1º Bimestre - Unidade 1.

3
Sistema de Recompensas: Remuneração e Benefícios

Gestão de Pessoas
Maria Elisa Sokoloski
 Todos os direitos desta edição reservados à Universidade Material
Tuiuti do Paraná.
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida e transmitida de uso
sem prévia autorização. didático.

Divisão Acadêmica
Marlei Gomes da Silva Malinoski

Divisão Pedagógica
Reitoria Analuce Barbosa Coelho Medeiros
Luiz Guilherme Rangel Santos Margaret Maria Schroeder

Pró-Reitoria de Planejamento e Divisão Tecnológica

Avaliação Flávio Taniguchi
Afonso Celso Rangel dos Santos Haydée Silva Guibor
Neilor Pereira Stockler Junior
Pró-Reitoria Administrativa
Carlos Eduardo Rangel Santos Projeto Gráfico
Neilor Pereira Stockler Junior
Pró-Reitoria Acadêmica
Carmen Luiza da Silva Editoração Eletrônica
Haydée Silva Guibor

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Biblioteca “Sydnei Antonio Rangel Santos”
Universidade Tuiuti do Paraná

S683 Sokoloski, Maria Elisa.

Gestão de pessoas / Maria Elisa Sokoloski. - Curitiba:
Universidade Tuiuti do Paraná, 2014.
188p.

ISBN 978-85-7968-063-2
ISBN 978-85-7968-064-9 - Disponível em: http://ead.utp.edu.br

1. Gestão de pessoas. 2. Avaliação de desempenho.
3. Remuneração e benefícios. 4. Recrutamento.
5. Treinamento. 6. Recursos humanos. I. Título.

CDD - 658.3
NOTAS SOBRE A AUTORA
Mestre em Comunicação e Linguagens. Coordenadora da área de
estágios da Universidade Tuiuti do Paraná. Psicóloga. Professora nos
cursos de Licenciatura e de Psicologia na Universidade Tuiuti do Paraná
desde 1999. Professora de língua estrangeira moderna - Francês,
em escola de idioma. Desenvolve pesquisa na linha de cinema, com
enfoque da psicologia.

