 3,8 estrellas. Es decir, un 70% de evaluación positiva
entre la apreciación que entregan los socios conductores y los usuarios. Por otra
parte, como ya se dijo, en Chile el 65% de los conductores trabaja menos de 10 ho-
ras a la semana, lo que indica que para la mayoría de los socios, Uber es un trabajo
part time.
Si bien actualmente este tipo de servicios de transporte no está regulado, Paola
Tapia, ministra de Transportes, declaró al diario El Mercurio que se los debe reco-
nocer como una alternativa que existe. Por lo mismo, la llamada “Ley Uber” se en-
cuentra actualmente en proceso de discusión en el Congreso para poder legalizar
las plataformas tecnológicas que proveen una alternativa de transporte.8

(7) Fuente: http://www.emol.com/noticias/Nacional/2017/07/14/866805/Estudio-de-la-Universidad-de-Chile-revela-el-perfil-del-

usuario-de-Uber-en-el-pais.html
(8) Fuente: http://www.emol.com/noticias/Nacional/2017/07/14/866805/Estudio-de-la-Universidad-de-Chile-revela-el-perfil-del-
usuario-de-Uber-en-el-pais.html
 ¿Cuál es el problema que tanto Uber como Cabify, y otros competidores, ope-
ren sin ser parte del marco legal chileno? El problema es que son empresas que no
están inscritas en el Registro Nacional de Servicios de Transporte Público de Pa-
sajeros. Por lo tanto, no están autorizadas para prestar sus servicios. Sin embargo,
tanto Uber como Cabify son aplicaciones que entregan un beneficio entre priva-
dos; no son ilegales, sino que tanto en Chile como en el resto del mundo no existe
todavía una legislación que establezca su funcionamiento.
Por su parte, los taxistas reclaman que como Uber no pasa por los mismos proce-
dimientos legales que el resto de los transportistas, la competencia es directamen-
te desleal. Además, como se trata de autos particulares, los choferes de Uber no
pagan impuestos ni tampoco pasan por supervisiones, a diferencia de los taxistas.
Pero para Pedro Browne, diputado de Amplitud, Uber y otras plataformas simi-
lares se fundamentan en el decreto 80, “que establece que los pasajeros pueden
tener un sistema pagado que se pacta entre quien conduce y la persona, desde un
origen hasta el destino. Un ejemplo de eso es el transfer al aeropuerto”. Por lo tanto,
la solución no sería prohibirlos, sino que legislar sobre el vacío legal que hoy existe.9
La iniciativa de ley nº 181-364, que busca modernizar la legislación sobre el
transporte remunerado de pasajeros y convertirse en la llamada “Ley Uber”, tiene
los siguientes antecedentes y fundamentos:10

1. El desarrollo de tecnologías y aplicaciones que entregan servicios de transporte

a pasajeros, las que están bien valoradas en términos de seguridad, disponibilidad y
transparencia en los mecanismos de cobro y calidad del servicio.

2. Algunas plataformas tecnológicas operan al margen de la regulación actual. Es

decir, autos que no se encuentran inscritos en el Registro Nacional de Servicios de
Transporte de Pasajeros con conductores no profesionales. Como consecuencia,
no hay información fidedigna sobre el número y cantidad de autos que hoy partici-
pan de esas aplicaciones.

(9) Fuente: http://www.t13.cl/radio/mesa-central/noticia/pedro-browne-y-proyecto-regula-uber-legislacion-tiene-adecuarse-cambios

(10) Resumen basado en la iniciativa de ley disponible en la página web de la Cámara de Diputados.
 133 GESTIÓN

3. Problemas con los taxistas: manifestaciones a favor y en contra.

4. La nueva realidad se debe abordar para establecer las condiciones de funciona-

miento a las aplicaciones para controlar la gestión y mejorar la calidad de los servicios.

El objetivo específico del proyecto de ley es “establecer las condiciones bajo las
cuales las entidades operadoras de plataformas tecnológicas, que intermedien el
encuentro entre oferta y demanda de servicios de transporte remunerado de pa-
sajeros, puedan ofrecer sus servicios”. 11
Por otra parte, se estableció que los autos que no sean taxis paguen al Estado
un valor por kilómetro recorrido “que permita una asignación eficiente del uso del
espacio vial y reduzca las pérdidas de bienestar social […]. Dicho pago busca que las
entidades operadoras de plataformas tecnológicas internalicen los costos por las
externalidades negativas que producirán, especialmente en materia de congestión.
Asimismo, desde el punto de vista del regulador, la fijación de ese valor permitirá
controlar la oferta de servicios de transporte remunerado de pasajeros ofrecida
con vehículos que no sean taxis”.12
La nueva ley también regula la exigencia de una licencia profesional para los con-
ductores de autos dedicados al transporte de pasajeros. En relación al cobro por
kilómetro conducido, el monto que se recaude por esos impuestos –que pagarán
las aplicaciones– se utilizará para crear el Fondo para la Innovación del Transporte
Remunerado de Pasajeros. Desde Uber tienen sus reparos, ya que no se le puede
entregar una función específica a un impuesto. “Esos impuestos no van a las arcas
fiscales, sino que van al fondo de innovación para taxistas. Nosotros tenemos re-
servas constitucionales porque no se le puede implementar un impuesto específico
a un servicio. Pero más allá de lo técnico, es bien curioso el cómo se ha planteado
ese principio, habla mucho de la génesis del proyecto. Y además es uno de los pun-
tos que más indicaciones tuvo en el Congreso, que a las aplicaciones se les cobre
un impuesto y que esos montos no vayan al Estado, sino que estén destinados a

(11) Iniciativa de ley textual

(12) ídem.
 los taxistas para que puedan innovar. No creo que haya otro servicio que tenga ese
tipo de subsidio para la innovación”, sugiere Felipe.
Hasta noviembre del año 2017, el proyecto de ley había tenido 100 indicaciones,
lo que sugiere, según Felipe, que todavía hay muchas oportunidades de mejora. Sin
embargo, uno de los puntos que se rechazó fue el sistema de viajes compartidos.
Desde Uber lanzaron una declaración pública, en donde lamentaban la decisión,
ya que responde a presiones externas. “No sólo están cerrando la puerta a una al-
ternativa que, tal como han demostrado exitosas experiencias internacionales, trae
más beneficios para la movilidad eficiente de nuestras ciudades, sino que también
la falta de argumentos técnicos muestra que esta regulación no se está constru-
yendo con el bienestar de las personas como eje central y, en cambio, responde
más bien a presiones externas. Compartir los automóviles mediante el uso de pla-
taformas tecnológicas permite disminuir la congestión en las ciudades, y convertir
el auto en una opción más eficiente de movilización […]. Asimismo, es una opción
accesible para más usuarios, sobre todo para quienes no pueden acceder a servi-
cios de transporte individual”.13
En conclusión, las aplicaciones tendrán que registrarse obligatoriamente ante el
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones y, en segundo lugar, los autos pri-
vados que provean el servicio deberán cumplir con ciertos estándares de confort
y tecnología. Además, tanto Uber como su competencia deberán entregar datos
sobre los viajes, como lugares de recogida y bajada de pasajeros, duración del tra-
yecto y evaluación de los usuarios.

(13) Fuente: https://www.fayerwayer.com/2017/08/camara-de-diputados-de-chile-rechaza-la-opcion-de-viajes-comparti-

dos-en-ley-uber/
 135 GESTIÓN

Problemas legales y conflictos

La guerra entre los taxistas y Uber no se limita solo a Chile. En Francia el servicio
fue declarado completamente ilegal, mientras que en España el servicio puede fun-
cionar como UberX, solo con choferes que tengan licencias VTC, las que autorizan
arrendar vehículos con conductor. En el Reino Unido el caso es completamente
opuesto: Uber logró legalizarse sin problemas.
En América Latina, las únicas ciudades en que se reguló el funcionamiento de
Uber fue Ciudad de México y Montevideo. Actualmente, en Brasil, Chile y Colom-
bia se está debatiendo la regulación de este tipo de aplicaciones.
Fuera de Estados Unidos, Uber es legal en Calcuta (India), Toronto (Canadá),
Londres (Reino Unido), Ciudad de Singapur (Singapur) y Ciudad de México (Mé-
xico).
Por otra parte, la batalla de Uber por entrar al mercado en China no fue fácil.
Luego de una guerra de precios en donde Uber buscaba atraer a usuarios y con-
ductores a su plataforma, la startup de Sillicon Valley se terminó por fusionar con
su principal competidor, Didi Chuxing, una compañía asiática que posee la mayor
plataforma de arriendos de autos con choferes en el país. De esta manera, la unión
de las dos compañías en agosto del 2016, terminó con la guerra que ambas mante-
nían por controlar el mercado del transporte privado en China.
Según indicó el diario español El Mundo, “China constituía el principal mercado
de la firma norteamericana –contabilizaba hasta 150 millones de viajes mensuales–
y representaba un tercio de su negocio en términos de desplazamiento semanales.
Sin embargo, también era el destino donde perdía la mayor cantidad de dinero”. 14
Por su parte, reporta el medio español, Didi manejaba el 87% de los viajes pri-
vados y el 99% de las reservas de taxis, y tenía 300 millones de usuarios inscritos.
En relación a las cifras de la fusión, el mismo diario expone que “según Reuters,
ambas firmas se fusionarán generando una entidad valorada en 35.000 millones

(14) Fuente: http://www.elmundo.es/economia/2016/08/01/579f0147468aeb33668b45fe.html

 de dólares, producto de la suma del actual valor de Didi (28.000 millones) y de su
contraparte, aunque los actuales propietarios de Uber sólo recibirán un 20% de las
acciones del conglomerado resultante”. 15
Dejando de lado los problemas legales, Uber también ha tenido que lidiar con
su reputación en Estados Unidos. En enero de 2017, luego del impasse en el aero-
puerto JFK de Nueva York, se formó la campaña #DeleteUber, y más de 200.000
usuarios borraron la aplicación en apoyo al movimiento. Un mes después, nuevos
problemas llegaron a la compañía: se tuvo que iniciar una investigación interna lue-
go de que Susan Fowler, una ex ingeniera de Uber, escribiera en su blog acerca de
su experiencia de acoso sexual en la empresa.
Los escándalos llegaron a su punto más alto cuando Travis Kalanick, uno de los
fundadores de Uber, renunció a su cargo como CEO por polémicas que incluían
denuncias de acoso sexual y discriminación. Hoy lo reemplaza Dara Khosrowshahi,
ex CEO de Expedia.

Conclusiones

A pesar de las complicaciones que Uber ha tenido que enfrentar, lo cierto es que
sigue creciendo. En marzo de 2017, Forbes publicó la lista de 197 compañías de
tecnología que caen en la categoría de “unicornios”, es decir, empresas que valen
más de un billón de dólares. Entre ellas aparece Uber ($68 billones de dólares). Por
detrás están Didi Chuxing ($50 billones), Xiaomi ($46 billones), Airbnb ($29 billo-
nes) y Palantir Technologies ($20 billones).
Los escándalos –que van desde luchas legales hasta acusaciones sexuales contra
el ex CEO, Travis Kalanick– no han disminuido la velocidad con que Uber prospera.
Estos son los resultados financieros del segundo trimestre de 2017. 16

1. Las reservas brutas aumentaron a $8.700 millones de dólares, un 17% más que
el trimestre anterior, y casi el doble desde el segundo trimestre del año pasado.

(15) Fuente: http://www.elmundo.es/economia/2016/08/01/579f0147468aeb33668b45fe.html

(16) Fuente: https://www.forbes.com/sites/miguelhelft/2017/08/23/despite-massive-turmoil-ubers-growth-remains-stron-
g/#5486581c764f
 137 GESTIÓN

2. Los ingresos netos ajustados –lo que queda después de pagar a los conductores–
crecieron de $1,5 billones de dólares a $1,75 billones de dólares.

3. Las solicitudes de viajes aumentaron en un 150% en comparación al año anterior.

4. Las pérdidas netas bajaron de $750 millones de dólares a $645 millones de dó-
lares, en comparación con el primer trimestre.

En relación al rendimiento financiero de 2016, las reservas brutas aumenta-

ron un 28% con respecto al trimestre anterior, alcanzando los $6,9 billones de
dólares. Por otra parte, la compañía generó $2,9 billones de dólares en ingre-
sos, lo que significa un aumento del 74% en relación al tercer trimestre.17
Si bien la empresa no entrega tasas de crecimiento, sabemos que en Chile Uber
comenzó a funcionar hace dos años y hoy cuenta con dos millones de usuarios. Lo
más simple sería decir que al año obtuvieron un millón de usuarios, aunque existe
la posibilidad de que el crecimiento no sea lineal en el tiempo. De cualquier manera,
los números indican que la aplicación ha sido exitosa.
Por otro lado, en Chile solo se han registrado protestas por parte de taxistas. En
el mundo la situación es similar, excepto por el movimiento #DeleteUber, cuando
fue la ciudadanía la que llamó a eliminar la aplicación.
En nuestro país, la compañía celebra el arribo de Uber Eats, la plataforma de
delivery de comida que solo en Estados Unidos cuenta con 65 mil restaurantes
asociados. Por otro lado, aunque desde Uber expresan que el proyecto de ley que
actualmente se discute en el Congreso se puede mejorar, es de esperar que con su
aprobación se terminarán los conflictos entre taxistas y conductores de Uber. Con
esta ley, Uber podrá preocuparse de un problema menos: la aplicación será legal y
no necesitarán reembolsar dinero para ganar la batalla contra los taxistas.
Estamos recién inaugurando los tiempos de Uber. Todavía hay que esperar qué
ocurrirá con las acusaciones legales pendientes que tiene la empresa.

(17) https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-04-14/embattled-uber-reports-strong-sales-growth-as-losses-continue
Sobre la empresa

Establecida en marzo de 2009, Uber es una aplicación que conecta a conductores

registrados en la plataforma con usuarios para realizar transportes privados. Es, por
tanto, una empresa de tecnología. Sus fundadores son Garrett Camp y Travis Kala-
nick.
Mientras su centro de operaciones se encuentra en San Francisco, Uber está pre-
sente en 632 ciudades del mundo. Uber es una de las start-up más caras del mundo,
valorada en 68.000 millones de dólares.
En relación a los empleados, los conductores son clasificados como “partners” y en
Chile llevan el título de socios conductores. Según el sitio web Tech Crunch, hasta el
29 de abril de 2016 Uber contaba con 6.700 empleados.

Dara Khosrowshahi es el CEO actual de Uber.

