Curso de Sistemas de Informação

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Gerência de Projetos -
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Prof.ª Caroline Queiroz Santos

Relembrando...
1. O que é um projeto?
2. O que é o PMI? E o PMBoK?
3. Por que e para que gerenciar projetos?
4. Qual o papel do GP? E da equipe do projeto?
5. Quais habilidades são esperadas de um GP?

“Ao contrário do passado onde atendíamos os pedidos do cliente, hoje temos a

responsabilidade de entender o problema, propor e discutir alternativas,
modelar e planejar soluções”. [no caso da a área de TI]

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Ativos de processos organizacionais
São os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento
específicas da organização e por ela usados.
Eles incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento que possam ser usados
para executar ou administrar o projeto.
Exemplos:
◦ Políticas de recursos humanos, de saúde e segurança, de ética e de gerenciamento de
projetos.
◦ Procedimentos de controles financeiros.
◦ Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas, e
critérios de medição de desempenho.

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Fatores ambientais da empresa
Se referem às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem ou
direcionam o projeto.

Variam muito, em tipo e natureza. Exemplos:

◦ Cultura, estrutura e governança organizacional;
◦ Distribuição geográfica de instalações e recursos;
◦ Normas governamentais ou do setor;
◦ Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes);
◦ Recursos humanos existentes (p.ex., habilidades, disciplinas e conhecimento - como projeto, desenvolvimento,
jurídico, contratação e compras);
◦ Administração de pessoal (p.ex., diretrizes de recrutamento e retenção de pessoal, análises de desempenho
de empregados e registros de treinamento, política de compensação e horas extras, e controle do tempo);

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Grupo de processos de
planejamento
O grupo de processos de planejamento consiste dos processos realizados para estabelecer o escopo
total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar
esses objetivos.
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto
que serão usados para executá-lo.
Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de
revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de
iniciação. Este detalhamento progressivo é denominado “planejamento por ondas sucessivas”,
indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas.
Quando o grupo de processos de planejamento é bem gerenciado, fica mais fácil conquistar a adesão
e a participação das partes interessadas.

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Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Integra a área de conhecimento: Gerenciamento da integração do projeto.
É o processo de definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano
de gerenciamento de projeto abrangente. O principal benefício deste processo é um documento
central que define a base de todo trabalho do projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas para este processo são ilustradas na figura:

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Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo é executado,
monitorado e controlado, e encerrado.
O conteúdo do plano varia dependendo da área de aplicação e complexidade do
projeto.
Ele é desenvolvido através de uma série de processos integrados até o
encerramento do projeto.
Os projetos que existem no contexto de um programa devem desenvolver um
plano de gerenciamento do projeto que seja consistente com o plano de
gerenciamento do programa.

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Plano de gerenciamento do projeto
É o documento que descreve como o projeto será executado, monitorado e
controlado.
Ele integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de
base dos processos de planejamento.
As linhas de base do projeto incluem, mas não estão limitadas a:
◦ Linha de base do escopo,
◦ Linha de base do cronograma, e
◦ Linha de base dos custos.

Uma vez o plano de gerenciamento tenha sido estabelecido, ele somente pode
ser modificado quando uma solicitação de mudança é gerada e aprovada.

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Gerenciamento do escopo do projeto
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para
terminar o projeto com sucesso.

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo—O processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que
documenta como tal escopo será definido, validado e controlado.

5.2 Coletar os requisitos—O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.

5.3 Definir o escopo—O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

5.4 Criar a EAP—O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis.

5.5 Validar o escopo— O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto.

5.6 Controlar o escopo—O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do escopo.

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Gerenciamento do escopo do projeto
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

• Escopo do produto. As características e funções que caracterizam um produto,

serviço ou resultado;
e/ou
• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O
termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto.

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Planejar o gerenciamento do escopo
É o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como
tal escopo será definido, validado e controlado.
O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o
escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são ilustradas na figura:

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Plano de gerenciamento do escopo
Uma das saídas do processo “Planejar o gerenciamento do escopo”.
É um componente do plano de gerenciamento do projeto ou do programa que
descreve como o escopo será
◦ definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.
O plano de gerenciamento do escopo é uma entrada importante no processo
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e nos outros processos de
gerenciamento do escopo.

