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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR.


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES.
“EZEQUIEL ZAMORA”.
UNELLEZ

MODULO III

PROFESOR. BACHILLERES:

Oscar Montoya Sanchez Carolin


Mellado Marina
Mejías Yajaira
Carrera: Lic. Administración
8vo. Semestre

Febrero, 2018
ANÁLISIS DE TENDENCIA

Es el método de análisis que consiste en observar el comportamiento de los


diferentes rubros del Balance general y del Estado de resultados, para detectar algunos
cambios significativos que pueden tener su origen en errores administrativos. Este método
nos permite conocer la dirección y velocidad de los cambios que se han dado en la situación
financiera de la empresa a través del tiempo, por lo que se considera como un método de
análisis horizontal. Nos ayuda a la detección de fallas; pero es solamente un método
exploratorio, por lo que siempre es necesario investigar más a fondo para encontrar las
causas de las fallas. Es necesario determinar los cambios sufridos en los saldos de los
rubros de los estados financieros que nos interesa analizar. El análisis de tendencias nos
permite conocer el desarrollo financiero de una empresa.

La aplicación de este método requiere de la elección de un año base que te va a


servir como referencia o punto de partida de tus cálculos para poder observar la tendencia
que está siguiendo cada concepto.

PLANEACIÓN POR ESCENARIOS

Se trata de una metodología que permite imaginar y describir caminos alternativos


que pueden presentarse en el futuro. Su gran ventaja es que permite anticipar el futuro en
un mundo de gran incertidumbre, hacer visible lo invisible, ayudar a romper paradigmas y
mapas mentales y entender las consecuencias de las acciones de hoy sobre el futuro. En ese
contexto no es un método para solucionar problemas o para predecir el futuro, sino para
entender mejor ahora lo que puede ocurrir en el porvenir.

Tampoco es una metodología para definir un futuro deseable. Solamente sirve para
explorar caminos posibles. A diferencia de esquemas tradicionales, la metodología de la
planeación por escenarios se centra en el futuro, explora nuevos rumbos y busca
alternativas. En las discusiones se desarrollan actitudes como las de escuchar las
percepciones de los demás, encontrar coincidencias en un clima de tolerancia y respeto,
generar confianza, romper estereotipos y llegar a acuerdos en medio de las divergencias.
MÉTODOS MORFOLÓGICOS DE GODET

El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros posibles


a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un
sistema. Este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u
organización, y facilita el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos.

· FASE 1: La construcción del espacio morfológico

Se debate en esta primera etapa la descomposición del sistema o la


función estudiada en sub-sistemas o componentes. En esta descomposición del sistema, la
elección de los componentes es delicada y necesita una reflexión profunda realizada por
ejemplo a partir de los resultados del análisis estructural. Conviene tener de antemano los
componentes tan independientes como posibles. Deben rendir cuenta de la totalidad del
sistema estudiado. Pero demasiados componentes no permitirán llegar rápidamente al
análisis del sistema y, pocos, pueden empobrecerlo seguramente, de ahí la necesidad de
encontrar un equilibrio. Cada componente puede, naturalmente, tener varias
configuraciones. En el ejemplo de los escenarios globales que se presenta en este capítulo,
un escenario dado está caracterizado por la elección de una configuración específica sobre
cada uno de los componentes. Habrá también tantos escenarios posibles como
combinaciones de configuraciones. El conjunto de estas combinaciones representa el
campo de los posibles, ahora llamado espacio morfológico.

El espacio morfológico crece muy rápido, algo que es relativamente normal en


prospectiva exploratoria. El riesgo de perderse en la combinación es también real.

· FASE 2: La reducción del espacio morfológico

A veces, ciertas combinaciones, ciertas familias de combinaciones son irrealizables


(incompatibilidades entre configuraciones, etc.). La segunda fase del trabajo consiste, por
tanto, en reducir el espacio morfológico inicial en un sub-espacio útil, mediante la
introducción de criterios de exclusión, de criterios de selección (económicos, técnicos...) a
partir del cual las combinaciones pertinentes podrán ser examinadas.
FUERZAS MOTORAS DE SCHAWARTZ

Hay que identificar las fuerzas motoras en el entorno, importantes para la empresa u
organización

• Ejemplo de estas fuerzas: comportamiento de los mercados,


• De los insumos y productos, de mercados financieros, tendencias demográficas,
cambios sociales y tecnológicos, acciones y políticas oficiales, relaciones
internacionales.
• Cada escenario se construye como una trama.
• Al construir los escenarios se deben identificar los acontecimientos inevitables.
• Los escenarios se elaboran como una narrativa respecto a un tema
• Se aplica a nivel corporativo y de negocios, a mediano plazo.

