Sie sind auf Seite 1von 17

Abstrak

Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki hubungan serta dampak
gaya kepemimpinan pada praktek manajemen pengetahuan di sebuah perusahaan perangkat
lunak di India.

Desain / metodologi / pendekatan - Penelitian ini melibatkan pengumpulan data


kuantitatif tentang gaya kepemimpinan dan praktik manajemen pengetahuan dengan
menggunakan dua instrumen psikometrik, yaitu kuesioner kepemimpinan organisasi dan alat
penilaian manajemen pengetahuan. Survei ini terdiri dari 331 pekerja pengetahuan yang
bekerja untuk sebuah perusahaan perangkat lunak di India yang memiliki minimal satu tahun
pengalaman kerja di organisasi. Data yang dikumpulkan menjalani perawatan statistik untuk
mendapatkan hasil untuk tujuan penelitian yang dinyatakan.

Temuan - Temuan penelitian menunjukkan gaya kepemimpinan direktif serta


mendukung untuk secara signifikan dan negatif terkait dengan seni praktek manajemen
pengetahuan. Ini juga menggambarkan bahwa konsultasi dan mendelegasikan gaya
kepemimpinan berhubungan secara positif dan signifikan dengan mengelola pengetahuan
dalam organisasi perangkat lunak. Akhirnya, hanya modus pendelegasian perilaku
kepemimpinan ditemukan menjadi signifikan dalam memprediksi penciptaan serta
manajemen pengetahuan untuk keunggulan kompetitif di perusahaan perangkat lunak di
India.

Keterbatasan penelitian / implikasi - Ada beberapa keterbatasan yang dapat


mempengaruhi ruang lingkup penelitian. Pertama, penelitian dilakukan hanya di satu
perusahaan perangkat lunak yang terletak di wilayah ibukota negara bagian India. Oleh
karena itu, generalisasi menyeluruh dari temuan penelitian untuk masing-masing dan setiap
perusahaan perangkat lunak di India harus dilakukan dengan hati-hati. Kedua, itu gaya
kepemimpinan sendiri lebih dari variabel lain yang diambil untuk mempelajari dampaknya
terhadap proses dan praktik manajemen pengetahuan. Oleh karena itu, disarankan bahwa
penelitian masa depan, jika ada, di bidang manajemen pengetahuan harus memperhatikan dua
batasan penting ini untuk manfaat industri secara keseluruhan.

Implikasi praktis - Penyelidikan penelitian menawarkan beberapa rekomendasi / saran untuk


membantu pekerja pengetahuan serta manajemen puncak untuk merancang dan menerapkan
arsitektur manajemen pengetahuan untuk keunggulan organisasi.

Orisinalitas / nilai - Makalah ini menawarkan arah empiris yang unik untuk mengelola
pengetahuan di perusahaan perangkat lunak di India. Karena ada kelangkaan penelitian
empiris di bidang manajemen pengetahuan di India, bukti empiris yang diperoleh dalam
makalah ini akan berguna bagi organisasi yang ingin menjadi perusahaan manajemen
pengetahuan.

Kata Kunci Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan, India


pengantar

Di masa kini ekonomi dunia yang diliberalisasi bahwa India adalah bagian integral dari,
pesaing dari suatu organisasi tidak bersifat lokal tetapi global. Dengan kata lain, jika ada
perubahan signifikan yang terjadi di arena sosio-politik-ekonomi dunia barat, dampaknya
mungkin dirasakan dalam hal kesehatan organisasi perusahaan-perusahaan di bagian timur
dunia. Oleh karena itu, tidak mungkin bagi organisasi untuk mengantisipasi dengan tepat
tingkat serta jenis perubahan yang terjadi di lingkungan eksternalnya yang meluas hingga A
juta mil. Tetapi setiap organisasi memiliki aspirasi yang kuat untuk tumbuh dan bahwa
dengan secara strategis memberikan persaingan ketat kepada para pesaingnya, baik lokal,
nasional, atau global. Sasaran seperti itu

'' Produktivitas suatu organisasi sangat bergantung pada manajemen pengetahuan yang valid
melalui gaya manajemen yang sesuai. ’’

organisasi dapat direalisasikan jika memaksimalkan saat menciptakan dan mengelola


pengetahuan melalui mekanisme organisasi yang diuji. Mungkin ada cukup banyak
mekanisme organisasi yang digunakan untuk tujuan ini tetapi yang paling penting di antara
mereka adalah praktik kepemimpinan perusahaan. Oleh karena itu, telah menjadi pemahaman
umum di kalangan pemikir perilaku bahwa jika perusahaan memiliki praktik kepemimpinan
terbaik yang terbaik dalam operasi, mekanisme lain yang diinginkan secara organisasional
akan secara otomatis masuk dalam antrean. Oleh karena itu, produktivitas suatu organisasi
sangat tergantung pada manajemen pengetahuan yang valid melalui gaya kepemimpinan yang
sesuai.

Peran kepemimpinan dalam mengelola pengetahuan dalam organisasi telah disorot dengan
jelas oleh Cleveland (1985) dalam bukunya, The Knowledge Executive. Dia menekankan
perlunya menggunakan tim, komunitas orang, dan jaringan lain seperti peran pemimpin
dalam mengelola informasi dan pengetahuan. Peran pemimpin dalam mengelola informasi
dan pengetahuan ini dicapai melalui dua rute yang luas secara jelas, melalui teknologi dan
melalui jejaring sosial. Wetlaufer (1999) dalam sebuah penelitian mengamati pentingnya
pelanggan internal dan peran pemimpin dalam mengelola informasi ke dan dari pelanggan
internal ini. Satu hal yang sangat jelas, bahwa tradisi panjang teori dan penelitian
kepemimpinan belum secara memadai membahas peran pemimpin dalam mengelola
informasi dan pengetahuan, meskipun penting bagi organisasi (Davenport et al., 1998;
Hansen et al., 1999) . Oleh karena itu, studi penulis adalah upaya ilmiah untuk mempelajari
secara kuantitatif peran kepemimpinan, terutama gaya kepemimpinan, dalam manajemen
pengetahuan. Penulis berharap bahwa temuan penelitian akan menjadi nilai penting dalam
mengisi kekosongan yang ada dalam literatur hingga saat ini.
Pengetahuan dan manajemen pengetahuan

Webster (1961) mendefinisikan pengetahuan sebagai suatu persepsi yang jelas dan pasti
tentang sesuatu - tindakan, fakta, atau kondisi pemahaman. Pengetahuan melibatkan baik
mengetahui bagaimana, yang umumnya lebih pengetahuan tacit, dan mengetahui tentang,
yang lebih eksplisit pengetahuan (Grant, 1996). Untuk meletakkannya dengan kata lain,
pengetahuan pada dasarnya adalah pemahaman tentang informasi dan pola yang terkait
(Bierly et al., 2000). Oleh karena itu, penulis percaya bahwa pengetahuan dan informasi
adalah entitas yang berbeda dan kedua konstruk ini tidak boleh disamakan baik dalam huruf
maupun roh. Menyamakan informasi dan pengetahuan menyederhanakan dan bahkan
mengacaukan divisi yang sudah diperdebatkan di kalangan ahli biologi, psikolog kognitif,
sosiolog, dan peneliti organisasi mengenai data, informasi, dan pengetahuan (Miller, 1978).
Tetapi pada saat yang sama, informasi harus dianggap sebagai blok bangunan pengetahuan
yang pada gilirannya digunakan untuk penciptaan kebijaksanaan dalam kehidupan organisasi.