McDonald’s:

LA CRISIS DE LA
CAJITA FELIZ POR LA
LEY DE ETIQUETADO
DE ALIMENTOS
 141 CRISIS

Introducción

E
l 27 de junio de 2017 se cumplió un año desde que entró en vigencia la
Ley de Etiquetado de Alimentos, que exige poner sellos de advertencia en
todos los productos envasados que sean altos en sodio, azúcares, grasas
saturadas y calorías, además de prohibir su venta en colegios y terminar con la
publicidad dirigida a menores de 14 años.
Hasta esa fecha, la evaluación que hacía el gobierno era positiva: menos del 5%
de las inspecciones realizadas por el Ministerio de Salud terminaron en multas por
incumplimiento de la Ley de Etiquetado de Alimentos. Entre las principales que no
se cumplían estaban la venta en colegios, publicidad para menores de 14 años y
problemas con el rotulado de los productos.
Jaime Burrows, subsecretario de Salud Pública, se mostraba entonces optimista:
“En las últimas inspecciones, prácticamente todos los establecimientos educacio-
nes y los supermercados muestran que hay un completo cumplimiento. Este por-
centaje irá subiendo en el futuro”. 1
Según la ley, los alimentos que quedan fuera del etiquetado son productos a los
que no se les haya añadido azúcar, miel, sodio o grasas saturadas; los que se comer-
cializan a granel; los fraccionados o preparados en el momento; los que sean parte
de regímenes especiales, como alimentos infantiles, fórmulas lácteas y alimentos
para uso médico; o bien, suplementos para deportistas y edulcorantes libres de
azúcar y calorías. 2
Por ello, los restaurantes de comida rápida quedan fuera de la legislación. Por lo
menos hasta ahora, ya que el senador del Partido por la Democracia (PPD) Guido
Girardi, presidente de la Comisión de Salud del Senado y uno de los gestores de
esta legislación, busca promover la obligatoriedad de rotular los alimentos de ese
rubro también.

(1) http://www.latercera.com/noticia/ley-etiquetado-multa/
(2) http://www.bakerynews.cl/actualidad/lo-que-se-debe-saber-sobre-la-nueva-ley-de-etiquetado-de-alimentos/34/
La situación de McDonald’s

A pesar de que la ley entró en vigencia en junio de 2016, McDonald’s Chile ya lle-
vaba al menos cuatro años trabajando en adaptar su oferta, pues había previsto las
nuevas exigencias de una normativa que apunta a promover una dieta balanceada
y saludable.
Loreto Álvarez, consultora de comunicaciones de McDonald’s Chile, explica que
la compañía se anticipaba a “lo que se venía”. “Somos una compañía líder en todo
lo que es la entrega de información nutricional de sus productos. Siempre hemos
sido muy transparentes. Antes, esa información estaba en las paredes o detrás de
las cajas de los restaurantes y hoy está en la página web. Por otro lado, fuimos los
primeros en incorporar ensaladas y también en ofrecer un acompañamiento de en-
saladas en vez de papas fritas”.
Otras de las acciones concretas que llevaron a cabo fue ofrecer bebidas sin azú-
car como primera opción y agregar las llamadas wraps o “fajitas” con verduras al
menú.
“Un primer elemento de la ley que debimos considerar fueron los sellos. Al prin-
cipio, no estaba claro si también eran obligatorios para alimentos preparados en el
momento. Luego, al quedar establecido que era solo para comida envasada, pudi-
mos seguir adelante, debido a que el aporte nutricional de nuestros menús, desde
mucho antes, estaba bajo los niveles críticos de grasa, sodio y azúcar. Otro tema
que debimos enfrentar fue el del juguete de la Cajita Feliz, el que resolvimos re-
formulando nuestra publicidad de acuerdo a la normativa y no comercializándola
junto al producto”, señala Loreto Álvarez.
McDonald´s puede continuar ofreciendo la Cajita Feliz, ya que los ingredientes
que la componen no llegan a los niveles prohibidos. Carlos González, gerente ge-
neral de McDonald´s Chile, afirmó al diario La Tercera que “todos sus productos
cumplen con la Ley de Etiquetado”, porque en la Cajita Feliz redujeron la cantidad
 143 CRISIS

de papas fritas, incorporaron el yogurt, la compota de fruta y el jugo reducido en

azúcar. Y todo esto había ocurrido mucho antes de la entrada en vigencia de la nor-
mativa legal.
“Todos los componentes críticos que establece la ley son medidos cada 100 gra-
mos y todos los componentes de la Cajita Feliz cumplen. Por lo tanto, se puede
vender el juguete. La idea es que ningún producto que esté ‘alto en’ sea asociado
con un premio”, agregó. 3
Hoy, el menú de la Cajita Feliz en Chile es el siguiente: opción de carne (hambur-
guesa con palta o cuatro nuggets de pollo), papas fritas o tomates cherry, jugo de
naranja o agua mineral, y yogurt o compota de fruta. De todas las combinaciones
posibles, la opción de una hamburguesa con palta, papas fritas, jugo de naranja y
una compota de fruta llega a las 462 calorías, el número máximo de calorías de la
Cajita Feliz, según el sitio web de McDonald´s Chile. La opción con menor índice
calórico está compuesta por cuatro nuggets, tomates cherry, agua mineral y un
yogurt (213).

La crisis
En mayo de 2016, casi un mes antes de la entrada en vigencia de la Ley de Eti-
quetado, Tito Pizarro, jefe del Departamento de Políticas Públicas del Ministerio
de Salud, declaró a radio ADN que “como está la cajita hoy, desde el punto de vista
de los nutrientes críticos, no es feliz, tiene exceso de sal, azúcar y grasas saturadas”.
Al mismo tiempo, señaló que el chocolate Kinder Sorpresa, conocido por traer un
juguete en su interior, no podría ser vendido en Chile, porque tenía un gancho co-
mercial.
Esas declaraciones y la nueva ley terminaron por provocar que McDonald´s en-
cargara en junio un estudio al Instituto de Nutrición y Tecnología de Alimentos de

(3) http://www.latercera.com/noticia/gerente-general-mcdonalds-cumplimos-la-ley-etiquetado-tanto-podemos-vender-juguete/
 la Universidad de Chile (INTA). “Queríamos saber cómo estábamos frente a estos
parámetros nutricionales. Nosotros nos medimos, tenemos nuestro Departamen-
to de Calidad, pero siempre hay que realizar contramuestras. Entonces, ¿qué ma-
yor referente que el INTA? El estudio arrojó que todos los productos de las combi-
naciones de la Cajita Feliz cumplían con la normativa”, señala Loreto Álvarez.
Por otro lado, Lorena Talma, gerente de Comunicaciones de McDonald’s, com-
plementa: “En ese momento, tomamos la decisión de no esperar a que el Gobierno
fuera a tomar muestras, sino que preferimos anticiparnos a la fiscalización”.
Tras las declaraciones de Tito Pizarro sobre la Cajita Feliz, el 27 de junio McDo-
nald´s emitió un statement reactivo a los medios, planteando que había solicitado
al INTA un análisis para determinar “los valores nutricionales de las distintas alter-
nativas de menú de su producto Cajita Feliz”. Ese mismo comunicado argumentaba
que “el estudio dio como resultado que los valores de energía, sodio, azúcares y
grasas saturadas de la cajita de la hamburguesa, los nuggets, las papas fritas kids,
los tomates cherry y el jugo de naranja son inferiores a los establecidos por la nor-
mativa aplicable”. 4
Loreto Álvarez relata la situación: “Al día siguiente, el vespertino La Segunda pu-
blicó que nosotros encargamos un estudio, pero el INTA lo desconoció. Lo que pasó
fue que nosotros le pedimos el estudio a un funcionario del INTA, información que
nunca llegó a niveles directivos de este organismo. La Segunda, además, dijo que
el INTA nos certificaba, cuando nosotros dijimos que solo nos analizó. Eso generó
molestia en el INTA y su directora hizo declaraciones a la prensa, poniendo en duda
la versión de McDonald’s”.
¿Cómo respondió el INTA? Con otro comunicado. El organismo técnico plan-
teó que “el laboratorio Centro de Alimentos del INTA realizó análisis específicos
sobre cada producto, por separado, en muestras cerradas, proporcionadas por la
empresa McDonald’s, en solo tres locales de su cadena: Parque Arauco, Costanera
y Avda. Kennedy”. En el documento se hacía hincapié en que se habían analizado
productos por separado, por lo que destacaron que “en ningún momento y bajo

(4) http://www.latercera.com/noticia/cajita-feliz-enfrenta-a-mcdonalds-y-a-inta-de-universidad-de-chile/
 145 CRISIS

ninguna circunstancia el Centro de Alimentos del INTA analizó el menú del pro-
ducto Cajita Feliz”.
Como conclusión, el comunicado planteaba que el INTA realizó un análisis de
muestras específicas “cuyos resultados no son extrapolables a toda la producción
de la cadena, para lo que se requeriría un estudio que considerara la toma de mues-
tras aleatorias, incógnitas, distanciadas en el tiempo, y en locales representativos
de la distribución geográfica de los mismos”.
Dada la diferencia de versiones, el Ministerio de Salud decidió intervenir. Así, la
titular de la cartera, Carmen Castillo, planteó que como la Cajita Feliz se convirtió
en un alimento “dudoso”, el Instituto de Salud Pública (ISP), organismo del Estado,
tomó muestras para analizar el contenido de la promoción.
En una inspección a la sucursal de Ñuñoa, el ISP determinó que una muestra de
nuggets y mostaza tenía altos niveles de sodio. “Como nosotros no ofrecemos un
producto envasado, nos tienen que fiscalizar punto por punto. Si nos fiscalizan por
alguna desviación nos cierran ese local, no la cadena. Y eso fue lo que pasó en Ñu-
ñoa. Por supuesto, los titulares al día siguiente decían que se prohibía la Cajita Feliz
y eso quedó instalado como ‘verdad’ ante la opinión pública, aun cuando la situa-
ción estaba acotada a un único local. Tuvimos prohibición de vender la Cajita Feliz
durante dos meses, mientras se llevaba a cabo una contramuestra”, explica Álvarez.
Para la gerenta de Comunicaciones de McDonald’s, Lorena Talma, la estrate-
gia que había que seguir era clara: “Enfrentarnos con el Gobierno no habría sido
una buena decisión. Más allá de nuestra mirada sobre la ley, McDonald’s tiene un
comportamiento claro respecto a las normativas de todos los países donde opera:
cuando existe una legislación, nos ajustamos a la normativa. En ese escenario, si a
nosotros nos suspendían para siempre la Cajita Feliz, habría sido un impacto muy
negativo para la compañía. Por eso mismo, McDonald´s planteó una línea de traba-
jo que se basó en colaborar con la autoridad en las fiscalizaciones y mantener un
bajo perfil hasta la revelación de los resultados de los análisis”.
La estrategia comunicacional de McDonald´s

Nunca hubo una acción reactiva y, en relación con las redes sociales, Loreto Álva-
rez asegura que el volumen del contenido con respecto a la polémica fue generado
por las cuentas de los medios, no por usuarios. Por otro lado, Loreto señala que
decidieron dejar que el proceso siguiera su curso: “No le respondimos al INTA ni al
Ministerio de Salud. Respecto a la Cajita Feliz, decidimos esperar los resultados de
la fiscalización. Durante 3 meses bajamos toda la comunicación de redes sociales”.
Y si bien efectivamente hubo cierta variación en las cifras de venta de la Cajita
Feliz, un estudio del área de Marketing determinó que esto no se debió a la nueva
legislación ni tampoco a un impacto comunicacional, sino a cambios habituales y
cíclicos de los hábitos de consumo. “La gente prefiere comprar otra cosa, la porción
se les hace pequeña. Y, por otro lado, etnográficamente el grupo de niños de 5-12
está más reducido”, agrega Álvarez.
El estudio, que se realizó en conjunto con Adimark, concluyó que solo un 3% de
los clientes cambió su consumo por la vigencia de la ley. Según explica Fernanda Ra-
ffa, gerenta de Marketing de Arcos Dorados, la mayor franquicia de McDonald’s en
el mundo y bajo la cual la compañía opera en Chile, como la Cajita Feliz tuvo ciertas
modificaciones –ya no se ofrece con bebida que no sea light y tampoco viene con
kétchup– los consumidores empezaron a sentir que la hamburguesa ya no cumplía
con sus expectativas.
“La gente empezó a sentir que la hamburguesa ya no era tan rica, entonces los
que nos estaban abandonando era en realidad porque no les satisfacían esos ingre-
dientes. La venta de la Cajita bajó, pero la venta total subió en ese período. Se pasó
de una opción a otra. Acá hay una cosa muy importante, la gente va a McDonald’s
porque quiere darles un premio a sus hijos”, comenta Raffa.
Según Lorena Talma, “la prensa tituló ‘Ministerio de Salud suspende la Cajita Fe-
liz ’ y solo al final de la noticia se especificaba que había sido en un único local. En-
 147 CRISIS

tonces claro, no es que ya no se compraba porque no cumplía con los parámetros

nutricionales, sino porque creían que no había Cajita Feliz. En todo caso, ese local
está en un barrio universitario, entonces el target de niños, que es el público de la
Cajita, es súper bajo. Si se hubiese suspendido en Kennedy (Parque Arauco), la his-
toria habría sido otra. Eso sí hubiera significado un impacto importante”.
La Gerencia de Comunicaciones de McDonald´s definió como estrategia no emi-
tir ningún comunicado para precisar que la situación se remitía solo a un restauran-
te. “Nuestra postura fue no hacer nada que pudiera interferir en la relación con el
Ministerio de Salud”, manifiesta Talma.
A nivel corporativo, en un inicio la crisis se manejó con un primer contacto entre
los gerentes de comunicaciones de McDonald’s y el INTA. “Cuando lo llamé le dije
que necesitábamos llegar a un entendimiento, porque habían pasado muchas co-
sas producto de la incomunicación, pero que desde nuestra parte no existía ningún
ánimo de culpar al INTA”, relata Lorena.
En una segunda instancia, fue el propio gerente general de McDonald´s Chile el
que se reunió con la directora del INTA. “Eso fue a primer nivel, muy corporativo.
Esa reunión sirvió para hablar las cosas directamente y se aclaró el panorama. Asu-
mimos el error de no haber coordinado la comunicación. Su mayor molestia era por
lo publicado en La Segunda sobre la presunta certificación, tema que no fue comu-
nicado por McDonald’s, sino que fue inferido por el vespertino”, cuenta la gerenta
de Comunicaciones.
En relación con la estrategia comunicacional general, cabe señalar que los pa-
sos a seguir y todas las declaraciones públicas y comunicados fueron generados en
Chile, pero no sin antes ser consultados con la oficina regional de McDonald’s en
Argentina. Según Lorena, “en ningún momento nos cambiaron la estrategia, pues
existe confianza en el conocimiento que –como McDonald’s Chile– tenemos del
mercado, de la autoridad y de los medios. Todo se consultó también con el staff de
abogados de Chile y luego con los regionales”.
Cómo se comunica la Cajita Feliz

