Compitiendo en las Ocho Dimensiones de la Calidad

Los gerentes estadounidenses saben que tienen que mejorar la calidad de sus productos
porque, por desgracia, los consumidores estadounidenses se lo han dicho. Una encuesta
realizada en 1981 informó que casi el 50 % de los consumidores estadounidenses
consideraba que la calidad de los productos estadounidenses había disminuido durante
los cinco años anteriores; Encuestas más recientes han revelado que una cuarta parte de
los consumidores "no están del todo seguros" de que se pueda depender de la industria
estadounidense para que entregue productos confiables. Muchas empresas han tratado
de mejorar su calidad, adoptando programas que han sido básicos en el movimiento de
calidad para una generación: cálculos de costo de calidad, equipos interfuncionales,
ingeniería de confiabilidad o control estadístico de calidad. Pocas compañías, sin
embargo, han aprendido a competir en calidad. ¿Por qué?

Parte del problema, por supuesto, es que hasta que la competencia japonesa y europea
no se intensificó, no muchas compañías trataron seriamente de hacer que los programas
de calidad funcionasen incluso cuando los implementaron. Pero incluso si las
empresas hubiesen implementado los principios tradicionales de control de calidad de
manera más rigurosa, es dudoso que los consumidores estadounidenses estén satisfechos
hoy. En mi opinión, la mayoría de esos principios eran de alcance limitado; se diseñaron
como medidas puramente defensivas para prevenir fallas o eliminar "defectos". Lo que
los gerentes necesitan ahora es una estrategia agresiva para ganar y mantener los
mercados, con alta calidad como un eje competitivo.

Control de calidad
Para comprender mejor el carácter defensivo del control de calidad tradicional, debemos
entender lo que el movimiento de calidad en los Estados Unidos ha logrado hasta
ahora. ¿Cuánto gasto en calidad fue tolerable? ¿Cuánta "calidad" fue suficiente? En
1951, Joseph Juran abordó estas cuestiones en la primera edición de su Quality Control
Handbook, una publicación que se convirtió en la biblia del movimiento de
calidad. Juran observó que la calidad podía entenderse en términos de costos evitables e
inevitables: la primera era resultado de defectos y fallas de productos como materiales
desechados o horas de trabajo requeridas para la reprocesamiento, reparación y
procesamiento de reclamos; estos últimos se asociaron con la prevención, es decir, la
inspección, el muestreo, la clasificación y otras iniciativas de control de calidad. Juran
consideró los costos de falla como "oro en la mina" porque podrían reducirse
drásticamente invirtiendo en la mejora de la calidad. Estimó que las pérdidas evitables
de calidad generalmente oscilaban entre $ 500 y $ 1,000 por operador productivo por
año, un gran dinero en los años cincuenta.

Al leer el libro de Juran, los ejecutivos dedujeron aproximadamente cuánto invertir en la

mejora de la calidad: los gastos en prevención estaban justificados si eran más bajos que
los costos de la falla del producto. Un principio corolario fue que las decisiones tomadas
temprano en la cadena de producción (por ejemplo, cuando los ingenieros primero
esbozaron el diseño de un producto) tienen implicaciones para el nivel de costos de
calidad incurridos más adelante, tanto en la fábrica como en el campo.
En 1956, Armand Feigenbaum llevó las ideas de Juran un paso más allá al proponer el
"control de calidad total" (TQC). Las empresas nunca harían productos de alta calidad,
argumentó, si el departamento de fabricación se viera obligado a buscar la calidad de
forma aislada. TQC pidió "equipos interfuncionales" de marketing, ingeniería, compras
y fabricación. Estos equipos compartirían la responsabilidad de todas las fases de diseño
y fabricación, y se disolverían solo cuando pusieran un producto en manos de un cliente
satisfecho, que se mantuviera satisfecho.

Feigenbaum señaló que todos los productos nuevos se movieron a través de tres etapas
de actividad: control de diseño, control de materiales entrantes y control de producto o
de taller. Este fue un paso en la dirección correcta. Pero Feigenbaum realmente no
consideró cómo la calidad era antes que nada una pregunta estratégica para cualquier
negocio; cómo, por ejemplo, la calidad puede gobernar el desarrollo de un diseño y la
elección de características u opciones. Más bien, el control de diseño significaba para
Feigenbaum principalmente evaluaciones de preproducción de la capacidad de
fabricación de un nuevo diseño, o que las técnicas de fabricación proyectadas deberían
depurarse a través de pruebas piloto. El control de materiales incluyó evaluaciones de
proveedores y procedimientos de inspección entrantes.

En TQC, la calidad era un tipo de carga que debía compartirse: ningún departamento
tenía toda la responsabilidad. La alta gerencia era finalmente responsable de la
efectividad del sistema;Feigenbaum, al igual que Juran, propuso un informe cuidadoso
de los costos de la calidad a los altos ejecutivos con el fin de garantizar su
compromiso. Los dos también enfatizaron los enfoques estadísticos de la calidad,
incluidos los gráficos de control de procesos que establecen límites a las variaciones
aceptables en las variables clave que afectan la producción de un producto. Respaldaron
los procedimientos de muestreo que permitieron a los gerentes hacer inferencias sobre la
calidad de lotes enteros de productos a partir de la condición de los artículos en una
pequeña muestra seleccionada aleatoriamente.