Pengetahuan sebagai konstruk tampaknya menjadi entitas yang tak terlihat dan pada saat
yang sama itu mendorong garis bawah organisasi (Pascarella, 1997). Nilai pengetahuan
meningkat ketika memiliki tujuan utama dan berfokus pada misi, nilai-nilai inti dan prioritas
strategis. Aset pengetahuan, seperti uang atau peralatan, ada dan layak dikembangkan hanya
dalam konteks strategi yang digunakan untuk menerapkannya (Stewart, 1997). Manajemen
pengetahuan adalah proses formal dan terarah untuk menentukan informasi apa yang dimiliki
perusahaan yang dapat bermanfaat bagi orang lain dan kemudian menemukan cara untuk
membuatnya mudah tersedia bagi semua yang berkepentingan (Liss, 1999). Oleh karena itu,
langkah-langkah dalam proses ini meliputi bagaimana pengetahuan ditangkap, dievaluasi,
dibersihkan, disimpan, disediakan, dan digunakan (Chait, 1998). Juga harus ditegaskan
bahwa sayangnya sangat sedikit organisasi yang menangani pengetahuan eksplisit dan diam-
diam secara efektif; pengecualian adalah belajar organisasi yang terampil menciptakan,
memperoleh dan mentransfer pengetahuan dan memodifikasi perilaku mereka untuk
mencerminkan pengetahuan dan wawasan baru (Garvin, 1993).

Manajemen pengetahuan adalah proses yang memfasilitasi berbagi pengetahuan dan


menetapkan pembelajaran sebagai proses berkelanjutan dalam suatu organisasi. Oleh karena
itu, manajemen pengetahuan dan pembelajaran berjalan beriringan dalam organisasi (Lopez
et al., 2004). Davenport dkk. (1998) mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai proses
pengumpulan, distribusi, dan penggunaan sumber daya pengetahuan yang efisien di seluruh
organisasi. O'Dell dan Grayson (1998) percaya bahwa manajemen pengetahuan adalah
strategi yang harus dikembangkan di perusahaan untuk memastikan bahwa pengetahuan
menjangkau orang yang tepat pada saat yang tepat, dan bahwa orang-orang ini harus berbagi
dan menggunakan informasi untuk memperbaiki fungsi organisasi. Dengan cara yang sama,
Bounfour (2003) mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai seperangkat prosedur,
infrastruktur, alat teknis dan manajerial, yang dirancang untuk menciptakan, berbagi, dan
memanfaatkan informasi dan pengetahuan di dalam dan di sekitar organisasi. Dalam konteks
inilah penulis percaya bahwa manajemen pengetahuan tidak lain hanyalah penganggaran
pembelajaran di tingkat organisasi yang dapat digunakan oleh organisasi dan anggotanya
untuk pembaruan diri. Dengan kata lain, agar penciptaan dan manajemen pengetahuan terjadi,
pembelajaran organisasi harus didahulukan.
Pengetahuan eksplisit v. Tacit

Ini adalah fakta bahwa pengetahuan itu sendiri adalah entitas yang sangat kompleks (Clark
dan Rollo, 2001). Yang paling penting adalah jenis pengetahuan yang dipaksa dikelola oleh
organisasi. Jika semua pengetahuan dikodifikasi dan dibuat formal, atau eksplisit, maka
fungsi manajemen pengetahuan akan lebih sedikit daripada kepatuhan dan manajemen
(Crawford, 2005). Oleh karena itu, pengetahuan dapat dikategorikan secara luas menjadi dua
bagian - eksplisit serta pengetahuan diam-diam - dan keduanya bekerja secara interdependen
dan pada gilirannya mengarahkan organisasi ke jalur kesuksesan. Pengetahuan eksplisit telah
ditemukan semakin digunakan serta ditekankan dalam praktek dan sastra, sebagai alat
manajemen untuk dimanfaatkan untuk manipulasi pengetahuan organisasi. Scarborough dkk.
(1999) mencatat bahwa groupware, intranet, server daftar, repositori pengetahuan,
manajemen basis data dan jaringan tindakan pengetahuan sedang digunakan yang
memungkinkan berbagi pengetahuan organisasi. Demikian pula, Pan dan Scarborough (1999)
percaya bahwa bagian pengetahuan eksplisit adalah sistematis dan mudah untuk
berkomunikasi dalam bentuk data yang keras atau prosedur yang dikodifikasikan. Dengan
kata lain, bentuk pengetahuan eksplisit dapat ditularkan melalui individu secara formal dan
mudah.
Di sisi lain, bentuk pengetahuan diam-diam secara tidak sadar dipahami atau diterapkan, sulit
untuk diartikulasikan, dikembangkan melalui tindakan langsung dan pengalaman, dan dibagi
melalui percakapan, cerita-menceritakan, dll. Blumentitt dan Johnston (1999) berpendapat
bahwa informasi dapat ditangkap dan disimpan dalam bentuk digital sedangkan repositori
pengetahuan diam-diam hanya berada dalam sistem cerdas, yang berada di dalam individu.
Pengetahuan tacit perlu dianggap sebagai '' pengetahuan-dalam-tindakan '' yang menganggap
bahwa ini adalah jenis pengetahuan yang belum diartikulasikan sebagai lawan dari
pengetahuan eksplisit yang mudah diakses dalam domain organisasi (Platts and Yeung, 2000)
. Juga dikatakan bahwa pengetahuan tacit adalah antitesis dari pengetahuan eksplisit, karena
tidak mudah dikodifikasikan dan ditransfer oleh mekanisme yang lebih konvensional seperti
dokumen, cetak biru, dan prosedur (Kreiner, 2002). Perlu juga dicatat bahwa pengetahuan
tacit berasal dari pengalaman pribadi; itu subjektif serta sulit untuk merumuskan (Nonaka et
al., 2000)

Penelitian tentang pengetahuan diam-diam telah dimotivasi oleh keyakinan bahwa banyak
dari apa yang membuat orang sukses dalam tugas mereka adalah pengetahuan implisit, dan
pengetahuan implisit sulit untuk didefinisikan secara ilmiah tetapi studi tentangnya memiliki
hubungan dengan bidang antropologi. Kenyataannya adalah bahwa banyak informasi yang
berusaha dikelola oleh suatu organisasi diadakan di dalam pengalaman pribadi dan kolektif
dari angkatan kerja; dan ini bukan apa-apa kecuali bentuk pengetahuan diam-diam.
Pengetahuan tacit adalah pengetahuan yang tidak diartikulasikan yang berada di kepala
seseorang dan seringkali sulit untuk dijelaskan dan ditransfer. Ini termasuk pelajaran,
pengetahuan, penilaian, aturan praktis, dan intuisi, yang merupakan karakteristik kunci dari
organisasi pembelajaran (Bollinger dan Smith, 2001). Lebih lanjut, pengetahuan dibuat dan
dipegang secara kolektif daripada secara individu dalam kelompok yang erat atau ''
komunitas praktik '. . .
pengetahuan organisasi bersifat sosial (Lang, 2001). Pengetahuan tacit adalah bentuk penting
dari sumber daya untuk organisasi mengingat bahwa 42 persen pengetahuan perusahaan
diadakan di dalam pikiran karyawan (Clark dan Rollo, 2001). Ada perusahaan yang sukses di
seluruh dunia di mana bagian pengetahuan diam-diam dimanfaatkan untuk keunggulan
kompetitif.
Di Xerox Corporation, manajemen pengetahuan adalah 90 persen proses sosial dan 10 persen
infrastruktur, misalnya; sedangkan Mckinsey & Company dan Bain & Company
menggunakan personalisasi untuk mengelola pengetahuan tacit (Smith, 2001). Demikian
pula, diyakini juga bahwa 90 persen pengetahuan di organisasi mana pun tertanam dan
disintesis hanya di kepala orang (Wah, 1999; Bonner, 2000; Lee, 2000).