Independiente de la crisis, McDonald´s no tiene una estrategia comunicacional

“agresiva” en relación con la Cajita Feliz. Según explica Álvarez, en la vía pública no
hay en absoluto publicidad sobre ella. “Se ven ‘combos’ del día, Big Mac, la oferta
de ‘agranda tus papas’, pero nada de Cajita Feliz. Eso lo comunicamos en puntos de
venta y hacemos pautas en medios regionales, como con Disney Junior. Además,
la Cajita Feliz va asociada a licencias muy reconocidas por el público, lo cual le da
cierta autonomía a su comercialización”.
Lo que sí hay en la vía pública es publicidad relacionada a las licencias de la Cajita
Feliz, en la cual, sin embargo, no se muestra ningún tipo de alimento. En general,
aparece una Cajita Feliz cerrada junto a los juguetes, sin mostrar papas fritas, nug-
gets o hamburguesas.
Según Fernanda Raffa, las campañas de la Cajita Feliz son un always on. “Siempre
hay pauta porque las licencias duran entre cuatro y cinco semanas cada una. Y eso
nunca paró”.
En relación con la prohibición de vender la Cajita Feliz en el local de Ñuñoa, des-
de el Departamento de Marketing, en conjunto con Comunicaciones, decidieron
bajar la comunicación solo en ese restorán. Es decir, retiraron los afiches que hacían
referencia a la Cajita Feliz. Por lo tanto, la estrategia y pauta publicitaria de la Cajita
Feliz siguió su normal funcionamiento, con la excepción de ese establecimiento.
“Seguimos comunicando, aunque sí hubo una baja en cuanto al presupuesto de-
dicado, porque evidentemente se estaba hablando tanto del tema que no quería-
mos provocar. Pero esa es una decisión interna, no es una decisión que tenga que
ver con una prohibición”, comenta Raffa.
Internamente, entre julio y agosto de 2016, el Área de Marketing decidió elimi-
nar el comercial de la Cajita Feliz de la televisión abierta, aunque lo mantuvieron en
la televisión pagada (cable), porque se trata de un comercial panregional. “No plan-
 149 CRISIS

teamos ninguna medida más, porque nosotros no hacemos mucha publicidad de la

Cajita Feliz. Vas a un restorán y probablemente sepas qué licencia está corriendo
porque te la vas a encontrar”, sostiene la gerenta de Marketing.
Del total del presupuesto de marketing, un 15% se dedica a la publicidad en me-
dios de la Cajita Feliz.
Cuando el conflicto se calmó, McDonald´s decidió relanzar de cierta manera la
Cajita Feliz para volver a hablar del producto. Así, hicieron una alianza con los pro-
ductores de palta 100% Hass y también se agregó queso, lo que se incorporó a la
comunicación de la Cajita Feliz. Además, generaron acciones con influenciadores y
mamás blogueras. Por ejemplo, si los juguetes de la Cajita Feliz traían a personajes
de una película, invitaban a estas personas al lanzamiento, en el cual se les explicaba
el contenido nutricional de la Cajita Feliz.
Hoy, la División de Comunicaciones Corporativas trabaja con el calendario de
Marketing. De esa forma, le entregan contenido al producto. Lo anterior se refiere
a que no solo se enfocan en la nueva hamburguesa, por ejemplo, sino que la rela-
cionan con algún hecho o noticia para posicionarlo en un contexto mayor. “Cuando
ellos tienen grandes hitos y lanzamientos buscamos el giro para que sea contenido
y no solo producto”, sostiene Álvarez.
Una nueva etapa

Si hay una postura común entre el Área de Marketing y la de Comunicaciones es

la de no buscar confrontación con el Gobierno. McDonald’s no intenta cuestionar
la Ley de Etiquetado. Y las acciones comunicacionales están orientadas a fortalecer
el vínculo emocional con los clientes.
Para el Día del Niño, por ejemplo, se invitó a un club social de tercera edad de Es-
tación Central a un restaurant, donde los niños regalaban Cajita Feliz pintadas por
ellos. La idea, según Fernanda Raffa, era comunicar que “todos llevamos un niño
dentro”. También pusieron cajitas gigantes para que los niños pudiesen pintarlas y
entrar a ellas.
“Empezamos a comunicar desde otro lugar, queríamos reestablecer ese cariño.
Hicimos estudios en redes sociales y cuando haces un listening, encuentras que
hay un sentimiento nostálgico. Todos los papás millenials comieron Cajita Feliz en
su época de niñez, no hay un sentimiento negativo. Por eso dijimos que no había
que salir a defender la Cajita, porque no era necesario. Las acciones las hicimos
para medir el sentimiento, para dar a entender si seguía siendo positivo o no. La
imagen de la Cajita quedó ‘limpia’. Todo estaba con sellos, pero la Cajita, no”, argu-
menta Fernanda.

El pulso de las redes sociales

En Facebook, la cuenta oficial @McDonaldsChile posee 74.561.420 de seguido-
res y personas a las que les gusta la página. En relación con la Cajita Feliz, en Face-
book sí se postea contenido relacionado con ella. En Twitter, @McDonalds_Cl se unió
a la red social en septiembre del 2010 y cuenta con 62.000 seguidores aproximada-
mente. En YouTube, McDonald´s tiene un canal para el Cono sur (McD Cono Sur)
y tienen 24.258 suscriptores. En Instagram, mcdonalds_cl tiene 14.000 seguidores.
 151 CRISIS

Los errores y lo aprendido

En retrospectiva, Loreto Álvarez considera que el error no estuvo en haber en-
cargado proactivamente y de manera anticipada un estudio al INTA, sino en no ha-
ber coordinado con este organismo la forma de comunicar los resultados, primero
a la autoridad y luego a los medios de prensa.

Conclusiones
Resulta irónico que una crisis comunicacional se haya desatado justamente por
la falta de comunicación entre los gerentes de McDonald’s y el INTA. Independien-
temente de la entrada en vigencia de la ley y todas las fiscalizaciones que realizó
el Ministerio de Salud a McDonald’s, lo cierto es que el revuelo mediático hubiese
sido mucho menor para la compañía si desde un comienzo se hubiera coordinado
de mejor manera tanto la solicitud del estudio como su difusión.
Sin embargo, en un contexto tan crucial para la industria alimentaria, era funda-
mental asegurarse de que la estrategia que eligieron –encargar un estudio nutri-
cional al organismo más respetado del país– tuviera todos los “frentes blindados”.
La crisis se solucionó correctamente y con una estrategia que vuelve a los inicios:
el gerente general de McDonald’s se reunió con la directora del INTA para aclarar
todas las dudas y corregir los errores. Por otro lado, “silenciar” de manera temporal
la comunicación de la Cajita Feliz hasta la entrega de resultados de fiscalización
sanitaria fue una decisión acertada, ya que para el Área de Comunicaciones resulta
fundamental saber identificar en qué situaciones es necesario dejar pasar tiempo
y, paradójicamente, no comunicar nada.
No obstante lo ocurrido con el INTA, de todos modos el Ministerio de Salud ha-
bría realizado varias fiscalizaciones a McDonald’s. Por lo tanto, la Ley de Etiqueta-
do era una crisis que no se podía evitar. Sí mitigar, pero no impedir. En ese sentido,
la estrategia de McDonald’s fue la correcta: no provocar y volver a lanzar la Cajita
Feliz con actividades que pusieran el foco en el vínculo emocional con sus clientes.
De aquí en adelante, lo más probable es que la ley se haga aun más estricta, por lo
que a las empresas alimenticias, incluyendo a McDonald’s, se les seguirá fiscalizan-
do y, en el peor de los casos, se les impondrán prohibiciones. De ser así, será la pro-
pia compañía a nivel corporativo la que tendrá que tomar decisiones estratégicas.
Continuar con el giro de juguetería es una de ella. Si en un futuro se agregan sellos a
los alimentos de producción instantánea, una alternativa que se podría considerar
sería disminuir el tamaño de las porciones para cumplir con la ley.

Sobre la empresa

McDonald’s fue fundada en 1940, cuando los hermanos Dick y Mac McDonald
abrieron el primer restaurante en San Bernardino, California, pero la compañía,
como se conoce hoy, se fundó en 1948. Diez años después, ya habían alcanzado los
100 millones de ventas en hamburguesas. En 1979, se creó la Cajita Feliz.
En Chile, McDonald’s es parte de Arcos Dorados, la mayor franquicia a nivel
mundial de McDonald’s. Es reconocida como una de las mejores empresas para
trabajar por el ranking Great Place to Work y una de las mejores franquicias para
administrar.
Arcos Dorados opera más de dos mil restaurantes de la marca McDonald’s en
América latina y cuenta con más de 90.000 colaboradores.
En el país, McDonald’s tiene 79 restaurantes, empleando a más de 5.000 perso-
nas y es uno de los principales empleadores de jóvenes en el país.
McDonald’s está presente en todo Chile, con locales en Arica, Antofagasta, Iqui-
que, La Serena, Viña del Mar, Valparaíso, Santiago, Buin, Chillán, Rancagua, Talca,
Concepción, Talcahuano, Los Ángeles, Temuco, Valdivia y Puerto Montt.
La acción de McDonald’s transa en la New York Stock Exchange.
Codelco:

MÁS CERCA DE
LOS CHILENOS,
GRACIAS A LAS
REDES SOCIALES
 155 COMUNICACIÓN EXTERNA

Introducción

E
l que Chile sea el primer productor de cobre del mundo no bastaba para
que la Corporación Nacional del Cobre (Codelco) fuera conocida por una
gran mayoría de la población del país. O al menos eso pensaban los ejecu-
tivos de la empresa estatal el año 2009, cuando decidieron entrar en las redes
sociales por primera vez. “Nosotros partimos por intención del jefe de esa época,
Pablo Orozco, quien nos dijo que lo que se venía eran las redes sociales y había
que estar. Como cuando había que tener página web porque sí, esto fue lo mis-
mo”, explica Matías Frei, actual social media manager de Codelco.
Ya habiendo explotado la crisis subprime en Estados Unidos, en Chile caía el pre-
cio de las exportaciones, principalmente del cobre: en pocos meses, el costo del
principal commodity del país bajó de US$3,50 a US$1,50.1 Sin embargo, para José
Pablo Arellano, presidente del Directorio de Codelco de entonces, los resultados
de la empresa habían sido positivos; el aumento de la producción y la baja en los
costos generó más de cuatro mil millones de excedentes. A pesar de que el precio
del cobre fue un 36% más bajo que en el año 2008, Arellano estaba satisfecho.
Ese era el contexto externo al que se enfrentaba la empresa. A nivel interno, la
apuesta se enfocó en las redes sociales: decidieron usarlas a su favor para acercar
la empresa estatal al común de las personas.

(1) Joaquín Vial (2009). La Crisis de 2008: Orígenes e impactos en Chile. 31 de marzo 2017, de BBVA Sitio web: https://www.bbvaresearch.
com/KETD/fbin/mult/CrisisyChile_Jan09_tcm346-189598.pdf
Codelco abre cuentas en las redes sociales

YouTube, Flickr, Facebook y Twitter fueron las primeras redes sociales en las que
Codelco decidió probar suerte. En un principio, subían fotos, videos y mensajes con
un poco de información. No tenían una estrategia comunicacional. “Cuando había
algún video lo subíamos a YouTube. En Twitter y Facebook publicábamos lo mismo,
de manera instantánea y solo cuando había algún comunicado. Entonces podían
pasar 10 días sin publicar nada. Y tampoco los mirábamos”, comenta Frei.
El uso que le dieron a Flickr fue diferente. Al recibir al menos diez peticiones de
fotos a la semana por parte de la prensa, decidieron subir ese material a la platafor-
ma y hoy tienen más de 6.500 fotos en alta definición para uso libre por los medios
de comunicación.
Casi amateur, Codelco funcionó de esta manera por dos años, hasta que en 2011
llamaron a una primera licitación para que una empresa externa les entregara ase-
soramiento y monitoreo de las redes sociales.
“Nos profesionalizamos. Ahí decidimos publicar todos los días, de cinco a seis
posteos diarios en promedio. Compartíamos información de lo que hacíamos e in-
cluso creamos una segunda cuenta en Twitter; una era para el público general y
la otra para stakeholders y empresas. No nos funcionó mucho porque no hemos
separado bien los contenidos. Además que en ese minuto nuestra cuenta funda-
mental era Facebook más que Twitter. La proporción de seguidores era de 2 a 1”,
relata Matías Frei.
Facebook llevaba la delantera hasta que ocurrió el derrumbe en la mina San José,
el 5 de agosto de 2010, dejando a 33 mineros atrapados. Entonces el foco de Co-
delco se volcó hacia Twitter y la proporción de seguidores entre esa red social y
Facebook se dio vuelta a 3 a 1.
 157 COMUNICACIÓN EXTERNA