ANÁLISIS DE IMPACTO Y DE EVENTOS

Los estudios de impacto económico ayudan a las Administraciones Públicas en la


toma de decisiones sobre proyectos de inversión y medidas de política pública:

 Proporcionan información cuantitativa y cualitativa sobre los impactos en


producción, empleo, recaudación impositiva o medioambiente.

 Permiten justificar las decisiones de inversión frente a la sociedad y ante otras


Administraciones Públicas, así como comunicar con transparencia a través de los medios de
comunicación.

 Permiten atraer el interés de patrocinadores y otras fuentes de financiación de


proyectos. El impacto económico de un mismo tipo de inversión puede ser muy diferente
dependiendo de las características del país o región y del momento temporal en el que se
lleve a cabo.

La cuantificación del impacto económico no debe por tanto basarse en la mera


extrapolación de otras experiencias, sino que requiere un análisis específico caso por caso
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD SECTORIAL

La difusión de los datos del comercio exterior por sectores para 2015 nos permite
actualizar nuestro habitual análisis de competitividad sectorial basado en el Índice de
Ventajas Competitivas Reveladas (IVCR). Este IVCR de nuestra autoría coteja el saldo de
la balanza comercial de un sector con el comercio exterior total del mismo de acuerdo a la
siguiente fórmula:

En aquellos sectores en los que el ratio se aproxime a 1, la casi totalidad del


comercio sectorial se explica por exportaciones, lo que daría la pauta de una elevada
competitividad sectorial. Cuando el IVCR se acerca a -1, el volumen de comercio se
corresponde casi enteramente con las importaciones, lo que sería un indicio de la baja
competitividad del sector. Al analizar el ranking del IVCR para 2015 (Gráfico 1), podemos
derivar las siguientes conclusiones. 1 De los seis sectores con IVCR positivo, cinco son de
base agrícol-ganadera; además, todos ellos presentan un índice mayor a 0.70. Claramente,
el campo sigue siendo nuestra plataforma exportadora y competitiva por excelencia. 2 En
oposición, la totalidad de los once sectores que componen las MOI presentan un IVCR
negativo; señal inequívoca de su baja competitividad. Salvo excepciones contadas y más
bien aisladas, a la industria nacional le cuesta alcanzar el umbral de productividad necesario
para competir en los mercados mundiales. 3 En cuanto a los sectores relacionados con la
explotación del subsuelo nos encontramos con un resultado dicotómico.

El capítulo “Oro y otros metales preciosos” presenta un elevado IVCR, mientras que
el sector Productos Minerales, (esencialmente compuesto por hidrocarburos), muestra un
índice inferior a -0.50, reflejando la dependencia externa en lo que respecta al
abastecimiento energético. Si el análisis estático del IVCR deja un sabor amargo, el
dinámico (su evolución entre 2007 y 2015) es decididamente frustrante (Gráfico 2). Apenas
dos sectores presentaron una leve mejoría, en tanto que trece capítulos mostraron un
retroceso.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de


la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para
analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia
de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que
determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en
cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son
las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de
esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de


productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la
rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia horizontal: El
poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

MODELO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS NACIONES PORTER

1) Los principios de la estrategia competitiva de Porter ya han sido estudiados en


otras asignaturas de la carrera por lo que no se expondrán nuevamente. Se incluye en este
capítulo los sgtes. Conceptos: sector (unidad básica para el análisis de la competencia),
estructura del sector (las cinco fuerzas competitivas), estrategias genéricas (costo inferior,
diferenciación y ámbito), fuentes de ventajas competitivas (las actividades de la cadena del
valor de la empresa y del sistema del valor), la innovación en sentido amplio como creadora
de VC, las ventajas de ser el primero, la percepción de la innovación y finalmente el
mantenimiento o sustentabilidad de la VC. 2) En segundo término se profundiza en el
desarrollo de una estrategia mundial o sea cómo competir internacionalmente. Se incluyen
aquí apreciaciones sobre: * la configuración mundial de la empresa, analizando dónde y en
cuántas naciones se lleva a cabo cada una de las actividades de la cadena del valor
(problema de la concentración o dispersión de actividades y su ubicación); * la
coordinación mundial de filiales, analizando cómo se coordinan las actividades realizadas
en varias naciones diferentes; por ej.,: ¿todas las filiales usan las mismas marcas y métodos
de venta o se adaptan éstos, y en qué medida, a las necesidades locales?; * la combinación
de las ventajas derivadas de la sede central, de la ubicación de actividades en el extranjero y
las que se derivan de un sistema de ámbito mundial “forman los cimientos del éxito
internacional” (p.98); * la elección de una determinada estrategia mundial depende del
sector particular en que se compita, no existiendo según Porter, una única forma de
competir mundialmente.