Untuk meringkas diskusi tentang pengetahuan eksplisit v. Tacit dan manajemen mereka di
tempat kerja, mungkin berpendapat bahwa keduanya penting dalam cara mereka sendiri dan
juga saling bergantung. Jika suatu organisasi ingin unggul maka manajemen puncak harus
memberikan yang sama pentingnya pada manajemen bentuk-bentuk pengetahuan eksplisit
dan diam-diam yang diciptakan oleh tenaga kerjanya saat mengerjakan tugas-tugas atau
penugasan yang berbeda. Dengan kata lain, melalui kombinasi pendekatan eksplisit dan
diam-diam ke manajemen pengetahuan bahwa organisasi dapat secara efektif bersaing
dengan yang lain.

Atribut generik dari pemimpin pengetahuan

Kepercayaan umum tahun 1980-an dan 1990-an bahwa organisasi hanya membutuhkan satu
pemimpin pengetahuan untuk membuat proses berhasil bekerja adalah salah dalam konteks
tatanan dunia global saat ini. Sebaliknya, pemikiran itu sedemikian rupa sehingga
kepemimpinan pengetahuan harus jelas di seluruh organisasi dan harus beroperasi di semua
tingkat hierarkis. Untuk mengutip Hubbard dkk. (2002), organisasi yang efektif
mengandalkan kepemimpinan daripada pemimpin. Peran pemimpin pengetahuan adalah
untuk memberikan visi strategis, memotivasi orang lain, berkomunikasi secara efektif,
bertindak sebagai agen perubahan, melatih orang lain, memodelkan praktik yang baik, dan
melaksanakan agenda pengetahuan (Debowski, 2006). Selain itu, juga dipahami bahwa para
pemimpin pengetahuan hendaknya secara religius menjelaskan tujuan manajemen
pengetahuan kepada semua orang yang terkait sehingga orang dapat mengidentifikasi peran
mereka dalam mencapai tujuan tersebut. Mereka perlu memberikan panduan tentang setiap
perubahan yang terjadi dalam proses dan juga prioritas yang diperlukan untuk mencapai
tujuan tersebut (Debowski, 2006).

Perilaku kepemimpinan strategis pemimpin pemimpin beroperasi dari pemahaman tentang


masalah bisnis inti dan bagaimana mereka berhubungan dengan nilai-nilai organisasi itu
(Maurik, 1999). Oleh karena itu, kepemimpinan visioner perlu beroperasi pada dua tingkatan:
taktis dan futuristik (Kouzes dan Posner, 2002). Antusiasme, dorongan, dan energi para
pemimpin pengetahuan memainkan peran utama dalam membangun komitmen dari orang
lain di sekitarnya. Goleman dkk. (2002) juga mencatat bahwa kepemimpinan visioner
memiliki efek positif yang kuat pada iklim organisasi, dan sangat penting setiap kali arah
yang jelas diperlukan. Oleh karena itu, sifat dari praktik manajemen pengetahuan
memerlukan dukungan terus-menerus dari para pemimpin untuk memastikan bahwa nilai dan
hasil dari manajemen pengetahuan dipegang teguh dalam pikiran para kontributor. Hubbard
dkk. (2002) percaya bahwa kepemimpinan pengetahuan, selain memiliki kemampuan untuk
membangun proses yang dapat diprediksi dan stabil, perlu mendorong inovasi dan kreativitas.
Oleh karena itu, para pemimpin pengetahuan harus memiliki pemahaman yang baik tentang
orang, proses, sistem dan prinsip bisnis yang membentuk keputusan bisnis dalam organisasi
(Debowski, 2006).
Kepemimpinan pengetahuan didasarkan pada membangun hubungan, dengan kebutuhan
untuk terus menerus jaringan, mendengarkan dan bertindak pada pesan yang diterima dari
orang lain di sekitar (Kouzes dan Posner, 2002). Selain itu, para pemimpin pengetahuan
mendorong anggota organisasi untuk berkontribusi melalui kontak berkelanjutan dengan para
anggota, membangun hubungan, pengakuan kontribusi individu, dan menyediakan peluang
peluang untuk pertumbuhan dan pengembangan (Ritchie

'' Untuk menguasai seni praktik manajemen pengetahuan dalam organisasi perangkat lunak,
orang-orangnya harus diberikan jenis gaya kepemimpinan di mana setiap individu karyawan
diberi kekuatan, wewenang, serta tanggung jawab yang cukup untuk mengelola
kehidupannya sendiri di tempat kerja. . ’’

dan Martin, 1999). Demikian pula, Kotter (1998) percaya bahwa pemimpin memotivasi orang
dengan memastikan bahwa audiens dapat berhubungan dengan visi perusahaan dan juga
dengan melibatkan mereka dalam proses perkembangan. Dipercaya juga bahwa para
pemimpin pengetahuan harus mendorong orang lain untuk mengambil peran kepemimpinan,
sehingga pesan-pesan penting ditransmisikan dari berbagai sumber (Debowski, 2006).
Akhirnya, kepemimpinan pengetahuan, seperti bentuk-bentuk kepemimpinan lainnya,
bergantung pada komunikasi (Kotter, 1998) dan mereka memenuhi peran penting dari
kolaborator dan katalisator bagi mereka yang bekerja dengan konsep dan strategi baru
(Kouzes dan Posner, 2002).

Peran kepemimpinan dalam manajemen pengetahuan

Memang benar di setiap organisasi bahwa pemimpin menetapkan contoh untuk yang lain,
oleh karena itu diasumsikan bahwa pemimpin memiliki dampak langsung pada bagaimana
perusahaan harus mendekati dan menangani proses manajemen pengetahuan serta praktik.
Selain itu, jika manajemen pengetahuan tidak meresap ke semua tingkatan dalam organisasi,
mulai dari atas, tidak mungkin program manajemen pengetahuan akan berhasil atau efektif
(DeTienne et al., 2004). Dengan cara yang sama, Kluge dkk. (2001) menunjukkan bahwa
sementara para pemimpin di semua tingkat organisasi memiliki peran yang unik dan penting
untuk dimainkan dalam mengelola pengetahuan, sangat penting bagi CEO untuk terlibat
dalam proses berbagi pengetahuan. Lebih lanjut, mereka menyatakan bahwa jika bos
memperhatikan pengetahuan secara serius, seluruh perusahaan akan mengikuti secara
otomatis. Stewart (1997) juga menegaskan bahwa bahkan perusahaan dengan budaya
menjanjikan dan program insentif yang sangat efektif tidak akan berhasil tanpa manajer yang
berdedikasi dan bertanggung jawab. Untuk mengutip Beckman (1999), satu-satunya
tanggung jawab eselon teratas perusahaan dalam proses manajemen pengetahuan adalah
untuk memotivasi semua karyawannya, memberi mereka kesempatan yang sama dan
kesempatan pengembangan, dan secara ilmiah mengukur dan menghargai kinerja, perilaku,
dan sikap yang diperlukan. untuk manajemen pengetahuan yang efektif. Oleh karena itu,
penulis mencatat bahwa para pemikir manajemen dalam bidang manajemen pengetahuan
harus memberi arti penting bagi para pemimpin dan terutama pada gaya kepemimpinan
mereka dalam membuat sesuatu terjadi untuk proses dan praktik manajemen pengetahuan
untuk berkembang. Tampaknya seolah-olah kepemimpinan itu adalah benang kardinal yang
berjalan melalui keseluruhan dari inisiatif manajemen pengetahuan dalam suatu organisasi.
Perlu dicatat juga bahwa ada beberapa sarjana yang memperkenalkan program manajemen
pengetahuan sebagai jenis perubahan organisasi; oleh karena itu, tingkat dukungan oleh
manajemen puncak akan menentukan keberhasilan atau kegagalannya (Liebowitz, 1999).
Dalam konteks ini, penting untuk mengutip Von Krogh (1998), yang percaya bahwa
komitmen para eksekutif tingkat tinggi akan menentukan jumlah sumber daya yang
dialokasikan, dan jumlah waktu yang memungkinkan anggota untuk melakukan kreasi dan
berbagi pengetahuan. untuk program manajemen pengetahuan. Greengard (1998) percaya
bahwa manajer senior perlu memahami nilai manajemen pengetahuan dan bersedia
mendukung dan memainkan peran agresif dalam pengambilan keputusan. Pemikir
manajemen lainnya seperti Davenport dkk. (1998) dan Storey and Barnett (2000)
menyimpulkan atas dasar temuan penelitian mereka bahwa dukungan manajemen tingkat atas
harus berkelanjutan dan disampaikan secara praktis. Pengamatan seperti ini tentang
kepemimpinan di atas dalam membuat program manajemen pengetahuan di organisasi sukses
adalah benar, tetapi peran pemimpin di posisi manajemen menengah juga sama pentingnya.