El gran salto

En 2014, con el ingreso de la agencia La Fábrica Imaginaria, se hicieron grandes

modificaciones a la forma en que Codelco utilizaba sus redes sociales. Según ex-
plica Matías Frei, pasaron a tener un script semanal en donde se organizaban los
contenidos, empezaron a generar datos especialmente para las redes sociales y por
primera vez invirtieron en Facebook alrededor de diez dólares diarios.
“Nos dimos cuenta de que el foco volvía a estar en Facebook porque Codelco
es una empresa que no vende un producto por redes sociales y no le interesa a la
gran mayoría de las personas. Los estudios indicaban que era la primera empresa
en reputación, en cariño, pero venía en una curva descendente. Y especialmente
en la gente más joven y en grupos C y D. Entonces las redes sociales eran un buen
camino para democratizar y llevar la información de la empresa. Más que la infor-
mación dura, la idea era que la gente nos conociera”, profundiza.
Según relata Frei, durante los primeros seis años en que Codelco ingresó a las
redes sociales, no se invirtió nada. “No teníamos recursos y las prioridades eran
otras. Hace 3 o 4 años el área digital no existía propiamente tal. El contenido de las
redes sociales no necesariamente iba a la par con el resto de las comunicaciones.
Hoy hay una estrategia y el Área de Comunicaciones la sigue. Hay una coherencia
entre lo que hace Prensa, Comunicaciones Internas y lo digital”.
Por otro lado, Frei argumenta que para Codelco, las redes sociales han logrado
llevar un mensaje mucho más directo que los medios de comunicación tradiciona-
les. “Tenemos un alcance superior al millón de personas a la semana en redes socia-
les. Se amplía el tipo de gente que te ve, además de públicos distintos; los que nos
ven en la televisión no son los mismos que en las redes sociales. Nos ha costado,
pero queremos mostrar que en el fondo somos mucho más que una empresa con
máquinas”.
 Matías Frei admite que lo que más le piden los usuarios en las redes a Codelco
son ofertas laborales. Pero como por política de la empresa, en las redes sociales no
se puede ofrecer trabajo, se ha tratado de aprovechar ese interés pero para mos-
trar qué es Codelco y a las personas que forman parte de la empresa. “Y eso nos ha
funcionado muy bien. Cuando hacemos una nota de la niña que maneja el camión,
de la señora que es la jefa de mecánicos… eso funciona súper bien. Y cuando mues-
tras grandes máquinas o algún proceso productivo específico también las personas
también interactúan”.
A grandes rasgos, la estrategia de comunicacional de Codelco debe responder a
sus dueños: los chilenos. Por lo mismo, ese mandato se debe satisfacer desde diver-
sas perspectivas. Así lo explica Cecilia Tolmo, jefa de Canales Digitales de Codelco:
“cumpliendo al máximo los estándares de transparencia que por ley se le imponen,
e incluso yendo más allá, para conquistar la confianza y credibilidad en la opinión
pública, en lo que naturalmente las comunicaciones tienen un rol crucial”.
El plan de acción de Codelco se basa en seis pilares, los que se alinean a la es-
trategia comunicacional. Estos son: 1) Productividad y costos, 2) Transparencia y
probidad, 3) Innovación, 4) Sustentabilidad, 5) Seguridad y 6) Diversidad.
“Considerando lo anterior, la versión digital de la estrategia se centra, por un
lado, en lograr un equilibrio editorial entre estos temas, que pueden resultar poco
cercanos para el público masivo, y contenidos que nosotros llamamos ‘ciudadanos’,
que son igualmente vinculados a Codelco pero son presentados de una manera
más accesible para los públicos generales. Un ejemplo de lo anterior es la serie
Minería Viva […]. En otras palabras, hay contenidos cuyo principal énfasis está en
el alcance y la satisfacción del usuario con un lenguaje y códigos comprensibles, y
otros que apuntan a la transmisión fiel de la información de los pilares temáticos”,
explica Tolmo.
En relación con las redes sociales, Codelco ha tenido que idear una estrategia
creativa para segmentar los contenidos entre su público objetivo: los chilenos y sus
stakeholders extranjeros. Por lo mismo, hay diferencias en la programación de los
 159 COMUNICACIÓN EXTERNA

contenidos y su regularidad, tanto en Facebook como en las dos cuentas de Twit-

ter: @CodelcoChile y @CodelcoCorp.
“En el primer caso, hay más énfasis en contenidos ciudadanos, autoexplicativos
y masivos, donde la profundidad de la información se aporta a través de un enlace
a la web corporativa. En el caso de @CodelcoCorp, se pone mayor foco en públi-
cos más interesados y/o informados, como periodistas y analistas, y por lo mismo el
contenido es más “duro” y orientado a pautas o entrega formal de la información de
la empresa. @CodelcoChile es una mezcla de ambas distribuciones y las dos cuen-
tas de Twitter son usadas como una voz oficial cuando debe pronunciarse frente a
un hecho relevante y contingente”, sostiene Cecilia.
Cecilia reflexiona que, alrededor de 2015, hubo ciertos factores que obligaron
a Codelco a diseñar un discurso que generara un “escenario facilitador para el de-
sarrollo de la estrategia del negocio”. Estos fueron la baja en el precio del cobre,
menores leyes del mineral, un tipo de cambio desfavorable, baja capitalización y un
alto endeudamiento.
“La dirección de la empresa, en conjunto con la Gerencia de Comunicaciones,
definieron informar con total transparencia las dificultades y problemas que la em-
presa estaba enfrentando. Fue por ello que nos pusimos como objetivos también
el transmitir a los públicos interesados el valor y necesidad de la capitalización, y
relevar las acciones y resultados de éstas para mitigar la crisis. Pensando en la es-
trategia digital, se tradujo en la creación de piezas como el video ‘Lo damos vuelta’,
una selección de contenidos que era honesta respecto a los problemas pero que
siempre los presentaba en conjunto con las medidas que se estaban tomando”, es-
pecifica Cecilia.
Hasta la fecha, Codelco ha logrado una profesionalización y mejora significativa
en la calidad de los productos comunicacionales en formato digital. Eso sí, a juicio
de Cecilia Tolmo, “queda por transitar hacia un aporte total de las plataformas di-
gitales […]. Estamos avanzando hacia una coordinación más fina, donde el trabajo
en las redes sociales acompañe de manera sinérgica ciertos procesos críticos de la
 compañía, como las crisis provocadas por incidentes ambientales o conflictos labo-
rales, oportunidades que se transforman en herramientas vitales para una comuni-
cación oportuna y eficiente”.

El punto de inflexión: las encuestas y el diagnóstico

En 2013, en la estatal se llevaron a cabo encuestas que terminaron por develar

qué ocurría al interior de Codelco, como también qué pensaban y cómo percibían
los chilenos a la cuprífera.2
Internamente, el estudio concluyó que existía un alto sentido de identidad. Un
80% reconocía una identidad corporativa alta, mientras que más del 90% de los
trabajadores se sentían orgullosos de trabajar en Codelco. Sin embargo, había una
deficiente comunicación interna y los números eran alarmantes: un 49% no eva-
luaba bien la comunicación, un 54% se consideraba desinformado de los objetivos
estratégicos y un 61% percibía falta de transparencia. Al mismo tiempo, se conclu-
yó que los canales de comunicación interna eran ineficientes, aun cuando eran la
principal fuente de información. El problema era, según este diagnóstico, que el
consumo era bajo y había problemas de acceso a esos canales.
Externamente, las noticias eran buenas solo si se consideraba que Codelco es
la empresa más conocida y valorada de Chile. Un 38% consideraba que la estatal
era la empresa más importante de Chile, un 55% evaluaba a Codelco mejor o mu-
cho mejor que las mineras privadas y un 58,9% la consideraba positivamente. No
obstante, la imagen de Codelco se desvalorizó entre 2011 y 2014: la evaluación
positiva cayó de 68,9% a 58,9%, mientras que el nivel de recordación bajó de un
46% a 24%.
En relación al medio ambiente y la transparencia, los atributos a los que la opinión
pública asigna mayor importancia, los números planteaban que se podía mejorar:

(2) Información recolectada de la presentación de Juan José Tohá, Gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Codelco, para la clase
Estrategias Comunicacionales 2.0 del diplomado en Redes Sociales. 9 de mayo de 2017.
 161 COMUNICACIÓN EXTERNA

en el primer punto, un 39,7% evaluaba positivamente la preocupación por el medio

ambiente por parte de Codelco, mientras que un 32,9% lo hacía negativamente. En
cuanto a la transparencia, un 45% la evaluaba positivamente, y un 23,5%, negati-
vamente.
A partir de estos datos, en Codelco implementaron una estrategia comunicacio-
nal que se basaba, principalmente, en cambiar los canales digitales. Debía existir
una renovación de la identidad corporativa, enfocarse en la transmisión de mensa-
jes futuros y no de los pasados, mejorar la transparencia y accountability, adaptar
las plataformas a nuevos contextos, reflejar la transformación organizacional y am-
pliar el público objetivo y el relato.

Las campañas

Una de las principales estrategias de Codelco era “ponerle cara” a la empresa

para acercarla a los chilenos. Por ejemplo, el proyecto Minería Viva (nueve videos
que se lanzaron en 2016) se enfocó en mostrar a trabajadores en específico, qué
hacen y cómo participan en Codelco. Para Frei, la idea era humanizar a la organiza-
ción. “Son videos con historia: una mujer camionera, otra jefa de reparaciones del
taller mecánico. Antes de invertir en este proyecto teníamos un alcance promedio
de entre seis y siete mil personas orgánicas por post en Facebook. Ahora, el prome-
dio alcanza los 15 mil, y pagado se dispara a los 30 mil”.
Hasta ahora, como parte de la estrategia digital (desarrollada en conjunto a la
Agencia Sangre), se han desarrollado diez campañas con objetivos específicos, aun-
que al final todas buscan lo mismo: sumar intereses y ampliar las redes de Codelco:

1. Codelco Educa: enfocada a dar a conocer qué es el cobre, para qué sirve, cuá-
les son sus usos y dónde se encuentra. Dentro de la página www.codelcoeduca.
cl, la sección “Sabías que…” muestra ejemplos. Uno de ellos es que sin el cobre no
tendríamos computadores ni celulares (ver anexo nº1 foto 1).
2. Codelco en Segundos: entrega información concreta y específica sobre la esta-
tal acompañada de un video que no supera el minuto. El primer video muestra por
ejemplo el proceso de fusión en El Teniente (ver anexo nº2).

3. Minería Viva: videos cortos o fotos de procesos mineros acompañados de un

trabajador específico. En este caso, se muestra a un soldador en la mantención de
maquinarias y equipos (ver anexo nº3 foto 2).

4. Oficios Mineros: similar a Minería Viva, corresponde al testimonio de un traba-

jador o trabajadora quien cuenta qué hace, en qué operación, por qué es relevante
para Codelco o su experiencia de trabajo. En este ejemplo, Marlin cuenta su expe-
riencia conduciendo camiones gigantes (ver anexo nº4).

5. Codelco Transparente: a través de una página web, se plantea que “la transpa-
rencia en Codelco está orientada al reconocimiento del derecho de las ciudadanas
y los ciudadanos a acceder, observar, conocer y vigilar las actuaciones de los pode-
res, especialmente los públicos. […] La transparencia es, por otro lado, un incentivo
para que esas mismas empresas e instituciones gestionen bien los recursos y ha-
gan correctamente su trabajo. […] En Codelco iniciamos esta experiencia que busca
hacer pública la información relevante que la ciudadanía quiere conocer, esto es,
los impactos ambientales, sociales, productivos, económicos u operacionales que
generamos, sean positivos o negativos”. De esta forma, se decidió que la división
Andina sería el puntapié de Codelco Transparente. Si bien esta campaña está enfo-
cada a todos los chilenos, hay un interés especial en instituciones que se orientan a
la probidad (ver anexo nº5).

6. Codelco 360º: fotos y videos grabados en 360º que permiten navegar visual-
mente por diferentes yacimientos mineros (ver anexo nº6 foto 3)
 163 COMUNICACIÓN EXTERNA

7. Diccionario Minero: indica las palabras que se usan en las minas (ver anexo nº7 foto 4).

8. www.codelco.cl: sitio web de la corporación. La campaña se materializa en la

sección Prensa.

9. Cultura Minera: muestra la cultura e historia de las minas y sus trabajadores.

Por ejemplo, “el desayuno de los mineros de antaño era porotos con mote, pan con
embutido, tazón de harina tostada, té o café” (ver anexo nº8 foto 5).

10. Plataformas: redes sociales en las que Codelco mantiene cuentas. En Flickr se
encuentran fotos en alta definición.

El año pasado, Codelco lanzó tres campañas de promoción en redes sociales so-
bre tres de sus proyectos: El Teniente, Andina y Chuquicamata. Según el informe,
“los objetivos específicos de la campaña se definieron de acuerdo al público objeti-
vo”, que se dividía como se muestra a continuación:

Tipo de público Objetivo

Jóvenes, Públicos C3 y D, Llegar a la mayor cantidad de personas

General posible con el presupuesto.

Conseguir nuevos fans en el fanpage para

General me gusta la compañía y llegar a la mayor cantidad
de personas posible con el presupuesto.

Llegar a la mayor cantidad de personas

Mujeres
posible con el presupuesto.
 Los tres proyectos se promocionaron en Facebook, Instagram y YouTube. En
cuanto a los resultados, El Teniente fue el que obtuvo el mejor desempeño, porque
fue proyecto al que Codelco destinó una mayor inversión. A modo de ejemplo, el
público objetivo jóvenes tuvo un alcance de 952.576 personas. En Andina, el al-
cance del mismo público objetivo fue de 730.495 y en Chuquicamata, de 334.208.
En el caso de El Teniente, la campaña aportó con el 31% del crecimiento total de
la cuenta de Facebook en el periodo de la promoción. Es decir, la cantidad de “me
gusta” que había en la cuenta de Codelco el día anterior al inicio de la campaña (2 de
enero), era de 182.722. Al 7 de enero había 184.082, es decir, se sumaron 1.360.
En Andina, el alcance de Facebook se tradujo en un 17% de crecimiento de la
cuenta: al comienzo había 182.722 “me gusta” y, al final, 183.448. Por último, en el
caso de Chuquicamata la promoción aportó un 7% de crecimiento total de la cuen-
ta. Al inicio contaban con 182.722, y finalizaron con 183.025.
A continuación se muestran los resultados generales en Facebook (para ver Ins-
tagram y YouTube, consultar en anexo nº10):

El Teniente

Alcance Alcance Alcance Alcance Porcentaje

mínimo máximo promedio logrado logrado
esperado esperado estimado

Jóvenes 440.000 1.200.000 820.000 952.000 +16%

C3 D 352.000 920.000 636.000 1.094.657 +72%

General Alcance 360.000 960.000 660.000 1.100.285 +67%

General Me gusta 96.000 252.000 174.000 130.816 -24%

 165 COMUNICACIÓN EXTERNA

Andina

Alcance Alcance Alcance Alcance Porcentaje

mínimo máximo promedio logrado logrado
esperado esperado estimado

Jóvenes 308.000 800.000 554.000 730.495 +32%

C3 D 236.000 640.000 438.000 664.319 +52%

General Alcance 236.000 600.000 418.000 859.134 +106%

General Me gusta 68.000 184.000 126.000 111.200 -12%

Chuquicamata

Alcance Alcance Alcance Alcance Porcentaje

mínimo máximo promedio logrado logrado
esperado esperado estimado

Jóvenes 124.000 332.000 228.000 334.208 +47%

C3 D 104.000 268.000 186.000 348.800 +88%

General Alcance 92.000 248.000 170.000 349.568 +106%

General Me gusta 26.400 68.000 47.200 41.968 -11%

En relación a las estadísticas generales, esta campaña de Codelco alcanzó a

11.173.416 usuarios de las tres redes sociales, “lo que podríamos decir que impac-
ta al 74% de los habitantes de Chile que cuentan con conexión a internet desde
dispositivos móviles y red fija (según informe publicado por la Subtel), por lo cual el
resultado se considera significativamente alto y positivo de acuerdo al porcentaje
 de audiencia impactada en Chile, al monto invertido y la cantidad de días”. Ese al-
cance total de 11.173.416 se divide entre los cinco grupos de público objetivo de
la siguiente manera:

Público objetivo Alcance

General Alcance 3.658.112

Jóvenes 3.379.400

C3D 2.474.300

Mujeres 1.377.620

General Me gusta 283.984 usuarios y 2.389

nuevos fans a la cuenta.