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Plano de gerenciamento do escopo
Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo incluem:
◦ O processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto;
◦ O processo que habilita a criação da EAP a partir da especificação do escopo do projeto
detalhada;
◦ O processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada;
◦ O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas do projeto
concluídas;
◦ O processo para controlar como as solicitações de mudança na especificação do escopo do
projeto detalhada serão processadas. Este processo está diretamente ligado ao processo
Executar o controle integrado de mudanças.

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Plano de gerenciamento dos
requisitos
É a outra saída do processo “Planejar o gerenciamento do escopo”.
É um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como os
requisitos serão analisados, documentados e gerenciados.
O gerente do projeto escolhe a relação mais eficaz para o projeto e documenta esta
abordagem no plano de gerenciamento dos requisitos.
◦ Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas;
◦ Atividades de gerenciamento da configuração;
◦ Processo de priorização dos requisitos;
◦ Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam o seu uso; e
◦ Estrutura de rastreabilidade que reflita que atributos dos requisitos serão capturados na matriz de
rastreabilidade.

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Coletar os requisitos
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
O principal benefício deste processo é o fornecimento da base para definição e gerenciamento
do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto.
Uma vez identificado quem são as partes interessadas, deve-se levantar quais são as suas
necessidades e expectativas em relação ao projeto.
Requisito é uma condição ou capacitação que um produto ou serviço precisa atender ou ter para
satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outro documento formalmente estabelecido.
Todos os requisitos servem como base para desenvolver um produto ou serviço.

Requisitos do Projeto: Requisitos do Produto:

Requisitos do negócio, de gerenciamento e Requisitos técnicos. De segurança, de
de entrega. desempenho, etc.

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Coletar os requisitos
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas deste processo estão ilustradas na Figura:

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Documentação dos Requisitos
Os componentes da documentação dos requisitos podem incluir, mas não estão
limitados, a:
◦ Requisitos de negócios, incluindo:
◦ Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento;
◦ Regras de negócios para a organização executora; e
◦ Os princípios diretrizes da organização.
◦ Requisitos das partes interessadas, incluindo:
◦ Impactos em outras áreas organizacionais;
◦ Impactos em outras entidades internas ou externas à organização; e
◦ Requisitos de comunicação com as partes interessadas e de relatórios.

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Documentação dos Requisitos
◦ Requisitos de solução, incluindo:
◦ Requisitos funcionais e não funcionais;
◦ Requisitos tecnológicos e de conformidade com padrões;
◦ Requisitos de suporte e treinamento;
◦ Requisitos de qualidade; e
◦ Requisitos de relatos, etc. (os requisitos de solução podem ser documentados textualmente, em
modelos, ou ambos).
◦ Requisitos do projeto, tais como:
◦ Níveis de serviço, desempenho, segurança, conformidade, etc.; e
◦ Critérios de aceitação.
◦ Requisitos de transição.
◦ Premissas, dependências e restrições dos requisitos.

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Matriz de rastreabilidade dos
requisitos
É uma tabela que liga os requisitos de produto desde as suas origens até as entregas
que os satisfazem. Ela fornece um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de
vida do projeto.
O rastreamento inclui, mas não está limitado ao rastreamento de requisitos para os
seguintes:
◦ Necessidades, oportunidades, metas e objetivos de negócio;
◦ Objetivos do projeto;
◦ Escopo do projeto/entregas da EAP;
◦ Design do produto;
◦ Desenvolvimento do produto;
◦ Estratégia de teste e cenários de teste; e
◦ Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados.

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Definir o escopo
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do
produto. O principal benefício desse processo é que ele descreve os limites do
projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão
incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto. As entradas, ferramentas
e técnicas, e saídas desse processo são ilustradas na Figura:

Inclui técnicas como a decomposição do produto, análise

de sistemas, análise de requisitos, engenharia de
sistemas, engenharia de valor e análise de valor.

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Especificação do escopo do projeto
É a descrição do escopo do mesmo, das principais entregas, premissas, e
restrições.
A especificação do escopo do projeto documenta todo o escopo, incluindo o
escopo do projeto e do produto.
Ela descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário
para criá-las.
Ela fornece também um entendimento comum do escopo do projeto entre as
partes interessadas.