A pesar de su atención a estas técnicas, Juran, Feigenbaum y otros expertos como W.

Edwards Deming intentaban que los gerentes vieran más allá de los controles puramente
estadísticos de la calidad. Mientras tanto, surgió otra rama del movimiento de la calidad,
que dependía aún más de la teoría de la probabilidad y las estadísticas. Esta fue la
"ingeniería de confiabilidad", que se originó en las industrias aeroespacial y electrónica.

En 1950, solo un tercio de los dispositivos electrónicos de la Marina de los EE. UU.
Funcionaba correctamente. Un estudio posterior de Rand Corporation estimó que cada
tubo de vacío que utilizaban los militares tenía que estar respaldado por otros nueve en
almacenes o por encargo. La ingeniería de confiabilidad trató estos problemas al adaptar
las leyes de la probabilidad al desafío de predecir el estrés del equipo.

Las medidas de ingeniería de confiabilidad condujeron a:

Técnicas para reducir las tasas de falla mientras los productos aún se encontraban en la
etapa de diseño.

Modo de falla y análisis de efectos, que sistemáticamente revisó cómo los diseños
alternativos podrían fallar.
Análisis de componentes individuales, que calculó la probabilidad de falla de los
componentes clave y apuntaba a eliminar o fortalecer los enlaces más débiles.

Reducción de potencia, que requiere que las piezas se utilicen por debajo de los niveles
de tensión especificados.

Redundancia, que requería un sistema paralelo para hacer una copia de seguridad de un
componente o subsistema importante en caso de que fallara.

Naturalmente, un programa de confiabilidad efectivo requirió que los gerentes

supervisaran de cerca las fallas de campo para brindar a los ingenieros de la compañía la
información necesaria para planificar nuevos diseños. Los informes efectivos de fallas
de campo también exigieron el desarrollo de sistemas de recopilación de datos, incluida
la devolución al laboratorio de partes que fallaron para su análisis y prueba.

Ahora, los proponentes de todos estos enfoques para el control de calidad bien podrían
haber negado que sus puntos de vista sobre la calidad fueran puramente
defensivos. Pero, ¿qué más implicaban las soluciones que enfatizaban: controles de
materiales, inspecciones de lotes salientes, pruebas de estrés? Quizás la mejor forma de
ver las implicaciones de su lógica es en la forma más extrema del control de calidad
tradicional, un programa llamado "Defectos Cero". Ningún otro programa definió la
calidad tan estrictamente como la ausencia de fallas, y no es de extrañar, ya que surgió
del industrias de defensa donde el producto era un misil cuya operación impecable era,
por razones obvias, imperativa.

En 1961, la Compañía Martin estaba construyendo misiles Pershing para el ejército de

los EE. UU. El diseño del misil fue sólido, pero Martin descubrió que podía mantener la
alta calidad solo a través de un programa masivo de inspección. Decidió ofrecer
incentivos a los trabajadores para reducir la tasa de defectos, y en diciembre de 1961,
entregó un misil Pershing a Cabo Cañaveral con "cero discrepancias". Animado por este
éxito, el gerente general de Martin en Orlando, Florida, aceptó un desafío emitido por
los EE. UU. Comando de misiles del Ejército, para entregar el primer campo Pershing
un mes antes de lo previsto. Pero él fue aún más lejos. Prometió que el misil sería
perfecto, sin problemas de hardware ni errores documentales, y que todo el equipo
estaría en pleno funcionamiento 10 días después de la entrega (la norma era de 90 días o
más).

Después de dos meses de actividad febril; Martin pidió a todos los empleados que
contribuyeran a construir el misil exactamente la primera vez, ya que prácticamente no
habría tiempo para las inspecciones habituales. La gerencia trabajó duro para mantener
el entusiasmo en el piso de la planta.En febrero de 1962, Martin entregó a tiempo un
misil perfecto que estaba en pleno funcionamiento en menos de 24 horas.

Esta experiencia fue reveladora tanto para Martin como para el resto de la industria
aeroespacial.Después de una cuidadosa revisión, la gerencia concluyó que, en efecto, su
propia actitud cambiante había asegurado el éxito del proyecto. En palabras de un
observador cercano: "¡La única administración exigió la perfección, sucedió!". 1
La gerencia de Martin les dijo a los empleados que el único estándar de calidad aceptable

era "cero defectos". Inculcó este principio en la fuerza de trabajo mediante capacitación,
especial eventos, y publicando resultados de calidad. Estableció metas para los
trabajadores y realizó un gran esfuerzo para dar a cada trabajador una crítica
positiva. Las técnicas formales para la resolución de problemas, sin embargo,
permanecieron limitadas. En su mayor parte, el programa se centró en la motivación, en
cambiar las actitudes de los empleados.

Gestión de calidad estratégica

En general, las corporaciones estadounidenses no siguieron el ritmo de las innovaciones
de control de calidad de la misma manera que lo hicieron varios competidores en el
extranjero. Particularmente después de la Segunda Guerra Mundial, las corporaciones
estadounidenses se expandieron rápidamente y muchas se volvieron complacientes. Los
gerentes sabían que los consumidores no conducirían un VW Beetle, indestructible
como era, si pudieran permitirse un automóvil más elegante, incluso si esto significaba
más visitas al taller de reparación.