3
ORIENTAÇÃO PARA LEITURA

Citação Referencial

Destaque

Dica do Professor

Explicação do Professor

Material On-Line

Para Reflexão

4
APRESENTAÇÃO
Educação a Distância Instrumentalizando e
Otimizando a Extensão
A educação à distância, EAD tem sido tema da agenda de
inúmeras organizações (acadêmicas, sociais e políticas), em virtude
do seu impacto em todas as dimensões do homem moderno. Bem
mais do que meras discussões em relação à importância, aos
desafios e a própria história do tema, iniciativas concretas e projetos
com abrangência internacional, nacional, regional e local estão
sendo executada. Desta forma a EAD deixa de ser apenas um
tópico nas discussões para adquirir forma e consistência no cenário
em foco nem crescimento exponencial.
O crescimento da EAD na extensão se faz mais forte graças
ao e-learning, o qual conta com o apoio das redes de comunicação,
em especial, a internet, que está a alavancar, a desenvolver e
transformar o modelo educacional vigente a desafiar professores,
técnicos e alunos a desempenharem novos papéis diante das
necessidades de uma prática pedagógica, a qual se encontra em
fase de descoberta e de estruturação.
A operacionalização da EAD na extensão tem sido observada
em todo o mundo em especial no Brasil, principalmente nos cursos
de Extensão Universitária os quais são voltados, preferencialmente,
para os acadêmicos de qualquer curso de graduação que queiram
aprofundar os conhecimentos já adquiridos em sala de aula ou,
que desejam ampliar seu foco de estudos, possibilitando assim,
uma aproximação maior com o cenário profissional futuro, além de
contribuir para aquisição de novos conhecimentos, a EAD na extensão
pode ser usada pela Instituição para atender percentual exigido pelo
currículo no tocante a questão Atividade Complementar.
No referente a educação continuada ela visa capacitar
quadros e atender as exigências do mercado de massa crítica
qualificada.
Além destes aspectos positivos a EAD aplicada à extensão
apresenta inúmeras vantagens, entre estas se nomina: o fomento da
educação continuada, o novo conceito de sala de aula, de professor e
de aluno, a perspectiva política e social desta modalidade educativa,
vez que além de democratizar o acesso ao mundo do ensino,
capacita o trabalhador, permitindo ao mesmo que se mantenha ou
adentre no mercado de trabalho.
5
 Destaca-se ainda, a flexibilidade da legislação no tocante
à sua execução, vez que pode ser executada,sem o preconizado
pelas Portarias e Decretos Regulatórios tais como o Decreto 5622,
e a Portaria 2/2007, editada pelo Ministério da Educação, a qual
segundo o próprio Secretário e muito restritiva no concemente à
criação dos pólos e a exigê ncia de avaliações presenciais.
Estas vantagens talvez sejam responsáveis pela proliferação
de cursos de extensão na modalidade de educação a distância,
capacitando recursos humanos, investindo em novas tecnologias
e pesquisas que, certamente, proporcionarão à comunidade uma
participação ativa no processo, ocupando oportunidades de trabalho
e adquirindo condições para formação continuada e aprendizado
por toda vida.
No entanto, é preciso destacar que, para que os cursos
de extensão na modalidade EAD tenham o sucesso esperado é
necessário que a Instituição alie a vontade política à pedagógica,
ou que implica que a Instituição assegure uma infra-estrutura
tecnológica, pedagógica e administrativa de qualidade; é necessário
que haja um bom gestor deste sistema, com competência para
assegurar que integração do ensino com a pesquisa e com a
extensão, seja mediada pelas tecnologias de comunicação e de
informação; é preciso que haja um Planejamento Estratégico que
unifique os demais tipos de planejamento e garanta a participação
de todos, bem como um fluxo comunicacional multidirecional de
qualidade.
A EAD deve oportunizar a reescrita da história institucional e
a manutenção de sua memória, além de possibilitar o fomento do
e-learning na instituição, o qual possibilitará por sua vez a abertura
de novas parcerias com empresas e serviços regionais, nacionais e
internacionais.
Pelo exposto pode se constatar que a educação a distância
representa indiscutivelmente um dos temas atuais da sociedade
globalizada, sendo objeto de interesse da empresa, do Estado e
alvo de incentivos materiais e financeiros para projetos inovadores,
os quais por sua vez representam excelentes oportunidades de
trabalho e aprendizado.

Pró-Reitoria de Pós Graduação, Pesquisa e Extensão

6
 SUMÁRIO

Unidade 1.3

SISTEMA DE RECOMPENSAS: REMUNERAÇÃO E

BENEFÍCIOS
INTRODUÇÃO AO ESTUDO ........................................................ 8
OBJETIVOS DO ESTUDO ............................................................ 9
PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................... 10
CONCEITUAÇÃO DO TEMA ........................................................ 11
Sistema de Recompensas: Remuneração e Benefícios ............... 11
Benefícios ..................................................................................... 18

REFERÊNCIAS ............................................................................. 21

7
 INTRODUÇÃO AO ESTUDO

Neste capítulo será enfocada a necessidade de recompensar

adequadamente o corpo funcional das organizações, de que
forma isto é feito pelas empresas, diferenciando remuneração de
benefícios.

8
 OBJETIVOS DO ESTUDO

Familiarizar-se com os sistemas de recompensa

organizacional compreendendo os diversos fatores que os
determinam.

9
 PROBLEMATIZAÇÃO

Como o sistema de recompensa pode contribuir para a

humanização no ambiente de trabalho?