Se exponen numerosos ejemplos de empresas y sectores de diversos países, en


particular casos de PYMES; * las ventajas de ser el primero nuevamente, ahora en la
competencia mundial; * las alianzas o coaliciones con empresas de otros países “que van
más allá de las transacciones normales del mercado pero que no llegan a la profundidad y
firmeza de las fusiones” (p.104), permiten obtener una serie de beneficios tales como
economías de escala o de aprendizaje, acceso a mercados o tecnologías, cumplimiento de
normas gubernamentales de propiedad local, reparto del riesgo, etc., pero “entrañan unos
costos sustanciales en términos estratégicos y organizativos” , por lo que suelen ser
mecanismos de mera transición y en definitiva “no son un panacea...y rara vez son un
medio sustentable de crear la VC”.

COMPETENCIA SCHUMPETER

Schumpeter reconoce que la competencia perfecta es imposible en las condiciones


industriales modernas, pero rechaza la afirmación de que por este motivo, la empresa en
gran escala tiene que ser aceptada como un mal económico e inseparable del progreso
económico. Aunque también reconoce, que la gran empresa ha llegado a ser el motor más
potente de este progreso y de la expansión a largo plazo de la producción total. Además, la
competencia perfecta no puede ser presentada como modelo de eficiencia ideal. Por ello es
que el autor dice, “Es, por tanto, un error basar la teoría de la regulación estatal de las
industrias sobre el principio de que se debería forzar a las grandes empresas a funcionar
como funcionaría la industria respectiva en una situación de competencia perfecta”.

Schumpeter mostró siempre una afectividad política conservadora y un dejo


aristocrático en su persona. Sin embargo, su posición en los debates políticos de su natal
Austria era ambigua y algunos la llamaban hasta oportunista. Fue ministro de Hacienda de
un gobierno socialista, a la vez que criticaba los principios de la economía socialista. Su
relación con la derecha en ascenso es también ambigua y mantenía un intercambio epistolar
constante con autores e ideólogos de derecha, en el que constantemente coincidía en el
fracaso de los modelos de democracia representativa del siglo XIX.

Las coincidencias con autores como Carl Schmitt acerca de la crisis del
parlamentarismo son particularmente interesantes y ayudan a entender la dirección que
aleja a Schumpeter de la derecha. Ambos pensaban que el modelo de democracia
parlamentaria estaba rebasado por el ascenso de las masas a la escena.

ANÁLISIS INTERNO DEL SECTOR

Análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en
base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o
aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. Las empresas suelen
realizar un análisis interno junto con un análisis externo al momento de realizar
una planeación estratégica, o cuando necesitan realizar una investigación que les permita
encontrar la solución a un problema; sin embargo, debido a la alta competencia de hoy,
para que una empresa se mantenga competitiva, lo recomendable es que realice esta tarea
permanentemente.

ANÁLISIS POR SEGMENTACIÓN

El análisis de segmentación es una técnica que fragmenta las muestras utilizando un


proceso secuencial descendente, que delimita grupos homogéneos según los criterios de una
variable respuesta, mediante combinaciones jerárquicas de una selección de otras variables
propuestas. En este libro se presentan y explican con detalle cuatro técnicas particulares:
AID, CHAID, CART, y QUEST. Para comprender mejor la aplicación de esta técnica, se
exponen en los últimos capítulos una serie de ejemplos reales y experimentos simulados en
los que se aplican distintos análisis para mostrar sus diferencias y recomendar su uso según
las características de los datos y las finalidades de la investigación.
GRUPOS ESTRATÉGICOS

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen


una estrategia igual o parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas, como la
línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la política de precios,
la tecnología, etc. El concepto de grupo estratégico, desarrollado por Hunt en 1972 y
posteriormente popularizado por Michael Porter en su obra Estrategia Competitiva, resulta
muy útil para analizar una industria, especialmente, cuando hay numerosos competidores.
Los grupos estratégicos surgen porque las empresas que forman parte de ellos tienen
objetivos similares, capacidades parecidas, supuestos similares sobre el funcionamiento del
mercado y experiencias análogas. Por todos estos motivos, la estrategia de todas las
empresas dentro del grupo resulta similar en algunos aspectos.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

El análisis de la competencia es la forma de poner tus ideas frente al espejo y


constatar sus defectos y debilidades, así como sus fortalezas y oportunidades. Cuando
empiezas un negocio te vas a encontrar con algo molesto, pero inevitable - y sano - en una
economía de mercado: la competencia. Salvo en situaciones de monopolio, emprender
significa también competir. Y uno no compite solo. El análisis de la competencia consiste
en el análisis de las capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas,
debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores de una
empresa o negocio, con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o diseñar
estrategias que permitan competir con ellos de la mejor manera posible.