Pero si los fabricantes de automóviles de EE. UU. Hubieran obtenido sus productos para
sobrevivir a Beetles, los gerentes de calidad de los EE. UU. Aún no habrían estado
preparados para los televisores Toyota Corollas o Sony. De hecho, no había nada en los
principios del control de calidad que los desilusionara de la idea de que la calidad era
simplemente algo que podía perjudicar a una empresa si se ignoraba; esa calidad
añadida era asunto del diseñador, una cuestión, tal vez, de Chrome y botones
pulsadores.

Los comienzos de la gestión estratégica de la calidad no se pueden fechar con precisión

porque no hay un solo libro o artículo que marque su inicio. Pero aún más que en los
productos electrónicos de consumo y automóviles, el volátil mercado de los
semiconductores es un claro ejemplo de cambio. En marzo de 1980, Richard W.
Anderson, gerente general de la División de Sistemas de Datos de Hewlett-Packard,
informó que, después de probar 300,000 chips de 16K RAM de tres fabricantes
estadounidenses y tres japoneses, Hewlett-Packard había descubierto grandes
disparidades en la calidad. En la inspección de entrada, los chips japoneses tenían una
tasa de falla de cero; la tasa comparable para los tres fabricantes estadounidenses estaba
entre 11 y 19 fallas por cada 1,000.Después de 1,000 horas de uso, la tasa de falla de los
chips japoneses estaba entre 1 y 2 por 1,000; los chips estadounidenses utilizables
fallaron hasta 27 veces por mil.

Varias compañías de semiconductores estadounidenses reaccionaron impulsivamente a

las noticias, quejándose de que los japoneses estaban enviando solo sus mejores
componentes al importantísimo mercado estadounidense. Otros disputaron los datos
básicos. Sin embargo, los analistas de mercado más perspicaces observaron cómo las
diferencias en la calidad coincidían con el rápido ascenso de los fabricantes japoneses
de chips. En unos pocos años, los japoneses habían pasado de un comienzo permanente
a importantes cuotas de mercado en los mercados de chips de 16K y 64K. Su mensaje,
intencional o no, era que la calidad podía ser un potente arma estratégica.

Los fabricantes de semiconductores estadounidenses captaron el mensaje. En chips de

16K, la brecha de calidad pronto se cerró. Y en industrias tan diversas como las
máquinas herramienta y los neumáticos radiales, cada una de las cuales había visto su
posición erosionarse frente a la competencia japonesa, también ha habido una nueva
seriedad sobre la calidad. ¿Pero cómo traducir la seriedad en acción? Los gerentes que
ahora están decididos a competir por la calidad han sido rechazados por las viejas
preguntas: ¿Cuánta calidad es suficiente? ¿Qué se necesita para ver la calidad desde el
punto de vista del cliente? Estas todavía son preguntas difíciles hoy.

Para lograr ganancias de calidad, creo que los gerentes necesitan una nueva forma de
pensar, un puente conceptual para el punto de vista del consumidor. Obviamente, los
estudios de mercado adquieren una nueva importancia en este contexto, al igual que una
revisión cuidadosa de los productos de los competidores. Una cosa es cierta: alta calidad
significa complacer a los consumidores, no solo protegerlos de las molestias. Los
diseñadores de productos, a su vez, deben cambiar su atención de los precios en el
momento de la compra a los costos del ciclo de vida que incluyen los gastos en servicio
y mantenimiento, los costos totales del cliente. Incluso las quejas de los consumidores
desempeñan un nuevo papel porque proporcionan una valiosa fuente de información de
productos.

Pero los gerentes deben dar un paso más preliminar, crucial, por más obvio que pueda
parecer.Primero deben desarrollar un vocabulario claro con el cual discutir la calidad
como estrategia . Deben desglosar la palabra calidad en partes manejables. Solo
entonces pueden definir los nichos de calidad en los que competir.

Propongo ocho dimensiones críticas o categorías de calidad que pueden servir como
marco para el análisis estratégico: rendimiento, características, confiabilidad,
conformidad, durabilidad, facilidad de servicio, estética y calidad percibida. 2 Algunos
de estos siempre se refuerzan mutuamente; algunos no lo son Un producto o servicio
puede tener una alta clasificación en una dimensión de calidad y baja en otra; de hecho,
una mejora en una puede lograrse solo a expensas de otra. Es precisamente esta
interacción lo que hace posible la gestión estratégica de la calidad; el desafío para los
gerentes es competir en dimensiones seleccionadas.

1 rendimiento
Por supuesto, el rendimiento se refiere a las principales características operativas de un
producto. Para un automóvil, el rendimiento incluiría características como la
aceleración, el manejo, la velocidad de crucero y la comodidad; para un televisor, el
rendimiento significa claridad de sonido e imagen, color y la capacidad de recibir
estaciones distantes. En las empresas de servicios, por ejemplo, comida rápida y
aerolíneas, el rendimiento a menudo significa un servicio rápido.

Debido a que esta dimensión de calidad implica atributos mensurables, las marcas
generalmente se pueden clasificar objetivamente en aspectos individuales del
rendimiento. Sin embargo, las clasificaciones de desempeño global son más difíciles de
desarrollar, especialmente cuando involucran beneficios que no todos los consumidores
necesitan. Una pala mecánica con una capacidad de 100 yardas cúbicas por hora
"superará" a una con una capacidad de 10 yardas cúbicas por hora. Supongamos, sin
embargo, que las dos palas poseían la misma capacidad -60 yardas cúbicas por hora-
pero lo lograron de manera diferente: una con una cubeta de 1 cúbico que operaba a 60
ciclos por hora, la otra con una cubeta de 2 yardas cúbicas operando a 30 ciclos por
hora. Las capacidades de las palas serían las mismas, pero la pala con el cucharón más
grande podría manejar cantos rodados masivos mientras que la pala con el cucharón
más pequeño podría realizar trabajos de precisión. El "actor superior" depende
completamente de la tarea.