Peran manajemen tingkat menengah untuk inisiatif manajemen pengetahuan dalam organisasi
menarik perhatian Takeuchi (2001) yang percaya bahwa manajer menengah secara religius
menengahi di antara '' apa yang seharusnya menjadi '' pola pikir atas dan '' apa yang '' Pola
pikir para karyawan garis depan. Dengan kata lain, ada persyaratan bagi manajer menengah
yang terlatih yang memiliki peran penting untuk bermain dalam menjembatani kesenjangan
yang mungkin ada antara manajer puncak dan pekerja garis depan. Selain itu, secara umum
telah ditemukan bahwa ada kalanya karyawan mengalami konflik kepentingan dengan praktik
manajemen pengetahuan; Oleh karena itu, peran seorang pemimpin dalam organisasi adalah
untuk membantu karyawan menyelesaikan konflik-konflik tersebut ketika terjadi (Brelade
dan Harman, 2000). Demikian pula, Eppler dan Sukowski (2000) menekankan perlunya
manajer pengetahuan untuk mencapai dan mempertahankan keseimbangan antara memotivasi
anggota tim dengan urgensi dan memberi mereka waktu dan ruang untuk mencerminkan.
Sudut pandang ini tentang kepemimpinan dan perannya dalam program manajemen
pengetahuan dalam organisasi memberikan petunjuk yang jelas tentang pengaruh menyeluruh
dari kepemimpinan dalam praktik manajemen pengetahuan organisasi. Dengan kata lain,
pengamatan dan penelitian ini

”Mendelegasikan lebih dari mode perilaku kepemimpinan lainnya lebih sesuai untuk
pembuatan, penyimpanan, organisasi, aplikasi, dan penggunaan pengetahuan tacit dan
eksplisit dalam perangkat lunak

perusahaan. ’’

Temuan menunjukkan bahwa tujuan saleh dari setiap organisasi untuk menjadi pengetahuan
menciptakan dan mengelola perusahaan sangat tergantung pada jenis pemimpin dan gaya
kepemimpinan yang dimiliki organisasi.

Atas dasar temuan penelitian yang dilakukan di bidang praktik manajemen pengetahuan
organisasi di berbagai belahan dunia selain di India dan ditinjau dalam penelitian ini, penulis
merumuskan hipotesis berikut:
H1. Jenis kelamin akan berbeda secara signifikan dalam gaya kepemimpinan mereka dan
juga dalam seni mempraktikkan manajemen pengetahuan di tempat kerja.

H2. Gaya kepemimpinan orang-orang akan secara signifikan terkait dengan praktik
manajemen pengetahuan organisasi.

H3. Gaya kepemimpinan orang akan secara signifikan memprediksi seni praktik manajemen
pengetahuan dalam organisasi

Dalam kulit kacang, dapat dinyatakan bahwa ada konsensus umum di antara kedua praktisi
serta akademisi bahwa kepemimpinan memainkan peran penting dalam penciptaan serta
manajemen pengetahuan dalam organisasi. Dengan kata lain, tujuan organisasi untuk
menciptakan dan mengelola pengetahuan untuk keunggulan kompetitif sangat difasilitasi oleh
jenis praktik kepemimpinan yang telah ada. Namun pernyataan yang begitu keras harus
dibuat dengan hati-hati untuk organisasi di India, karena penulis tidak dapat menemukan
studi ilmiah yang dilakukan sejauh ini dalam organisasi di India atau di subbenua India.
Dengan kata lain, ada kelangkaan nyata penyelidikan ilmiah tentang praktik manajemen
pengetahuan dalam organisasi di India. Oleh karena itu, ini bertentangan dengan latar
belakang bahwa penelitian ini telah dirancang untuk menyelidiki hubungan gaya
kepemimpinan dengan praktik manajemen pengetahuan dan juga untuk mengetahui dampak
gaya kepemimpinan pada praktek manajemen pengetahuan di organisasi perangkat lunak
India.

metode

Sampel dan desain penelitian

Ini adalah penyelidikan penelitian kuantitatif untuk mengetahui hubungan serta dampak gaya
kepemimpinan pada praktek manajemen pengetahuan dalam organisasi perangkat lunak.
Dengan kata lain, penelitian ini dirancang untuk secara statistik menyelidiki peran
kepemimpinan organisasi terhadap manajemen pengetahuan dalam perusahaan yang
bersangkutan. Organisasi yang diteliti adalah perusahaan perangkat lunak India terkemuka
yang melayani kebutuhan pelanggan di India maupun di luar negeri
Untuk mulai dengan, penulis pertama memperoleh izin dari otoritas yang bersangkutan dari
organisasi untuk melakukan penelitian dan kemudian karyawan organisasi didekati secara
individual dengan permintaan untuk berpartisipasi dalam penyelidikan penelitian. Oleh
karena itu, hanya karyawan yang secara sukarela bekerja sama dan berpartisipasi dalam
penelitian yang dipilih sebagai sampel penelitian. Penelitian ini memiliki ukuran sampel 331
yang mencakup 182 laki-laki dan 149 pekerja perempuan. Dengan kata lain, sampel
penelitian terdiri dari 57 persen pria dan 52 persen dari profesional perangkat lunak wanita.
Selanjutnya, ada upaya sadar untuk memilih hanya karyawan yang memiliki minimal satu
tahun pengalaman kerja di organisasi ini. Alasannya adalah bahwa satu tahun pengalaman
kerja cukup untuk karyawan / sampel yang diteliti untuk mendaftarkan mereka benar

pendapat / persepsi tentang item / pernyataan dalam kuesioner yang diberikan kepada
mereka. Dalam hal informasi biografis, usia rata-rata sampel adalah 34,64 tahun dan sekitar
50 persen dari mereka memiliki tingkat pendidikan pasca kelulusan. Lebih lanjut, responden
ini memiliki sekitar 6,38 tahun pengalaman kerja dalam profesi, dan sampai saat ini mereka
memiliki dua hingga tiga promosi dalam kehidupan profesional mereka.
Pengukuran psikometri yang digunakan

Dua langkah instrumen psikometrik berikut ini digunakan untuk pengumpulan data:

1. Organizational Leadership Questionnaire (OLQ). OLQ dikembangkan oleh Pareek (2003)


dan memiliki 12 situasi / pernyataan yang diminta responden untuk merespon. Skala ini
didasarkan pada konseptualisasi kepemimpinan Hersey and Blanchard (1982) dalam konteks
organisasi di mana mereka mengusulkan empat gaya kepemimpinan. Style 1 diberi nama ‘‘
direktif ’dan orang yang menampilkan gaya kepemimpinan ini dianggap tinggi dalam
mengatur tetapi rendah pada perilaku pengasuhan. Gaya 2 diberi nama ‘‘ mendukung ’dan
dicirikan oleh pemimpin untuk menjadi tinggi di kedua perilaku regulasi dan pengasuhan.
Serupa dengan itu, Gaya 3 diberi nama ‘konsultasi’ dan ditandai dengan perilaku pemimpin
yang rendah pada regulasi tetapi tinggi pada pengasuhan. Terakhir, Style 4 diberi nama ‘‘
delegating ’’ yang dicirikan oleh perilaku kepemimpinan yang rendah baik pada regulasi
maupun pengasuhan. Pareek (2003) juga memberikan norma skala yang akan digunakan
untuk interpretasi temuan penelitian. Untuk mengetahui konsistensi internal skala OLQ,
peneliti menghitung koefisien alpha Cronbach untuk semua empat gaya kepemimpinan yang
bervariasi dari 0,744 hingga 0,801. Koefisien alfa yang diperoleh ini menunjukkan bahwa
instrumen yang digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan memiliki koefisien
reliabilitas yang relatif tinggi dan telah digambarkan pada Tabel I.

2. Alat Penilaian Manajemen Pengetahuan (KMAT). Ini dikembangkan oleh Maier dan
Mosley (2003) dan terdiri dari 30 pernyataan untuk mengukur praktik manajemen
pengetahuan organisasi. KMAT memiliki lima dimensi seperti, Identifikasi Pengetahuan dan
Penciptaan (KIC), Koleksi Pengetahuan dan Capture (KCC), Penyimpanan Pengetahuan dan
Organisasi (KSO), Berbagi Pengetahuan dan Diseminasi (KSD), dan Aplikasi dan
Penggunaan Pengetahuan (KAU). Selanjutnya, KMAT juga memiliki prosedur untuk
membagi skor yang diperoleh menjadi hanya dua dimensi utama sebagai Praktek Manajemen
Pengetahuan Eksplisit (EKMP) dan Praktek Manajemen Pengetahuan Tacit (TKMP). Untuk
mengetahui konsistensi internal dari item dalam kuesioner, koefisien alpha Cronbach dari
semua dimensi KMAT telah dihitung dan mereka telah digambarkan pada Tabel I.
Disebutkan bahwa koefisien alpha Cronbach yang dihitung

nilai berkisar antara 0,702 hingga 0,930. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa koefisien
reliabilitas konsistensi internal skala (yaitu KMAT) cukup tinggi.

Statistik digunakan

Instrumen statistik berikut ini dilakukan pada data yang dikumpulkan dalam penelitian ini:

B Arithmetic mean dan SD.

Uji B siswa '‘t'’.

Korelasi momen produk Pearson.

B Analisis regresi ganda - bertahap.

Koefisien alpha B Chronbach.


hasil dan Diskusi

Penelitian ini merupakan upaya untuk menyelidiki hubungan serta dampak gaya
kepemimpinan pada proses dan praktik manajemen pengetahuan. Itu juga dirancang untuk
mengetahui di antara gaya kepemimpinan yang berbeda yang disukai oleh sebagian besar
pekerja pengetahuan dan juga untuk mengukur kepentingan relatif yang diberikan kepada
lima praktik manajemen pengetahuan yang berbeda dalam kehidupan sehari-hari dari suatu
organisasi. Untuk menyelidiki semua tujuan yang disebutkan di atas, penelitian ini dilakukan
di sebuah organisasi perangkat lunak di India. Akhirnya, untuk mempelajari semua tujuan ini,
data dikumpulkan pada sampel yang cukup besar dengan bantuan instrumen psikometrik
standar. Hasil yang diperoleh dalam penelitian ini akan digambarkan serta dibahas dalam
bagian ini.

Tabel I menggambarkan koefisien alfa untuk instrumen psikometrik pada manajemen


pengetahuan dan gaya kepemimpinan, yang digunakan dalam penelitian ini, serta persepsi
keseluruhan sampel total dan jenis kelamin pada semua dimensi praktik manajemen
pengetahuan dan gaya kepemimpinan yang digunakan dalam organisasi mereka. Koefisien
alpha untuk semua dimensi manajemen pengetahuan serta gaya kepemimpinan menunjukkan
bahwa instrumen yang digunakan dalam penelitian ini memiliki cukup banyak konsistensi
internal. Dengan kata lain, hasil yang diperoleh dengan bantuan dua instrumen psikometrik
ini dapat diandalkan untuk tingkat yang lebih besar.

Hasil yang diperoleh pada Tabel I, bila dibandingkan dengan norma skala pada manajemen
pengetahuan yang digunakan dalam penelitian ini, menggambarkan bahwa pada semua
dimensi manajemen pengetahuan organisasi melakukan cukup baik. Dengan kata lain, dapat
dikatakan bahwa sampel total serta jenis kelamin dalam penelitian ini percaya bahwa setiap
aspek manajemen pengetahuan, mulai dari identifikasi dan kreasi, pengumpulan dan
penangkapan, penyimpanan dan pengorganisasian, berbagi dan diseminasi, serta aplikasi dan
penggunaannya. berlatih relatif baik di organisasi mereka. Selanjutnya, berkaitan dengan
bentuk manajemen pengetahuan tacit dan eksplisit, persepsi umum di antara total sampel
serta jenis kelamin adalah sedemikian rupa sehingga baik manajemen pengetahuan eksplisit
maupun diam-diam sedang dipraktekkan dalam jumlah di atas rata-rata. Di sisi lain, hasil
pada Tabel I menggambarkan bahwa itu adalah bentuk tacit daripada bentuk eksplisit dari
praktik manajemen pengetahuan yang ditekankan dalam organisasi ini. Tapi secara
keseluruhan, dapat dikatakan bahwa praktek manajemen pengetahuan dalam organisasi
perangkat lunak, yang telah dipelajari, jauh di atas tingkat yang memuaskan tetapi perlu
sedikit memperbaiki arsitektur manajemen pengetahuannya sehingga menjadi perusahaan
manajemen pengetahuan yang benar-benar. Akhirnya, Tabel I juga menunjukkan tidak ada
perbedaan gender yang signifikan dalam persepsi terhadap praktik manajemen pengetahuan
perusahaan. Dengan kata lain, dapat dikatakan bahwa kedua jenis kelamin memiliki persepsi
yang kurang lebih sama terhadap keberadaan proses manajemen pengetahuan serta praktik
dalam organisasi