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Especificação do escopo do projeto
A especificação detalhada do escopo do projeto inclui, seja diretamente ou por referência a outros
documentos, o seguinte:

• Descrição do escopo do produto. Elabora progressivamente as características do produto, serviço ou

resultado descritos no termo de abertura do projeto e na documentação dos requisitos.

• Critérios de aceitação. Um conjunto de condições a serem satisfeitas antes da aceitação das entregas.

• Entrega. Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço único e verificável e cuja
execução é exigida para concluir um processo, uma fase ou um projeto. As entregas também incluem os
resultados auxiliares, tais como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto. Essas entregas
podem ser descritas em nível conciso ou em grande detalhe.

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Especificação do escopo do projeto
• Exclusão do projeto. Identifica o que é excluído do projeto. Declara explicitamente o que está fora do
escopo.

• Restrições. Um fator limitador que afeta a execução de um projeto ou processo. As restrições

identificadas com a declaração do escopo do projeto listam e descrevem as restrições ou limitações
internas e externas específicas associadas com o escopo do projeto que afetam a execução do mesmo
como, por exemplo, um orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos do cronograma
comunicados pelo cliente ou pela organização executora.

• Premissas. Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real ou certo, desprovido de

prova ou demonstração. As equipes de projetos frequentemente identificam, documentam e validam as
premissas como parte do seu processo de planejamento.

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Especificação do escopo do projeto
Para ajudar a montar esta especificação, podem ser
utilizadas opiniões de especialistas e reuniões com as partes
interessadas.
Ela serve como documento de base para o entendimento
comum, entre as partes interessadas, do que será feito no
projeto.
É importante envolver as partes interessadas na revisão
deste documento.
Se houver mudanças de escopo durante a execução do
projeto, este documento deverá ser revisado.
Esta especificação (ou declaração) do escopo será utilizada
para fazer o controle do projeto.

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 Contém uma
descrição
detalhada
dos
elementos
do escopo
Contém
informações
de alto nível

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Criar a estrutura analítica do projeto
(EAP)
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício
desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser
entregue. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustradas na Figura:

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 Projeto
Criar a estrutura analítica Projeto completo

do projeto (EAP)
Entregáveis
Em inglês = Work Breakdown Structure (WBS) Divisão em partes
maiores ou fases
A EAP (ou WBS) é uma representação gráfica do
escopo total do projeto, e representa o trabalho Sub-
especificado na especificação do escopo. entregáveis
Divisão em partes menores
ou componentes
Define o relacionamento do entregável final do
projeto e seus sub-entregáveis, e transforma isso
em pacotes de trabalho. Grupos de
Trabalho
Agrupamento de pacotes
de trabalho

Pacotes de
Trabalho
Atividades de trabalho
identificáveis

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Criar a EAP
Decomposição: é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores
e mais facilmente gerenciáveis. Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo da EAP para o qual o
custo e a duração podem ser estimados e gerenciados.

A decomposição do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes

atividades:

• Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;

• Estruturação e organização da EAP;

• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível;

• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP; e

• Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado.

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32
Criar a EAP
Algumas opções de decomposição do segundo nível da EAP:
◦ Fases, etapas cronológicas do projeto (ciclo de vida do projeto, ordem lógica de construção)
◦ Estrutura, processos, componentes do produto/ partes do produto
◦ Localização geográfica (plantas, filiais, regiões)
◦ Áreas de responsabilidades separadas (departamentos ou áreas funcionais)

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Exemplo de EAP

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Exemplo de EAP

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Onde a EAP
será usada?

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Exercício em sala
Elabore:

◦ O planejamento da coleta de requisitos do projeto do seu grupo (como será

feita, em quantas etapas, quais técnicas etc.)

◦ O esboço da EAP do Projeto do seu grupo de trabalho na disciplina.

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Referências
Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 5ª ed.
Newtown Square: PMI, 2013.
Notas de Aula – PUC Minas. Profªs: Ana Catarina Lima Silva &
Rosilane Ribeiro da Mota.
Notas de Aula. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos. TI
Exames, 2010.
Apostila de Gestão de Projetos como um Processo Empresarial –
IETEC. Prof. Clênio Senra. 2008.

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