Algunos usuarios de cosméticos juzgan la calidad por la resistencia de un producto a las

manchas;otros, con piel más sensible, lo evalúan según lo bien que deja la piel libre de
irritaciones. Una bombilla de 100 vatios proporciona una mayor potencia de las velas
que una bombilla de 60 vatios, pero pocos clientes considerarían la diferencia como una
medida de calidad. Las bombillas simplemente pertenecen a diferentes clases de
rendimiento. Por lo tanto, la cuestión de si las diferencias de rendimiento son
diferencias de calidad puede depender de las preferencias circunstanciales, pero las
preferencias se basan en requisitos funcionales, no en el gusto.

Algunos estándares de desempeño se basan en preferencias subjetivas, pero las

preferencias son tan universales que tienen la fuerza de un estándar objetivo. La
tranquilidad del viaje de un automóvil generalmente se ve como un reflejo directo de su
calidad. A algunas personas les gusta una habitación más oscura, pero ¿quién quiere un
coche ruidoso?

2 características
Se puede aplicar un pensamiento similar a las características, una segunda dimensión de
calidad que a menudo es un aspecto secundario del rendimiento. Las características son
las "campanas y silbatos" de los productos y servicios, esas características que
complementan su funcionamiento básico. Los ejemplos incluyen bebidas gratis en un
avión, ciclos de prensado permanente en una lavadora y sintonizadores automáticos en
un televisor en color. La línea que separa las características de rendimiento primario de
las características secundarias a menudo es difícil de dibujar. Lo que es crucial, una vez
más, es que las características implican atributos objetivos y mensurables; las
necesidades individuales objetivas, no los prejuicios, afectan su traducción a las
diferencias de calidad.

Para muchos clientes, por supuesto, la calidad superior es menos un reflejo de la

disponibilidad de características particulares que del número total de opciones
disponibles. A menudo, la elección es la calidad: los compradores pueden personalizar o
personalizar sus compras. Fidelity Investments y otros operadores de fondos de
inversión han seguido este enfoque más "flexible". Al ofrecer a sus clientes una amplia
gama de fondos que cubren campos tan diversos como el cuidado de la salud, la
tecnología y la energía, y al alentar a los clientes a cambiar los ahorros entre ellos,
tienen carteras de inversión virtualmente adaptadas.

Empleando lo último en tecnología de fabricación flexible, Allen-Bradley personaliza

los motores de arranque para sus compradores sin tener que poner precio a sus
productos prohibitivamente. Las tiendas de muebles finos ofrecen a sus clientes
innumerables variaciones en telas y colores. Tales estrategias imponen fuertes
demandas a los gerentes operativos; son un aspecto de la calidad que probablemente
crezca en importancia con la perfección de la tecnología de fabricación flexible.
3 Confiabilidad
Esta dimensión refleja la probabilidad de que un producto no funcione o falle dentro de
un período de tiempo específico. Entre las medidas más comunes de fiabilidad se
encuentran el tiempo medio hasta la primera falla, el tiempo medio entre fallas y la tasa
de falla por unidad de tiempo. Debido a que estas medidas requieren que un producto
esté en uso durante un período específico, son más relevantes para los bienes duraderos
que para los productos y servicios que se consumen al instante.

La confiabilidad normalmente se vuelve más importante para los consumidores ya que

el tiempo de inactividad y el mantenimiento se vuelven más caros. Los agricultores, por
ejemplo, son especialmente sensibles al tiempo de inactividad durante la corta
temporada de cosecha. Un equipo confiable puede significar la diferencia entre un buen
año y cultivos dañados. Pero los consumidores en otros mercados están más en sintonía
que nunca con la confiabilidad del producto también. Las computadoras y las máquinas
copiadoras ciertamente compiten sobre esta base. Y la reciente investigación de
mercado muestra que, especialmente para las mujeres jóvenes, la confiabilidad se ha
convertido en el atributo más deseado de un automóvil. Tampoco es el gobierno,
nuestro mayor consumidor individual, inmune. Después de ver que su gasto en la
reparación de armas principales aumentó de $ 7.400 millones en el año fiscal 1980
a $ 14.900 millones en el año fiscal 1985, el Departamento de Defensa comenzó a tomar
medidas enérgicas contra los contratistas cuyas armas fallan con frecuencia en el
campo.

4 conformidad
Una dimensión relacionada de calidad es la conformidad, o el grado en que el diseño y
las características de operación de un producto cumplen con los estándares
establecidos. Esta dimensión es la que más debe a los enfoques tradicionales de calidad
iniciados por expertos como Juran.

Todos los productos y servicios involucran especificaciones de algún tipo. Cuando se

desarrollan nuevos diseños o modelos, se establecen las dimensiones para las piezas y
los estándares de pureza para los materiales. Estas especificaciones se expresan
normalmente como un objetivo o "centro"; la desviación del centro está permitida
dentro de un rango especificado. Debido a que este enfoque de conformidad equivale a
buena calidad al operar dentro de una banda de tolerancia, existe poco interés en si las
especificaciones se han cumplido exactamente. En su mayor parte, se ignora la
dispersión dentro de los límites de especificación.