Hasil untuk gaya yang disukai dari gaya kepemimpinan dalam praktek dalam organisasi
perangkat lunak juga telah digambarkan pada Tabel I. Ia mengatakan bahwa para profesional
perangkat lunak untuk tingkat yang lebih besar mempraktekkan gaya direktif kepemimpinan
diikuti oleh gaya kepemimpinan, konsultasi, mendukung, dan mendelegasikan gaya
kepemimpinan. Ini dapat berarti bahwa dalam sebagian besar situasi dalam kehidupan
berorganisasi, orang percaya dan mempraktekkan kontrol yang tinggi dikombinasikan dengan
perilaku pengasuhan yang rendah dengan rekan-rekan kerja di sekitarnya. Dengan kata lain,
itu adalah orientasi-tugas daripada modus orientasi-orang dari perilaku kepemimpinan yang
sangat bermanfaat untuk mencapai

keunggulan di tempat kerja dalam organisasi perangkat lunak di India. Ini mungkin terdengar
bertentangan dengan perilaku kepemimpinan yang mapan dalam pengetahuan yang
menghasilkan perusahaan-perusahaan dari dunia barat di mana pekerja pengetahuan
diberikan kebebasan untuk bertindak dan berpikir tentang tugas-tugas mereka yang
ditugaskan. Penulis mengaitkan perbedaan yang signifikan ini dengan faktor budaya karena
orang-orang di sub-benua India pada umumnya memiliki sikap yang santai. Meskipun
perubahan signifikan telah terjadi dalam hal perilaku kerja orang-orang di sub-benua India,
orang masih kewalahan oleh sikap menghindari pekerjaan. Tabel I juga menunjukkan bahwa
tidak ada perbedaan yang signifikan dalam persepsi antara profesional perangkat lunak pria
dan wanita berkaitan dengan perilaku kepemimpinan di tempat kerja. Dapat diartikan bahwa
kedua jenis kelamin memiliki persepsi yang kurang lebih sama terhadap praktik seni
kepemimpinan di tempat kerja.

Singkatnya, hasil pada Tabel I menyatakan bahwa seni manajemen pengetahuan di


perusahaan perangkat lunak dianggap ada pada tingkat di atas rata-rata oleh karyawan secara
keseluruhan serta profesional perangkat lunak laki-laki dan perempuan. Organisasi yang
sedang diselidiki adalah anak perusahaan dari perusahaan IT terbaik di India dan arsitektur
manajemen pengetahuan yang mereka miliki dalam kondisi yang baik dan apa yang mereka
butuhkan hanyalah dukungan berkelanjutan dari manajemen puncak. Pada saat yang sama,
juga harus ditegaskan bahwa untuk mencapai tujuan menjadi perusahaan yang menciptakan
pengetahuan, organisasi yang sedang diselidiki menggunakan arahan yang dikombinasikan
dengan mode konsultasi perilaku kepemimpinan di sebagian besar situasi dalam kehidupan
organisasi. Last but not least adalah bahwa temuan penelitian menolak H1, karena jenis
kelamin tidak berbeda secara signifikan dalam hal mengelola pengetahuan dan dalam
mempraktekkan seni kepemimpinan di tempat kerja

Hasil pada Tabel II menggambarkan hubungan gaya kepemimpinan dengan praktik


manajemen pengetahuan untuk laki-laki, perempuan, dan perangkat lunak profesional secara
keseluruhan. Temuan keseluruhan dari penelitian ini adalah sedemikian rupa sehingga baik
gaya kepemimpinan direktif dan mendukung telah ditemukan memiliki hubungan negatif
signifikan dengan proses manajemen pengetahuan dan praktek di tempat kerja. Ini dapat
berarti bahwa sebagai pekerja pengetahuan dari perusahaan diberikan pengawasan yang ketat,
ada penurunan terkait dalam identifikasi, pembuatan, pengumpulan, pengambilan,
penyimpanan, organisasi, berbagi, penyebaran, aplikasi dan penggunaan pengetahuan untuk
pertumbuhan keseluruhan dari organisasi. . Dengan kata lain, jika perilaku pekerjaan pekerja
pengetahuan dikendalikan dan diatur oleh atasan mereka, para pekerja pengetahuan ini tidak
akan merasa di rumah untuk berkontribusi secara signifikan terhadap tujuan organisasi dalam
menciptakan dan mengelola pengetahuan untuk keunggulan kompetitif. Di samping itu

konsultasi dan mendelegasikan mode perilaku kepemimpinan telah ditemukan secara


signifikan serta terkait secara positif dengan penciptaan, manajemen, aplikasi, dan
penggunaan pengetahuan di seluruh panjang dan luasnya organisasi untuk mencapai
keunggulan. Dengan kata lain, implikasinya adalah bahwa manajemen puncak perusahaan
harus berkhotbah dan menghargai baik konsultasi dan mendelegasikan mode perilaku
pekerjaan pada bagian dari pemimpin pengetahuan.
Oleh karena itu, pembelajaran adalah untuk menguasai seni praktik manajemen pengetahuan
dalam suatu organisasi perangkat lunak, orang-orangnya harus disediakan dengan jenis gaya
kepemimpinan di mana setiap individu karyawan diberi kekuatan yang cukup, otoritas serta
tanggung jawab untuk mengelola sendiri kehidupan di tempat kerja. Dengan kata lain,
manajemen pengetahuan dalam organisasi hanya dapat dicapai jika karyawan merasa bebas
untuk bereksperimen dan berinovasi dengan fakta-fakta dan angka-angka mereka sendiri
daripada terus-menerus diarahkan dan diawasi oleh bos. Untuk menguraikannya lebih lanjut,
dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan direktif dan juga mendukung dalam suatu
organisasi perangkat lunak tidak apa-apa sampai batas tertentu tetapi kepercayaan tunggal
pada mereka dapat mengakibatkan kegagalan, terutama ketika tujuannya adalah manajemen
pengetahuan. Akhirnya, atas dasar hasil penelitian, H2 diterima.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dampak keseluruhan dari praktik
kepemimpinan organisasi terhadap tacitnya serta bentuk eksplisit dari manajemen
pengetahuan. Untuk tujuan khusus dari penelitian ini, hasil yang diperoleh telah digambarkan
pada Tabel III. Dikatakan bahwa gaya kepemimpinan delegasi hanya ditemukan untuk
menciptakan varians dalam total varians mengelola tacit serta pengetahuan eksplisit untuk
kedua jenis kelamin serta untuk para profesional perangkat lunak secara keseluruhan. Ini
dapat berarti bahwa mendelegasikan daripada mode lain dari perilaku kepemimpinan lebih
cocok untuk pembuatan, penyimpanan, organisasi, aplikasi dan penggunaan bentuk
pengetahuan tacit dan eksplisit dalam perusahaan perangkat lunak.

Untuk lebih spesifik, hasil pada Tabel III mengatakan bahwa gaya kepemimpinan delegasi
menciptakan 57,1 persen dan 47,6 persen varians dalam total varians dari praktik manajemen
pengetahuan eksplisit dan diam-diam untuk masing-masing perangkat lunak profesional
secara keseluruhan. Ini dapat berarti bahwa 42,9 persen dan 52,4 persen dari varians masing-
masing dalam praktik manajemen pengetahuan eksplisit dan diam-diam untuk para
profesional perangkat lunak secara keseluruhan masih harus dijelaskan. Dengan kata lain,
mungkin ada variabel selain gaya kepemimpinan yang dapat menciptakan varian yang tidak
dapat dijelaskan dalam praktik manajemen pengetahuan para profesional perangkat lunak
secara keseluruhan. Di sisi lain, gaya kepemimpinan delegasi telah ditemukan untuk
menjelaskan 57,1 persen dan 70,1 persen dari varians dalam total varians dari praktek
manajemen pengetahuan eksplisit dan diam-diam masing-masing untuk para profesional
perangkat lunak laki-laki. Oleh karena itu, 42,9 persen dan 29,9 persen dari varians dalam
total varian masing-masing dalam praktik manajemen pengetahuan eksplisit dan diam-diam
dari perangkat lunak profesional laki-laki tetap tidak dapat dijelaskan. Akhirnya, untuk para
profesional perangkat lunak perempuan, gaya kepemimpinan delegasi telah ditemukan untuk
menjelaskan 46,5 persen dan 16,2 persen dari varians dalam total varians dari praktik
manajemen pengetahuan eksplisit dan diam-diam, masing-masing. Di sini sekali lagi, sisanya
53,6
persen dan 83,8 persen dari varians dalam total varians dari praktik manajemen pengetahuan
eksplisit dan diam-diam, masing-masing, masih harus dijelaskan.