10
 CONCEITUAÇÃO DO TEMA

Sistema de Recompensas:
Remuneração e Benefícios
Um gestor de pessoas encontra muitos desafios na rotina
diária, assim como no desenvolvimento de suas funções e um deles
é a definição do sistema para implantar recompensas à equipe
de trabalho pelos resultados e desempenho. Entende-se que a
recompensa está direta e intimamente relacionada ao desempenho.
Para o trabalhador a recompensa tem a função de reforço positivo e
está relacionada aos resultados do desempenho no trabalho.
Após a escolha do corpo funcional (equipe de trabalho),
do desenho dos cargos e de outros critérios estabelecidos
pela organização, há a necessidade de implantar o sistema
de recompensas dos cargos. Cada cargo tem um valor para a
organização e a remuneração justa vem do conhecimento que se
tem do cargo, do valor desse cargo em relação aos demais em
consideração ao mercado e como esse cargo é remunerado em
outras organizações.
Como a organização se representa pelos seus cargos,
dentro de diferentes níveis hierárquicos, a administração de
salários passa a ser vista com totalidade e contempla um duplo
equilíbrio: interno e externo.

O equilíbrio interno visa garantir que cada cargo tenha

um equilíbrio em relação aos outros cargos na própria
organização baseados na Descrição e Análise de
cargos. O equilíbrio externo garante que cada cargo
tenha um equilíbrio em relação aos mesmos cargos
de outras organizações. Esse equilíbrio é definido por
meio de informações vindas da pesquisa de salários.
(CHIAVENATO, 2009, p.39)

11
 Esse sistema de recompensas totaliza os benefícios
colocados à disposição do trabalhador e distribuídos de acordo
com os cargos e as funções neles desempenhadas.
Há um grande esforço das organizações para o
desenvolvimento do sistema de remuneração para recompensar
adequadamente os funcionários. E para remunerar com justiça
e equidade os ocupantes de um mesmo cargo calcula-se o valor
desse cargo em relação aos demais da organização e também
um estudo de como está a situação do mercado de salários.
As recompensas são percebidas no mercado de trabalho
sob dois aspectos: materiais e não materiais. Quanto às
recompensas materiais, elas podem ser assim decompostas:
(Pearson, 2010)

• Remuneração fixa: é o salário-base que o funcionário recebe

a cada mês e serve de referência. No Brasil não pode ser
inferior ao Salário Mínimo legal.
• Remuneração variável: inclui bônus, comissões, planos de
participação nos lucros, resultados, etc.
• Benefícios: denominados de remuneração indireta e incluem
os benefícios obrigatórios por lei (como o 13º salário e as
férias), assim como os benefícios que a organização concede
espontaneamente (como assistência médica, refeições e
plano de previdência privada).

Além dessas recompensas tratadas como materiais, as

recompensas não materiais também interferem diretamente no
comportamento do trabalhador,

as recompensas não materiais incluem os programas

de T&D e outros, assim como a existência de um
ambiente de trabalho acolhedor e estimulante.
(PEARSON, 2010, p.166)

Como visto, o trabalhador espera o reconhecimento do

resultado de seu trabalho por meio de recompensas primárias
(através do dinheiro que recebe) e de recompensas secundárias
(vindas de outros aspectos que vão além dos materiais e que

12
implicam na sua motivação, no relacionamento interpessoal, na
harmonia da equipe, na maneira como desempenha seu trabalho,
etc.).
Aestrutura atual que representa os sistemas de remuneração
brasileira está definida pelo salário e pelos benefícios. Segundo
Chiavenato (1992), o sistema de remuneração pode ser definido
como a

maneira de atrair e manter pessoas qualificadas,

recompensar pelos serviços prestados como um meio
de reconhecer o desempenho, motivar o desempenho
futuro, assegurar a equidade do ponto de vista interno
e externo e o atendimento das normas legais, assim
como, um investimento nas pessoas nas relações
com o trabalho. (CHIAVENATO, 1992, p.223)

Conforme as considerações de Chiavenato, os tipos de

recompensas mais adotados pelas empresas são:

a) Recompensas diretamente vinculadas ao critério dos objetivos

de realização empresarial, geralmente situadas nos níveis
decisoriais, com valor motivacional grande;
b) Recompensas decorrentes do tempo de serviço ou da
dedicação da pessoa à empresa, concedidas em certos
intervalos de tempo, desde que com desempenho
satisfatório;
c) Recompensas pelo desempenho excepcional, derivadas
da avaliação de desempenho e melhorias salariais com
autêntico valor motivacional;
d) Recompensas decorrentes de resultados grupais,
compartilhadas e com igual porcentagem com relação à
base salarial de cada pessoa.