Una desventaja de este enfoque es el problema del "apilamiento de tolerancias": cuando

dos o más piezas deben encajar juntas, el tamaño de sus tolerancias a menudo determina
qué tan bien coincidirán. Si una parte cae en un límite inferior de su especificación, y
una parte correspondiente en su límite superior, es poco probable un ajuste
ajustado. Incluso si las partes son calificadas inicialmente como aceptables, es probable
que el vínculo entre ellas se desgaste más rápidamente que una hecha de partes cuyas
dimensiones se han centrado más exactamente.
Para abordar este problema, ha surgido un enfoque más imaginativo para la
conformidad. Está estrechamente asociado con los fabricantes japoneses y el trabajo de
Genichi Taguchi, un estadístico japonés galardonado. Taguchi comienza con la idea de
"función de pérdida", una medida de pérdidas desde el momento en que se envía un
producto. (Estas pérdidas incluyen costos de garantía, clientes no recurrentes y otros
problemas resultantes de fallas en el rendimiento.) Taguchi luego compara tales
pérdidas con dos enfoques alternativos de calidad: por un lado, conformidad simple con
las especificaciones, y por otro, una medida de la grado en que las partes o productos
divergen del objetivo o centro ideal.

Demuestra que la "acumulación de tolerancias" será peor -más costosa- cuando las
dimensiones de las partes están más alejadas del centro que cuando se agrupan a su
alrededor, incluso si algunas partes quedan fuera de la banda de tolerancia por
completo. De acuerdo con el enfoque de Taguchi, el proceso de producción 1 en el
Anexo es mejor aun cuando algunos artículos caen más allá de los límites de
especificación. Los enfoques tradicionales favorecen el proceso de producción 2. El
desafío para los gerentes de calidad es obvio.

Dos enfoques para la conformidad Fuente: LP Sullivan, "Reducir la variabilidad: un

nuevo enfoque para la calidad", Quality Progress, julio de 1984, p. dieciséis.
Incidentalmente, las dos medidas más comunes de falla en la conformidad -para
Taguchi y para todos los demás- son las tasas de defectos en la fábrica y, una vez que un
producto está en manos del cliente, la incidencia de las llamadas de servicio. Pero estas
medidas descuidan otras desviaciones del estándar, como etiquetas mal escritas o
construcción de mala calidad, que no conducen al servicio o reparación. En las
empresas de servicios, las medidas de conformidad normalmente se centran en la
precisión y la puntualidad e incluyen recuentos de errores de procesamiento, retrasos
imprevistos y otros errores frecuentes.

5 Durabilidad
Una medida de la vida del producto, la durabilidad tiene dimensiones económicas y
técnicas.Técnicamente, la durabilidad se puede definir como la cantidad de uso que se
obtiene de un producto antes de que se deteriore. Después de tantas horas de uso, el
filamento de una bombilla se quema y la bombilla debe ser reemplazada. La reparación
es imposible. Los economistas llaman a estos productos "shays one-hoss" (después del
carro en el poema de Oliver Wendell Holmes que fue diseñado por el diácono durante
cien años, y cuyas partes se rompieron simultáneamente a fines de siglo).

En otros casos, los consumidores deben sopesar el costo esperado, tanto en dólares
como en inconvenientes personales, de futuras reparaciones contra la inversión y los
gastos operativos de un modelo más nuevo y más confiable. La durabilidad, entonces,
puede definirse como la cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se
descomponga y el reemplazo es preferible a una reparación continua.

Este enfoque de la durabilidad tiene dos implicaciones importantes. En primer lugar,

sugiere que la durabilidad y la fiabilidad están estrechamente relacionadas. Un producto
que a menudo falla es probable que se elimine antes que uno que sea más confiable; los
costos de reparación serán correspondientemente más altos y la compra de una marca
competitiva se verá mucho más deseable.Debido a este vínculo, las empresas a veces
tratan de tranquilizar a los clientes ofreciendo garantías de por vida en sus productos,
como 3M ha hecho con sus cintas de video. En segundo lugar, este enfoque implica que
las cifras de durabilidad deben interpretarse con cuidado. Un aumento en la vida del
producto puede no ser el resultado de mejoras técnicas o el uso de materiales de mayor
duración.Más bien, el entorno económico subyacente simplemente puede haber
cambiado.

Por ejemplo, la vida esperada de un automóvil aumentó durante la última década, ahora
tiene un promedio de 14 años, principalmente porque el aumento de los precios de la
gasolina y una economía débil redujeron la cantidad promedio de millas conducidas por
año. Aún así, la durabilidad varía ampliamente entre las marcas. En 1981, la vida útil
estimada de los principales electrodomésticos varió de 9.9 años (Westinghouse) a 13.2
años (Frigidaire) para refrigeradores, 5.8 años (Gibson) a 18 años (Maytag) para
lavadoras de ropa, 6.6 años (Ward de Montgomery) a 13.5 años (Maytag) para
secadoras, y 6 años (Sears) a 17 años (Kirby) para aspiradoras. 3 Esta amplia dispersión
sugiere que la durabilidad es un área potencialmente fértil para una mayor
diferenciación de la calidad.
6 Facilidad de servicio
Una sexta dimensión de la calidad es la capacidad de servicio, o la velocidad, la
cortesía, la competencia y la facilidad de reparación. Los consumidores no solo están
preocupados por el desglose de un producto sino también por el tiempo antes de
restaurar el servicio, la puntualidad con la que se mantienen las citas de servicio, la
naturaleza de las relaciones con el personal de servicio y la frecuencia con la que las
reparaciones o reparaciones no corrigen problemas. En los casos en que los problemas
no se resuelven de inmediato y se presentan las quejas, es probable que los
procedimientos de manejo de quejas de una compañía afecten la evaluación final de los
clientes de la calidad del producto y del servicio.