Oleh karena itu, dapat dikatakan dalam kasus kedua jenis kelamin serta perangkat lunak
profesional secara keseluruhan yang mungkin ada variabel selain gaya kepemimpinan yang
dapat menciptakan varian yang tidak dapat dijelaskan dalam seni mempraktekkan tacit dan
mode eksplisit manajemen pengetahuan. Akhirnya, atas dasar hasil yang diperoleh, H3
diterima sebagai gaya kepemimpinan telah ditemukan secara signifikan memprediksi praktik
manajemen pengetahuan di perusahaan perangkat lunak.
Singkatnya, dapat dikatakan bahwa meskipun gaya kepemimpinan menjelaskan persentase
signifikan dari varians dalam bentuk praktik manajemen pengetahuan eksplisit maupun diam-
diam, persentase sisa yang ditinggalkan dari varians dalam praktik manajemen pengetahuan
perlu dijelaskan. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa bukan hanya kepemimpinan
organisasi saja tetapi juga faktor / variabel lain yang dapat memainkan peran penting dalam
membantu organisasi untuk memiliki praktik manajemen pengetahuan yang dikembangkan
dengan baik di tempat. Dengan kata lain, peran variabel / faktor yang tidak diketahui yang
mempengaruhi secara signifikan pada seni manajemen pengetahuan dalam organisasi harus
ditemukan melalui penelitian ilmiah. Oleh karena itu, temuan dari penelitian ini telah
meninggalkan beberapa pertanyaan penting untuk diteliti secara ilmiah oleh para pemikir
serta praktisi di bidang manajemen pengetahuan.

Kesimpulan

Untuk menyimpulkan, dapat dikatakan bahwa ada empat pengamatan utama dalam temuan
penelitian. Pertama, ada tingkat di atas rata-rata upaya pada bagian dari karyawan di
organisasi untuk membuat, menangkap, mengatur, berbagi, menyebarluaskan, dan
menggunakan pengetahuan untuk keunggulan organisasi. Kedua, gaya dominan gaya
kepemimpinan dalam organisasi peranti lunak telah ditemukan bersifat direktif di mana yang
paling penting adalah untuk secara ketat mengatur perilaku pekerjaan dari sesama pekerja
pengetahuan. Ketiga, semua dimensi praktik manajemen pengetahuan telah ditemukan
berhubungan negatif dan signifikan dengan gaya kepemimpinan direktif tetapi secara positif
dan signifikan terkait dengan gaya kepemimpinan delegasi. Akhirnya, pengamatan keempat
adalah bahwa itu hanya mendelegasikan daripada bentuk lain gaya kepemimpinan yang telah
ditemukan untuk memprediksi varians baik dalam bentuk praktik manajemen pengetahuan
eksplisit maupun diam-diam.

Implikasi dari penelitian

Seperti halnya penyelidikan penelitian lainnya, penelitian ini juga bukan merupakan batasan
gratis tetapi temuan penelitian ini dapat sangat bermanfaat baik untuk akademisi maupun
praktisi. Temuan penelitian menunjukkan bahwa bentuk terbaik gaya kepemimpinan untuk
mengelola pengetahuan dalam organisasi adalah gaya pendelegasian di mana karyawan diberi
kekuatan, wewenang, dan tanggung jawab yang memadai untuk bereksperimen dan
berinovasi dengan fakta dan angka yang mungkin mereka temui saat bekerja di tugas. Dengan
kata lain, penciptaan, penyimpanan, berbagi, dan penerapan pengetahuan hanya dapat
sepenuhnya terwujud jika organisasi mulai berkhotbah serta mempraktekkan gaya
kepemimpinan yang memberi orang kebebasan untuk berpikir dan bertindak atas isu-isu yang
terkait dengan organisasi. Oleh karena itu, penulis berharap bahwa implikasi penting dari
temuan penelitian ini dapat dimanfaatkan oleh manajer yang berlatih baik dalam surat
maupun semangat. Pada saat yang sama, juga penting untuk menyatakan bahwa temuan dari
penelitian ini adalah budaya spesifik dan sebagai hasilnya mungkin tidak tepat diterapkan di
luar sub-benua India. Lebih lanjut, bahkan di sub-benua India, temuan penelitian ini memiliki
implikasi terutama untuk organisasi yang tergabung dalam industri TI. Oleh karena itu,
diyakini bahwa para manajer industri TI di India, yang terlibat dalam proyek yang mengarah
pada implementasi manajemen pengetahuan, akan sangat diuntungkan jika mereka
menerapkan inti dari temuan yang diperoleh dalam penelitian ini. Hal ini juga menyatakan
bahwa karena hampir tidak ada penyelidikan penelitian empiris di bidang manajemen
pengetahuan di India, akademisi India juga akan menemukan penelitian ini menambahkan
nilai dalam pengejaran akademis mereka.

Referensi

Beckman, T. (1999), '' Status manajemen pengetahuan saat ini ’, di Liebowitz, J. (Ed.), Buku
Pegangan Manajemen Pengetahuan, CRC Press LLC, Boca Raton, FL, hal. 1-22.
Berlade, S. dan Harman, C. (2000), '' Menggunakan sumber daya manusia untuk
menempatkan pengetahuan untuk bekerja ’, Tinjauan Manajemen Pengetahuan, Vol. 3, pp.
26-9.

Bierly, P.E. III, Kessler, E.H. dan Christensen, E.W. (2000), 'Pembelajaran organisasi,
pengetahuan dan kebijaksanaan' ', Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 13 No. 6,
hal 595-618.

Blumentitt, R. dan Johnston, R. (1999), ‘‘ Menuju strategi untuk manajemen pengetahuan ’,


Analisis Teknologi & Manajemen Strategis, Vol. 11, hal. 287-300.

Bollinger, A.S. dan Smith, R.D. (2001), '' Mengelola pengetahuan organisasi sebagai aset
strategis '', Jurnal Manajemen Pengetahuan, Vol. 5 No. 1, hal 8-18.

Bonner, D. (2000), '' Pengetahuan: dari teori ke praktik hingga peluang emas ’, Masyarakat
Amerika untuk Pelatihan & Pengembangan, September-Oktober, hlm. 12-13.

Bounfour, A. (2003), Manajemen Tak Berwujud: Aset Paling Berharga Organisasi,


Routledge, London.

Chait, L. (1998), ‘‘ Menciptakan sistem manajemen pengetahuan yang sukses ’, Prisma, No.
2.

Clark, T. dan Rollo, C. (2001), '‘Inisiatif perusahaan dalam manajemen pengetahuan’,


Pendidikan þ Pelatihan, Vol. 4 No. 5, hlm 206-41.

Cleveland, H. (1985), The Knowledge Executive, E.P. Dutton, New York, NY.

Crawford, C.B. (2005), ‘‘ Pengaruh kepemimpinan transformasional dan posisi organisasi


pada manajemen pengetahuan ’, Jurnal Manajemen Pengetahuan, Vol. 9 No. 6, hal 6-16.
Davenport, T.H., De Long, D.W. dan Beers, M.C. (1998), ‘‘ Proyek manajemen pengetahuan
yang sukses ’, Sloan Management Review, Vol. 39 No. 2, pp. 43-57.