En relación a las plataformas, Facebook fue la que tuvo un mayor impacto con
6.718.026, seguido por Instagram con 3.013.935 y YouTube con 1.441.455 impre-
siones,3 y con un total de 186.458 reproducciones.
Otro aspecto importante que hay que destacar son los diferentes montos de in-
versión. Si bien dependieron de los videos y la plataforma, “al comparar resultados
e igualar los montos de inversión, la diferencia en los resultados es de aproximada-
mente un 1%, lo que nos indica que el material audiovisual entregado a los usuarios
fue recibido de manera positiva y habría arrojado resultados similares, indepen-
diente de la plataforma que se utilizó para su difusión”.
Por otro lado, los jóvenes fueron el público objetivo que logró los resultados más
bajos. Según las conclusiones del informe de Codelco sobre el rendimiento del con-
tenido en redes sociales del año 2017, para próximas inversiones se debe conside-
rar un mensaje más acorde a su lenguaje y que resulte más cercano a sus intereses.

(3) Cantidad de veces que los usuarios accedieron al video en la plataforma pero no necesariamente lo vieron completamente. Las reproduccio-
nes en cambio, es cuando el usuario vio el video.
 167 COMUNICACIÓN EXTERNA

La evolución del alcance en las redes sociales

Cuando Codelco comenzó a usar las redes sociales, en el año 2009, el primer
informe (de fines de 2010) mostró que en Facebook la estatal tenía 1.167 “Me
gusta”; hoy cuenta con 20.7168. Eso sí, los datos de Codelco no separan el alcance
orgánico, que se traduce en la cantidad de personas que visualizan la información
sin gastar en publicidad, del pagado, que es cuando sí se invierte en publicidad.
Codelco tiene dos cuentas de Twitter, una para público general (CodelcoChile)
y otra corporativa (CodelcoCorp). Sin embargo, por ahora no han podido separar
bien los contenidos y eso se traduce en el número de seguidores de cada cuenta
(CodelcoChile tiene más de 200 mil seguidores hasta la fecha, mientras que Codel-
coCorp cuenta con más de 97 mil).
A continuación se muestra una tabla comparativa de las redes sociales y su evo-
lución desde el año 2010 hasta la fecha:

Red social 31/12/ 31/12/ 31/12/ 31/12/ 31/12/ 31/12/ 31/12/

2010 2012 2013 2014 2015 2016 2017

YouTube
Videos publicados 61 167 239 326 434 566 611
Vistas 38.830 203.564 351.473 534.290 760.598 1.113.751 1.406.121
Suscriptores S/info 299 882 1881 2.923 3.900 4.332
Min. de reproducción S/info 296.507 477.608 948.790 1.490.976 2.140.142 2.459.008

Facebook 1.167 5.495 12.277 46.584 111.649 182.056 207.168

Twitter Codelco Chile

Seguidores 0 3.398 15.850 28.270 52.557 75.810 84.175
Tweets S/info 607 1.293 2.292 3.219 4.018 4.122

Flickr
Fotos 1.503 2.807 3.775 4.940 5.934 6.493 6.633
Vistas 23.805 708.286 1.815.629 4.588.000 7.119.677 9.250.642 9.565.095
Linkedin
Seguidores S/info S/info 82.350 124.523 175.472 192.648 196.207
Instagram
Seguidores S/info S/info S/info S/info 0 8.797 11.211
Publicaciones S/info S/info S/info 0 103 152
Casos emblemáticos

Para la Gerencia de Comunicaciones de Codelco hay dos casos que demuestran

la eficacia de la estrategia. En primer lugar, cómo reaccionaron cuando ocurrieron
los aluviones en Copiapó el año 2016. Según Frei, aparecieron comentarios en las
redes sociales sobre la responsabilidad de Codelco, porque supuestamente se
había roto el tranque de relave de la empresa, lo que habría causado las inunda-
ciones. En seguida el equipo utilizó sus redes sociales, especialmente Twitter, para
desmentir esos hechos.
“Apenas pudimos subimos fotos del estado real del tranque. Un tema que podría
haber explotado en la cara se frenó rápidamente. Pero además de publicarlo se lo
dirigimos a los medios, a los líderes de opinión. El tema murió ahí, no pasó más de un
par de horas, y no fue planificado, fue una contingencia. Si bien tenemos un proto-
colo de contingencia, se evalúa caso a caso. Quizás no se respetó tanto el protocolo
al detalle, pero en líneas generales se siguió”, recuerda Frei.
El segundo caso exitoso, desde la perspectiva de la Gerencia de Comunicacio-
nes, es el protocolo en sí para situaciones de contingencia. Si ocurre un accidente
fatal, Codelco avisa a la familia del trabajador, publica la información en sus redes
sociales y guardan silencio por 24 horas como señal de respeto (ver anexo para
consultar el protocolo completo).
Las campañas de promoción en las entregas de resultados financieros por par-
te de Nelson Pizarro, presidente ejecutivo de Codelco, han sido las más exitosas.
Para el equipo, el éxito se puede medir por el alcance de los videos y la cantidad de
mensajes clave que se transmiten. Y a juicio de Frei, la nueva forma de comunicar
los estados financieros a través de videos en que aparece Pizarro entregando los
resultados, cumple con los dos requisitos. “Estamos ganando en algo intangible que
es reputación, y por el tipo de comentarios creemos que los resultados son positi-
vos. Y eso es muy bueno para todos”, reflexiona Frei.
 169 COMUNICACIÓN EXTERNA

El video en que se entregaron los resultados financieros del año 2016, se hizo
de manera más directa y sencilla a través de un discurso de Nelson Pizarro en que
explicaba todo en no más de cinco minutos. Comenzaba con los datos negativos,
como el aumento en la tasa de gravedad de accidentes respecto al año anterior y
luego explica la incidencia del precio del dólar en la venta del cobre chileno. Antes
se utilizaba un Power Point lleno de gráficos y comunicados de prensa. Hoy eso
no basta, como puede verse en el video Nelson Pizarro (para ver el link del video,
consultar anexo).

Desafíos de los canales digitales

Los próximos desafíos para Codelco, en relación con la comunicación a través de
sus canales digitales, son los siguientes seis pilares:4

1. Acompañar de manera sinérgica ciertos procesos críticos de la compañía.

2. Continuar y consolidar la estrategia convergente de medios digitales.
3. Aumentar el alcance en nuestros grupos de interés, a través del desarrollo de
contenidos que respondan a medios y públicos específicos.
4. Avanzar en engagement de nuestros canales en la construcción de comunidad
en cuanto a diálogo e interacción.
5. Ayudar a cumplir nuestro compromiso de dar paso a una cultura más abierta en
el manejo de la información, poniendo a disposición nuestros procesos, nuestra
gestión, documentos y archivos de interés público de forma proactiva, voluntaria,
actualizada, accesible y comprensible.

(4) Información recolectada de la presentación de Juan José Tohá, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Codelco, para la clase
Estrategias Comunicacionales 2.0 del Diplomado en Redes Sociales. 9 de mayo de 2017.
 Conclusiones

En general, la estrategia de Codelco de entrar al mundo de las redes sociales ha sido

positiva y le ha traído beneficios a la empresa estatal que no tienen directa relación con
los excedentes. Además, según Matías Frei, ha aumentado la reputación de la empresa.
De hecho, el año 2016 –y por segunda vez consecutiva– Codelco lideró el último ranking
Merco5 que reconoce a las mejores empresas que operan en Chile para atraer y retener
talento. Y en 2015, en la encuesta Mori, la cuprífera estatal fue elegida la empresa más
responsable socialmente entre diez compañías nacionales y multinacionales.
A modo de comparación, Enap, Empresa Nacional de Petróleo, se unió a Twitter en oc-
tubre de 2012 y tiene 18.000 seguidores: tres años después que Codelco y con 165.000
seguidores menos. De todas formas, hay que considerar que han estado menos tiempo
en esa red social.
Por su parte, en Facebook Enap tiene una página con 29.898 “Me gusta”, mientras que
Codelco tiene 208.472. No hay información sobre la fecha de creación de la página de
Enap. De todas formas, la petrolera también tiene cuentas en Flickr y Linkedin, al igual que
Codelco. En YouTube, el último video subido por Enap fue el 2 de enero de 2018 y el más
popular tiene 2.881 visualizaciones y fue publicado el 27 de septiembre de 2014.
Lo anterior ejemplifica que, si bien ambas empresas son 100% estatales, Codelco tiene
como prioridad darse a conocer entre los chilenos, llegar a diferentes públicos objetivos y,
hasta ahora, ha sacado provecho del uso de las redes sociales.
Siguiendo con las comparaciones, Banco Estado creó su cuenta en Twitter en marzo
de 2011 y hasta enero de 2018 contaba con 148.000 seguidores. En este caso, se po-
dría hacer el mismo análisis que con Enap: abrieron sus cuentas dos años más tarde que
Codelco (Enap, tres), lo que podría explicar la diferencia en el número de seguidores. De
todas formas, podríamos suponer que Codelco invierte más en redes sociales que Banco
Estado y Enap.
En el caso de Banco Estado, es interesante destacar que el pato del Banco Estado tiene

(5) Monitor empresarial de reputación corporativa.

 171 COMUNICACIÓN EXTERNA

cuentas en Twitter y Facebook, y en ésta última red, supera el número de seguidores que
la cuenta oficial de la estatal. En Facebook, la página del Banco Estado tiene 131.667 “me
gusta”, mientras que el pato Banco Estado cuenta con 317.068 “me gusta”. Incluso ese nú-
mero es mayor al número seguidores que el banco tiene en Twitter.
Por otro lado, si bien Twitter podría ser más efectivo para comunicar accidentes o situa-
ciones de contingencia –por su inmediatez y funcionamiento–, Codelco sigue apostando
por Facebook, básicamente porque los videos son uno de los tipos de contenido con ma-
yor alcance, y en Twitter son más complicados de visualizar.
En adelante, Codelco seguirá aplicando la misma estrategia: ponerle cara a la estatal
para seguir acercando a los chilenos.

Sobre Codelco

Codelco es la empresa que más cobre produce en el mundo (concentra el 9% del mer-
cado mundial) y también es líder en reservas de cobre probadas -bloques del mineral
conocido por sondajes- y probables -áreas en donde existe la posibilidad de que se en-
cuentre el mineral- (alcanza el 7%). Sin embargo, la empresa ha perdido participación en
el mundo; no porque produzca menos, sino porque ha aumentado la producción de otros
países.
Codelco tiene ocho divisiones, de las cuales siete son minas: Andina, Chuquicamata,
El Teniente, Gabriela Mistral, Ministro Hales, Radomiro Tomic y El Salvador. La división
Ventanas es una fundición y refinería donde se procesa el concentrado de cobre para la
producción de ánodos y cátodos.
En relación con los empleados, 18.605 son propios y 47.098 corresponden a terceros.
De los empleados propios, un 9% es dotación femenina.
Los principales clientes de Codelco están en Asia, específicamente en China. Como el
gigante asiático lleva la delantera de autos eléctricos, están consumiendo mucho cobre.
Le sigue Europa (13%), Sudamérica (12%) y Norteamérica (11%).
Al año, la producción propia de cobre fino alcanza 1 millón 700 mil toneladas. Si se
suman las otras empresas en las que Codelco tiene participación, la producción es de 1
millón 800 toneladas.
ANEXOS
 173 COMUNICACIÓN EXTERNA

1. Codelco Educa: foto 1 ejemplo campaña

2. Codelco en Segundos: link de YouTube https://www.youtube.com/watch?-

v=t2d5-h9yNCw

3. Minería Viva: foto 2 ejemplo campaña

4. Oficios mineros: link de YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=-
DiKnHp8_EEw

5. Codelco Transparente: http://www.codelcotransparente.cl/por-que/co-

delcotransparente/2016-05-13/124955.html

6. Codelco 360: foto 3 ejemplo campaña

7. Diccionario Minero: foto 4 ejemplo campaña

 175 COMUNICACIÓN EXTERNA

8. www.codelco.cl: sitio web de la Corporación o sección prensa.

9. Cultura Minera: foto 5 ejemplo campaña

10. Tablas promoción de Instagram y YouTube

El Teniente resultados Instagram

Alcance Alcance Alcance Alcance Porcentaje

mínimo máximo promedio logrado logrado
esperado esperado estimado

Jóvenes 308.000 800.000 554.000 496.664 -10%

Mujeres 208.000 560.000 384.000 495.259 +29%

General Alcance 260.000 680.000 353.000 453.009 +28%

 El Teniente resultados YouTube

Alcance Alcance Alcance Visistas

mínimo máximo promedio logradas Impresiones
esperado esperado estimado

Jóvenes 20.000 24.000 22.000 22.744 178.412

C3D 20.000 24.000 22.000 24.241 201.995

General Alcance 20.000 24.000 22.000 24.837 206.886

Mujeres 16.000 20.000 18.000 24.317 202.615

Andina resultados Instagram

Alcance Alcance Alcance Alcance Porcentaje

mínimo máximo promedio logrado logrado
esperado esperado estimado

Jóvenes 240.000 640.000 490.000 355.537 -34%

Mujeres 168.000 440.000 304.000 362.768 +19%

General Alcance 200.000 520.000 360.000 344.397 -4,3%

Andina resultados YouTube

Alcance Alcance Alcance Visistas

mínimo máximo promedio logradas Impresiones
esperado esperado estimado

Jóvenes 12.000 16.000 14.000 15.298 92.061

C3D 12.000 16.000 14.000 15.633 105.043

General Alcance 12.000 16.000 14.000 15.058 119.083

Mujeres 12.000 16.000 14.000 15.266 105.076

 177 COMUNICACIÓN EXTERNA

Chuquicamata resultados Instagram

Alcance Alcance Alcance Alcance Porcentaje

mínimo máximo promedio logrado logrado
esperado esperado estimado

Jóvenes 136.000 364.000 250.000 177.541 -28%

Mujeres 88.000 232.000 160.000 161.450 +0,9%

General Alcance 200.000 264.000 232.000 167.681 -28%

Chuquicamata resultados YouTube

Alcance Alcance Alcance Visistas

mínimo máximo promedio logradas Impresiones
esperado esperado estimado

Jóvenes 4.000 8.000 6.000 6.956 61.906

C3D 4.000 8.000 6.000 7.343 59.486

General Alcance 4.000 8.000 6.000 7.349 58.069

Mujeres 4.000 8.000 6.000 7.416 50.823

11. Link al video de entrega de resultados http://www.elmostrador.cl/no-

ticias/multimedia/2017/03/31/video-el-analisis-de-nelson-pizarro-presi-
dente-de-codelco-ante-resultados-economicos-2016-de-la-cuprifera/
WOM:

DESAFIANTE,
DISRUPTIVA Y
EFECTIVA
 179 MARCAS

Introducción

¿Qué tiene que ver el empresario chileno Eliodoro Matte con WOM, una empre-
sa de telecomunicaciones que pertenece al fondo de inversiones internacional No-
vator Partners LLP? A simple vista la respuesta sería obvia: nada, porque el Grupo
Matte no controla WOM.
Sin embargo, sí existe una relación, pues WOM, una compañía relativamente
pequeña y nueva –recién en 2015 Novator compró Nextel, empresa que luego se
transformaría en WOM– se enfrentó de forma muy disruptiva a Eliodoro Matte.
En una propaganda que se hizo viral, representó al empresario hablando con nada
menos que Fernando Karadima. En la escena, grabada en un baño y con los dos
actores supuestamente haciendo sus necesidades, Matte se lamenta frente al cura
de que se haya descubierto la colusión del papel higiénico, la cual, según el empre-
sario, fue planeada por sus gerentes y sin que él tuviera conocimiento alguno.1 El
viral termina con una oferta de los servicios de WOM que pretende ser tan conve-
niente para el cliente que va a “dejar la cagá”.
Con este comercial, titulado “Si el río suena, computadores trae”, en alusión a
computadores que contenían pruebas de la colusión y que fueron lanzados al canal
San Carlos, WOM alcanzó 258.304 visitas en YouTube. Pero este no fue el único
viral con que WOM tanteó el impacto que tendría su comunicación al hacer refe-
rencia a políticos y otros líderes de opinión de Chile. “Si quieres una compañía que
sí se la juegue por ti…. Pórtate a WOM”, decía el video que mostraba al senador DC
Jorge Pizarro abrazando a un damnificado por las inundaciones ocurridas en sep-
tiembre de 2015, para luego verlo a él mismo en el Mundial de Rugby, ironizando
con la relevancia que le daba a la situación de los damnificados.2
¿Se trata de molestar sin sentido? ¿Hacer publicidades novedosas solo para cap-
tar clientes? Al parecer, no. WOM mantiene que en Chile un porcentaje mínimo de
la población se aprovecha de la gran mayoría de los ciudadanos de este país. Y el

(16) Fuente: https://www.forbes.com/sites/miguelhelft/2017/08/23/despite-massive-turmoil-ubers-growth-remains-stron-

g/#5486581c764f
(17) https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-04-14/embattled-uber-reports-strong-sales-growth-as-losses-continue
objetivo de la empresa fue mostrar a través de este mismo discurso, que también se
estaban aprovechando de los altos precios de la telefonía móvil. La idea fue hacer
parte a la ciudadanía de este discurso para que ellos fueran conscientes que era
necesario una baja en los precios de telefonía en Chile, los que según WOM han
disminuido en un 35% con su entrada al mercado. ¿Cómo lo han hecho? A través de
su propia “Revolución”.

El valor de la marca WOM: Word of Mouth

Cuando Novator compró Nextel, la idea era crear una empresa nueva y no con-
tinuar con el modelo de negocios que ya se había instalado. A pesar que Chris Ban-
nister –CEO de WOM– y su equipo tenían como prototipo a Play, una empresa
de telecomunicaciones polaca, les servía adquirir Nextel porque ya tenía la infraes-
tructura desarrollada. Si bien no era empezar desde cero, la idea tampoco era se-
guir con la misma empresa.
Al ser una nueva marca, lo primero que se hizo fue definir los valores de la em-
presa y cómo iban a comunicar el hecho de que WOM entraba a competir junto a
gigantes como Entel, Movistar y Claro. Surgieron cuatro valores centrales: innova-
ción, pasión, valentía y honestidad. Estos conceptos conformaron desde el comien-
zo la base del modelo de comunicacional de la nueva compañía.
Según explica Andrea Osorio, jefa de Comunicaciones Corporativas de WOM,
“la innovación responde a que queremos ser una empresa que busca nuevas for-
mas de hacer este negocio y de comunicar. Con la pasión nos referimos a que [bus-
camos que] exista un ambiente laboral diferente, donde a la gente le guste venir a
trabajar. Por el lado de la valentía, lo esencial es atrevernos a cambiar los paradig-
mas y lo que ya está establecido”.
Antes de la llegada de WOM, en Chile existían tres grandes operadoras. Y desde
WOM sostienen que todas tenían precios parecidos y la forma de hacer publicidad
 181 MARCAS

era bastante similar. Por lo mismo, desde WOM señalan que el atreverse a hacer
cosas nuevas, a tocar temas políticos y contingentes, responde a la valentía de la
marca, ya que rompieron con el paradigma de publicidad “tradicional”.
A la hora de crear su logotipo, en WOM decidieron utilizar el color morado para
seguir la línea con Play. Además, dice Andrea, es un color llamativo, transversal y
juvenil que no había sido utilizado.
“El foco era que la marca fuera juvenil para atacar al segmento de los disconfor-
mes; queríamos que ese grupo viera una alternativa con nosotros. Las tres em-
presas son súper parecidas entre sí y los precios no habían bajado con el tiempo,
a pesar de que el número de personas que conectada aumentó. Por eso decidimos
poner en la discusión a más irreverentes”, sostiene Osorio.
Por otro lado, se percataron de que en Chile ninguna empresa hacía publicidad
realmente disruptiva. Si bien en el país no es legal realizar publicidad comparativa,
la compañía plantea que existen otras formas de competir.
“Nadie se arriesga con la publicidad; es un país súper conservador. Pero cuan-
do empezó este movimiento más revolucionario nos dimos cuenta de que la gente
está yendo más allá: no tienen tantos tapujos. Además, ahora buscan marcas más
ciudadanas, las privilegian o premian. Vimos que por ahí había un espacio para cre-
cer”, plantea Andrea.
Teniendo claro el escenario al cual se enfrentaban, la estrategia de WOM fue
siempre estar desde el lado del consumidor. La idea era crear una marca que die-
ra de que hablar, lo que obedece a lo que significa WOM: Word of Mouth (boca a
boca).
Así, WOM no solo entraba a competir en las telecomunicaciones, sino que llega-
ba a Chile para construir una marca con valor, con un significado y una voz propia.
En efecto, según explican desde la empresa, el plan de hablar sobre ciertos temas
más delicados y polémicos –como las colusiones, por ejemplo–, no era para moles-
tar a la competencia, sino para “tener una personalidad”.
Los clientes y la portabilidad numérica

El rango etario del cliente que busca WOM va desde los 18 a los 35 años; es a
los jóvenes a quienes WOM les habla directamente. Sin embargo, ahora que la em-
presa ya está mejor posicionada, busca también atraer a clientes mayores, pero el
cambio en la estrategia de marketing debe ser paulatino.
“Los jóvenes son el futuro, son ellos quienes ocupan las redes sociales y generan
el boca a boca. Nosotros definimos que utilizaríamos estos canales para darnos a
conocer. En tan sólo dos años, nos hemos posicionado como la empresa número
uno en Chile con la mayor interacción con los clientes en Facebook”, cuenta Andrea
Osorio.
Cuando Novator compró Nextel, contaban con una base de 250 mil clientes.
Hoy, alcanzan los tres millones según WOM. Sin embargo, el informe de la Subtel
perteneciente al año 2016 –publicado en abril pasado– retrataba que WOM tenía
1.559.426 abonados a diciembre, lo que representa una participación de 6,7% en
el mercado.
¿Qué pasa entonces? Según WOM, no se consideran las cuentas de banda ancha
móvil ni las líneas que no han utilizado llamadas de voz en los últimos treinta días.
A diferencia de la Subtel, que reporta con el criterio de clientes activos a 30 días en
telefonía móvil, en WOM consideran a usuarios de telefonía y banda ancha móvil
vigentes en los últimos 180 días.
Aun teniendo en cuenta que hay diferentes formas de medir a los usuarios, lo que
no se puede objetar es que, por 17 meses consecutivos, WOM lideró la portabili-
dad numérica: hasta noviembre del año pasado, la compañía contaba con 37.990
portaciones netas, seguida por Claro (19.618), Virgin (10.997) y VTR (3.873).
Y si se actualizan los datos, el panorama es bastante similar. Según el último in-
forme de portabilidad de la Subtel, de agosto de 2017, hasta ese mes se realizaron
431.207 portaciones, de las cuales 418.414 corresponden a telefonía móvil, mien-
tras que 12.793 fueron de servicios fijos. Analizando las empresas en específico,
 183 MARCAS

WOM se mantuvo como líder tras alcanzar las 67.118 portaciones y batió récord
histórico en cifras de portabilidad. En la lista aparecen también Claro con 18.638
y Movistar con 15.568. Por otro lado, Entel registró un saldo negativo: 105.791
clientes decidieron cambiarse de compañía.

Especificaciones técnicas

Actualmente, alrededor de 1.900 personas trabajan directamente en WOM. Su

red 3G y 4G cubre el 87% de la población y cuentan con tres roaming partners
(Entel, Movistar y Claro).
En cuanto al equipo que trabaja diariamente en redes sociales, WOM cuenta con
un community manager y once profesionales que apoyan en Twitter y Facebook,
ofreciendo algo así como una especie de servicio al cliente. A ellos los supervisa
Sylvio Del Lago.
En tan solo dos años, la cuenta de Facebook alcanzó más de 1.500.000 seguido-
res. También están presentes en Twitter con dos cuentas, @womteayuda, el ser-
vicio al cliente, y @womchile, donde comparten noticias y comunicaciones varias.
WOM se unió a Twitter en mayo de 2015. Como comparación, Entel está pre-
sente en esta red social desde agosto de 2008 y tiene 410.000 seguidores (WOM
147.000). En Facebook, Entel tiene 854.130, bastante menos que el millón y me-
dio de WOM. Según explica Andrea Osorio, la interacción de WOM a través de
Facebook con sus usuarios ha sido clave para lograr el alto engagement. Al mismo
tiempo, su presencia en la red social les permite también levantar contenido de una
manera más participativa.
Licencia para todo: publicidad de guerrillas

“Que al navegar no te den ganas de vomistar”, “Está CLARO que te vas a cambiar”,
“¿Vivir mejor conectados o vivir mejor endeudados?”, “Sí, era muy tonto lo que esta-
ban diciendo” y “Vas a dejar de ser virgen, prepárate“. Esas fueron las publicidades
con las que WOM aterrizó en Chile. Impactantes, porque las tres empresas más
grandes (Entel, Movistar y Claro) tenían una forma de hacer publicidad muy pareja
y no existía un competidor más rebelde en el mercado.
¿Cómo respondieron las otras empresas? Movistar y Claro hicieron un reclamo
al Conar (Consejo de Autorregulación de Ética Publicitaria) por competencia des-
leal.
Pero eso no fue todo. La segunda acción contra Movistar por parte de WOM
fue la iluminación de la torre Telefónica con el logotipo de la marca. Tal cual, como
cuando Batman ilumina Gotham City. Fue tan sorprendente, que incluso Virgin,
competencia de WOM, twitteó la foto con la siguiente frase: “Los amigos de la com-
petencia también quieren ser Güiñers”.
¿Y contra Entel? En la maratón de Santiago, cuyo principal auspiciador es justa-
mente Entel, aparecieron angelitos y angelitas (anfitriones) con poleras de WOM.
Pero la publicidad de guerrilla no quedó ahí. Fue tanto el enojo de Movistar ante
la estrategia de marketing de WOM, que demandaron a la empresa por $1.000 mi-
llones, ya que consideraron que su publicidad era peyorativa, denigratoria y desleal.
Según plantearon desde Movistar, esa campaña no buscaba llamar la atención
por medio de ofertas atractivas y legítimas, sino que tenía como fin “desviar a los
clientes sin tener que realizar inversiones, innovación ni esfuerzo comercial alguno.
Las conductas que motivaron a esta demanda permiten presumir que los nuevos
inversionistas que tomaron el control de WOM no previeron que llegaban a un
país serio y más conservador, el que está lleno de legislaciones e instituciones que
vigilan el sano y correcto funcionamiento de los mercados y que no permiten aten-
 185 MARCAS

tados a la libre competencia, ni a la necesaria lealtad y buena fe que debe informar

las relaciones entre competidores”.3
WOM respondió manifestando que no se considera competencia para Movistar,
ya que “en el mercado de la telefonía móvil existen tres actores (Movistar, Claro y
Entel) que se llevan más del 90% la cuota, añadiendo que la publicidad de ellos es
completamente legítima”. 4
“Lo que vimos en Chile es que había una especie de status quo y un orden dentro
de las empresas de telecomunicaciones bastante quieto, uniforme, y sentimos que
faltaba un poco más de movimiento. Por eso quisimos hacer algo que impactara y
que remeciera un poco a la industria”, señaló el CEO de WOM, Chris Bannister, al
Diario Financiero.5
Al final, WOM y Movistar llegaron a un acuerdo de mutuo respeto. Pero WOM
siguió haciendo campañas publicitarias llamativas e incluso controversiales.
“A nosotros nos gusta el marketing de guerrilla. Donde vemos una oportunidad
de generar impacto, de llamar la atención de la gente, es algo espontáneo. Pero
también creemos que tiene que ser un humor inteligente, decir garabatos no tiene
ninguna gracia”, explica Osorio.
WOM no sólo realiza este tipo de publicidad –con humor inteligente, como se-
ñalan– contra su competencia: también políticos han sido parte de sus comerciales.
La ex ministra Javiera Blanco y la actual presidenta de la UDI, Jacqueline van Rys-
selberghe, fueron representadas como “Blanca Paloma” y como Jaqueline “Udini”
Rayselbghz. En el caso de la primera, el comercial dice: “Con sus trucos logra es-
conder actos incompetentes y mantenerse en altos cargos con sueldos millonarios
vitalicios”, haciendo alusión a su nombramiento en el Consejo de Defensa del Es-
tado. En relación a van Rysselberghe, la publicidad hace alusión a las críticas de la
senadora frente al matrimonio homosexual.

En ese comercial también aparece una parodia a Alberto Chang. Al final, dice: “si
tu compañía es puro truco, pórtate a WOM”.