Algunas de estas variables reflejan diferentes estándares personales de servicio

aceptable. Otros se pueden medir bastante objetivamente. Por lo general, la capacidad
de respuesta se mide por el tiempo medio de reparación, mientras que la competencia
técnica se refleja en la incidencia de las llamadas de servicio múltiple necesarias para
corregir un problema en particular. Debido a que la mayoría de los consumidores
equiparan la reparación rápida y el tiempo de inactividad reducido con una calidad
superior, estos elementos de capacidad de servicio están menos sujetos a la
interpretación personal que aquellos que implican evaluaciones de cortesía o estándares
de comportamiento profesional.

Incluso las reacciones al tiempo de inactividad, sin embargo, pueden ser bastante
complejas. En ciertos entornos, la respuesta rápida se vuelve crítica solo después de
alcanzar ciertos umbrales.Durante la temporada de cosecha, los agricultores
generalmente aceptan un tiempo de inactividad de una a seis horas en el equipo de
cosecha, como las cosechadoras, con poca resistencia. A medida que aumenta el tiempo
de inactividad, se vuelven ansiosos; más allá de las ocho horas de inactividad, se
vuelven frenéticos y con frecuencia hacen grandes esfuerzos para seguir cosechando,
incluso si eso significa comprar o alquilar equipo adicional. En mercados como este, el
servicio superior puede ser una poderosa herramienta de venta. Caterpillar garantiza la
entrega de piezas de reparación en cualquier parte del mundo en 48 horas; un
competidor ofrece el préstamo gratuito de equipo agrícola durante períodos críticos si
las máquinas de sus clientes se descomponen.

Los clientes pueden permanecer insatisfechos incluso después de la finalización de las

reparaciones.Cómo se manejan estas quejas es importante para la reputación de calidad
y servicio de una empresa.Eventualmente, la rentabilidad también se verá afectada. Una
encuesta de consumidores de 1976 encontró que entre los hogares que iniciaron
reclamos para resolver problemas, más del 40 % no estaban satisfechos con los
resultados. Comprensiblemente, el grado de satisfacción con la resolución de quejas
guarda estrecha relación con la disposición de los consumidores a recomprar las marcas
ofensivas. 4

Las empresas difieren ampliamente en sus enfoques para el manejo de quejas y en la

importancia que otorgan a este elemento de servicio. Algunos hacen todo lo posible para
resolver las quejas; otros usan trucos legales, el trato silencioso y tácticas similares para
rechazar a los clientes insatisfechos.Recientemente, General Electric, Pillsbury, Procter
& Gamble, Polaroid, Whirlpool, Johnson & Johnson y otras compañías han intentado
adelantarse a la insatisfacción del consumidor instalando líneas telefónicas gratuitas
para sus departamentos de relaciones con los clientes.

7 Estética
Las dos dimensiones finales de calidad son las más subjetivas. La estética (cómo se ve,
siente, suena, sabe o huele un producto) es claramente una cuestión de juicio personal y
un reflejo de las preferencias individuales. Sin embargo, parece haber algunos patrones
en la clasificación de los consumidores según el gusto. Un estudio reciente de la calidad
en 33 categorías de alimentos, por ejemplo, encontró que la alta calidad se asoció más a
menudo con "sabor rico y completo, sabor natural, sabor fresco, buen aroma y se ve
apetitoso". 5

La dimensión estética difiere de los criterios subjetivos relativos al "rendimiento" -el

motor silencioso del automóvil, por ejemplo- en que las elecciones estéticas no son casi
universales. No todas las personas prefieren el sabor "rico y completo" o incluso
acuerdan lo que significa. Las empresas, por lo tanto, tienen que buscar un nicho. En
esta dimensión de calidad, es imposible complacer a todos.

8 Calidad Percibida
Los consumidores no siempre tienen información completa sobre los atributos de un
producto o servicio; las medidas indirectas pueden ser su única base para comparar
marcas. La durabilidad de un producto, por ejemplo, rara vez se puede observar
directamente; por lo general, debe inferirse a partir de diversos aspectos tangibles e
intangibles del producto. En tales circunstancias, las imágenes, la publicidad y los
nombres de marca (inferencias sobre la calidad en lugar de la realidad misma) pueden
ser fundamentales. Por esta razón, tanto Honda -que fabrica automóviles en Marysville,
Ohio- como Sony -que construye televisores en color en San Diego- han sido reacios a
dar a conocer que sus productos están "hechos en Estados Unidos".