Debowski, S. (2006), Manajemen Pengetahuan, John Wiley & Sons, Milton, QLD.

DeTienne, KB, Dyer, G., Hoopes, C. dan Harris, S. (2004), '' Menuju model manajemen
pengetahuan yang efektif dan arahan untuk penelitian masa depan: budaya, kepemimpinan,
dan CKO '', Jurnal Kepemimpinan dan Studi Organisasi, Vol. 10 No. 4, pp. 26-43.
Eppler, M.J., dan Sukowski, O. (2000), ‘‘ Pengetahuan tim pengelola: proses inti, alat, dan
faktor-faktor pendukung ’, Jurnal Manajemen Eropa, Vol. 18 No. 3, hal. 334-41.

Garvin, D.A. (1993), ‘Membangun organisasi pembelajaran’, Harvard Business Review, Vol.
71 No. 4, hal 78-91.

Goleman, D., Boyatzis, R. dan McKee, A. (2002), Para Pemimpin Baru: Mengubah Seni
Kepemimpinan menjadi Ilmu Hasil, Time Warner, London.

Grant, R.P. (1996), ‘‘ Menuju teori berbasis pengetahuan dari perusahaan ’, Jurnal
Manajemen Strategis, Vol. 17, Musim Dingin, Edisi Khusus, hal. 109-21.

Greengard, S. (1998), '' Bagaimana membuat KM menjadi kenyataan '', Tenaga Kerja, Vol.
77 No. 10, hal. 90-2.

Hansen, M.T., Nohria, N. dan Tierney, T. (1999), '' Apa strategi Anda untuk mengelola
pengetahuan? ’, Harvard Business Review, Vol. 77 No. 2, hal. 106-18.

Hersey, P. dan Blanchard, K.H. (1982), Manajemen Perilaku Organisasi, Sage Publications,
Beverley Hills, CA.

Hubbard, G., Samuel, D. dan Cocks, G. (2002), The First XI: Organisasi Menang di
Australia, Wiley, Brisbane.

Kluge, J., Stein, W. dan Licht, T. (2001), Pengetahuan Unplugged, Bath Press, Bath.

Kotter, J.P. (1998), John P. Kotter tentang Apa yang Benar-Benar Dilakukan oleh Pemimpin,
Harvard Business School Press, Boston, MA.

Kouzes, J.M. dan Posner, B.Z. (2002), The Leadership Challenge, edisi ke-3., Jossey-Bass,
San Francisco, CA.

Kreiner, K. (2002), ‘‘ Manajemen pengetahuan taktis: peran artefak ’, Jurnal Manajemen


Pengetahuan, Vol. 6 No. 2, pp. 112-23.

Lang, J.C. (2001), ‘‘ Perhatian manajerial dalam manajemen pengetahuan ’, Jurnal


Manajemen Pengetahuan, Vol. 5 No. 1, pp. 43-57.

Lee, J. (2000), '' Manajemen Pengetahuan: revolusi intelektual '', IIE Solutions, Oktober, pp.
34-7
Liebowitz, J. (1999), ‘‘ Bahan utama untuk keberhasilan strategi manajemen pengetahuan
organisasi ’’, Pengetahuan dan Manajemen Proses, Vol. 6 No. 1, pp. 37-40.

Liss, K. (1999), '' Apakah kita tahu cara melakukan itu? Memahami pengelolaan pengetahuan
’, Pembaruan Manajemen Harvard, Februari, hal 1-4.

Lopez, S.P., Peon, J.M.M. dan Ordas, C.J.V. (2004), '' Mengelola pengetahuan: hubungan
antara budaya dan pembelajaran organisasi ’, Jurnal Manajemen Pengetahuan, Vol. 8 No. 6,
pp. 93-104.

Maier, D.J. dan Mosley, J.L. (2003), The 2003 Annual, Vol. 1, John Wiley & Sons, New
York, NY.

Maurik, J.V. (1999), The Strategist Efektif: Keterampilan Kunci untuk Semua Manajer,
Gower, London.

Miller, J.G. (1978), Sistem Kehidupan, McGraw-Hill, New York, NY.

Nonaka, I., Totama, R. dan Nagata, A. (2000), '' Perusahaan sebagai entitas yang
menciptakan pengetahuan: perspektif baru tentang teori perusahaan '', Industri dan Perubahan
Perusahaan, Vol. 9 No. 1, pp. 1-20.

O’Dell, I. dan Grayson, C.J. (1998), Jika Saja Kami Tahu Apa yang Kami Ketahui, Pers
Gratis, New York, NY.

Pan, S.L. dan Scarborough, H. (1999), '' Manajemen Pengetahuan dalam praktik: sebuah studi
kasus eksplorasi 'Buckman Labs', Analisis Teknologi dan Manajemen Strategis, Vol. 11 No.
3, hal. 359-74.
Pareek, U. (2003), Instrumen Pelatihan di HRD dan OD, TMH, New Delhi.

Pascarella, P. (1997), ‘‘ Harnessing knowledge ’’, Tinjauan Manajemen, Oktober, hlm. 37-
40.

Platts, M.J. dan Yeung, M.B. (2000), ‘Mengelola pembelajaran dan pengetahuan diam-diam’
’, Perubahan Strategis, Vol. 9 No. 6, hal. 347-56.

Ritchie, S. dan Martin, P. (1999), Manajemen Motivasi, Gower, London.

Scarborough, H., Swan, J. dan Preston, J. (1999), '' Manajemen Pengetahuan: tinjauan
pustaka ’, Masalah Manajemen Orang, Institut Personalia dan Pengembangan, London.

Smith, E.A. (2001), ‘‘ Peran pengetahuan tacit dan eksplisit di tempat kerja ’’, Jurnal
Manajemen Pengetahuan, Vol. 5 No. 4, hlm 311-21.
Stewart, T.A. (1997), Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday /
Currency, New York, NY.

Storey, J. dan Barnett, E. (2000), '' Prakarsa manajemen pengetahuan: belajar dari kegagalan
’, Jurnal Manajemen Pengetahuan, Vol. 4 No. 2, hal. 145-56.

Takeuchi, H. (2001), ‘‘ Menuju konsep pengetahuan manajemen universal ’, di Nonaka, I.


dan Tecce, D.

(Eds), Managing Industrial Knowledge, Sage Publications, London, pp. 315-29.

Von Krogh, G. (1998), ‘‘ Peduli pada penciptaan pengetahuan ’, California Management


Review, Vol. 40 No. 3, hal. 133-53.

Wah, L. (1999), ‘‘ Membuat pengetahuan tetap ’, Ulasan Manajemen, Mei, hal. 24-9.

Webster (1961), Kamus Baru Bahasa Inggris Abad ke-21 dari Bahasa Inggris, Tak Terdiri,
Persekutuan Penerbit, New York, NY.

Wetlaufer, S. (1999), ‘‘ Perubahan mengemudi: wawancara dengan Jacques Nasser ’milik


Ford Motor Company, Harvard Business Review, Vol. 77 No. 2, pp. 76-88.

Tentang Penulis

Sanjay Kumar Singh adalah Asisten Profesor, HRM, Institut Teknologi Manajemen, Raj
Nagar, Ghaziabad, India. Bidang minat penelitiannya adalah kecerdasan emosional,
pembelajaran organisasi, manajemen pengetahuan, dan budaya organisasi dan
kepemimpinan. Selama tujuh tahun terakhir, ia telah menjadi akademisi dan telah diterbitkan
dalam jurnal nasional dan internasional dengan reputasi tinggi. Dia dapat dihubungi di:
sanjaysinghdu@yahoo.com

Das könnte Ihnen auch gefallen