Do ponto de vista do trabalhador o sistema de remuneração

implica em segurança, padrão de vida, reconhecimento e poder
aquisitivo que produz um forte impacto psicológico sobre a
pessoa e aqueles que dela dependem. O importante é que
o sistema de recompensas proporcione realimentação do
comportamento desejado.

13
 O dinheiro, principalmente sob forma de salário ou
remuneração motiva fortemente o desempenho das
pessoas. Infelizmente, o dinheiro pode apresentar pouca
potência motivacional quando aplicado incorretamente
pelas empresas ou quando sofre deterioração salarial
devido à inflação e consequentemente perda do poder
aquisitivo do salário. (CHIAVENATO, 1992, p.225)

Dessa forma, em troca desse elemento simbólico e

intercambiável (o dinheiro) as pessoas se empenham no trabalho
para atingir o salário.
Para refletir melhor sobre a construção do sistema de
remuneração pensa-se na remuneração total que compreende
a remuneração básica, os incentivos salariais e os benefícios. A
remuneração básica é o principal componente da remuneração
total que compreende também o pagamento fixo, de maneira
regular, na forma de salário mensal ou por hora; os incentivos
salariais são programas desenhados para recompensar
funcionários com bom desempenho e concedidos de diferentes
formas como bônus e participação nos resultados como
recompensas. Os benefícios são denominados remuneração
indireta concedidos por vários programas: férias, seguro de vida,
transporte, refeições e outros.
Ao pensar na forma mais conhecida de remunerar, ou seja,
o salário, temos uma das mais complicadas transações, pois está
relacionado à produção e à rotina, à um padrão de atividades e à
uma gama de relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Chiavenato (2000) elenca alguns objetivos para a
determinação e implantação de estruturas na administração de
salários:

• Remunerar cada empregado conforme a ocupação de

determinado cargo;
• Recompensar pelo desempenho e dedicação;
• Atrair e reter os melhores candidatos aos cargos;
• Ampliar a flexibilidade na organização;
• Aceitação dos funcionários sobre os sistemas de
remuneração;
• Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da
organização e sua política de relações com os funcionários;

14
• Facilitar o processamento da folha de pagamento;
• Promover a motivação e o comprometimento do pessoal;
• Aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho;
• Controlar os custos laborais;
• Atentar para o tratamento justo e o equilíbrio;
• Cumprir a legislação trabalhista

A Composição dos salários está baseada nos fatores

internos (organizacionais) e nos fatores externos à organização.
Os fatores internos contemplam: a tipologia dos cargos, a política
de RH, a política salarial da organização, o desempenho, a
capacidade financeira da organização e a competitividade. Já os
fatores externos (ambientais) interferem também diretamente na
construção dos salários e estão ligados à situação do mercado de
trabalho, à conjuntura econômica: inflação, recessão e custo de
vida. Os sindicatos e negociações coletivas, a legislação trabalhista,
a situação do mercado de clientes, a concorrência no mercado
também interferem na composição salarial do trabalhador.
Perceba alguns modelos implantados no sistema de
remuneração das organizações: (Chiavenato, 2005)

• Equilíbrio interno X Equilíbrio externo: relacionado com

a organização e com a situação do mercado de salários.
Equidade salarial interna ou comparada ao externo: justo na
organização ou justo em relação a outros no mesmo cargo.
• Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração
fixa implica nos salários (mensal ou hora) e a remuneração
variável de acordo com as metas alcançadas ou o lucro.
• Desempenho ou tempo de casa: implantada de acordo com as
contribuições individuais ou grupais; adota formas extremas
como produção e comissão e acresce um valor adicional por
tempo de casa.
• Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: focaliza o
cargo e sua contribuição aos valores da organização ou como
os conhecimentos e habilidades contribuem para o cargo ou
para a organização.
• Igualitarismo ou elitismo: inclui o maior número de
funcionários sob o mesmo sistema de remuneração,