La reputación es lo principal de la calidad percibida. Su poder proviene de una analogía

no declarada: que la calidad de los productos hoy es similar a la calidad de los productos
de ayer, o la calidad de los productos en una nueva línea de productos es similar a la
calidad de los productos establecidos de una compañía. A principios de la década de
1980, Maytag presentó una nueva línea de lavavajillas.Huelga decir que los vendedores
inmediatamente enfatizaron la confiabilidad del producto, aún no probado, debido a la
reputación de las lavadoras y secadoras de ropa de Maytag.

Competir en calidad
Esto completa la lista de las ocho dimensiones de calidad. Las nociones más
tradicionales -conformidad y confiabilidad- siguen siendo importantes, pero se incluyen
dentro de un marco estratégico más amplio. El primer desafío de una empresa es utilizar
este marco para explorar las oportunidades que tiene para distinguir sus productos de los
productos de otra empresa.

La calidad de un neumático de automóvil puede reflejar la velocidad de desgaste de su

banda de rodadura, manejo, tracción en condiciones de manejo peligrosas, resistencia a
la rodadura (es decir, impacto en el rendimiento de la gasolina), niveles de ruido,
resistencia a pinchazos o apariencia. Los muebles de alta calidad pueden distinguirse
por su acabado uniforme, ausencia de defectos en la superficie, marcos reforzados,
comodidad o diseño superior. Incluso la calidad de un producto menos tangible como el
software de computadora se puede evaluar en múltiples dimensiones. Estas dimensiones
incluyen fiabilidad, facilidad de mantenimiento, compatibilidad con las necesidades de
los usuarios, integridad (el grado de control no autorizado) y portabilidad (la facilidad
con la que un programa puede transferirse de un entorno de hardware o software a otro).

Una empresa no necesita perseguir las ocho dimensiones simultáneamente. De hecho,

eso rara vez es posible a menos que pretenda cobrar precios irrazonablemente altos. Las
limitaciones tecnológicas pueden imponer una restricción adicional. En algunos casos,
un producto o servicio puede mejorarse en una dimensión de calidad solo si empeora en
otra. Cray Research, un fabricante de superordenadores, se ha enfrentado a elecciones
particularmente difíciles de este tipo. Según el presidente de la compañía, si una
supercomputadora no falla cada mes más o menos, probablemente no fue construida
para la velocidad máxima; en busca de una mayor velocidad, Cray sacrificó
deliberadamente la fiabilidad.

Hay otras compensaciones. Considera lo siguiente:

 Al ingresar a los mercados de EE. UU., Los fabricantes japoneses a menudo

enfatizan la confiabilidad y la conformidad de sus productos mientras minimizan
las opciones y características.Los "ajustes y acabados" superiores y las bajas
tasas de reparación de los automóviles japoneses son bien conocidos; menos
reconocidos son sus pobres registros de seguridad y baja resistencia a la
corrosión.
 Tandem Computers ha basado su negocio en una fiabilidad superior. Para los
usuarios de computadoras que consideran que el tiempo inactivo es intolerable,
como las compañías telefónicas y las utilidades, Tandem ha diseñado un sistema
a prueba de fallas: dos procesadores trabajando en paralelo y conectados por
software que cambia la responsabilidad entre los dos si falla un componente o
subsistema importante. El resultado, en una industria ya conocida por productos
de calidad, ha sido un espectacular crecimiento corporativo. En 1984, después de
menos de 10 años en el negocio, las ventas anuales de Tandem superaron
los $ 500 millones.
 No hace mucho, el Chemical Bank de Nueva York actualizó sus servicios para
recaudar pagos para las corporaciones. Los gerentes habían realizado primero
una encuesta a los usuarios que indicaba que lo que los clientes más querían era
una respuesta rápida a las consultas sobre el estado de la cuenta. Después de que
instaló un sistema computarizado para responder a las llamadas de los clientes,
Chemical, que los consumidores bancarios ocuparon el cuarto lugar en calidad
en la industria, saltó al primero.
 En el negocio del piano, Steinway & Sons ha sido durante mucho tiempo el líder
de calidad. Sus instrumentos son conocidos por su voz uniforme (la uniformidad
de carácter y timbre en cada una de las 88 notas en el teclado), la dulzura de sus
registros, la duración de su tono, sus largas vidas, e incluso su fino trabajo de
gabinete. Cada piano está construido a mano y es distintivo en sonido y estilo. A
pesar de estas ventajas, Steinway recientemente ha sido desafiado por Yamaha,
un fabricante japonés que ha construido una sólida reputación de calidad en un
 tiempo relativamente corto. Yamaha lo hizo al enfatizar la confiabilidad y la
conformidad, dos dimensiones de calidad que son bajas en la lista de Steinway.

Estos ejemplos confirman que las empresas pueden perseguir un nicho de calidad
selectiva. De hecho, es posible que no tengan otra opción, especialmente si los
competidores han establecido reputaciones para cierto tipo de excelencia. Pocos
productos ocupan un lugar destacado en las ocho dimensiones de calidad. Aquellos que
sí lo tienen: bolígrafos, relojes Rolex y automóviles Rolls-Royce requieren que los
consumidores paguen el costo de la mano de obra calificada.