(3) Fuente: https://www.wayerless.com/2015/08/movistar-chile-demando-a-wom-por-1-000-millones/

(4 )ídem.
(5)Fuente: http://www.biobiochile.cl/noticias/2015/08/12/movistar-interpone-millonaria-demanda-en-contra-de-wom-por-publicidad-de-
nigrante.shtml
 Sin embargo, WOM ha sabido “bajar la cabeza” cuando en uno de sus comer-
ciales parodiaban a Evo Morales y decían: “si no puedes navegar como quieres,
cámbiate a WOM”. La empresa decidió bajar el video y mandar una carta porque el
gobierno boliviano se molestó. “Es la única vez que hemos respondido. No quería-
mos denigrarlo, sino que tomarnos el tema con humor. Pero creemos mucho en el
respeto a la institucionalidad, por eso nunca hemos molestado a la presidenta, no
porque estemos a favor o en contra, sino porque hay que respetar a las institucio-
nes. Por eso dijimos que, si bien la gente se rio, al presidente de Bolivia le molestó,
entonces no podemos contribuir a la inestabilidad”, detalla Osorio.
¿Para qué, entonces, seguir haciendo un marketing disruptivo? Para hacer cosas
fuera de lo común. “Queremos ser un canal de comunicación, dar el espacio para
levantar temas y que la gente opine. Al ser una compañía que viene de afuera no es-
tamos ligados a otras empresas o instituciones. No tenemos nada que nos amarre.
Como dice Chris, él no tiene que ir a jugar golf el fin de semana con los dueños de
las otras empresas. Pero también tiene una parte negativa, a veces estamos aparte”.
Y añade: “Más allá de comunicar de forma disruptiva, al ser una marca desafiante
logramos cambiar el mercado en Chile. Se generó competencia, que entre los tres
grandes no era tan visible, porque los precios se habían mantenido estables por
mucho tiempo. Con nuestra llegada los precios bajaron en un 35%”.

Su arma de lucha: las redes sociales

En WOM aseguran que nunca han tenido una crisis que haya escalado a través
de las redes sociales. Lo más complicado, en términos comunicacionales, fue en
2015, cuando un reporte de la Subtel informaba que WOM tenía una tasa muy baja
en la resolución de los problemas de los clientes. “Esa vez la gente no reclamó, pero
lo publicaron los medios de comunicación. Lo que sí nos afectó en redes sociales
fue un apagón que hubo. Pero la gente quiere a la marca, nos dicen ‘Tío WOM, yo
 187 MARCAS

también tengo problemas, qué hacemos’. Nuestra forma de responder a estos pro-
blemas es honesta con las personas y eso lo notan”, comenta Andrea Osorio.
Siguiendo su estilo, en redes sociales responden de forma creativa a través de
GIFs o memes. Además, los usuarios de Facebook, tal como se señala en la cita an-
terior, se refieren a la empresa como “Tío WOM”, lo que refuerza el valor de hones-
tidad que buscan transmitir. A continuación, se muestran dos ejemplos de cómo
WOM se manifiesta en las redes sociales.
En esta imagen, se ve su respuesta ante un usuario que acaba de adquirir sus
servicios.
 El pasado 19 de junio de 2017, el Pastor Soto fue echado del programa El Inte-
rruptor, del canal Vía X, por usar la bandera gay como alfombra. Como respuesta,
WOM publicó lo siguiente en Facebook:
 189 MARCAS

Esta forma de interactuar con los usuarios les ha permitido tener una cantidad
importante de seguidores en Facebook, ya que no sólo usan la red social para aten-
der consultas, sino que también publican noticias e informaciones relacionadas con
la tecnología. De esta manera, se diferencian de su competencia y logran hacer de
WOM una empresa más cercana.
“El objetivo es vivir nuestros valores y reflejarlos como una persona común en
redes sociales. WOM es cercano porque interactúa luego de publicar, así se dife-
rencia de los demás. No solo proponemos contenido, sino que generamos debate,
humor, opiniones y críticas”, explicó Sylvio Del Lago, community manager de WOM.
Tanto así, que sorprendieron a todo Chile trayendo de vuelta uno de los progra-
mas más exitosos de la televisión chilena: CQC (Caiga Quien Caiga). A través de las
páginas de Facebook y YouTube de la compañía, se transmitió el primer capítulo del
programa, con los periodistas icónicos y con las mismas preguntas incómodas de
siempre. El video alcanzó más de dos millones de views en las redes sociales, lo que
provocó el colapso y caída del servidor de Facebook. Fue tanto el revuelo que ge-
neró en redes sociales, que decidieron realizar un show en vivo, con la participación
de los noteros más históricos del programa y apariciones especiales.

La competencia entre las TELCO

Así como Movistar demandó a WOM por competencia desleal, la nueva compa-
ñía también disparó contra Entel, Claro y Movistar y las denunció ante la Fiscalía
Nacional Económica por prácticas anticompetitivas. Tal como explican, esas tres
empresas han bloqueado sus equipos para que no funcionen en la red de WOM.
Según lo publicado por radio Biobío, “la compañía presentó evidencia de que las
operadoras han bloqueado sus equipos comercializados, ya sea a través de softwa-
re o desde el origen con el fabricante, imposibilitando el correcto funcionamiento
de estos dispositivos en la banda AWS con la que opera WOM”.
 “Nosotros hicimos esta denuncia porque las otras compañías manipularon sus
teléfonos para que no funcionaran en la red de WOM, imposibilitando su conexión.
Casi todas nuestras ofertas se proponen en nuestra red 4G, por lo que si no te co-
nectas a esta red, no obtienes el doble de gigas, por ejemplo. Explicarle esto a la
gente es súper complejo, aunque hoy hay más personas que lo entienden, pero el
grueso dice que tienen un teléfono que se lo vendieron como 4G y no se puede
conectar”, señala Andrea Osorio.
La denuncia tenía dos puntos: el primero, por el bloqueo de teléfonos (soft-bloc-
king), en que WOM argumentó en contra de la competencia que cuando los clien-
tes se portaban, las otras compañías no le activaban todas las funcionalidades de
los teléfonos como para conectarse con 4G. Este argumento fue acogido y actual-
mente hay una investigación en curso. El segundo punto, donde WOM acusó un
cierre anticompetitivo, fue rechazado ya que se incorporó la Normativa Multiban-
da, la cual busca que los fabricantes y operadores (que comercializan equipos) in-
formen de forma específica y clara a través de un etiquetado establecido por Sub-
tel, en qué tecnologías opera el dispositivo, con el fin de entregar información más
transparente al consumidor y que éste sepa si el equipo que está comprando es
compatible con todas las compañías o no, y porque la empresa además cuenta con
tres roaming partners.
Pero esa no fue la única vez que WOM disparó contra sus competidores. Si la
primera acusación fue por prácticas exclusorias en septiembre de 2016 (que como
fue explicado anteriormente serían aquellas de bloqueo o no habilitación de equi-
pos de telefonía e internet móvil), a comienzos de junio de 2017 el Tío WOM re-
prochó que Entel, Movistar y Claro practicaban el monopolio tras haberse adjudi-
cado el total de la licitación de la banda de 700 MHz.
La banda de 700MHz es otro tipo de frecuencia de Asia Pacífico, conocida tam-
bién como B28, y complementaria a las actuales 2600 MHz y AWS que se utilizan
en Chile. Es la más óptima a la hora de entregar servicio 4G, permite una amplia
cobertura, sobre todo en zonas rurales, comunidades y edificios. 6

(6) Fuente: https://www.cooperativa.cl/noticias/tecnologia/internet/conectividad/se-inicia-proceso-de-despliegue-de-banda-700-mhz-en-

chile/2015-08-07/185819.html
 191 MARCAS

Cuando se cerró la licitación, el CEO de WOM señaló que “la banda de 700 MHz
se les entregó a estas tres compañías, no se reservó ningún espacio de espectro
para futuros entrantes y, más aun, se dejó una parte para red de emergencia que
todavía nadie ha desplegado”. 7
Debido a que la Subtel le adjudicó el total de la banda 700 MHz a Entel, Movistar
y Claro, WOM está obligado a mantener el contrato con ellos para acceder a esa
frecuencia.
Por otro lado, en alguna medida, el estado también se ha visto involucrado en
este caso. Como la Subtel decidió dejar un espacio de 20 MHz del espectro 700
para uso exclusivo durante situaciones de emergencia, desde WOM han insistido
que ese espacio es demasiado grande y han buscado acceder a él.
De hecho, desde WOM acusaron que “la reserva dice que es total o parcial para
la emergencia, pero eso no significa que tenemos que ocupar la totalidad del espec-
tro, y a eso estamos apuntando, que la autoridad defina qué cantidad se ocupa para
emergencia y qué cantidad para redes comerciales”. 8
Fue el mismo exsubsecretario de Telecomunicaciones, Pedro Huichalaf, el que
respondió: “Entendiendo que Chile es uno de los países donde más situaciones de
emergencia encontramos, este pedido se hace poco viable y si eventualmente se
liberara espectro en alguna banda, esto tiene que licitarse para que cualquier ins-
titución pudiera concursar por ella, y no se puede destinar directamente a WOM.
Por tanto, decir que WOM va a tener una banda específica y que el gobierno se la
va a entregar, eso no es factible”. 9
Por ahora, WOM sigue arrendando el espacio 700MHz de las tres grandes de las
telecomunicaciones chilenas.

(7) Fuente: http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=369619

(8) https://pisapapeles.net/wom-insiste-en-que-le-den-acceso-la-red-700-mhz/
(9) ídem.
La estrategia de los casos de estudio de WOM

Otra táctica que WOM ha utilizado para aparecer más en los medios de comu-
nicación son sus estudios relacionados con la industria. Hasta ahora, han desarro-
llado tres:

1. Radiografía a los hábitos de consumo de música en streaming entre los “chillenials”.

2. Radiografía a los hábitos de consumo de los “chillenials” en telefonía móvil.

3. El barómetro del giga: ¿cuántos gigas crees que consumimos?

“Los estudios se hacen para poder tener una voz dentro de los temas contingen-
tes, estar al día en la tecnología y saber la percepción de la gente. Con los resultados
podemos segmentar ofertas y generar contenidos interesantes para los medios de
comunicación”, explica Andrea Osorio.
Por ejemplo, con el estudio de música por streaming, Osorio sostiene que tenían
información enfocada según el tipo de medio de comunicación. “A los más ociosos,
les interesaba saber en qué situaciones los chilenos escuchaban música y cuáles
eran las canciones más populares, y a otros les interesaba saber lo técnico, como
cuántos GB consume una aplicación de música”.

Coherencia interna de la empresa

Uno de los puntos importantes de la estrategia de WOM fue alinear su forma
de trabajo interna con su publicidad. Tal como explica Osorio, es necesario que la
estrategia comunicacional exterior sea coherente con lo que pasa al interior de la
empresa. “Todo parte por dentro, se definieron los valores y se construyeron ofici-
 193 MARCAS

nas abiertas, todos trabajan juntos, no hay separación. Como tenemos esta forma
de trabajo somos rápidos, nos comunicamos entre todos. La cercanía con los jefes
también te genera un mejor ambiente de trabajo”.
Por su parte, Chris Bannister sostiene que cada vez que hacen una publicidad no
piensan solo en los clientes, sino también en su staff. “Siempre tenemos que pensar
si a nuestros trabajadores les gusta o aburre estar en WOM”.

Conclusiones

A pesar que distintos grupos han acusado de machismo a WOM (el Frente de
Género de Revolución Democrática presentó una denuncia ante el Consejo de
Autorregulación y Ética Publicitaria, CONAR, por una publicidad de dos mujeres
dándose un beso), es claro que la ex Nextel cambió las reglas del juego, aunque al-
gunos podrían estar en contra de su forma de hacer publicidad. Porque la verdad es
que se atrevieron a enfrentar a las tres grandes empresas de telecomunicaciones
del país, generaron mayor competencia, han atraído nuevos clientes y le devolvie-
ron la cuota de libre competencia a un mercado fuertemente manejado por Entel,
Movistar y Claro.
Por otra parte, el uso que le dan a las redes sociales asombra y sólo refuerza lo
que significa el Word of Mouth: que la gente hable, para bien o para mal, pero que
la marca esté en el inconsciente colectivo de la población chilena.
La cercanía que han logrado con sus clientes a través de Twitter, Instagram y es-
pecialmente Facebook termina por demostrar el poder que tienen las redes socia-
les a la hora de comunicar un mensaje mucho más profundo que el vender planes
de telefonía: han aprovechado el espacio virtual y digital para poner temas de con-
tingencia e interés a un público que, según ellos mismos señalan, estaba desconten-
to con el statu quo en general.
La forma en que responden en Facebook es inteligente, novedosa y divertida, lo
que termina por poner al cliente del lado de la empresa cuando hay quejas o recla-
mos. Incluso cuando han perdido clientes, la reputación que WOM tiene a través
de las redes sociales, es transparente y honesta.
El próximo desafío de la empresa será captar otro segmento de clientes: gente
mayor o más convencional, por ejemplo. Una tarea difícil, pues el grueso de la po-
blación ya relaciona a WOM con una imagen joven y rebelde. Mientras tanto, se-
guirán ahondando en el grupo de clientes que ya tienen, disminuyendo las tasas de
fuga de clientes y también incomodando a sus competidores.

Sobre la empresa

WOM nació cuando el fondo de inversiones Novator Partners compró Nextel

Chile en 2015. El CEO es el inglés Chris Bannister y el presidente Sebastián Precht.

Hoy tienen 1.800 empleados –WOMers, como los llaman–, su red cubre más del
87% de la población en Chile y ya cuentan con tres millones de clientes, según los
datos entregados por la compañía. Tienen 180 tiendas desde Arica a Punta Arenas.
Coca-Cola Journey:

DE UN SITIO WEB
A UN MEDIO DE
COMUNICACIÓN
DIGITAL
 197 MARKETING

Introducción

E
n 2012, la gigante empresa The Coca-Cola Company apostó por incursio-
nar en el periodismo de marca, un concepto que cambia el funcionamiento
de la comunicación corporativa en 360 grados: la tendencia apunta a que
sean las grandes marcas las que creen historias, generen iniciativas sociales y
produzcan noticias.
Detrás de esta estrategia no solo está el marketing, sino el storytelling (contar
historias auténticas que le entreguen una cierta identidad a la compañía) y las re-
des sociales como principales herramientas del nuevo medio de comunicación de
Coca-Cola.
Así, el oso polar y el Santa Claus de Coca-Cola no son iconos al azar. Responden a
contar historias bajo la identidad de la bebida más famosa del mundo.