15
 proporciona a flexibilidade, encoraja maior relacionamento
entre subordinados e maior cooperação entre funcionários
(igualitarismo) ou estabelece diferentes planos conforme os
níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo).
• Remuneração abaixo ou acima do mercado conforme cada
cargo.
• Prêmios monetários ou prêmios não-monetários.
• Remuneração aberta ou remuneração confidencial: com
acesso à informação ou evitação da comunicação da
mesma.
• Centralização ou descentralização das decisões salariais:
decisão sobre remuneração controlada por um setor (órgão)
central ou delegada aos gerentes das unidades funcionais.

Segundo pesquisas de Chiavenato (2005), a maioria das

organizações adota vários tipos de recompensas financeiras
que se definem em recompensas relacionadas com objetivos
de realização empresarial, recompensas vinculadas ao
tempo de serviço do funcionário, recompensas relacionadas
com o desempenho claramente excepcional e recompensas
relacionadas com resultados departamentais.
Outra forma de remunerar e que está sendo adotada por
organizações a fim de estimular especializações dos trabalhadores
é a Remuneração por Competências. O interesse voltado para
a remuneração por competências origina-se de fatores como
a demanda por profissionais mais qualificados, empresas com
setores de alta tecnologia como informática e biotecnologia,
serviços especializados como consultoria e desenvolvimento
de software, a substituição de estruturas hierárquicas rígidas
por sistemas mais flexíveis, a implantação de sistemas de
remuneração e carreira por habilidades em áreas técnicas
e operacionais, a popularidade do conceito de competência
baseada na visão de status estratégico1.
A busca por novas formas de remunerar que as
desvinculassem dos cargos e das funções provocou o
questionamento sobre as competências dos funcionários. A
1 por C.K. Prahalad e Gary Hamel (The core competence of the
corporation. Harvard Business Review, 3: 79-91, May-June 1990).
(Wood & Picarelli, 2004)

16
explicação vem do fato de que normalmente o cargo representa
uma dimensão muito restrita em relação ao conjunto de processos
dentro da empresa. Isso dificulta o desdobramento das estratégias
a nível individual e cria estruturas mais rígidas.
A principal crítica sobre a definição dos aspectos para
a composição do sistema e sua condução nas estratégias da
organização é a própria implantação e carreira por competências,
já que mesmo o conceito de competência não está totalmente
definido. A limitação está marcada pela falta de cuidados de
gestores e profissionais da área de Recursos Humanos que
empregam os termos de competência, habilidade e conhecimento
inadequadamente.
Para Parry apud Wood (2004, p.124):

A competência se define por um agrupamento de

conhecimentos,habilidades e atitudes correlacionados,
que afeta uma parte considerável da atividade de
alguém, que se relaciona com o desempenho, que
pode ser medido segundo padrões preestabelecidos,
e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.

Nessa visão as competências precisam ser compreendidas

e certificadas cuidadosamente pelos aspectos genéricos e
abstratos que a compõem.
Pensando nos avanços das organizações, na exigência
dos trabalhadores e na globalização a remuneração por
competências passa a receber atenção para fazer parte do
sistema de recompensas. Conforme Wood & Picarelli (2004) as
vantagens relacionadas a esse sistema visam a responsabilidade
compartilhada entre os avaliadores, evitando que um só
profissional, geralmente o superior imediato, seja o único
avaliador.

A implementação da remuneração e carreira por

competências tem o duplo papel de exigir mudanças
no modelo de gestão e no estilo gerencial ao mesmo
tempo em que funciona como catalisador dessas
mesmas mudanças (WOOD&PICARELLI, 2002,
p.140)

17
 O processo para a implantação do sistema de remuneração
por competências exige cuidados específicos porque afeta a
cultura organizacional, questiona o estilo de gestão por promover
novas reflexões e mudanças com a possibilidade de transição
de um sistema antigo para um novo que implique diferença e
benefícios à organização.