Errores Estratégicos
Una última palabra, no sobre oportunidades estratégicas, sino sobre los peores errores
estratégicos. El primero es la confrontación directa con el líder de una industria. Al
igual que con Yamaha vs. Steinway, es preferible anular la ventaja del líder en un nicho
particular mientras se evita el riesgo de represalias. Además, un error común es
introducir dimensiones de calidad que no son importantes para los
consumidores. Cuando la desregulación desbloqueó el mercado de teléfonos
residenciales, varios fabricantes, incluido AT & T, supusieron que los clientes
equiparaban la calidad con una amplia gama de características costosas. Pronto se
demostró que estaban equivocados. Los teléfonos sofisticados se vendieron mal
mientras que los juegos duraderos, confiables y fáciles de operar ganaron grandes
cuotas de mercado.

La investigación de mercado de mala calidad a menudo resulta en el descuido de las

dimensiones de calidad que son críticas para los consumidores. Usando encuestas
desactualizadas, las compañías automotrices pasaron por alto la importancia de la
confiabilidad y la conformidad en los años setenta;Irónicamente, estas compañías les
fallaron a los consumidores las mismas dimensiones que eran objetivos clave de los
enfoques tradicionales para el control de calidad.

A menudo es un error quedarse con viejas medidas de calidad cuando el entorno externo
ha cambiado. Una importante empresa de telecomunicaciones siempre había evaluado
su calidad midiendo la puntualidad: la cantidad de tiempo que tomaba proporcionar un
tono de marcado, conectar una llamada o conectarse con un operador. En estas medidas,
funcionó bien. Encuestas de mercado más sofisticadas, realizadas en anticipación a la
desregulación de la industria, encontraron que los consumidores no estaban realmente
preocupados por el tiempo de conexión de las llamadas;los consumidores asumieron
que esto sería más o menos aceptable. Estaban más preocupados con la claridad de la
transmisión y el grado de estática en la línea. En estas medidas, la compañía descubrió
que estaba muy por detrás de sus competidores.

En una industria como los equipos de fabricación de semiconductores, las máquinas

japonesas generalmente requieren menos tiempo de configuración; se descomponen con
menos frecuencia y tienen pocos problemas para cumplir con los niveles de rendimiento
especificados. Estos son precisamente los rasgos deseados por la mayoría de los
compradores. Aún así, los equipos de EE. UU. Pueden hacer más. Como dijo un gerente
de planta de EE. UU.: "Nuestro equipo es más avanzado, pero el equipo japonés está
más desarrollado".
Las medidas de calidad pueden ser inadecuadas de maneras menos obvias. Algunas
medidas son muy limitadas; no captan aspectos de calidad que son importantes para el
éxito competitivo. Singapore International Airlines, una aerolínea con una reputación de
excelente servicio, sufrió un descenso en su cuota de mercado a principios de los años
ochenta. La compañía descartó los problemas de calidad como la causa de sus
dificultades porque los datos sobre las quejas de servicio mostraron una mejora
constante durante el período. Solo más tarde, después de que SIA solicitara respuestas
de los consumidores, los gerentes vieron la debilidad de sus medidas anteriores. Las
reducciones relativas en el servicio habían sido responsables de la pérdida de cuota de
mercado. Los recuentos de quejas no registraron los problemas porque la proporción de
pasajeros que escribía cartas de quejas era pequeña: eran principalmente ciudadanos
europeos y estadounidenses en lugar de asiáticos, el mayor porcentaje de pasajeros de
SIA. SIA tampoco logró capturar datos sobre las mejoras de servicio de sus
competidores.

La omnipresencia de estos errores es difícil de determinar. La evidencia anecdótica

sugiere que muchas empresas estadounidenses carecen de datos sólidos y, por lo tanto,
son más vulnerables de lo que deberían ser. Una encuesta descubrió que el 65 % de los
ejecutivos pensaban que los consumidores podían nombrar fácilmente, sin ayuda, una
marca de buena calidad en una categoría importante como los electrodomésticos más
importantes. Pero cuando la pregunta se planteó realmente a los consumidores, solo el
16 % podría nombrar una marca para pequeños electrodomésticos, y solo el 23 % para
electrodomésticos grandes. 6 ¿Los ejecutivos de EE. UU. Están mal informados sobre
las percepciones de los consumidores? La respuesta no es tranquilizadora.

Los gerentes deben dejar de pensar en la calidad simplemente como un esfuerzo

limitado para obtener el control del proceso de producción y comenzar a pensar con más
rigor sobre las necesidades y preferencias de los consumidores. La calidad no es solo un
problema a resolver; es una oportunidad competitiva.

1. James F. Haplin, Zero Defects (Nueva York: McGraw-Hill, 1966), p. 15.

2. Este marco apareció por primera vez, en forma preliminar, en mi artículo "¿Qué
significa realmente la 'calidad del producto'?" Sloan Management Review, otoño de
1984.

3. Roger B. Yepsen, Jr., ed., The Durability Factor (Emaús, Penn: Rodale Press, 1982),
p. 190.

4. TARP, Manejo de Quejas del Consumidor en América: Informe Final (Springfield,

VA .: Servicio Nacional de Información Técnica, Departamento de Comercio de los
Estados Unidos, 1979).

5. P. Greg Bonner y Richard Nelson, "Atributos del Producto y Calidad Percibida:

Alimentos," en Perceived Quality, ed. Jacob Jacoby y Jerry C. Olson (Lexington, Mass
.: Lexington Books, DC Heath, 1985), p. 71.

6. Consumer Network, Inc., Percepciones de calidad de marca (Philadelphia:

Consumer Network, agosto de 1983), p. 17 ad 50-51.
Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre de 1987 de Harvard
Business Review .