El surgimiento de Journey

Coca-Cola Journey era el nombre de la revista interna de la empresa, que se pu-

blicó entre 1987 y 1997. Según el sitio web de Coca-Cola, “las historias impulsadas
por la gente, la fotografía profesional y la brillante producción convirtieron a Journey en
un éxito entre los asociados en todo el mundo en la era pre-Internet”.1
No hubo un hecho específico que motivara la creación de una versión digital de Jour-
ney, inspirada en la revista interna de la empresa. Journey, que hoy cuenta con 24 versio-
nes en diferentes países, es un sitio web que funciona editorialmente como una revista.
Según cuenta Mónica Stipicic, editora de la versión chilena de ese medio, el periodismo
de marca es una tendencia comunicacional que tiene directa relación con la reputación
de una marca. “Son proyectos de grandes compañías y muy reputacionales: no generan
ganancias efectivas, no es un sitio de venta en línea ni de marketing o productos”.

(1) http://www.cocacoladechile.cl/nuestra-compania/sobre-coca-cola-journey
 En relación con los objetivos de Journey, desde Coca-Cola apuntan ser una fuen-
te de contenidos únicos, originales y relevantes, contribuir con la reflexión de te-
mas importantes para la sociedad y el ecosistema de Coca-Cola, alentar el diálogo
e integrar las voces con las que Coca-Cola cocrea el camino hacia el desarrollo sus-
tentable.
Entre la audiencia objetiva de Coca-Cola Journey se encuentra la prensa, los lí-
deres de opinión interesados en la sustentabilidad, influencers, partners, consumi-
dores y organizaciones de su interés.

El funcionamiento del Journey

En Estados Unidos, Coca-Cola Journey tiene cerca de 40 millones de visitas y

cuenta con un equipo de 50 personas dedicadas exclusivamente al proyecto. En
cuanto a las secciones del sitio web, están establecidas desde Atlanta para todos
los países, y responden a los objetivos comunicacionales de Coca-Cola, que tienen
relación con el impacto socioeconómico, el bienestar y la sustentabilidad.
Fuera de Estados Unidos, y específicamente en América del Sur, Coca-Cola está
organizada bajo la Business Unit (BU) de Latinoamérica para Chile, Argentina,
Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay, con base en Buenos Aires; existe otra BU para
México, Colombia, Venezuela, Guatemala y El Salvador. En cada país del continente
hay una oficina de Coca-Cola, con un equipo PAC (Public Affairs Communications),
con un encargado de Journey que se enmarcan dentro de la BU. El editor general
de Journey de Latinoamérica se encuentra en Argentina y cada país de la región
cuenta con un editor propio.
Chile es el único país que funciona solo, porque desde Coca-Cola Argentina mo-
nitorean el Journey de Paraguay y Uruguay, mientras que Perú desarrolla el de Bo-
livia. “El que nosotros seamos el único país de Latinoamérica que tenga un Journey
 199 MARKETING

propio significa que somos un mercado importante para la empresa. Por supuesto
que en términos de volumen jamás vamos a llegar a los 40 millones de visitas, pero
es un mercado importante”, comenta Mónica.
Si bien en Atlanta existe un equipo interno que maneja Journey, en Chile esto se
externalizó a la agencia de comunicaciones Azerta. “En general, hay bastante au-
tonomía por países. Yo armo la pauta levantando temas locales y la idea es hacerlo
lo menos ‘cocacolacéntrico’ posible, porque creo que si entraste al sitio es porque
te interesa la marca y no necesitas que te lo repitan”, explica la editora general de
Journey Chile.
En promedio, la pauta incluye 10 temas locales y otros 10 “tropicalizados” al mes,
un término para identificar a los que provienen de otros países y mercados. En Chi-
le trabajan con la agencia Llorente y Cuenca para los temas “tropicalizados”, quie-
nes buscan seleccionar para Mónica contenidos de los Journey de todo el mundo.
“De ahí surgen la mayoría de los temas de historia, de comunidad, de los camiones
de Coca-Cola que se usan también para repartir remedios, por ejemplo. Los temas
se reportean, pero los ‘tropicalizados’ los rehago, los localizo. La mayoría los escribe
la periodista, los edito yo, después van a PAC para que tengan el visto bueno y de
ahí a Buenos Aires para el OK del editor general”, declara Stipicic.
En cuanto a las redes sociales, Mónica y su equipo seleccionan los temas que
quieren publicar y se los mandan a la empresa NED, que prepara una propuesta
para su desarrollo en las redes sociales. En caso de necesitar contenido audiovisual,
NED lo produce y luego lo envía a Fidasense, una empresa con base en Argentina
que sube el material a Internet, lo monitorea y responden a usuarios en caso que se
generen comentarios en las redes sociales.
Contar historias a partir de Coca-Cola

La gracia del storytelling es que todo se puede convertir en una historia; por eso, el
Journey funciona estructuralmente como un medio de comunicación. Para Mónica
Stipicic, hay un criterio periodístico que le permite “dar vuelta” a las informaciones
para que sean de interés general.
“Es un proyecto de periodismo de marca, porque para allá vamos en términos
editoriales. Las revistas se están muriendo, los diarios evolucionando… La gente ya
no te compra todo porque sí, tienes que levantar historias que representen a tu
compañía. El sistema Coca-Cola empieza desde las oficinas corporativas; trabajan
la marca, no el producto”, sostiene Stipicic.
En relación con el modelo de operaciones, Coca-Cola vende el concentrado a las
embotelladoras, no envasa. En Chile, la empresa trabaja con sus socios embotella-
dores Andina y Embonor, cuyos clientes son los supermercados y los almacenes. Lo
interesante es que Coca-Cola Journey crea historias que no tienen que ver con ese
proceso, sino con las personas involucradas. “Hay toda una cadena de valor que a
la compañía le interesa mostrar: cómo la señora que tiene un almacén en Chañaral
manda a su hijo a la universidad a partir de Coca-Cola”, comenta Stipicic.

Las métricas del Journey

En Chile y Argentina ya existía la URL de Coca-Cola, por lo que fue más fácil la
implementación del Journey. En junio de 2017, las sesiones mensuales subieron de
21.000 a 80.000 con la inyección de fondos para publicidad. Pero eso no fue todo.
El invertir recursos en Facebook también sirvió para afinar el público destinatario
al poder segmentarlo de mejor forma con la publicidad, ya que, según Mónica, el
 201 MARKETING

nivel de comentarios ha disminuido desde que definieron una estrategia en redes

sociales que incluyera la inversión publicitaria.
Hasta noviembre de 2017, el portal de Journey en Chile alcanzó 531.000 visitas
totales, más de 196.000 búsquedas orgánicas (sin inversión publicitaria y de dife-
rentes buscadores) y 240 historias publicadas.
En cuanto a las redes sociales, los datos son los siguientes:

1. 67.000 engagement promedio mensual: se refiere al volumen total de interac-

ciones a partir de una publicación (clics, likes, comentarios, compartidos/ clics, RT,
replies, me gusta).

2. 6,7% de engagement rate mensual: corresponde a la tasa de conversión de en-

gagement sobre las impresiones2 totales.

3. 1.200 activity promedio mensual: volumen total de interacciones que ayudan

a la mayor difusión de un contenido.

4. 994.000 impresiones mensuales: corresponde al volumen total de visualizacio-

nes de contenidos.

Con respecto a las sesiones (es decir, la cantidad de interacciones realizadas por un
usuario dentro de la página durante un tiempo determinado), el siguiente gráfico
muestra que desde agosto éstas se estabilizaron, alcanzando su peak en noviem-
bre:

(2) Corresponde a la cantidad de veces que un mismo anuncio, banner, post o tweet fue visto por un usuario.
(3) Con respecto a las sesiones (es decir, la cantidad de interacciones realizadas por un usuario dentro de la página durante un tiempo determi-
nado), el siguiente gráfico muestra que desde agosto éstas se estabilizaron, alcanzando su peak en noviembre:
 En cuanto a los usuarios únicos contabilizados durante el mismo período de
tiempo, la información es la siguiente: 4

(4) Según el informe “Puntuality League 2016” de la empresa de análisis de viajes aéreos OAG, Sky Airline obtuvo un 91,13% de OTP
(desempeño de puntualidad). Es la única aerolínea de América Latina que alcanza un puntaje superior al 90%.
 203 MARKETING

Al analizar la duración promedio de las visitas, el siguiente gráfico demuestra que

el peak se logró en abril: 5

Observando los datos de tasa de rebote, es decir, el porcentaje de sesiones en

las que no hubo interacción, se puede apreciar que la mayoría de los meses, desde
febrero a noviembre, presentan un porcentaje mayor al 50%, lo que podría indicar
que los contenidos son de interés para menos de la mitad de los visitantes, o bien
que la arquitectura del sitio no fue amigable:6

(5) Según el informe “Puntuality League 2016” de la empresa de análisis de viajes aéreos OAG, Sky Airline obtuvo un 91,13% de OTP (desem-
peño de puntualidad). Es la única aerolínea de América Latina que alcanza un puntaje superior al 90%.
(6) Idem
 El siguiente gráfico, que representa el promedio de páginas a las que se accede
en cada sesión, podría explicar el gráfico anterior sobre la tasa de rebote. Si el pro-
medio de páginas que se visitan es de 2,39, entonces Coca-Cola podría medir si eso
se debe al bajo interés por los temas o si la página web es difícil de usar:7

(7) Según el informe “Puntuality League 2016” de la empresa de análisis de viajes aéreos OAG, Sky Airline obtuvo un 91,13% de OTP
(desempeño de puntualidad). Es la única aerolínea de América Latina que alcanza un puntaje superior al 90%.
 205 MARKETING

Con respecto a las fuentes de tráfico, es necesario definir los conceptos que se
muestran en el gráfico siguiente: 8
1. Tráfico directo: usuarios que entran tecleando la URL directamente en la barra
del navegador.
2. Tráfico de referencia: visitas que llegan por medio de enlaces en otras webs.
3. Búsqueda orgánica: tráfico a partir de los diferentes buscadores.
4. Tráfico de redes sociales: proveniente de redes sociales.
5. Tráfico de pauta: se refiere al tráfico generado por la inversión publicitaria en
Facebook y Twitter.

Según Mónica Stipicic, el proyecto Journey de Chile ha funcionado muy bien:

“Acabamos de cumplir un año en noviembre y las proyecciones para fines del 2017
nos dicen que estamos logrando las metas de tráfico que nos propusimos a prin-
cipios de año, y que en ese momento nos parecieron inalcanzables. Para 2018

(8) Según el informe “Puntuality League 2016” de la empresa de análisis de viajes aéreos OAG, Sky Airline obtuvo un 91,13% de OTP (desem-
peño de puntualidad). Es la única aerolínea de América Latina que alcanza un puntaje superior al 90%.
queremos aumentar la cantidad de material audiovisual y, en términos editoriales,
estamos súper bien evaluados. Hemos ido aprendiendo sobre la marcha. Pero la
evaluación es súper positiva”.
Además, el estudio Grade 2.0, publicado en diciembre de 2017, midió el nivel
de conocimiento del Journey por parte de líderes de opinión en Latinoamérica. La
metodología de ese trabajo fue cuantitativa, con encuestas telefónicas y online. La
muestra eran líderes de opinión de diferentes segmentos:9

Nivel de Conocimiento del proyecto

Journey en Latinoamérica

Destacan los siguientes resultados:

1. Existe un bajo vínculo con el sitio web Journey en la región: durante los últimos
tres meses, nueve de cada diez líderes no lo visitó y no saben que se llama Journey.
Tomando a Chile específicamente, un 95% de los encuestados no visitó la página de
 207 MARKETING

Coca-Cola, mientras que un 91% no sabe que se llama Journey. El país que tiene el
mayor conocimiento sobre el nombre de la página web es Argentina, con un 82%
de desconocimiento.

2. Entre quienes sí conocen el Journey, un 47% considera bastante positiva su efec-

tividad para comunicar las acciones de la compañía. Del resto, un 25% no sabe, un
22% lo evalúa como poco efectiva, un 3% nada efectiva y un 3% muy efectiva.

3. En cuanto al interés que genera el Journey entre los líderes de opinión de la re-
gión, Argentina y Perú muestran los mejores índices. Cuatro de cada diez líderes
plantean un interés moderado en el Journey.

Sobre los comentarios negativos, Mónica Stipicic plantea que tienen claro que vie-
nen de parte de los haters, personas que son críticos de la marca, no necesariamen-
te del contenido que se genera. La estrategia que han tomado es no alimentar esos
comentarios.

Conclusiones

Si bien el Journey es un proyecto relativamente nuevo, el estudio Grade 2.0 de-

mostró que los líderes de opinión (quizá el público más importante para este medio
si quiere convertirse en referencia) tienen un bajo conocimiento del nuevo sitio
web de la compañía. Eso podría resultar perjudicial para ese objetivo en específico,
ya que si los periodistas, activistas medioambientales o incluso políticos no cono-
cen el trabajo de Coca-Cola, sobre todo en términos de sustentabilidad, entonces
el Journey se transforma en un sitio web meramente dedicado al storytelling.
Contar historias que tengan relación con el negocio de Coca-Cola es algo prove-
choso, ya que tal como han comentado desde la misma empresa, el Journey busca
entregarle un contexto a la marca y no vender el producto sin sentido. A modo de
ejemplo, la ilustración de Santa Claus asociada a la marca se hizo en 1930, lo que le
permitió ser parte de una de las festividades más importantes para la religión cris-
tiana. Así, se integró al inconsciente colectivo de lo que significa la Navidad al crear
una realidad común entre las personas, y justamente eso responde a la creación de
historias.
Tal como expuso Mónica Stipicic, el proyecto busca cuidar la reputación de Co-
ca-Cola. Si bien esto se puede lograr mediante el storytelling, si el sitio web no es
conocido es difícil que las audiencias ingresen a él. En este sentido, se podría consi-
derar realizar una campaña especial –ya sea en redes sociales o en comerciales de
televisión– sobre el Journey en Chile.
Por otro lado, el estudio Grade 2.0 expuso que menos de la mitad de los encues-
tados (47%) considera efectiva la manera en que el Journey comunica las acciones
de la compañía. Eso podría indicar que no solo hay un bajo nivel de conocimiento,
sino que, además, para la audiencia los contenidos del Journey no tienen necesa-
riamente relación con Coca-Cola. En este caso, se podría evaluar medir qué temas
generan mayor interés en el público objetivo, sin descuidar las temáticas que la em-
presa quiere poner en la agenda.
 209 MARKETING

Sobre la empresa
The Coca-Cola Company se creó en Estados Unidos en 1886 y hoy su sede prin-
cipal se encuentra en Atlanta. En Chile, su filial existe desde 1943.
El CEO actual de la compañía es James Quincey y, hasta 2016, Coca-Cola tenía
100.300 empleados. Eso es sin contar a las embotelladoras, que envasan, comer-
cializan y distribuyen la bebida. En todo el mundo, Coca-Cola tiene más de 250 so-
cios embotelladores.
La acción de Coca-Cola transa en la bolsa de Nueva York (NYSE).