Benefícios
No sistema de remuneração o salário recebido pelo
trabalhador é considerado como remuneração fixa e constitui
“somente uma parcela no pacote de compensações que
as empresas costumam oferecer aos seus empregados”.
(CHIAVENATO, 2000, p.415)
Uma significativa parte da remuneração total é constituída
pelos benefícios, considerados também de remuneração indireta
e que devem atingir todos os níveis de cargos numa organização
desde os diretores até os horistas.
Os benefícios, como função de complementaridade do
salário, promovem satisfações e segurança no trabalhador e
servem também de força propulsora à motivação individual
profissional.

O benefício é uma forma de remuneração indireta

que visa oferecer aos funcionários uma base para
a satisfação de suas necessidades pessoais. Seus
ítens mais importantes são: assistência médico-
hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação,
transporte, previdência privada, etc.. (CHIAVENATO,
2000, p.415)

Há muito pouco tempo os benefícios começaram a

fazer parte da história do trabalho e ocorreram de acordo com
a percepção gradativa das organizações frente ao papel de
responsabilidade social. Mesmo assim, definir uma política de
implantação de benefícios nas empresas não é tão simples.
Geralmente as empresas concedem benefícios comparados
aqueles oferecidos pelas demais empresas, mas há necessidade
da compatibilidade com sua cultura organizacional e com a sua
realidade atual.

18
 Alguns exemplos dos principais benefícios aplicados
aos funcionários pelas empresas costumam ser: transporte do
pessoal, alimentação, assistência médico-hospitalar, assistência
odontológica, seguro de vida em grupo, planos de empréstimos
pessoais, serviço social, assistência jurídica, planos de seguridade
social ou de complementação de aposentadoria, garantia de
remuneração por tempo não trabalhado, grêmio ou clube.
Os benefícios podem ainda ser classificados como legais
e espontâneos, sendo os legais os exigidos pela legislação
trabalhista, previdenciária ou sindical, como 13º salário, férias,
aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença,
salário família, salário maternidade, horas extras, adicional por
trabalho noturno, entre outros.
Em relação aos benefícios espontâneos, sem exigência
da lei nem por negociação coletiva, mas por iniciativa das
organizações, incluem-se as gratificações, as refeições, o
transporte, os empréstimos, a assistência médico-hospitalar, a
complementação da aposentadoria, entre outros. Outro benefício
espontâneo que chama a atenção dos trabalhadores atualmente
é a PNR (participação nos lucros e resultados).
Quando se pensa em salário parte-se da premissa de que
todo cargo tem um valor relativo e a PNR (participação nos lucros
e resultados) está incorporada a este valor. A PNPR está bastante
difundida no mercado de recompensas e é regulamentada pela
Medida Provisória 794, de 1994, além de aparecer na Constituição
Federal de 1946 (Chiavenato, 2005, p.303), sendo aplicado na
época por algumas organizações para atender à determinação
legal. Esse benefício concedido pelas organizações deve atender
à metodologia adequada que considera alguns aspectos:

a) Cada empresa deve considerar a própria cultura, assim como

suas metas e resultados;
b) Ênfase nos resultados e não na lucratividade;
c) Definição de metas e privilegiar todos os funcionários;
d) Utilização de indicadores simples e confiáveis passíveis de
mudança;
e) Periodicidade adequada para o sucesso do programa;
f) Clareza e poucas regras;
g) Objetividade;

19
h) Diferenciação das recompensas pelo desempenho e
resultados;
i) Visa a motivação: enaltecer o programa e manter comunicação
contínua sobre o benefício.

Na parceria da troca entre organização e trabalhador ambos

têm expectativas. Por um lado a empresa busca profissionais
competentes e comprometidos para o exercício do trabalho, de
outro lado estão as pessoas que prestam o serviço às empresas
e esperam o reconhecimento por meio do salário e dos benefícios
que desejam receber.
No critério para a definição da remuneração o plano salarial
funciona com mais eficácia que um plano de incentivos porque
nem sempre os mesmos incentivos mantêm uma regularidade
nas organizações.

20
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